PRACTICAL ASSESSMENT OF KNOWLEDGE MANAGEMENT AS PROPOSED IMPROVEMENT TEAM TO CUSTOMER: THE CASE OF A COMPANY MANAGEMENT SOFTWARE FOR SIMULATION

PRACTICAL ASSESSMENT OF KNOWLEDGE MANAGEMENT AS PROPOSED IMPROVEMENT TEAM TO CUSTOMER: THE CASE OF A COMPANY MANAGEMENT SOFTWARE FOR SIMULATION Kamila de Lima Aguiar (Complexo de Ensino Superior de Santa Catarina, SC, Brasil) - kamila@kamila.adm.br Aline Pereira Soares (Universidade Federal de Santa Catarina, SC, Brasil) alinepsoares@yahoo.com.br Marina Keiko Nakayama (Universidade Federal de Santa Catarina, SC, Brasil) marina@egc.ufsc.br Andressa Sasaki Vasques Pacheco (Universidade Federal de Santa Catarina, SC, Brasil) - andressa.ufsc@gmail.com Colaboradores: Mauricio Rissi (Universidade Federal de Santa Catarina, SC, Brasil) - mauriciorissi@cse.ufsc.br Carolina Schmitt Nunes (Universidade Federal de Santa Catarina, SC, Brasil) nunes.carolinas@gmail.com Luana Falcão Beskow (Complexo de Ensino Superior de Santa Catarina, SC, Brasil) luanabeskow@hotmail.com The article presents a survey of the staff of customer service from a company that is a national and a pioneer in the commercialization of software, located in Florianópolis (SC) using the methodology of simulation management (business games), with the goal of identifying as happens in the knowledge management team of customer service in a business management simulation software, based on the dimensions proposed by Terra (2005) and thereby improve customer service. The methodology used was the case study exploratory, descriptive, documentary analysis and questionnaire. It was found that all seven analyzed dimensions need to be improved since it became low index with a very low degree of adhesion. Therefore, plans were drawn up with seven recommendations for the points considered critical. Key-words: Trading software; Customer Service; Knowledge Management. AVALIAÇÃO DA PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO PROPOSTA DE MELHORIA PARA EQUIPE DE ATENDIMENTO AO CLIENTE: O CASO DE UMA EMPRESA DE SOFTWARE PARA SIMULAÇÃO GERENCIAL O artigo apresenta uma pesquisa realizada com a equipe de atendimento ao cliente de uma empresa que é referência nacional e pioneira na comercialização de softwares, localizada em Florianópolis (SC) utilizando a metodologia da simulação gerencial (jogos de empresas), com o objetivo de identificar como acontece a gestão do conhecimento na equipe de atendimento ao cliente em uma empresa de software para simulação gerencial, com base nas dimensões propostas por Terra (2005) e assim melhorar o atendimento ao cliente. A metodologia utilizada foi o estudo de caso exploratório, descritivo, análise documental e questionário. Verificou-se que todas as sete dimensões analisadas precisam ser melhoradas, uma vez que ficaram com índice de baixo a baixíssimo grau de aderência. Para tanto, foram elaborados sete planos com recomendações para os pontos considerados críticos. 3250

- 2 - Palavras-chave: Comercialização de software; Atendimento ao Cliente; Gestão do conhecimento. 1 INTRODUÇÃO Segundo dados da Pesquisa Anual de Serviços (IBGE, 2009) e do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2009), em 2005, mais de 948 mil empresas de serviços vêm se destacando nos seguintes segmentos: serviços prestados às famílias, serviços de informação, serviços prestados às empresas, transportes e correios, atividades imobiliárias e de aluguel de bens móveis e imóveis, serviços de manutenção e reparação e o grupo de outras atividades de serviços. Ainda segundo dados do IBGE (2009), o setor de serviços corresponde à 68,5% do PIB (produto interno bruto). Contudo, podemos considerar que o consumo de serviços aumentou, logo, as experiências e expectativas em relação ao setor também aumentaram. Os consumidores passam a exigir mais. Com o avanço tecnológico, qualquer descuido que uma empresa tenha, pode resultar em uma situação de muita dificuldade perante os demais clientes, uma vez que as informações circulam rapidamente. Deste modo, os consumidores prezam não só um serviço de qualidade, mas um atendimento de qualidade incluindo, nesse sistema, o pósvenda. No caso de serviços que envolvam tecnologias, um descuido pode ser muito agravante, pois as mudanças acontecem em um curto espaço de tempo, e as empresas têm de se adaptar com mais rapidez para prestar um serviço de qualidade ao cliente. Outro vetor importante em empresas de tecnologia é a gestão do conhecimento, que vai além do que o dinheiro pode comprar em uma empresa, é um modo de ser, uma prática. É amplamente dedicada a zelar os ativos intangíveis corporativos de valor. A gestão do conhecimento é algo que se constrói com coerência, dedicação e trabalho. Fazendo-se assim, um relevante instrumento dentro das empresas. O que a gestão do conhecimento tem a ver com o atendimento ao cliente? Muita coisa, pois a gestão do conhecimento é um modelo dedicado a alavancar, multiplicar e gerar riquezas a partir do capital intelectual e do conhecimento da organização. Com a organização das informações, os processos da empresa ficam mais esclarecidos e de conhecimento de todos, tendo em vista que o capital intelectual da empresa passa a estar descrito em um sistema/software. Entretanto, algumas empresas de tecnologia, em muitos casos, não consideram a opinião do cliente; como afirma Ricardo Veríssimo, em entrevista (Webinsider, 2010). Segundo o especialista, entender as necessidades do cliente é fundamental para realização do atendimento. Para ele, as opiniões sobre o cliente muitas vezes são formadas sem sequer ouvir o que o cliente tem a dizer. Ouvir os envolvidos é o início da resolução dos problemas, afirma Ricardo (Webinsider, 2010). Outras empresas deixam o atendimento ao cliente de lado por considerarem um gasto desnecessário. Rackel Valadares, Diretora de Desktop Services and Solutions da empresa T-Systems, em entrevista à revista Suport World, afirma que o custo do setor de atendimento ao cliente representa 6% do custo total em empresas de tecnologia, enquanto a percepção da qualidade do serviço de TI depende de 50% da qualidade percebida no atendimento (Suport World Brasil, 20011). A empresa utilizada como caso, nesse estudo, encontra-se no ramo de tecnologia e é uma empresa de referência nacional no método de ensino chamado de simulação gerencial. No meio corporativo desenvolve cursos de capacitação técnica, congraçamento, integração departamental, seleção e formação de trainees e desenvolvimento de lideranças; e no acadêmico, em disciplinas específicas na graduação e pós-graduação. Referência esta, que pode ser comprovada com reconhecimentos adquiridos ao longo do tempo, como por exemplo: Prêmio MPE Brasil 2010, Prêmio Reconhecimento MBC2009, Prêmio Talentos Empreendedores 2006, entre outros. 3251

