Banco ABN AMRO Real S. A. Autores: Fabio Hideki Sumida Juliana Masson Ketty Costa Haberfellner Orientadora: Profª. Ms. Lilian A. P. Miguel Universidade Presbiteriana Mackenzie O caso a seguir estuda os desafios culturais enfrentados pelo banco ABN em conjunto com a Aymoré Financiamentos, em 1994, na implantação de suas operações no Brasil. Discute os desafios culturais e o risco de inovar um mercado ainda pouco explorado. Norteado pelas obras de Barros e Keegan (2003), considera suas teorias como foco principal para debater a relação existente entre o status e o crescimento das vendas de automóveis. Com seu investimento no mercado e o crescimento de suas atividades, a Aymoré financiamentos possibilitou a realização de alguns desejos da população, o que antes parecia impossível. Hoje em dia a Aymoré é uma das líderes de mercado, principalmente reconhecida por seus veículos automotivos. Desafios Culturais para Conquista de um Novo Mercado Introdução Era mais um dia rotineiro em Amsterdã na vida de Floris Deckers, responsável regional do ABN na Europa Ocidental, no ano de 1994, quando é convocado para uma reunião urgente com o seu superior. Aflito, o mesmo segue à sala de reunião apreensivo. Seu superior tranquilamente sorri para Floris e lhe oferece a oportunidade que mudaria sua vida profissional. Ele recebeu uma proposta para ser chefe de operações para a América Latina. Floris não entendia a América Latina, nem tinha qualquer afinidade, simpatia ou sentimento, o que paradoxalmente contribuiu para sua credibilidade. A responsabilidade era criar meios para seu crescimento dentro de um país onde encontraria dificuldades em adaptar-se a uma nova cultura, uma vez que para fazer negócios em um ambiente estranho ao qual não está acostumado é preciso compreender a cultura, os valores e as formas de agir e pensar do consumidor deste novo mercadoalvo. O maior desafio para a empresa era buscar estratégias para que pudesse atuar e explorar o mercado de financiamento ainda pouco disseminado na cultura do país. 1
A Empresa Fundado em 1917, como Banco Holandês da América do Sul, na época um banco muito conservador. Com a evolução da economia brasileira, no ano de 1963 e sob nova razão social, o Banco Holandês Unido adquiriu 50% das ações da Companhia Aymoré de Crédito, Investimento e Financiamento, que operava no mercado desde 1957, especializada em financiamento de carros de segunda mão. Em 1991, ocorreu a fusão entre os Bancos ABN e o AMRO, também holandês, fundado em 1824 pelo Rei Guilherme I, inicialmente o banco atendia os países baixos, e em seguida os EUA. Em relação ao ambiente sócio cultural, tem como missão ser uma organização reconhecida por prestar serviços financeiros de qualidade exemplar aos clientes, visa gerar resultados sustentáveis assim como a satisfação de pessoas e organizações, que contribuíam para evolução da sociedade e seu principal objetivo é a comunicação e negócios. Atualmente, conta com aproximadamente 2500 funcionários que oferecem as linhas de financiamento para veículos automotivos, e que representam 80% da sua carteira além de outros produtos, como bens de serviço. O Desafio Estava lançado o desafio, Floris Deckers assumiu o cargo que lhe foi confiado e em 1995, contratou Fábio Barbosa, ex-controller da Nestlé que se juntara ao Citibank, antes de se tornar sócio de um banco japonês. Sua estratégia seguinte foi contratar executivos de primeira linha para reforçar as operações. Para definir uma estratégia à América Latina, diversos membros do Conselho de Administração do ABN AMRO se envolveram. Na época o quadro de funcionários da América Latina era de 5000 empregados, mas não tinham foco claro de suas atividades, não sabiam pelo o que ABN estava lutando. Devido à situação econômica estabilizada e os capitais estrangeiros que estavam chegando, a América Latina tornou-se um mercado atraente e o ABN entrou na luta para se tornar um banco universal afluente. Uma das estratégias foi a aquisição de bancos endógenos ou subsidiários de bancos multinacionais. O primeiro foco foi na Argentina, pois os custos para investir no Brasil foram considerados altos. Outro fator influente foi a crise brasileira de 1982. Então, no Brasil expandiriam as atividades de financiamento ao consumidor e a atividade varejista no Chile e na Argentina. 2
