G P - DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

1 G P - DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO 1- DELEGAÇÃO Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada. A delegação é familiar a qualquer pessoa que ocupe posição de supervisão. Significa simplesmente confiar parte do trabalho operacional ou administrativo a outros. Todas as vezes que um supervisor delega trabalho a um subordinado, três ações estão expressas ou implícitas, são eles: Deveres Os deveres podem ser descritos de duas maneiras. Primeiramente, podemos pensar neles em termos de uma atividade, assim a delegação será um processo pelo qual atribuímos atividades a indivíduos. Em segundo lugar, podemos descrever os deveres em termos dos resultados que queremos conseguir, ou seja, objetivos, assim os deveres serão não apenas em termos de cumprir o estabelecido, mas também em termos de resultados. Por causa das diferenças das atividades, podemos fixar metas tanto a longo quanto a curto prazo, assim o subordinado provavelmente terá satisfações psicológicas com seu trabalho e saberá os critérios de avaliação do mesmo. Deveres e autoridade claramente definidos não implicam que cada um deva trabalhar isolado em seu próprio canto, pelo contrário deve haver consultas de forma que todos se informem. Algumas empresas enfatizam sua preocupação com a cooperação, dizendo que uma pessoa é responsável tanto pelo seu trabalho como pelo trabalho do grupo. A cooperação é definitivamente parte de qualquer atividade e deve ser tão clara quanto os demais deveres.

2 Autoridade Ao atribuímos a uma pessoa deveres a cumprir, devemos dar a ela a autoridade necessária para que o trabalho seja efetuado, mas isso não é fácil, pois devemos saber que tipo de autoridade está implícita no poder de um administrador para concedê-las. Autoridade e responsabilidade devem sempre estar equiparadas. Por trás desta afirmação está a convicção de que se atribuímos responsabilidades a uma pessoa, devemos fornecer a ela autoridade bastante nem mais nem menos para que se possa cumpri-los. E se damos a essa pessoa autoridade, certamente esperaremos dela a correspondente obrigação de usá-la sabiamente. A autoridade administrativa consiste em certos direitos ou permissões: o direito de agir para a companhia em áreas específicas, o direito de ser porta-voz e requerer que outros empregados desempenhem atividades de vários tipos; o direito de impor sanções e disciplina se um subordinado desobedecer a suas instruções. Estes direitos estão consolidados em uma empresa pela lei e pelo costume, e são baseados na aprovação moral da sociedade. A autoridade é um elemento essencial a qualquer empresa moderna, mas precisamos não confundi-la com poder ilimitado. Os direitos que os administradores podem transferir estão mais próximos da autorização que do poder. Ao lado das limitações inerentes à autoridade que um executivo pode delegar, toda a companhia virtualmente impõe suas próprias limitações. Tipicamente é permitido a um executivo agir estritamente dentro das políticas da empresa e de acordo com os procedimentos estabelecidos. Um administrador pode teoricamente Ter uma autoridade formal de promoção e eliminação sobre o pessoal de sua divisão mas, na realidade, ele tem que seguir uma série de procedimentos restritos que requerem dele, por exemplo, a apresentação da descrição de tarefas ao departamento de planejamento antes de preencher uma nova posição.

3 Obrigação O terceiro aspecto inevitável da delegação é a obrigação entendermos a compulsão moral sentida por um subordinado para cumprir os deveres que lhe são atribuídos. Tendo assumido uma tarefa, ele se compromete moralmente a tentar completála e pode-se considerar responsável pelo seus resultados. O senso de obrigação é, portanto, fundamentalmente uma atitude da pessoas a quem os deveres são delegados. A confiança se apóia no senso de obrigação e sem confiança nossas empresas iriam ao colapso. 1.1 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES SOBRE DELEGAÇÃO SÃO: A autoridade deve ser delegada até o ponto, e na medida necessária, para a realização dos resultados esperados; A autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou função; A responsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigações, designando outros para realiza-las. A clareza na delegação é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita. 1.2 QUAL A IMPORTÂNCIA DA DELEGAÇÃO? Permite coordenar trabalhos mais complexos e de abrangência maior; Permite maio produtividade da equipe de trabalho, por meio de maior motivação, menor tempo de espera para a tomada de decisões, e melhor interação; Exige melhor planejamento e programação de atividades e dá condições para isso, pois o chefe que delega tem mais tempo para executar suas tarefas prioritárias;