- 3 - Conta com uma carteira de aproximadamente 100 (cem) clientes em todo território brasileiro. Conta, ainda, com o apoio de 7 (sete) colaboradores e está localizada em Florianópolis/Santa Catarina. Com base no questionário utilizado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2011), aplicado na empresa deste estudo, aqui denominada com o nome fictício de Evolutions Sistemas, no ano de 2012, foi possível perceber que deficiência em alguns quesitos especificamente no setor de atendimento ao cliente da empresa. Houve uma queda na satisfação do cliente e uma redução nas respostas referente ao questionário de avaliação do atendimento. O setor de atendimento ao cliente ou suporte técnico é a interconexão entre o desenvolvimento e o cliente. É o suporte técnico que auxilia os clientes em todas as dificuldades encontradas no sistema. O serviço prestado por esta área é um fator determinante para a satisfação do cliente. Hoje, a empresa deste estudo apresenta um nível de satisfação que pode ser considerado moderado, sem levar em consideração os clientes que não avaliam os atendimentos. Baseados nesse pressuposto da significativa relação entre gestão do conhecimento, relacionamento da equipe, capacitação e bom desempenho da área de atendimento ao cliente- elaborou-se a questão da pesquisa: Como acontece a gestão do conhecimento na equipe de atendimento ao cliente em uma empresa de software para simulação gerencial, com base nas dimensões propostas por Terra (2005), de modo a melhorar atendimento ao cliente? Para tanto o objetivo geral da pesquisa é analisar como acontece a gestão do conhecimento na equipe de atendimento ao cliente em uma empresa de software para simulação gerencial, com base nas dimensões propostas por Terra (2005), de modo a melhorar atendimento ao cliente? E os objetivos específicos são: a) verificar como equipe percebe a gestão do conhecimento; b) examinar como os membros da equipe avaliam cada uma das sete dimensões de Terra (2005); c) propor ações de melhoria para o alcance da gestão do conhecimento e melhoria no atendimento ao cliente. Desta forma, foi eleito como caso de estudo a equipe de suporte/atendimento ao cliente. 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Empresas de software e as cinco dimensões da qualidade Pela natureza intangível aplicada aos serviços, é difícil definir e medir a qualidade. A qualidade percebida de um serviço é resultante da avaliação feita pelo cliente, se o serviço prometido é igual ao serviço entregue, ele é considerado de qualidade. (Lovelock, Wirtz, 2006). Uma forma de avaliar a qualidade é utilizando a teoria das cinco dimensões da qualidade sugeridas por Churchill e Peter (2000) e Lovelock e Wirtz (2006): a) Tangíveis; b) Confiabilidade; c) Responsividade; d) Segurança e e) Empatia. Para Berry e Parasuraman (1992), a confiabilidade do serviço é o coração da excelência do marketing de serviços, pois está relacionada à confiança transmitida no fornecimento do serviço ao cliente. Lovelock e Wirtz (2006, p. 348) também acreditam que a confiabilidade é a capacidade de realizar o serviço prometido com segurança e precisão. Quando um problema ocorre na prestação do serviço, a confiança do cliente pode ficar abalada em duas situações: o problema reforça um padrão recorrente de falhas anteriores ou o esforço de recuperação não satisfaz o cliente, piorando, em vez de corrigir a falha (Berry e Parasuraman, 1992). Já a Tangibilidade está relacionada às instalações físicas da empresa, no equipamento, no forte apelo visual, na aparência dos funcionários e nos materiais associados ao serviço, asseveram Churchill e Peter (2000). 3252

- 4 - E a Responsividade evidenciada pelos colaboradores, se os funcionários são prestativos e capazes de fornecer um pronto atendimento. Já a Segurança é a transmissão de conforto ao cliente, na redução da percepção de risco, funcionários educados, competentes, bem informados e dignos de confiança (Churchill e Peter, 2000). E, por último, a Empatia ligada à capacidade de entender o sentimento de outra pessoa como se fossem seu. Buscam entender as necessidades básicas dos clientes e fornecer uma atenção personalizada e individualizada (Churchill e Peter, 2000). A dimensão considerada importante, segundo Churchill e Peter (2000), é a confiabilidade, pois é o coração da qualidade do serviço, uma vez que o serviço que não é confiável é considerado deficiente. Em contrapartida, a confiabilidade suscita desafios importantes, pois o cliente sofre diretamente com os erros. Embora ocorram erros em todas as organizações, muitas empresas tentam minimizá-los para fornecer um serviço confiável. 2.1.1 Falhas do serviço As falhas no serviço acontecem no encontro do serviço, ou seja, na hora da verdade, que representam as interações entre clientes e a empresa prestadora do serviço. Para Hoffman et al (2009), os incidentes variam desde as interações humanas relacionadas a atendimento de uma recepcionista, por exemplo, até as interações humanas relacionadas ao conforto de uma cama de hotel, podendo ter um impacto positivo ou negativo na experiência do serviço. Os incidentes críticos e negativos na percepção de Hoffman et al (2009) resultam em falhas de serviço, exigindo atenção da empresa para corrigi-los. Como uma empresa pode receber muitas reclamações de clientes, essas reclamações podem ser categorizadas conforme a quadro 1. Quadro1 - Tipos de Falhas de Serviços TIPOS DE FALHAS DE SERVIÇO Tipo primário de falhas Falhas no sistema de prestação de serviços Necessidades e pedidos do cliente Ação não induzida/não solicitadas do funcionário Clientes problemáticos Fonte: Hoffman et al (2009, p.407). Subgrupo de falhas Serviço indisponível Serviço excessivamente lento Outras falhas no núcleo do serviço Clientes com necessidades especiais Preferência do cliente Erro admitido por parte do cliente Outros Problemas Nível de atenção Ação inusitada Normas Culturais Gestalt Embriaguez Abuso Verbal e físico Quebra de regras da empresa Clientes que não cooperam Embora a empresa planeje a execução do serviço correta na primeira vez, é preciso também programar a recuperação do serviço. pois as falhas referentes a serviço podem 3253

