Impacto em empresas automotivas de grande porte do Sistema de Produção Formalizado (SPF)

Impacto em empresas automotivas de grande porte do Sistema de Produção Formalizado (SPF) Marcelo G. Cleto Universidade Federal do Paraná mgcleto@ufpr.br RESUMO Muitas empresas de grande porte têm nos últimos anos estabelecido um conjunto formal de princípios e ferramentas para um melhor gerenciamento das operações industriais em suas plantas, chamado aqui de Sistema de Produção Formalizado (SPF). Este trabalho faz uma análise com base na bibliografia existente sobre o tema e em uma pesquisa de campo em quatro empresas de grande porte do setor automotivo a respeito da importância e impacto desta construção no alcance de resultados efetivos (produtividade e qualidade) da planta considerada. Propõese também, ao seu final, um conjunto de etapas a serem seguidas para a implantação de um SPF em uma organização industrial de grande porte. Conclui-se que os SPF s representam uma poderosa alavanca para as empresas alcançarem suas metas, uma vez que possibilitam: a) maior estruturação, uniformização, entendimento e transparência das práticas e procedimentos adotados no dia a dia; b) maior facilidade e correção na comunicação; c) possibilidade de uma gestão adequada do conhecimento existente na organização e sua ampliação; d) ampla aprendizagem organizacional e aumento das competências, com impacto direto na performance empresarial. Sumário: 1. Introdução. 2. Exemplos, conceitos e características dos SPF s. 3. O SPF em grandes empresas quatro casos. 4. Etapas para implantação de um SPF. 5. Conclusões. 1. Introdução. Em face da intensa competição a que as empresas industriais estão sujeitas, estas têm buscado implantar conceitos e técnicas da Produção Enxuta ou de outras filosofias de produção, tais como Sistema Reflexivo de Produção, Gerenciamento pelas Restrições, Sistema Dell, etc., a fim de atingir uma performance superior. No entanto, a complexidade da implantação dos conceitos e a quantidade de técnicas existentes têm dificultado a efetiva incorporação de comportamentos que garantam as mudanças necessárias. Assim, percebe-se na literatura e na prática empresarial que algumas companhias buscam organizar e formalizar o seu Sistema de Produção, seja ele fortemente baseado na Produção Enxuta ou não, de modo a garantir a efetiva implementação dos seus princípios de gestão e operação, bem como possibilitar um crescimento permanente de suas competências e do capital de conhecimento presente na empresa. A este Sistema de Produção organizado, estruturado e formalizado chama-se neste trabalho de Sistema de Produção Formalizado (SPF). O termo formalizado é utilizado com o sentido de real, instituído, em uma forma inteligível e transferível. Dentre outros significados, formalizar tem o sentido de dar forma, executar conforme as regras e assumir aparência formal. Este trabalho constitui-se em uma pesquisa exploratória, uma vez que o tema em questão ainda é pouco estudado no Brasil. Será apresentada uma busca bibliográfica e uma pesquisa de campo em quatro empresas multinacionais de grande porte do setor automotivo instaladas no Brasil e que contam com um SPF implantado ou em implantação. Objetiva-se alcançar conclusões preliminares a respeito da importância, constituição e implementação dos SPF em empresas de grande porte do setor automotivo. 2. Exemplos, conceitos e características dos SPF s. 2.1. Exemplos de SPF s. Um dos primeiros SPF s apresentados na bibliografia é o da Ford Motor Company, chamado de Ford Production System. Liker (1997) apresenta com detalhes a constituição do Ford Production System, o qual foi estabelecido com o objetivo de se alcançar uma gestão