4 Permite maio aproveitamento de recursos.

5 1.3 OBSTÁCULOS PARA A DELEGAÇÃO Do ponto de vista do chefe: Medo de perder poder/ lugar; Falta de tempo de treinar os subordinados; Falta de subordinados capacitados e habilitados; Falta de habilidade de dirigir e coordenar; Mania de perfeição (julga que faz qualquer tarefa melhor que os subordinados); Ausência de controles, o que torna o chefe cauteloso quanto a delegação; Do ponto de vista do subordinado Medo de assumir responsabilidade/ medo de críticas e falta de confiança; Não se julga capacitado para a tarefa / falta de conhecimento, de informação e recursos; Falta de tempo disponível para as novas tarefas; Preguiça pois é mais fácil perguntar para o chefe; Falta de reconhecimento e incentivos. 1.4 ALGUMAS REGRAS PRÁTICAS PARA TORNAR A DELEGAÇÃO MAIS EFETIVA E ADEQUADA Selecionar o subordinado adequado; Proporcionar um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas pelo subordinado; Explicar com precisão e clareza as atividades e resultados esperados; Criar condições adequadas de motivação e participação; Treinar e ajudar o subordinado em suas atividades; Criar condições para forçar o subordinado a tomar decisões, dandolhes, ao mesmo tempo, o apoio que se faz necessário; Promover incentivos e recompensar de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado;

6 Na atribuição de tarefas aos indivíduos, deve-se tomar medidas para a continuidade do desempenho das tarefas assim delegadas. No processo de delegação, deve ser considerada a capacidade real e percebida do chefe, assim como de seus subordinados; o fator dominante da decisão da delegação, porém, deve ser a determinação da maneira como se pode melhor conseguir o desempenho total de empresa. É necessário fazer uma revisão e críticas contínuas dos deveres e tarefas atribuídos não apenas ao subordinado, mas também a si próprio, bem como saber o que exatamente delegar aos subordinados; para tanto, deve-se, entre outros aspectos: Testar as próprias tarefas e os objetivos que se quer alcançar; Comparar as tarefas com os objetivos; Separar as que mais contribuem para os objetivos (esta guarda para si); As demais se transfere para os subordinados; e Concentrar os esforços nas próprias tarefas.

7 2- CENTRALIZAÇÃO A centralização é a maior concentração do poder decisório na alta direção de uma empresa, diferentemente da descentralização que é a menor concentração do poder decisório na Alta Administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído pelos seus diversos níveis hierárquicos. Tanto a centralização, quanto a descentralização apresentam vantagens e desvantagens, mas que, apesar de suas desvantagens, a descentralização é uma tendência importante nas organizações. Com a globalização da economia e as facilidades oferecidas pela moderna tecnologia das comunicações e dos transportes, o acesso à informação a distância facilita a descentralização da autoridade. A descentralização, entretanto, não deve ser utilizada indiscriminadamente para que não haja duplicação de esforços, perda de controle, coordenação e poder. Com o aumento da competição, as empresas começam repensar a sua forma de gestão com a unificação das atividades afins. Quando estamos vivendo em uma Era do Conhecimento, onde o virtual está cada vez mais presente, as distâncias encurtam cada vez mais e a informação não mede esforços para chegar até as pessoas. Neste ambiente global, onde o local e o virtual se confundem não há mais espaço para duplicação de atividade. Os recursos que a tecnologia proporciona, onde é possível a operação de uma nave espacial a partir do planeta Terra, ou a compra de livros de uma livraria cujo endereço físico é desnecessário, nada mais normal que o processo de expansão e retração das organizações funcione mais uma vez na busca permanente de um equilíbrio. 2.1 EXEMPLO: Cerca de 80 pessoas dividem metade do oitavo andar do Centro empresarial na sede da Alcoa Alumínio, em São Paulo Em cada mesa, gráficos com medidas de performance e, na parede, um radar de excelência com as metas propostas,

8 rodeado de planilhas que controlam, diariamente, o volume de crédito e cobrança, contas a pagar e a receber e administração de ativos. A complexidade do trabalho e o monitoramento não seriam tão expressivos se os dados contábeis, ali consolidados, fossem apenas da unidade administrativa. A equipe concentra a área financeira de todas as 26 unidades da empresa, entre fábricas e filiais de distribuição, espalhadas por todo o País. Os resultados práticos da centralização: redução de custos de aproximadamente 30% na área financeira e a maior agilidade no processo. O balanço contábil, que demorava entre quatro a cinco dias para ser consolidado, está sendo fechado no segundo dia útil do mês. 2.2 VANTAGENS: - As decisões são tomadas por administradores que têm uma visão global da organização; - Os tomadores de decisão estão situados no topo e geralmente são mais bem treinados e preparados do que os que estão em níveis mais baixos; - A duplicação de esforços é reduzida e a eliminação de esforços duplicados reduz os custos operacionais; - Certas funções, como compras, quando centralizadas, provocam maior especialização e aumento de habilidades; - As decisões são mais consistentes com os objetivos organizacionais; - Os gerentes têm acesso rápido à informação e podem cuidar dos problemas à medida que ocorrem, pois a centralização produz uniformidade e facilita o controle. 2.3 DESVANTAGENS: - Os tomadores de decisão situados no topo raramente tem contato com os vendedores e com as situações que a venda envolve;