Já em 1997, foram definidos os valores corporativos mundialmente reconhecidos, tais como: integridade, respeito e trabalho em equipe, além do profissionalismo que representam para o banco uma bússola. É deles que vem a orientação para a tomada de decisão. No mesmo ano, o Plano Real, instituído por Fernando Henrique Cardoso, que estava controlando a inflação, acabou acarretando na privatização de muitos bancos estatais e vários bancos que estavam tecnicamente falidos foram adquiridos por outros, o número de bancos caiu de 250 para 150 em 18 meses. A partir daí, diversos executivos do ABN, pararam para refletir: as operações do ABN eram rentáveis graças a Aymoré, com o plano Real, o crédito ao consumidor explodiu e os lucros com os financiamentos alavancaram e os brasileiros representavam mais da metade da população e da riqueza da América do Sul, tendo como resultado: o ABN AMRO era um dos maiores e mais rentáveis bancos estrangeiros no Brasil, como líder de mercado de financiamentos. Floris juntamente com Michael Drabbe, encarregado da Divisão Internacional, realizaram um encontro para rever a estratégia para a América Latina. Floris mantinhase na posição de observar a Argentina e identificar uma possível aquisição, mas Drabbe era favorável ao investimento no Brasil e mais uma vez Floris ressaltou os altos gastos e conclui que Amsterdã não iria pagar. Mas Drabbe não se deu por vencido e acabou convencendo Floris, que resolveu verificar as possibilidades e identificou alguns pontos: não poderiam investir em bancos estatais, pois tinham culturas diferentes. Não poderiam comprar diversos bancos pequenos, teria que possuir uma forte cadeia de varejo para complementar as operações existentes no país e o preço seria um fator determinante para convencer Amsterdã. Em novembro de 1997, Floris agiu, avaliou o Unibanco e o Banco Real, optando pelo segundo. Mas não contava com a resistência do Dr. Aloysio de Faria, executivo chefe do Banco Real, desinteressado em vender o banco que havia sido fundado pelo seu pai Dr. Clemente Faria. Mas Paulo Guilherme, presidente executivo que já vinha debatendo com seu superior a mais de um ano, levantou questões para convencer Aloysio: ele tinha 77 anos, sem sucessores familiares, o futuro da empresa não estava claro, não se tinha a certeza de que um banco do tamanho do Real sobreviveria aos competidores estrangeiros e o controle tinha um valor de curto prazo, o que poderia ser perdido. No início de 1998, Paulo Guilherme, esperançoso, chamou Fábio Barbosa para 3
iniciarem as negociações. Logo, Aloysio Faria visitou Amsterdã, mas não ficou muito entusiasmado, pois o executivo principal estava muito envolvido em discussões de aquisições em outras partes do mundo e quase que as operações foram encerradas. Floris juntou todos os seus esforços para convencer a CEO, que intercedeu por ele e declarou-se interessado na operação. Então foi acordado que o Dr. Aloysio Faria venderia todas as empresas financeiras, exceto o banco de investimentos, a financeira, a leasing e a corretora. Posteriormente, em 06 de março de 1998, as ações foram adquiridas pelo ABN. O presidente executivo Fabio Barbosa, identificou no Banco Real uma empresa com traços típicos brasileiros: centralização, paternalismo, lealdade às pessoas e evita-se conflitos com superiores de forma dramática. Com um perfil conservador, em contrapartida o ABN era um banco transparente, consenso, descentralizado, os conflitos entre os superiores eram debatidos, a lealdade a organização era forte e eram orientados mais para tarefas. Com consciência dessas diferenças e de que a cultura organizacional é o principal fator de aquisições fracassadas, Floris e Fábio, estabeleceram uma estratégia, visitaram pessoalmente as filiais, além da contratação de um grupo especializado para fazer um diagnóstico cultural e um grande investimento em um processo intenso de comunicação. Identificou-se que a empresa possui aspectos culturais de baixo contexto, pois as questões eram tratadas de forma mais política, com menor clareza. As especificações foram precisas para garantir a qualidade. Para gerar demanda por produtos que melhoram o status, a empresa tinha como seu principal carro chefe o financiamento de veículos, que atendiam a primeira necessidade de auto-estima que é o desejo por auto-respeito, auto-estima e estima dos outros. Na parte de auto-realização, o ABN proporciona às pessoas a realização de seus sonhos, disponibilizando produtos para financiamento desde os de primeira necessidade até os supérfluos, fazendo com que as classes inferiores possam atingir os seus objetivos. O processo de adoção consiste nos estágios desde quando se toma conhecimento até a compra do produto. Esta estratégia passou por diferentes estágios: a conscientização como propaganda em concessionárias, universidades, veículos de comunicação em geral e acordos comerciais; para fazer o consumidor interessar-se pelo 4