eficiente e uniforme das mais de 160 fábricas da empresa no mundo. Com base em um sistema de auditorias anuais, verifica-se em cada planta o nível de adoção de um conjunto de dez princípios, chamados internamente de elementos, considerados peças-chave para os ganhos de performance buscados. O Ford Production System é fortemente baseado no Sistema Toyota de Produção e representa um rompimento efetivo com as práticas tradicionais baseadas no Sistema de Produção em Massa, disseminado por Henry Ford a partir do início do século XX. No entanto, incorporou outros aspectos considerados relevantes, tais como preocupação ambiental e com as condições de trabalho. Em função disto é entendido internamente como um Sistema de Negócios e não apenas como um Sistema de Produção, segundo Campos (2001). Outros exemplos de SPF s implantados ou em implantação em companhias que atuam no Brasil são o Alcoa Business System (ABS), o Eaton Business System (EBS) e o Global Manufacturing System (GMS). O ABS é um sistema mundial de gestão de negócios da Alcoa Corporation. No Brasil a implantação iniciou-se em 1997 em uma planta piloto, expandindo-se posteriormente para as outras unidades da companhia no país. Expandiu-se também para as áreas comercial e administrativa e para determinados fornecedores e clientes, envolvendo o conjunto de atores da cadeia de valor em que participa conforme Bayma (2001). Os princípios básicos do ABS são: a) Fazer para uso (atender os requisitos do cliente no tempo e quantidade exatos); b) Eliminação de desperdícios; c) As pessoas é que fazem acontecer. As ferramentas utilizadas para implantação dos princípios são as típicas da filosofia enxuta (5 S, TPM, kanban, Diagrama A3, Trabalho Padronizado, etc.) e também as 4 Regras propostas por Bowen & Spear (1999), que serão descritas a frente no item 3.4. O EBS é um sistema mundial de gestão de negócios da Eaton Corporation. Este sistema tem possibilitado a companhia unir negócios e empregados a nível mundial através de um conjunto comum de princípios e indicadores. Como parte do EBS, existe o Eaton Production System, que combina a filosofia enxuta e a Metodologia Seis Sigma para a implantação dos projetos selecionados como mais importantes. Para mais informações consultar o site da empresa (Eaton, 2004). O GMS é o nome dado pela General Motors Corporation para o conjunto de seus métodos de manufatura lean. O método para a implantação do Sistema de Manufatura Global considera: a) o Sistema de Produção como um todo, não como uma soma de partes; b) uma sequência lógica de treinamento; c) treinamento progressivo, com aumento incremental da compreensão e sofisticação da abordagem sobre os problemas e oportunidades de melhorias; d) treinamento para todos. Os oito elementos do GMS na sequência proposta pela empresa, conforme Caraccciolo (2001), são: Segurança, Crescimento do Membro do Time, Trabalho em Equipe, Organização da Área de Trabalho, Eliminação de Desperdícios, Padronização, Resolução de Problemas e Melhorias Contínuas. Nos quatro exemplos citados acima percebe-se que os SPF s foram o caminho para se estruturar a implantação e posterior gestão eficiente das práticas enxutas na organização, tendo em todos os casos apresentado resultados favoráveis em termos da gestão do sistema produtivo. 2.2. Conceitos e características dos SPF s. O SPF é uma proposta de organização dos vários princípios e ferramentas constituintes do Sistema de Produção de uma empresa, muitas vezes utilizados de uma forma dispersa. Percebe-se que, estes princípios e ferramentas ao serem organizados e estruturados, possibilitam à empresa ganhos na utilização dos seus recursos. Outro motivo que tem estimulado a instituição dos SPF s é a percepção da necessidade cada vez maior de se gerenciar o conhecimento e a aprendizagem nas empresas a partir de uma visão estratégica, conforme coloca Oliveira Jr. (2001). Tal se dá pela percepção de que as empresas caracterizam-se cada vez mais pela venda das competências adquiridas para execução das atividades relevantes para o obtenção do produto, como por ex. produção, logística, etc., do que pela venda do produto em si mesmo. O SPF é basicamente um Sistema de Informações e Conhecimento presente na empresa. No entanto, validado e utilizado pelos usuários e fornecedores deste conhecimento. Desta forma, passa a ser algo vivo, dinamicamente incrementado e atualizado. A implantação do SPF é uma ótima oportunidade para se envolver e comprometer toda a empresa com melhores resultados. O que, a princípio, parece uma burocratização