- 5 - afetar a percepção do cliente quanto à qualidade, prejudicando negativamente a produtividade do serviço (Hoffman et al, 2009). Quando o cliente experimenta uma falha no serviço, ele possui algumas opções disponíveis. Lovelock e Wright (2001, 161) sugerem quatro cursos principais de ações que os clientes podem ter: a) não fazer nada; reclamar por meio de algum formulário para a empresa de serviço; agir por meio de uma terceira parte (organização de defesa do consumidor, órgãos regulamentadores ou de assuntos do consumidor, ou varas cíveis); trocar de fornecedores ou desencorajar outras pessoas a utilizar o serviço (boca a boca negativo). Com base nas possíveis reações dos clientes, é factível a diversidade de resultados finais, deixando o cliente entre furioso e encantado. Lovelock e Wright (2001) consideram ainda que o risco de desistência do cliente em uma falha é alto, principalmente se tratando de serviços comuns. Ressaltam ainda que os gerentes precisam conscientizar-se de que a perda não gera apenas uma baixa no faturamento, mas clientes irritados contam seus problemas para outras pessoas na maioria das vezes. Um fator que facilitou a disseminação das falhas de uma empresa foi a internet, pois os clientes insatisfeitos podem alcançar milhares de pessoas (Lovelock e Wright, 2001). Ainda que muitas melhorias tenham ocorrido na administração das reclamações, em alguns segmentos os clientes continuam insatisfeitos com a forma de resolução de seus problemas. Lovelock e Wright (2001) entendem ainda que quando o cliente encontra um serviço insatisfatório, ele tende a avaliar pelo o que está em jogo. E, os autores citam dois motivos principais para reclamações: a) os consumidores reclamam para recuperação econômica, obterem reembolso; ora para que o serviço seja executado novamente e b) Auto-estima, quando os funcionários destratam os clientes, tratam de forma grosseira. Lovelock e Wirtz (2006) afirmam que somente quando as falhas são examinadas é que a empresa começa a melhorar o seu serviço. 2.2 Gestão do Conhecimento e melhoria na qualidade de atendimento ao cliente Rosini e Palmisano (2003, p.105) afirmam que as empresas se voltaram para a gestão do conhecimento no intuito de entender, organizar, controlar e lucrar com esse valor intangível desse conhecimento. Gestão do conhecimento, segundo Rossatto (2002, p.7): [...] é um processo contínuo e dinâmico que visa gerir o capital intangível da empresa e todos os pontos estratégicos a ele relacionados e estimular a conversão do conhecimento. Terra (2005, p.8) define a gestão do conhecimento como: organizar as principais políticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnológicos à luz de uma melhor compreensão nos processos de geração, identificação, validação, disseminando, compartilhando, proteção e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos. O conhecimento organizacional, para Nonaka e Takeuchi (1997), é a capacidade que a empresa tem de criar um conhecimento e disseminá-lo na organização. A gestão do conhecimento inclui o processo desenvolvido pela empresa para gerenciar algum ou todo conhecimento. A meta da gestão do conhecimento é permitir o reuso operacional e estratégico da experiência coletiva em uma empresa. Parte desse conhecimento (o que afeta o desempenho de trabalho do cliente) deve estar disponível o mais rápido possível para que o suporte tenha acesso rapidamente ao conhecimento. A gestão de acesso ao conhecimento torna-se crucial para empresa de tecnologia, segundo a revista HDI Brasil (2012). Ainda ressalta que a gestão de conhecimento é importante para o setor de suporte porque: a) fornece estrutura para colaboração; b) acelera a resolução de incidentes ao tornar soluções aprovadas mais prontamente disponíveis; c) melhora a qualidade e consistência do suporte por meio do reuso de soluções; d) reduz o tempo de treinamento 3254

10th International Conference on Information Systems and Technology Management CONTECSI -6para novos profissionais ao manter uma coleção organizada de conhecimento e soluções aprovadas; e) cria compatibilidade e estabelece credibilidade entre várias equipes que dão suporte ao cliente; f) diminui custos gerais de suporte ao aumentar a produtividade; g) melhora a produtividade ao minimizar a necessidade de recriar soluções e h) oferece poder ao cliente ao permitir que ele resolva assuntos simples e repetitivos. Assim, a grande mudança para as empresas continuarem competitivas, diz respeito à maior rapidez com que as atividades são realizadas. Isso ocorre porque a maioria das empresas preocupava-se apenas com os clientes e fornecedores, afirma Junior (2004). A redução no tempo de resposta do mercado fez com que as empresas, de modo geral, passassem a se preocupar com questão, tais como: Por que não estudar ações e decisões tomadas no passado e verificar se elas podem ser novamente utilizadas? Não seria positivo analisar os erros cometidos no passado, no intuito de evitar que ocorram novamente? Por que não repetir as atividades bem sucedidas. Para Terra (2005), a análise da gestão do conhecimento pode ser feita a partir de 7 (sete) dimensões caracterizadas na figura 1: Figura 1 - Dimensões da gestão do conhecimento Fonte: Adaptado de Terra (2005) As dimensões indicadas por Terra (2005) serão explicadas a seguir: 2.2.1 Fatores estratégicos e papel da alta administração Um dos papéis fundamentais, na era do conhecimento, para a alta administração é a definição de áreas de conhecimento, isto é, agrupar o conhecimento e atuar como incubadora de inovações a fim de alcançar vantagem competitiva. Terra (2005) afirma que neste ambiente a capacidade de liderança, organização e o gerenciamento da força de trabalho são fundamentais para qualquer estratégia competitiva [...]. Sendo assim essas vantagens são difíceis de ser copiadas. Na opinião de Nonaka e Takeuchi (1997, p.8), para qualificar como uma empresa criadora do conhecimento a empresa precisa ter capacidade organizacional de adquirir, acumular e explorar e criar de forma contínua e dinâmica, novos conhecimentos. Dessa forma, é função da alta administração alinhar as áreas de conhecimento assim como alinhálas às estratégias da empresa. Consideram que é papel da alta administração criar necessidades permanentes de inovação. As práticas administrativas devem ser flexíveis e o foco deve ser quanto ao tipo de pessoa que são contratadas e promovidas. 2.2.1 Cultura e valores organizacionais 3255