9 - As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras prolongadas; - Administradores nos níveis mais baixos são frustrados porque estão fora do processo decisório; - Pelo envolvimento de muitas pessoas nas comunicações, há mais possibilidades de erro e de distorções pessoais; - A avaliação de desempenho sempre depende de critérios estabelecidos pela hierarquia superior; - A busca de uniformidade impede a competição; - Tende a inibir a iniciativa e, com isto, desestimular a criatividade e o comprometimento.

10 3- DESCENTRALIZAÇÃO Descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído por seus diversos níveis hierárquicos. A descentralização, normalmente, ocorre nas seguintes situações básicas: A carga de trabalho da alta administração está volumosa e/ou demasiadamente complexa; A situação anterior provoca morosidade no processo decisório; Pela maior ênfase que a empresa quer dar à relação produto-mercado; Para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na média e baixa administração; e Para proporcionar maior participação e motivação. As principais considerações a se considerar: Grau de confiança dos chefes sobre os subordinados; Capacidade de subordinado de lidar com suas responsabilidades; Nível de treinamento e preparo da chefia; e Forma de atuação das unidades organizacionais de assessoria. 3.1 AS PRINCIPAIS VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO SEGUNDO RONCHI: Rapidez nas decisões pela proximidade do lugar em que surgem os problemas; Eliminação dos conflitos entre os diversos serviços centrais, os quais, de outra forma, poderiam atribuir-se à competência do problema; Identificação dos bons e maus resultados da atuação dos dirigentes periféricos; Aumento do moral e da experiência dos dirigentes locais, principalmente se jovens e em período de treinamento; Diminuição da esfera de controle do dirigente central

11 3.2 AS PRINCIPAIS DESVANTAGENS SEGUNDO O MESMO RONCHI: Inadequado aproveitamento dos especialistas centrais; Possível duplicação onerosa de esforços e de equipamentos; Aumento do custo das comunicações; Possível divergência de ação por parte dos dirigentes periféricos; Pouca elasticidade da organização frente a casos excepcionais; Necessidade de dispor de dirigentes adequadamente preparados para a descentralização 3.3 DIFERENÇAS ENTRE DESCENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO: Descentralização 1. Ligada ao cargo 2. Geralmente, atinge vários níveis hierárquicos 3. Caráter mais formal 4. Menos pessoal 5. Mais estável no tempo Delegação 1. Ligada à pessoas 2. Atinge um nível hierárquico 3. Caráter mais informal 4. Mais pessoal 5. Menos estável no tempo Alguns princípios que devem ser seguidos no processo de descentralização (Cordiner, 1956 40): A descentralização coloca a autoridade de decidir nos pontos o mais próximo possível de ocorrência das ações; A descentralização funciona se há delegação real da autoridade sem a preocupação com seu relato minucioso ou, o que seria pior, com sua verificação prévia; A descentralização exige a confiança de que os que estão em posição descentralizada tenham a capacidade de decidir corretamente a maioria dos casos e tal confiança começa no nível executivo. Os executivos da alta administração devem dar o exemplo na arte da delegação;

12 A descentralização requer a percepção de que o melhor para empresa e para o público é o agregado de muitas decisões, individualmente corretas. A descentralização se apóia na percepção de que a definição das estratégias não significa, necessariamente, uniformidade de métodos de execução de tais estratégicas em operações descentralizadas. A descentralização requer estratégias pessoais apoiadas em medida de desempenho, padrões estabelecidos, recompensas pelo bom desempenho e remoção de incapacidade por desempenho insuficiente. Deve-se saber que a descentralização pode levar a um aumento de produtividade, pois: A amplitude e/ou profundidade dos cargos crescem; As pessoas são solicitadas a aceitar maior responsabilidades; As perícias em decisão aumentam com a prática e a liberdade para aprender por meio dos enganos cometidos; e As empresas podem responder mais rapidamente às necessidades dos empregados e dos clientes. Fazendo uma relação de determinados fatores de descentralização inerentes aos condicionantes da estrutura, temos a situação apresentada no Quadro a seguir. Essa situação deve ser analisada em cada situação básica da empresa, a fim de propiciar maior veracidade ao processo. CONDICIONANTE DA ESTRUTURA OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS NATUREZA DAS ATIVIDADES E DA TECNOLOGIA SITUAÇÃO QUE FAVORECE A DESCENTRALIZAÇÃO - Clareza dos objetivos - Aceitação dos objetivos - Facilidade de medir os resultados - Facilidade de estabelecer as ações para alcance dos resultados - Maior diversificação das atividades - Menor interdependência das atividades