produto, ofereceram-se vantagens competitivas como: limite de crédito, taxas; e houve, também, um forte investimento nos universitários, para manter o cliente na organização, além de atendimento privilegiado, foram criados programas de sustentabilidade social. Foram feitos alguns seminários de integração cultural com os principais funcionários, um lançamento interno da nova marca que inclui o nome do Real e a logomarca do ABN AMRO para o pessoal interno em Outubro de 1999. Somente no final de janeiro de 2000, depois da aceitação dos funcionários, adotaram a nova marca que foi lançada na mídia. O foco principal da diretoria era a integração e não o crescimento, mas em agosto o ABN no Brasil apresentou lucros satisfatórios. Nos últimos anos, o Brasil passava por várias transformações e a principal delas foi a compra a prazo como forma de pagamento, o que refletiu na área de financiamento. Isto fez com que o ABN aumentasse todo seu quadro de funcionários para atender este a acentuado crescimento do mercado. Para a Aymoré Financiamentos, tempo é dinheiro, uma vez que o tempo de resposta quanto à aprovação do crédito é de suma importância para garantir-se como líder de mercado e combater a concorrência, ou seja, as negociações devem ser rápidas. Isto depende dos profissionais qualificados da empresa. No ano de 2000, o banco passou por uma mudança na diretoria de Jan Kalff por Groening, que implantou um novo pensamento organizacional estratégico. No Brasil, Fábio Barbosa continuou com a responsabilidade legal e a representação institucional por todas as operações no Brasil e tem papel de dirigente no CCC Banco de Varejo e na Aymoré, além de ser representante e coordenador do Banco Corporate. Esta medida acabou colocando em risco o relacionamento desenvolvido com clientes no Brasil. Quando estes não foram considerados prioridade em nível mundial, por outro lado, o Brasil pode-se beneficiar da relação mantida com os grandes clientes globais corporativos. No varejo, planeja-se estabelecer uma rotina que identifique as melhores práticas do Brasil, Holanda e Estados Unidos com o objetivo de melhorar o desempenho dos negócios, com as trocas de conhecimentos e experiência de outros países. 5
Considerações Finais Hoje, o ABN diferencia-se pela qualidade dos serviços e pelos valores e foi um processo que consistiu de dentro para fora, conforme dito pelo atual Presidente das Operações no Brasil Fabio Barbosa. Graças às várias estratégias criadas pela diretoria do ABN, onde se respeitou a cultura do país, procurou-se conhecer as particularidades de cada localidade, investindo na integração cultural e com um quadro de funcionários onde pesquisas revelam que grande parte tem orgulho de trabalhar na empresa onde as missões são claras, detalhadas e possui limites definidos. O que tornou o ABN um banco universal, onde oferece produtos e serviços para diferentes clientes, em lugares diversificados, através de todos os canais de distribuição disponível, utilizando-se de uma única marca. E Floris Deckers, em 2007, na sua espaçosa sala em Amsterdã, juntamente com seu conselheiro Michale Drabbe, deslumbrou-se com os novos relatórios enviados do Brasil, relatando o crescimento do Grupo ABN, que hoje é composto pela Aymoré Financiamento, Banco Real, Banco Sudameris, Bandepe e Real Seguradoras (que fez uma joint-venture com a Tokie Marine) aliado a propostas de aquisição, pretende ainda expandir seu mercado na América Latina. 6
Notas de Ensino Pesquisou-se e constatou-se que a empresa deveria libertar-se de suposições culturais, aproveitando os conceitos quanto às atitudes culturais universais de A. H. Maslow (1964), que formulou a teoria das necessidades onde devem ser primeiramente atendidas às necessidades fisiológicas, seguranças e sociais; Ao entrar no mercado de um país, os critérios de auto-referência e percepção são de suma importância para identificar suas necessidades e experiência cultural. Conforme teoria de James Lee (1966), o objetivo é definir o problema ou meta em termos de traços, hábitos e normas culturais do país de origem, não julgando os valores culturais do Brasil; Foram utilizadas também estratégias como a teoria da difusão, de Everett Rogers (1962), tendo como principal objetivo a introdução do produto e conquista de novos clientes em determinado tipo de mercado: pelo processo de adoção de inovações, suas características e as categorias dos que as adotam; E utilizando a teoria de Keegan (2003), onde o status tem sido o principal motivo de crescimento das vendas de automóveis em alguns países como, por exemplo, a Alemanha, ao contrário do EUA. No Brasil não é diferente, pois apesar do aumento de vendas de automóveis novos e usados, a compra é determinada muitas vezes por status, como vemos no mercado a facilidade de parcelamento e a possibilidade de adquirir um bem que até pouco tempo era distante. 7
Fontes BARROS, Betania Tanure de. Fusões e aquisições no Brasil: Entendendo as razões dos sucessos e fracassos. São Paulo: Atlas, 2003. KEEGAN, Warren J.; GREEN, Mark C. Princípios de Marketing Global. São Paulo: Saraiva, 2003. Sites visitados: http://www.bancoreal.com.br/ visita em 24/06/2007 às 17h. http://intranetag.br.sa.abnamro.com/ visita em 25/06/2007 às 19h30min. 8