- 7 - A cultura organizacional pode ser compreendida como as normas e valores, que ajudam a interpretar eventos e avaliar se é apropriado ou inapropriado. A cultura pode ser vista como um sistema de controle capaz de atingir grande eficácia. [...] levam a um alto grau de conformação, ao mesmo tempo em que conferem elevada sensação de autonomia. Os sistemas formais de controle criam nas empresas uma permanente sensação de restrição (Terra, 2005, p.120). Por essa razão, a premissa que prevalece é a de que o impacto da cultura organizacional exerce um crítico papel na definição dos padrões de desempenho do individuo, das equipes e da própria organização (Siqueira, 2010). Terra (2005) ressalta que a missão e valores da empresa devem ser ancorados e construídos por meio de atos e ações da alta administração que valorizem e destaquem os fatos e por pessoas que simbolizem os valores requeridos. Em empresas de destaque é gasto um tempo considerável transmitindo os valores organizacionais para novos funcionários. No ponto de vista da HDI Brasil (2012), a gestão do conhecimento, na prática, é baseada em cultura, processos e conteúdo. Criar uma cultura de colaboração e divisão é necessário para encorajar a participação geral. Um fluxo de trabalho que captura os pontos do atendimento ao cliente e produz um conteúdo estruturado é absolutamente necessário para o sucesso do projeto de gestão do conhecimento. 2.2.2 Estrutura Organizacional Uma estrutura organizacional define o modo pelo qual a divisão das tarefas são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Robbins (1998, p.301) acredita que há seis elementos-chave a que os agentes precisam estar atentos ao dimensionar a estrutura de sua organização, são eles: especialização do trabalho departamentalização, cadeia de comando, esfera de controle, centralização e descentralização, e formalização. A estrutura organizacional deve ser delineada, seguindo os objetivos e estratégias estabelecidas pela empresa. Rebouças (2002, p.84) acredita que a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar para alcançar situações almejadas. Terra (2009) considera fundamental discutir as alternativas que inúmeras organizações estão colocando em prática para superar o modelo tradicional: hierárquicoburocrático - considera Terra (2005). O pilar principal para quebra do paradigma do modelo de gestão hierárquicoburocrático é agilizar e descentralizar dos processos de decisão. Além disso, é preciso repensar os princípios fundamentais de organização de trabalho e a maneira de estruturar as relações de empresa. Terra (2009) considera que as pessoas aprendem muito mais no decorrer dos projetos e processos, mas esse aprendizado, na maioria das vezes, fica limitado a poucas pessoas na organização. Segundo Terra (2009), por mais que se saiba que o modelo tradicional (hierárquicoburocrático) está presente na maioria das empresas, principalmente na metade do século XX, o processo de transformação organizacional da maioria das empresas está acontecendo, e passa, principalmente, pela necessidade de ruptura com o passado. Mas sabe-se que não é algo simples. 2.2.3 Administração de Recursos Humanos A administração de recursos humanos é fundamental para o desenvolvimento da competitividade organizacional, pois envolve a forma com que as pessoas são geridas. Lovelock e Wirtz (2006, p.380) consideram que nenhuma empresa de serviço está tão bem equipada com tecnologia que não precise do pessoal da linha de frente. Como as empresas hoje têm uma visão mais ampliada, o setor de recursos humanos está sendo visto como um elemento fundamental, pois preocupa-se em garantir que o número certo de pessoas e o mix correto de competências estejam disponíveis para cumprir 3256

- 8 - os requisitos estratégico de longo prazo da empresa. Entre as questões estão recrutamento, treinamento desenvolvimento de carreira e promoções. O recrutamento de novos empregados é a mais importante decisão de investimento para uma empresa, principalmente para empresas do conhecimento. Terra (2005) afirma que, uma nova contratação, pode ser o equivalente a um investimento em novas máquinas de uma empresa industrial. Por esse motivo, o recrutamento vem se destacando como uma função estratégica. Isso se dá, pois a capacidade cognitiva, motivação individual, criatividade, trabalho em equipe podem ser melhorados pela organização ao longo do tempo. No entanto, são características pessoais que foram desenvolvidas durante a vida e dificilmente são modificadas. Sendo assim, a contratação de um funcionário pode ser considerada uma das decisões de investimento mais importantes para empresas do conhecimento, finaliza Terra (2005). 2.2.4 Sistemas de informação É notável o avanço da informática, bem como internet, especificamente para busca de informações, assim, é possível elevar o poder da busca de conhecimento, como explica Terra (2005). Do mesmo modo, o conceito de tecnologia da gestão do conhecimento é amplo e, segundo Davenport e Prusak (1998) é relativamente difícil de definir. Algumas tecnologias que não são consideradas base de conhecimento podem ser extremamente úteis na facilitação do conhecimento, o telefone, por exemplo, é eficaz na viabilização da transferência do conhecimento tácito entre as pessoas. (Davenport e Prusak, 1998). Geralmente o uso de um sistema de informação e gestão do conhecimento está relacionado ao uso de sistemas para compartilhamento de informações ou conhecimento. Mas, Terra (2005) ressalta que é elevado o número de informações excessivas, ou seja, a inclusão de informações desnecessárias, podendo causar uma perda na produtividade. Isso pode ser ocasionado por uma visão distorcida dos padrões básicos da gestão do conhecimento. As empresas estão considerando-a como uma commodity e não como um processo de melhoria de inteligência organizacional. Os sistemas de informação só passam a ser úteis quando possuem conteúdo (conhecimento), o conteúdo é confiável, é relevante e atualizado, conclui Terra (2005). 2.2.5 Mensuração dos Resultados Terra (2005) explica que o objetivo central das organizações é gerar lucro, somente algumas empresas colocam como objetivo a satisfação dos clientes e funcionários. Para tanto, é importante que, durante a gestão do conhecimento, os resultados sejam medidos, uma vez que o que não é medido não pode ser gerenciado. Para Eyng e Machado (2005, p.8), à medida que empresas passem a se engajar cada vez mais nos processos de contabilização do capital intelectual, estas passem a questionar sua forma de trabalhar, sua cultura, o sistema de informações, bem como estratégias de comunicação e políticas de gestão de pessoas. Eyng e Machado (2005) consideram ainda que, com a melhoria no monitoramento das variáveis (sua cultura, o sistema de informações, as estratégias de comunicação e as políticas de recursos humanos), as empresas passem a desenvolver práticas de estímulo ao aprendizado, a inovação e a geração do conhecimento empresarial. Poucas empresas usam ferramentas de medição de resultados, Santiago e Junior (2007) explicam que é decorrente dos poucos métodos para esta finalidade. Essa escassez se originou pela própria dificuldade de encontrar metodologias para implantação da gestão do conhecimento. Santiago e Junior (2007) completam que, diferente do que ocorre em assuntos corporativos [...] as métricas associadas à gestão do conhecimento não se limita a uma questão numérica, estritamente quantitativa, mas a fatores qualitativos [...]. 3257