do Sistema de Produção, ao ser bem entendido, implantado e incorporado pelos colaboradores, passa a ser uma ferramenta poderosa para o alcance de resultados pela empresa. É importante notar que tais SPF s baseiam-se, em grande parte, no Sistema Toyota de Produção. O Sistema Toyota de Produção, por ter se tornado o paradigma dominante em termos de gestão industrial nos anos 70 e 80, em face dos resultados alcançados pela Toyota Motor Company e outras empresas japonesas no cenário mundial, está vastamente descrito na literatura. Fujimoto (1999) apresenta três fases evolutivas do Sistema Toyota de Produção na Toyota Motor Company, relacionando aprendizado e aumento das competências com ganhos de performance da empresa. Verifica-se que, no período citado, a aprendizagem na empresa foi intensa. No Brasil, principalmente a partir do início da década de 80, vários foram os trabalhos descrevendo os seus fundamentos e

conceitos. No entanto, ainda hoje muitas são as dificuldades para se adotar de forma sistemática a filosofia de produção enxuta. Uma vez que esta encerra uma série de mudanças culturais e comportamentais, em muitos casos, é abandonada ou implantada parcialmente, não trazendo os benefícios esperados inicialmente. A implantação de um SPF vem de encontro a esta necessidade, ou seja, com uma melhor estruturação dos princípios, ferramentas e ações, tem-se um melhor gerenciamento das operações industriais. Esta estruturação possibilita um melhor acesso ao conhecimento necessário para se realizar um trabalho, seja ele a execução de um plano de montagem ou a realização de um procedimento de inspeção de qualidade. Representa também um conjunto de informações claras e de fácil acesso, o que facilita a comunicação dentro da fábrica ou de uma rede de fábricas, eliminando dúvidas ou procedimentos dúbios. Na medida em que hoje um grande diferencial competitivo é a evolução dos produtos, processos, práticas, etc., o que requer um grande envolvimento do pessoal, a melhoria e o aprendizado contínuos passam a ser partes de uma mesma abordagem de evolução das operações na direção de reduções de custo e aumento da qualidade. Logo, um SPF que suporte e auxilie esta evolução tem um papel estratégico relevante. Embora a implantação de um SPF não esteja vinculada exclusivamente à implantação da filosofia de Produção Enxuta, as experiências das empresas estudadas parecem mostrar que a sua constituição vem a ser um agente facilitador importante para a implantação daquela. A implantação de um SPF possibilita também a redução do risco de se desenvolverem projetos de melhoria locais que apresentem nenhum impacto ou impacto negativo sobre a produtividade geral da planta, o que, segundo o estudo de Lapré (2002), pode ocorrer em 75 % dos casos. Objetiva-se, ao implantar-se um SPF alcançaremse patamares mais elevados em termos de: a) maior transparência e disponibilidade das informações; b) maior padronização local (e posteriormente, na rede de plantas da companhia) de planos, procedimentos, instruções, etc., utilizados na operação da planta; c) maior conscientização, autonomia, motivação e comprometimento do pessoal; d) melhores resultados em termos de: qualidade, flexibilidade, produtividade e pontualidade; e) acelerar e garantir os progressos do Sistema Industrial; f) estabelecer princípios comuns, trabalho em conjunto e busca dos mesmos objetivos; g) saber-se transferir métodos e ferramentas de trabalho. O SPF torna-se real a partir de duas situações: a) a colocação dos seus princípios e elementos em documentos, procedimentos, normas, etc. internos que podem estar sob a forma escrita, na intra-net da companhia ou em outra mídia de comunicação. Esta é a parte formal ou tangível do SPF; b) a incorporação e utilização dos princípios e elementos do SPF pelos colaboradores da empresa em suas decisões e ações no dia-a-dia da empresa. É a parte informal, intangível ou tácita do SPF. Para uma análise mais aprofundada dos tipos ou formas em que o conhecimento se apresenta e a dinâmica de sua evolução (Espiral do Conhecimento) ver o trabalho de Nonaka (1991). Uma vez estabelecido