13 AMBIENTE EMPRESARIAL FATOR HUMANO - Menor flutuação da demanda - Maior volume de demanda de serviços - Maior turbulência - Maior dispersão geográfica - Maior dificuldade de comunicação - Maior capacidade técnica - Mario capacidade de coordenação - Maior grau de informalidade na estrutura - Melhor clima organizacional Não existem regras nítidas na determinação do grau de centralização e de descentralização nas empresas. Contudo, Dale (1955:11) apresenta uma série de critérios que podem ser usados para determinar a natureza e a extensão da centralização e descentralização nas empresas, a saber: Quanto maior o número de decisões a serem tomadas nos escalões mais baixos da hierarquia, tanto maior o grau de descentralização; Quanto mais importantes as decisões a serem tomadas nos escalões mais baixos da hierarquia, tanto maior o grau de descentralização nesse campo; Há maior descentralização onde há maior número de funções afetadas por decisões tomadas em níveis mais baixos; Quanto menos verificações se exigir nas decisões, maior é a descentralização. A descentralização é máxima quando não se exige nenhuma verificação; menor quando os superiores tiverem de ser informados da decisão tomada; ainda menor se os superiores tiverem de ser consultados antes da tomada de decisão; e Quanto menor o número de pessoas a ser consultadas e quanto mais baixo estiverem na hierarquia, tanto maior o grau de descentralização. Finalmente, como em todo e qualquer processo de mudança, para a plena eficácia da descentralização, é inegável a importância de um programa integrado de

14 treinamento gerencial, envolvendo todos os escalões da empresa, possibilitando, assim, uma adaptação progressiva a problemas gerenciais e a técnicas de tomada de decisões, de complexidade e de conseqüências sucessivamente maiores, permitindo, inclusive, a escolha de futuros executivos, para os níveis mais elevados. Além de descentralização de autoridade também podem existir na empresa outros dois tipos de descentralização: Geográfica: baseada na dispersão geográfica ou territorial de determinadas unidades; e Funcional: baseada no princípio da autoridade funcional, está intimamente associada à idéia de se alterar o regimento interno da organização e os documentos decorrentes, para que a decisão relativa aos assuntos descentralizados passe a ser da competência dos níveis inferiores. Ela é sistemática e organizacional. Convém ressaltar que, no processo de descentralização, deve haver uma dosagem adequada, pois não podemos ter uma empresa totalmente centralizada nem completamente descentralizada, competindo aos dirigentes encontrar o ponto de equilíbrio na definição e implementação da política organizacional, segundo as pressões dos ambientes interno e externo à empresa. 3.4 EXEMPLO: O expoente máximo do esforço na adoção da política de descentralização foi Alfred Sloan Jt, da General Motors Company. A GMC absorvera uma série de pequenas empresas de diferentes produtos, não conseguindo unidade nem eficácia na sua gestão. Sloan, com o apoio de uma equipe em que figurava James d. Mooney, reorganizou a GMC, agrupando serviços comuns, descentralizando competências gerenciais aos administradores divisionais, coordenando os sus esforços, graças à tarefa das comissões, e instaurando um controle sistemático de resultados.

15 BIBLIOGRAFIA Livros: Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças Sistemas, organização & métodosuma abordagem gerencial, Editora Atlas, 11º Edição, São Paulo, 2000 Cury, Antônio, Organização e métodos Uma perspectiva comportamental, Editora Atlas SA, 3º Edição, São Paulo, 1986. Newman, Willian M & Warrem, E. Kirby, Administração Avançada Conceitos, comportamentos e práticas no processo administrativo, Editora Atlas AS, 1º Edição, 1980. Bibliografia complementar Chiavenato, Idalberto, Introdução à Teria Geral da Administração, Editora Macron Books, 4º Edição Collins, James C & Porras, Jerry I., Feitas para Durar, Editora Rocco, 4º Edição, Rio de Janeiro, 1997 Ribeiro, Lair, O sucesso não ocorre por acaso, Editora Rosa dos Tempos, 14º Edição, Rio de Janeiro, 1992 Greiner, Larry E. Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, July-August 1972 Revistas Especializadas: Revista Exame, Exemplar 665, Ano 31, nº 14, 1º Julho/98, Editora Abril. Revista Exame Maiores e Melhores, Ano 25, nº 25, Julho/98, Editora Abril. WebSites: www.manager.com.br www.milenio.com.br