- 9 - Geralmente, os benefícios da gestão do conhecimento são mensurados de forma indireta, podendo indicar ou não ganhos financeiros ou contábeis. Um exemplo é quando se considera que o grau de satisfação dos colaboradores pode gerar uma redução do turnover (mudanças constantes) e dos custos no desenvolvimento de atividades destinadas ao recrutamento de novos funcionários (Santiago e Junior, 2007). Além disso, o uso de metodologia para a gestão do conhecimento pode resultar em ganhos, em atividades voltadas ao relacionamento com o cliente. 2.2.5 Parcerias e Aprendizado com o ambiente As necessidades de aprendizado precisam cada vez mais ser expandidas para além das fronteiras da empresa, ou seja, clientes, fornecedores, outras empresas, institutos de pesquisa, universidade entre outros. Senge (2008) considera que empresas com capacidade de aprendizado proporcionam um ambiente em que a ampliação da capacidade de inovar para atingir resultados é mais provável; sendo assim, os colaboradores obtêm estímulos para desenvolver novas formas de pensamento e o local onde as pessoas se conscientizam que a aprendizagem engloba a colaboração mútua. 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Quanto ao tipo de estudo, caracteriza-se como exploratória, descritiva, documental, bibliográfica, teórico-empírica, estudo de caso. Em relação à abordagem classifica-se como predominante quantitativa (Lakatos e Marconi, 1992). Quanto ao tipo de corte, esta pesquisa é transversal ou cross-sectional, neste caso, com a equipe de atendimento/suporte ao cliente, em 2012, utilizando-se assim um censo. Foram aplicados 7 (sete) questionários Cada questão correspondia a uma das variáveis em estudo, conforme o quadro 2. Perguntas 1-3 4-11 12-14 15-20 Assunto Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração Cultura e Valores Organizacionais Estrutura Organizacional Administração de Recursos Humanos 21-22 Sistemas de Informação Objetivo Propor ações de modo que melhorem a gestão do conhecimento da área de suporte ao cliente. Propor ações de modo que melhorem a gestão do conhecimento da área de suporte ao cliente. Propor ações de modo que melhorem a gestão do conhecimento da área de suporte ao cliente. Propor ações de modo que melhorem a gestão do conhecimento da área de suporte ao cliente. Autores Relacionados Terra (2005) Nonaka e Takeuchi (1997) Terra (2005) Chiavenato (2006) Siqueira (2010) Rosini (2007) HDI (2012) ] Robbins (1998) Rebouças (2002) Terra (2009) Chiavenato (2006) Lovelock e Wirtz (2006) Terra (2005) Freeman e Stoner (1994) Propor ações de modo que melhorem Terra (2005) 3258

23 a 25 26 a 35 10th International Conference on Information Systems and Technology Management CONTECSI Mensuração de Resultados Parcerias e aprendizado com o ambiente - 10 - a gestão do conhecimento da área de suporte ao cliente. Propor ações de modo que melhorem a gestão do conhecimento da área de suporte ao cliente. Propor ações de modo que melhorem a gestão do conhecimento da área de suporte ao cliente. Quadro 2: variáveis em estudo e questões Fonte: dados primários Davenport e Prusak (1998) Terra (2005) Eyng e Machado (2005) Santiago e Junior (2007) Figueiredo e Souza (2008) Filho (1995) Após a coleta de dados, há a seção de tratamento. Os dados das questões fechadas obtidos foram tratados estatisticamente por meio da análise descritiva, com a exposição de medidas como freqüência e média. Optou-se pela utilização da unidade descritiva média para a comparação entre os termos. Destaca-se que esta média tem como valor mínimo zero e valor máximo quatro, sendo quanto maior o valor, maior a será a aprendizagem em equipe. Outras estratégias de análise adotada foram: descritiva e interpretativa, por serem estratégias importantes de análises, já que auxiliam o pesquisador a entender seu objeto de pesquisa. O questionário aplicado aos colaboradores, tinha um total de 35 (trinta e cinco) questões de escala likert, direcionada aos colaboradores da empresa em estudo, com a participação de 7 (sete) respondentes (população total). As questões serão apresentadas de forma textual e em forma de gráficos de cada uma das questões da referida amostra, apenas um gráfico geral contemplando as médias gerais de cada uma das sete dimensões avaliadas. Para cada questão do questionário foi determinado uma pontuação partindo de 1 (um) (discordo totalmente) a 5 (cinco) (concordo totalmente). As questões estão arbitrariamente divididas em diferentes grupos, de acordo com a média. Vale ressaltar, que a definição da escala foi estabelecida com base na análise de Terra (1999) de acordo com a tese de doutorado do referido autor. Média entre 3,5 e 4,0 (alto grau de concordância) Média entre 3,2 e 3,4 (médio grau de concordância) Média entre 2,5 e 3,1 (baixo grau de concordância) Média entre 0,0 e 2,4 (baixíssimo grau de concordância) Sendo assim, cada questão foi analisada de acordo com a escala, sendo: Alto, médio, baixo e baixíssimo grau de concordância. 4 DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS No geral, pode-se perceber que boa parte das médias mostrou que, das 7 dimensões propostas por Terra (1999) todas apresentaram baixo grau de concordância, não ultrapassando o valor máximo de 2,8 (na dimensão Administração de Recursos Humanos). A seguir serão apresentados os dados gerais, conforme tabela 1. 3259

- 11 - Tabela 1 - Grau de concordância Dimensão Média Grau de Concordância Cultura e Valores organizacionais 2,5 Baixo grau de concordância Estrutura Organizacional 1,7 Baixíssimo grau de concordância Administração de Recursos Humanos 2,8 Baixo grau de concordância Sistemas de informação 2,5 Baixo grau de concordância Mensuração de Resultados 2,6 Baixo grau de concordância Parcerias e Aprendizado com o Ambiente 2,6 Baixo grau de concordância Fatores Estratégicos e o papel da Alta Administração 2,6 Baixo grau de concordância Fonte: Dados primários, 2012. A seguir, serão apresentados os dados do mesmo modo que foram apresentados aos entrevistados. Assim, dentre as questões que obtiveram alto grau de concordância, está, conforme na tabela 2: Tabela 2 Alto grau de concordância Existe uma grande preocupação em medir resultados sob várias perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição de conhecimento). Fonte: Dados primários, 2012. Mensuração de Resultados 3,6 As questões que obtiveram médio grau de concordância são, conforme tabela 3: Tabela 3 Médio grau de concordância Existem esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias. O treinamento está associado ás necessidades da área imediata de trabalho do funcionário e/ou às necessidades estratégicas da empresa. Fonte: Dados primários, 2012. Administração de Recursos Humanos Administração de Recursos Humanos 3,3 3,4 As questões que obtiveram baixo grau de concordância são, conforme tabela 4: 3260