o SPF, este passa a ser um referencial para todas as áreas e pessoal da empresa na realização de suas atividades. Em função disto, para a operacionalização e incorporação efetiva de um SPF por uma empresa é importante constituí-lo com informações relevantes para o trabalho do dia-a-dia. Isto é, informações que realmente são necessárias e por isto utilizadas. A ancoragem do SPF em checklists, procedimentos, auditorias e inspeções já existentes na empresa torna mais efetiva a sua incorporação. No entanto, também é relevante a construção de um sistema de avaliação do nível de implantação das ferramentas que fazem parte do SPF, de modo que as correções de rumo sejam facilitadas. 3. O SPF em grandes empresas quatro casos. Serão apresentados aqui os resultados de uma investigação a respeito dos SPF implantados ou em implantação em quatro empresas de grande porte do setor automotivo dos Estados do Paraná e São Paulo realizada no mês de Junho de 2003. Estas empresas não são as mesmas apresentadas no item 2.1. Foram enviados questionários a profissionais envolvidos com a implantação dos SPF s nas empresas em estudo. Em alguns casos, foi o próprio responsável pela implantação do SPF o respondente dos questionários. Em um dos casos, o questionário foi complementado com entrevista. A Tabela 1 mostra alguns dados a respeito das empresas investigadas. Optou-se por apresentar os resultados da pesquisa de campo por assunto, ao invés de por empresa, por entender-se que, desta forma, alcança-se uma melhor análise comparativa entre os casos apresentados. Muitas informações preliminares a respeito dos SPF s das empresas pesquisadas foram obtidas a partir dos trabalhos desenvolvidos nos Ciclos de Seminários: Gestão da Produção na Indústria Automotiva, nos quais foram realizadas Visitas Técnicas a mais de 20 plantas de empresas automotivas no Brasil e cujo trabalho teve a coordenação do autor deste artigo, desde o ano de 1998. Para detalhes ver Cleto (1999, 2001 e 2003).

Empresa A B C D Total de Colabor. na 3600 1690 1500 750 Unidade (*) Início das Oper. da Unidade 1978 1966 1998 1999 Início da Implant. do SPF. Produto Situação do SPF (Jun/ 2003) Localiz. 2002 1997 2001 1999 Sist. autom. Em impl. Ctba/ Pr Sist. autom. Impl. Taubaté/ SP Autom. Em Impl. São J. Pinhais /P r Sist. autom. Impl. Campo Largo/Pr Tabela 1 Amostra de Empresas Estudadas. * Inclui func. mensalistas, horistas e de terceiros. 3.1. Definição do SPF. Em cada uma das quatro empresas apresentou-se uma definição diferente do que seria o SPF. Para a empresa A, o seu SPF é um sistema que objetiva a eliminação de desperdícios e a difusão do pensamento enxuto nos processos fabris e administrativos. Para a empresa B, o seu SPF é um sistema que objetiva a implantação de conceitos e metodologias da manufatura enxuta (lean manufacturing), afim de atingir-se objetivos de custo, qualidade ou velocidade de produção. Para a empresa C, o seu SPF é uma descrição dos objetivos a atingir, dos princípios a respeitar, das regras de ação e padrões a utilizar. Desta forma, implica na participação da totalidade dos atores do sistema industrial. Para a empresa D, o seu SPF é um conjunto de conceitos e ferramentas para se alcançar a redução de desperdícios. Pode-se verificar que todos os SPF s da amostra apresentaram definições convergentes em relação aos conceitos fundamentais da Filosofia de Produção Enxuta. 3.2. Origem e vantagens do SPF. Na empresa A o SPF é oriundo de uma determinada unidade (planta) do grupo a que a empresa pertence. Em função do sucesso desta planta, a matriz localizada na Europa, determinou a implantação em outras unidades da companhia, entre as quais a empresa A. As vantagens apresentadas foram: a) aumento da produtividade; b) liberação de área; c) flexibilidade para atendimento ao cliente (quantidade e variedades); d) redução da necessidade de capital de giro, fortalecendo o fluxo de caixa; e) redução do tempo de atravessamento (lead-time). Na empresa B, a origem do SPF foi a matriz, localizada nos EUA. Na unidade brasileira o SPF foi introduzido em 1997, porém, já existia menos formalizado e estruturado