- 12 - Tabela 4 Baixo grau de concordância Existe elevado nível de consenso sobre quais são as core compentences da empresa, ou seja, sobre quais são os pontos fortes da empresa em termos de habilidades e competências. A macro estratégia da empresa é comunicada amplamente para todos os níveis organizacionais. A evolução dos salários está associada, principalmente, à aquisição de competências e não ao cargo ocupado. A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com universidades e institutos de pesquisa (contratação de pesquisa externa). Novas ideias são valorizadas. Há permissão para discutir ideias bobas. As informações da empresa estão bem organizadas segundo um sistema de classificação que faz sentido para os usuários. Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas são autênticas e deixam evidente aquilo que conhecem e também o que não conhecem. Há um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepõem à estrutura formal tradicional e hierárquica. Compartilhamento de conhecimento é um dos critérios para avaliação de desempenho. Aqui se estimula a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar. As realizações importantes são comemoradas. A empresa aprende muito com seus clientes. Existem vários mecanismos formais e informais bem estabelecidos para essa finalidade. O planejamento de carreira busca dotar os funcionários de diferentes perspectivas e experiências. Há um uso constante de equipes ad hoc (específicas para um projeto) ou temporárias, como grande autonomia, totalmente dedicadas a projetos inovadores. Fonte: Dados primários, 2012. Fatores estratégicos e o papel da alta administração Fatores estratégicos e o papel da alta administração Administração de Recursos Humanos Parcerias e Aprendizado com o Ambiente 3,1 3,1 Cultura e Valores organizacionais 2,9 Sistemas de informação 2,9 Cultura e Valores organizacionais 2,8 Cultura e Valores organizacionais 2,8 Administração de Recursos Humanos 3 3 2,6 Cultura e Valores organizacionais 2,6 Cultura e Valores organizacionais 2,6 Parcerias e Aprendizado com o Ambiente Administração de Recursos Humanos 2,6 2,5 Estrutura Organizacional 2,5 3261

- 13-5: As questões que obtiveram baixíssimo grau de concordância são, conforme tabela Tabela 5 Baixíssimo grau de concordância A missão e os valores da empresa são promovidos, de forma consistente, por atos simbólicos e ações no dia-a-dia da empresa. Há um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários; existe, de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa. Há um espaço sistemático de benchmarking (identificar as melhores práticas dos concorrentes) e inteligência competitiva. As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso por parte de todos os funcionários, à base de dados e conhecimento da empresa. Estimulam-se os treinamentos que levam ao autoconhecimento. As pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho, ou seja, buscam uma otimização conjunta. A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre áreas distintas). A alta administração estabelece frequentemente metas desafiadoras e um sentido de urgência para a mudança da realidade em direção a uma visão estabelecida. Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da empresa. Os resultados dos esforços de Gestão do Conhecimento são medidos e divulgados regularmente. As decisões são tomadas no nível hierárquico mais baixo possível. O processo decisório é ágil; a burocracia é mínima. A empresa realiza com frequência, reuniões mais informais, fora do local de trabalho, para a realização de brainstormings. Cultura e Valores organizacionais 2,4 Cultura e Valores organizacionais 2,4 Parcerias e Aprendizado com o Ambiente 2,4 Sistemas de informação 2,4 Administração de Recursos Humanos 2,3 Cultura e Valores organizacionais 2,3 Sistemas de informação 2,1 Fatores estratégicos e o papel da alta administração 1,8 Cultura e Valores organizacionais 1,7 Mensuração de Resultados 1,6 Estrutura Organizacional 1,4 Estrutura Organizacional 1,3 Fonte: Dados primários,2012 3262

- 14 - As questões estão arbitrariamente divididas em diferentes grupos, de acordo com a média. Vale ressaltar, que a definição da escala foi estabelecida com base na análise de Terra (1999) de acordo com a tese de doutorado do referido autor. 5 CONCLUSÕES Após todas as análises, é possível perceber a pouca aderência da empresa em relação às práticas da gestão do conhecimento abordadas por Terra (2005). Em nenhum dos critérios definidos pelo autor, a empresa conseguiu boas médias, o que mostra uma urgência na aplicação de melhorias no que tange a gestão do conhecimento. Foi interessante avaliar que, em uma empresa de software quesitos como A empresa realiza com frequência, reuniões mais informais, fora do local de trabalho, para a realização de brainstormings. Recebessem médias tão baixas 1,3 e outros como Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da empresa, média 1,7. A empresa produz software de simulação de jogos empresariais, que estimulam o trabalho em equipe, mas demonstra baixa aplicação desses valores ara sua equipe, em especial a de suporte de atendimento ao cliente. Assim, como base na avaliação da equipe, foram propostas 7 planos, que envolvem ações que estimulem a gestão do conhecimento. Ações que poderão ser aplicadas em empresas de diferentes portes, que trabalham com software (ou de outro ramo). Alguns exemplos de ações sugeridas são: reuniões com objetivo de apresentar resultados, demonstrando como cada ação interfere na missão e visão da empresa; modificar o software utilizado (produzido pela empresa), incluindo um banco de dados de problemas recorrentes e dúvidas dos clientes, seja de metodologia ou de utilização do sistema, assim como as etapas de cada processo, em que todos os colaboradores possam ter acesso à estas informações e sugerir resoluções, melhorias nos processos, diretamente no software, dentre outras, que não só incrementam os processos, estimulam a gestão do conhecimento e consequentemente aumentam as chances de melhoria do atendimento ao cliente. Com essa pesquisa, as empresas poderão conhecer os problemas e possibilidade de melhorias para os problemas encontrados no setor de suporte ao cliente. Consequentemente, o cliente também se beneficiará, pois terá oportunidade de ter um atendimento de qualidade e que possa satisfazer suas necessidades. Os empresários de áreas correlacionadas poderão beneficiar-se, pois, conforme abordado anteriormente é uma área de estudo crescente no Brasil e no mundo. Uma melhoria na gestão do conhecimento pode trazer benefícios para a operação da empresa, no comportamento e comprometimento dos colaboradores, melhoria nos processos e projetos, dentre outras. Todas estas etapas afetam diretamente o atendimento ao cliente, conforme apresentado a seguir nos itens destinado às recomendações. 6 RECOMENDAÇÕES O plano apresentado é uma adaptação do método 5W 2H (what,when,why,where,who) 2H (How, how much). Depois de identificado que os problemas recaiam sobre as 7 dimensões, foram propostos 7 planos de ações (explicitados nos quadros de 3 a 9), sugerindo: ações, responsável pela implementação dessas ações, estabelecido um prazo para o início dessas atividades, fundamentado por um referencial teórico. As ações têm como objetivo potencializar práticas de gestão do conhecimento para equipe da referida empresa. Que, de um modo geral apresentou um baixo grau de concordância, conforme apresentado anteriormente. A seguir serão apresentados os planos de ações propostos à empresa em estudo. Quadro 3- Plano de Ação 1 3263