desde 1996. A vantagem identificada com a implantação do SPF foi a possibilidade de se incorporar a cultura do lean manufacturing, permitindo a todas as fábricas do grupo falarem a mesma língua. Na empresa C, a fusão das operações da empresa com uma companhia que detinha elevada competência em termos de gestão industrial, deu origem ao SPF atualmente adotado. As vantagens identificadas foram: a) assegurar em 100% a qualidade exigida pelos clientes internos e externos; b) reduzir o custo global; c) fabricar produtos conforme prazos e características dos pedidos; d) difundir valores de responsabilidade e respeito aos homens. Na empresa D, o SPF foi desenvolvido na própria planta, com base em alguns consultores e em conceitos e regras sobre a produção enxuta. As vantagens apresentadas com o SPF foram: a) redução dos custos de produção; b) aumento da qualidade do produto; c) melhoria da performance de entrega; d) melhoria organizacional interna, pela definição clara dos papéis. Percebe-se, portanto, que as origens dos SPF s podem ser bastante diversas. No entanto, seus objetivos e as vantagens para a sua adoção são bastante semelhantes. 3.3. Estabelecimento dos Princípios do SPF. Na empresa A, tanto os princípios quanto os elementos constituintes do SPF já existiam e eram praticados na organização há muitos anos. A implantação do SPF com uma estrutura top-down (de cima para baixo) os organizou, facilitando o seu entendimento e a sua adoção, tornando possível alcançar-se um objetivo maior. Na empresa B, os processos identificados como mais relevantes a serem incluídos no SPF foram definidos por um conjunto de profissionais lotados na matriz. Na planta pesquisada utilizavam-se princípios do paradigma fordista e da produção empurrada até o início das mudanças. Na empresa C, os princípios do SPF vieram, sem alterações significativas, da empresa a qual a empresa C se fundiu. O sistema anterior adotado na empresa era relativamente burocrático. Na empresa D, os princípios foram baseados no trabalho dos autores citados anteriormente, sendo que a planta foi projetada para ser benchmarking em lean production. 3.4. Estruturação do SPF. Na empresa A, o SPF está estruturado a partir de um

conjunto de princípios e elementos. Cada princípio possui vários elementos. Os princípios são filosofias, isto é, orientações amplas a serem seguidas, e os elementos são as ferramentas para se implantar os princípios. Os oito princípios são: a) Orientação ao processo; b) Evitar falhas; c) Princípio pull (puxar); d) Flexibilidade; e) Padronização; f) Transparência; g) Evitar desperdícios e melhoria contínua; h) Responsabilidade própria. Os elementos (ou ferramentas) são em número de 42. São exemplos de ferramentas: Kanban, TPM - Total Productive Maintenance, 5 S s, Set-up, Mapeamento do Fluxo de Valor, Workshops Kaizen, etc. Há uma tabela de integração entre princípios e elementos, que facilita e orienta a implantação do SPF. O SPF está estruturado através de um Coordenador Geral, sete coordenadores de departamentos (áreas de produção), oito coordenadores para áreas indiretas (suporte à produção) e 42 líderes de ferramentas, sendo um líder por ferramenta. Na empresa B, o SPF é composto por 10 elementos (ou processos), os quais são avaliados de 0 a 10 anualmente. Existe um champion (responsável) para cada elemento e um facilitador para cada sub-elemento. Não existem pessoas dedicadas exclusivamente à implantação do SPF. Cada champion ou facilitador dedica uma parte de seu tempo a esta atividade, conforme a Metodologia Seis Sigma. Inicialmente dois consultores externos, ex-funcionários da Toyota Motors Corporation, orientaram a empresa na implantação das ferramentas básicas. Os elementos são: a) Gerenciamento; b) Fluxo Sincronizado de Materiais; c) Materiais Industriais; d) Manutenção Produtiva; e) Engenharia de Manufatura; f) Grupos de Trabalho; g) Treinamento; h) Segurança; i) Meio Ambiente; j) Controle do Processo na Estação de Trabalho. Na empresa C, o SPF está estruturado a partir de dois eixos fundamentais: Qualidade e Produção Enxuta. Para suportar estes eixos, existem cinco pilares do sistema, que são: Organização, Gerenciamento, Destreza, Desdobramento de Objetivos e Gerenciamento Visual. Ainda são colocados como fundamentais também o Kaizen e o TPM Total Productive Maintenance. O foco do SPF é o Posto de Trabalho, local tratado como onde efetivamente se agrega o valor ao produto. O supervisor ou aqueles próximos aos operadores são os responsáveis pela construção do engajamento dos operadores. Há uma grande ênfase na padronização do posto de trabalho. O papel das funções suporte é auxiliar o operador a produzir bens com melhor ergonomia, qualidade e economia. A implantação inicial se fez através de um instrutor senior formado na matriz durante 10 semanas e 15 instrutores senior formados no Brasil com a missão de formar supervisores, operadores senior, suportes, etc. Na empresa D, o SPF é baseado na busca da eliminação dos sete desperdícios propostos por Shingo (1996), que são: a) Superprodução; b) Espera; c) Transporte; d) Processamento; e) Estoque; f) Desperdício nos movimentos; g) Desperdício na elaboração (fabricação) de produtos defeituosos. E também nas quatro regras propostas por Bowen & Spear (1999), as quais são: a) todo trabalho deve ser especificado em termos de conteúdo, sequência, tempo e resultados; b) cada conexão cliente-fornecedor deve ser direta e deve haver um caminho sem ambiguidades baseado no sim ou não para enviar solicitações e receber respostas; c) o caminho para cada produto ou serviço deve ser simples e direto; d) qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método científico, sob a orientação de um professor ou tutor e ao nível organizacional mais baixo possível na empresa. Sob orientação externa foi criado um departamento encarregado do SPF na empresa, composto de um gerente, um coordenador e dois técnicos para auxiliar na implementação das ferramentas e treinamento dos funcionários. Em todas as plantas da amostra percebe-se que a estruturação do SPF visa: uma melhor gestão das operações, a eliminação da perda de conhecimento técnico e gerencial e a consolidação dos avanços conquistados a partir das práticas enxutas. 3.5. Avaliação do SPF. O SPF na empresa A está em fase de implantação. Por isto, o seu Modelo de Maturidade, onde se observa o nível de adoção dos princípios, ainda não está em uso. Na empresa B a avaliação do SPF é realizada por um staff (conjunto de pessoas) internacional da companhia. Cada planta é avaliada anualmente em termos da efetiva implantação dos dez processos identificados anteriormente como relevantes, recebendo estes uma nota de 0 a 10. Cada planta é, então, classificada pela menor nota entre os processos avaliados. Desta forma, todos devem ser tratados com a mesma prioridade. Na empresa C as avaliações são realizadas por auditorias padronizadas praticadas por instrutores seniors da matriz e locais. Na empresa D a avaliação é feita diretamente pelas lideranças através de check-list diário e semanal. 3.6. Implantação do SPF. Na empresa A foram apresentadas as seguintes etapas para implantação do SPF: a) Definição da estrutura de implantação; b) Comprometimento e treinamento; c) Mapeamento do fluxo de valor e definição do estado futuro; d) Implementação das ferramentas do SPF de acordo com as necessidades indicadas no mapeamento. A duração das etapas de implantação foi de 06 a 12 meses após a definição do Mapa do Estado Futuro. Comentou-se que até agora nenhuma mudança organizacional foi necessária para a

implantação do SPF, mas acredita-se na necessidade de se desenvolver grupos semi-autônomos para a manutenção do SPF na empresa. Coloca-se que o SPF foi efetivamente incorporado e é utilizado pela empresa. As maiores dificuldades citadas para se implantar o SPF foram: a) mudança no jeito tradicional de se fazer as coisas; b) nivelamento das informações e conhecimentos; c) conciliar a implantação do SPF com outras prioridades (conflito de recursos). Na empresa B não existiram etapas formais, apenas os dez processos mencionados no ítem 3.4. No entanto, a implementação do SPF nesta empresa foi planejada para ser realizada em plantas piloto e em cinco fases distintas, em