- 15 - DIMENSÃO: FATORES ESTRATÉGICOS E O PAPEL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO MÉDIA: 2,6 PROBLEMA Como a pesquisa apontou pontos que envolvem um maior comprometimento dos gestores (e a atual pesquisa não partiu deles) sugere-se que estes contratem uma consultoria com a finalidade de iniciar todo processo; Buscar parcerias; Metas desafiadoras; Sentido de urgência; Comunicar a macro estratégia em todos os níveis organizacionais; Falta de consenso dos colaboradores em relação aos pontos fortes no que diz as habilidades e competências. ESTRATÉGIAS/AÇÕES Criar um novo modelo de programa de participação de resultados, com metas desafiadoras e que não se encaixem com as rotinas diárias dos colaboradores; Reuniões frequentes com objetivo de delimitar os caminhos que a empresa pretende seguir e explicitando os pontos fortes da empresa. RESPONSÁVEL Gestores e consultor externo PERÍODO Início em menos de um ano/constante RESULTADO ESPERADO Colaboradores sintam-se desafiados por metas; Melhor definição do sentido de urgência; Melhor definição das estratégias da empresa; e Definir entre os colaboradores os pontos fortes/habilidades e competências. FUNDAMENTAÇÃO Terra (2005) afirma que neste ambiente a capacidade de liderança, organização e o gerenciamento da força de trabalho são fundamentais para qualquer estratégia competitiva [...]. Sendo assim essas vantagens são difíceis de ser copiadas. Outros papéis importantes para a alta administração é a definição de metas ambiciosas, criação de senso de urgência e a necessidade de inovação. Além disso, as práticas administrativas devem ser flexíveis e um foco relacionado a contratação e à promoção de pessoas deve ser estabelecido. (TERRA, 2005). Faz se necessário fundamentar a cultura ITIL, que é um modelo de referência para o gerenciamento dos processos de TI. Tem como foco descrever os processos necessários para gerenciar a infraestrutura de TI eficientemente e eficazmente de modo a garantir níveis de serviços acordados com os clientes internos e externos. (HDI, 2009). Fonte: Dados primários, 2012. Quadro 4 - Plano de Ação 2 3264

- 16 - DIMENSÃO: CULTURA E VALORES ORGANIZACIONAIS MÉDIA: 2,5 PROBLEMA F alta de estímulo para ampliação de contatos com pessoas de dentro para fora da empresa; As pessoas não estão preocupadas com toda a organização, preocupando-se apenas com a sua área; A missão e visão da empresa, não são promovidas de forma consistente no dia a dia; Falta confiança entre a empresa e o funcionário e a falta de orgulho em trabalhar na empresa; Falta de liberdade para tentar e falhar, e, falta de estimulo para experimentação; Falta de espaço para humor; e, Falta de espaço para discussão de ideias bobas. ESTRATÉGIAS/AÇÕES Realizar eventos em datas comemorativas, como Páscoa, Natal. Fora da empresa, com objetivo de promover inicialmente a quebra do gelo entre os colaboradores; Reuniões com objetivo de apresentar resultados, demonstrando como cada ação interfere na missão e visão da empresa; Colocar como plano de fundo de todos os computadores da empresa a logo da empresa, com a missão e visão, assim como a distribuição de quadros nos setores; Criar um símbolo da empresa para homenagear o colaborador que fizer algo extraordinário. RESPONSÁVEL Início em menos de um ano/constante PERÍODO A definir pelos gestores/ URGENTE RESULTADO ESPERADO Com o aumento de encontros informais os colaboradores tenham oportunidade de se conhecer melhor e ter liberdade para discutir assuntos bobos dentro da empresa, tenham mais liberdade para tentar e falhar, desenvolvam o orgulho em trabalhar na empresa e maior desenvolvimento da missão e visão. Criando um vínculo entre os colaboradores, a empresa sentirá um reflexo na falta de preocupação dos colaboradores com os demais setores. FUNDAMENTAÇÃO Sob a ótica de Rosini (2007, p. 43): A cultura organizacional representa o ambiente de crenças e valores, costumes e tradições, mitos e rituais, conhecimentos e práticas de convívio social e relacionamento entre as pessoas. A grande máquina chamada organização, quanto à sua estrutura e arquitetura, é também considerada um signo maior, composta por vários outros signos. A cultura pode ser vista como um sistema de controle capaz de atingir grande eficácia. [...] levam a um alto grau de conformação, ao mesmo tempo em que conferem elevada sensação de autonomia. Os sistemas formais de controle criam nas empresas uma permanente sensação de restrição. (TERRA, 2005, p.120). 3265

Fonte: Dados primários, 2012. - 17 - Quadro 5 - Plano de Ação 3 DIMENSÃO: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MÉDIA: 1,7 PROBLEMA Falta de reuniões informais, fora do local de trabalho, com objetivo de realizar brainstormings; O processo decisório não é ágil, e é burocrático; O não uso de equipes específicas para projetos, com autonomia e dedicadas a projetos inovadores. ESTRATÉGIAS/AÇÕES Criar uma reunião mensal, com coffee break, e temas variados, com objetivo de captar boas ideias; Montar equipes para liderar projetos, e dar autonomia a estas. Desburocratização do processo, dando autonomia aos gerentes dos setores. RESPONSÁVEL Gestores /Consultor externo PERÍODO Início em menos de um ano/constante RESULTADO ESPERADO Aumento significativo nas reuniões informais, fora do local de trabalho, que incentivem os brainstorming, desburocratização do processo decisório e criação de equipes autônomas. FUNDAMENTAÇÃO A gestão do conhecimento é modificada e modifica a forma de organização de trabalho dos principais processos. Mas é incompatível com os modelos tradicionais de empresas que geralmente não são propícias para a gestão do conhecimento. (REBOUÇAS, 2002). A estrutura organizacional deve ser delineada, seguindo os objetivos e estratégias estabelecidas pela empresa. Rebouças (2002, p.84) acredita que a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar para alcançar situações almejadas. Terra (2009) considera fundamental discutir as alternativas que inúmeras organizações estão colocando em prática para superar o modelo tradicional: hierárquico-burocrático (TERRA, 2005). Fonte: Dados primários, 2012. Quadro 6 - Plano de Ação 4 DIMENSÃO: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS MÉDIA: 2,8 PROBLEMA A não avaliação do compartilhamento do conhecimento na avaliação de desempenho; Evolução de salários está atrelada ao cargo ocupado; Não existência de treinamentos de autoconhecimento; e, O planejamento de carreira não analisa o colaborador sob perspectivas e 3266