virtude da necessidade da sua compatibilização com o andamento das operações produtivas nas plantas. São elas: a) Estabilidade; b) Fluxo Contínuo; c) Produção Sincronizada; d) Sistema Pull (Puxar); e) Produção Nivelada. A empresa colocou que não existiram etapas formais de implantação do SPF. A estrutura atual com os 10 processos foi introduzida em 1999, mas o SPF existe desde 1997, embora não fosse tão estruturado e formalizado como é hoje. A empresa informou que nenhuma mudança organizacional foi necessária para a implantação do SPF. E que o SPF foi efetivamente incorporado e é utilizado pela empresa. As maiores dificuldades para se implantar o SPF citadas foi a resistência das pessoas em alterar a sua rotina de trabalho, principalmente em incorporar novas atividades. Na empresa C as etapas de implementação apresentadas foram: a) Estágio preliminar; b) Estágio de multiplicação; c) Estágio de aplicação das ferramentas; d) Estágio de difusão no posto de trabalho. A mudança organizacional foi realizada no sentido de se valorizar o operador e o posto de trabalho. Entende-se que o supervisor constrói o engajamento do operador pela proximidade com que passam a trabalhar. Coloca-se que o SPF foi efetivamente incorporado e é utilizado pela empresa. O cronograma previsto da implantação do SPF é, a partir do início em 2001, ter-se o seu término em 2005/2006. Na empresa D as etapas apresentadas foram: a) Infra-estrutura; b) Padronização; c) Estabilização; d) JIT. Em termos de mudança organizacional esta não existiu porque a empresa já foi desenhada para trabalhar com base nos princípios do SPF (greenfield). Coloca-se que o SPF foi efetivamente incorporado e é utilizado pela empresa. No entanto, menciona-se que ainda há diversos pontos de melhoria. A maior dificuldade citada para se implantar o SPF foi a mudança da cultura das pessoas provenientes de outras empresas com pontos-de-vista baseados na forma de gestão tradicional. Todas as empresas da amostra informaram que os resultados obtidos com a implantação do SPF são favoráveis, mesmo quando estas ainda sejam parciais. No entanto, enfatizaram a necessidade de uma liderança forte e comprometida com o projeto e um tempo para a sua maturação. 4. Etapas para a implantação de um SPF. A construção de um SPF em uma empresa de grande porte é composta por duas fases: Projeto e Implantação. Com base nas pesquisas bibliográfica e de campo realizadas sugerem-se as seguintes etapas para cada uma destas fases. Fase de Projeto: a) estabelecimento de um grupo de implantação do SPF, sob a liderança de um gerente, e de um grupo de validação dos trabalhos (composto pela diretoria e gerência); b) apresentação por um consultor externo ou interno à organização dos SPF s existentes (sua constituição, estrutura, etc.) aos participantes do grupo de implantação; realização pelo grupo de implantação de atividades de benchmarking; c) identificação das características do Sistema de Produção Atual da empresa através de uma pesquisa interna ampla das operações industriais; d) análise do material coletado interna e externamente e proposta do SPF: princípios, ferramentas, objetivos, forma de avaliação, orçamento, estrutura e inserção organizacional, evolução no tempo; e) validação pela diretoria do SPF proposto; f) indicação dos nomes do Coordenador do SPF e dos especialistas responsáveis pelas ferramentas da produção enxuta na empresa como um todo e nas áreas. Fase de Implantação; a) divulgação e esclarecimentos a respeito do SPF aos públicos diretamente afetados através dos canais de comunicação da empresa e de palestras; b) definição do plano de ação e avaliação preliminar das ferramentas do SPF; c) treinamento intensivo dos especialistas nas ferramentas enxutas (Kanban, Trabalho Padronizado, 5 S, Poka-yoke, Kaizen, etc) e em gestão de projetos, com base na Metodologia Seis Sigma, para solução de problemas e melhorias no chão de fábrica; d) desenvolvimento de um Sistema de Informações que irá suportar o SPF; e) implantação efetiva no chão de fábrica dos projetos identificados na fase de treinamento; f) acompanhamento e correções da implantação.

5. Conclusões. Com base no material exposto pode-se concluir que: a) os SPF s são importantes meios para se efetivar a gestão do conhecimento (criação, absorção, padronização, retenção, desenvolvimento e disseminação) na empresa e de se ampliar as competências dos seus colaboradores; b) há uma convergência dos SPF s citados em direção aos fundamentos do Sistema de Produção Enxuta. O que muda em cada empresa é a forma como tais fundamentos serão incorporados à cultura organizacional existente, ou seja, como será o conduzido o trabalho de negociação ou mediação para a mudança comportamental que se objetiva; c) há uma relação positiva entre a performance industrial alcançada pela empresa e o comportamento dos indicadores que medem o nível de implantação das ferramentas do SPF na fábrica, embora isto não tenha sido avaliado diretamente neste trabalho; d) os SPF s possibilitam melhores bases para a gestão das fábricas por possibilitarem a incorporação da padronização flexível, com base nos ciclos de melhoria; e) a redução da complexidade da gestão de empresas de grande porte será alcançada com uma abordagem que integre o aprendizado organizacional e a liderança na busca de resultados. Os SPF s parecem possibilitar as condições necessárias e suficientes para que tal seja realizado. em 29/03/04; FUJIMOTO, T. The evolution of a manufacturing system at Toyota. Oxford University Press, 1999. LAPRÉ, M. A.; WASSENHOVE, L. N. V. Learning Across Lines: The Secret to More Efficient Factories. Best Practice, Harvard Business Review, October, 2002. LIKER, J. K. Becoming lean: inside stories of U.S. manufacturers. Productivity Press, Portland OR, 1997; NONAKA, I. The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review, November-December, 1991. OLIVEIRA JR, M.M. Competências Essenciais e Conhecimento na Empresa. Em: FLEURY,M.T.L.; OLIVEIRA JR, M.M (organiz.).gestão Estratégica do Conhecimento; Integrando Aprendizagem, Conhecimento e Competências - São Paulo: Atlas, 2001. SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do pontode-vista da Engenharia de Produção. - trad. Eduardo Schaan. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996. C:\Artigo SAE 2004 SPF Versão Normal.doc REFERÊNCIAS: BAYMA, J. Alcoa Business System: Alcoa Latin America. Apresentação realizada no Lean Summit 2001, 16 a 18/Set, Curitiba, Pr. Para detalhes sobre o ABS ver www.alcoa.com.br; BOWEN, H. B. ; SPEAR, S. Decoding the DNA of the Toyota Production System. Harvard Business Review, September-October, 1999; CAMPOS, N.T.; FERNANDES, M.G.; ILLI, S.; DAFFRÉ, S. Implementação do Modelo de Gestão de Negócios na Ford Motor Company da América do Sul. SAE Technical Paper Series, X Congresso e Exposição Internacionais da Tecnologia da Mobilidade, São Paulo, Brasil, 19 a 22 de Nov de 2001; CARACCIOLO, S.; SCHRANDT, C. Em busca do Lean no Brownfield. Apresentação realizada no Lean Summit 2001, 16 a 18/Set, Curitiba, Pr; CLETO, M. G. Relatórios do I, II e III Ciclos de Seminários: Gestão da Produção na Indústria Automotiva. Universidade Federal do Paraná. Depto. de Eng. Mecânica. 1999, 2001 e 2003. EATON Extraído do site www.aerospace.eaton.com