- 18 - experiências. ESTRATÉGIAS/AÇÕES Incluir metas que favoreçam o compartilhamento do conhecimento como: indicação de melhoria para outros setores (Esta ação já existe, mas, como a cultura e a estrutura da empresa são restritas, esta ação não ocorre com efetividade). Contratação de palestras de Coaching, mínimo de uma vez no ano; Alteração da política salarial, levando em consideração às experiências anteriores do colaborador; Estruturação de um planejamento de carreira, que não é realizado pela empresa, levando em consideração, as experiências de cada colaborador. RESPONSÁVEL Gestores/Consultor externo PERÍODO Início em menos de um ano/constante RESULTADO ESPERADO Inclusão de metas relacionadas à gestão do conhecimento, inclusão na rotina da empresa de treinamentos externos, inclusão de um planejamento de carreira com foco nas perspectivas e experiências dos colaboradores e mudança na políticas salarial da empresa. FUNDAMENTAÇÃO Preocupa-se em garantir que o número certo de pessoas e o mix correto de competências estejam disponíveis para cumprir os requisitos estratégico de longo prazo da empresa. Entre as questões estão recrutamento, treinamento desenvolvimento de carreira e promoções. O recrutamento de novos empregados é a mais importante decisão de investimento para uma empresa, principalmente para empresas do conhecimento, Terra (2005) afirma que uma nova contratação pode ser o equivalente a um investimento em novas máquinas de uma empresa industrial. Fonte: Dados primários, 2012. Quadro 7 - Plano de Ação 5 DIMENSÃO: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO MÉDIA: 2,5 PROBLEMA Comunicação ineficiente; Organização das informações; e Falta de compartilhamento de informações. ESTRATÉGIAS/AÇÕES Modificar o software utilizado (produzido pela empresa), incluindo um banco de dados de problemas recorrentes e dúvidas dos clientes, seja de metodologia ou de utilização do sistema, assim como as etapas de cada processo, em que todos os colaboradores possam ter acesso à estas informações e sugerir resoluções, melhorias nos processos, diretamente no software; 3267

- 19 - RESPONSÁVEL Gestores/Consultor externo PERÍODO Início em menos de um ano/constante RESULTADO ESPERADO Informações organizadas, facilidade no compartilhamento de informações, integrando a um sistema já utilizado na empresa. A melhoria na comunicação será consequência da implantação dos planos de ações 2, 3 e 4. FUNDAMENTAÇÃO Geralmente o uso de um sistema de informação e gestão do conhecimento está relacionado ao uso de sistemas para compartilhamento de informações ou conhecimento. Mas Terra (2005) ressalta que é elevado o número de informações excessivas, ou seja, a inclusão de informações desnecessárias, podendo causar uma perda na produtividade. Isso pode ser ocasionado por uma visão distorcida dos padrões básicos da gestão do conhecimento. As empresas estão olhando-a como uma commodity e não como um processo de melhoria de inteligência organizacional. Fonte: Dados primários, 2012. Quadro 8 - Plano de Ação 6 DIMENSÃO: MENSURAÇÃO DE RESULTADOS MÉDIA: 2,6 PROBLEMA Os resultados da gestão do conhecimento não são medidos e divulgados. ESTRATÉGIAS/AÇÕES Uma reunião mensal, de até trinta minutos, mostrando estatísticas sobre o compartilhamento de informações dentro da empresa, com dinâmicas de grupo e premiações, fora do PPR, incentivando o compartilhamento de informações. Apresentar dados da satisfação, modificações do sistema, produtos, melhorias.. RESPONSÁVEL Gestores/Consultor externo PERÍODO Início em menos de um ano/constante RESULTADO ESPERADO Que os resultados da gestão do conhecimento cheguem até os colaboradores, e que eles possam ser premiados com objetivo de incentivar a disseminação da gestão do conhecimento. FUNDAMENTAÇÃO Poucas empresas usam ferramentas de medição de resultados, Santiago e Junior (2007) afirmam que é decorrente dos poucos métodos para esta finalidade. Essa escassez se originou pela própria dificuldade de encontrar metodologias para implantação da gestão do conhecimento. 3268

- 20 - Santiago e Junior (2007) completam que diferente do que ocorre em assuntos corporativos [...] as métricas associadas à gestão do conhecimento não se limita a uma questão numérica, estritamente quantitativa, mas a fatores qualitativos [...]. Fonte: Dados primários, 2012. Quadro 9 - Plano de Ação 7 DIMENSÃO: PARCERIAS E APRENDIZADOS COM O AMBIENTE MÉDIA: 2,7 PROBLEMA A empresa não aprende com seus clientes; Não cria parcerias com institutos de ensino; e Não disponibiliza um espaço para identificar as melhores praticas de Me mercado ESTRATÉGIAS/AÇÕES Criar um formulário no site, visível, para que o cliente possa expor suas ideias, e sugerir melhorias (modelo de formulário no ANEXO A); Espaço no sistema para indicação de melhorias e alteração no questionário pós-atendimento, motivando o cliente dar sua opinião; Espaço para compartilhamento de informações sobre melhores práticas e informações sobre a concorrência. (As informações inseridas pelos colaboradores podem ficar visíveis apenas para os responsáveis pela definição de estratégias de mercado da empresa). Buscar parceria com ACIF Associação comercial e industrial de Florianópolis com cursos, em busca de talentos e aperfeiçoamento dos colaboradores. RESPONSÁVEL Gestores/programadores/Consultor PERÍODO Mínimo de um ano/constante RESULTADO ESPERADO Abrir espaço para que o cliente tenha voz dentro da empresa, melhor aproveitamento de parceiros com possibilidade de busca de talentos fora da empresa e melhor conhecimento da concorrência. FUNDAMENTAÇÃO Senge (2008) considera que empresas com capacidade de aprendizado proporcionam um ambiente em que a ampliação da capacidade de inovar para atingir resultados é mais provável; sendo assim, os colaboradores obtêm estímulos para desenvolver novas formas de pensamento e o local onde as pessoas se conscientizam que a aprendizagem engloba a colaboração mútua. Fonte: Dados primários, 2012. Espera-se que este plano e os dados analisados auxiliem diferentes tipos de instituições a promoverem a melhoria na área de suporte ao cliente e a gestão do conhecimento dentre os membros da equipe. 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 3269