Recursos Humanos no Brasil A U L A Meta da aula Apresentar o contexto no qual está integrada a Gestão de Recursos Humanos nas organizações. objetivos 1 2 3 4 5 Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de: definir Gestão de Pessoas e suas respectivas características; descrever o contexto organizacional no qual atua a Gestão de Pessoas; descrever a evolução histórica do conceito de Recursos Humanos (RH); identificar o papel do profissional de RH e suas respectivas funções; reconhecer o papel atual do Departamento de Gestão de Pessoas.
Administração Brasileira Recursos Humanos no Brasil INTRODUÇÃO Para uma melhor compreensão sobre a evolução do conceito de Recursos Humanos ao conceito de Gestão de Pessoas, serão apresentadas a seguir as características predominantes nas Eras da Industrialização Clássica, Industrialização Neoclássica, da Informação e do Conhecimento. MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL A falência das abordagens tradicionais de Gestão de Pessoas (GP) foi motivada por duas fontes de pressão: o ambiente organizacional e as pessoas. Os processos de globalização, a turbulência crescente, a complexidade das arquiteturas organizacionais e das relações comercias, a exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços levaram as organizações a buscar maior flexibilidade e rapidez de resposta. Com isto, tais transformações exigem pessoas que apresentem um perfil de maior autonomia e iniciativa. Portanto, o grande desafio da Gestão de Pessoas é gerar e sustentar o comprometimento das pessoas. Uma das formas é utilizar adequadamente um sistema de reconhecimento e recompensa alinhado ao incentivo do aprendizado contínuo, por meio da Educação Corporativa (vide Aula 14). ACELERAÇÃO HISTÓRICA É preciso pontuar que a gestão organizacional não viveu, com o surgimento da função e da prática de Recursos Humanos, uma transição de uma era mecanicista para uma era humanista (vide disciplina de Gestão de Pessoas I). O que se institucionalizou foi a oposição de duas vertentes teóricas concorrentes, que continuaram evoluindo e aprendendo uma com a outra e se contrapondo até os dias de hoje: uma racionalista (mecanicista) e outra humanista. Se a chegada do humanismo e das práticas de RH marcassem o fim da perspectiva taylorista (vide disciplina de TGA), não existiria mecanicismo na realidade organizacional depois da década de 1930, ou esse tipo de prática (taylorista/fordista) seria vista como anacrônica e descabida. Qualquer um que tenha testemunhado o dia-a-dia em organizações na atualidade sabe que isto não é verdade e que a visão mecanicista permanece viva e atuante na prática empresarial contemporânea. 84 C E D E R J
É fundamental reconhecer que grande parte dos conceitos que servem de fundamentação das práticas de Recursos Humanos e sua função não surgiram por um evento ou uma experiência em particular, e só puderam ser popularizados em função do contexto histórico mais abrangente em que despontaram. As práticas de Recursos Humanos derivam da difusão e do desenvolvimento do humanismo nas organizações e surgem em função de diversos fatores contextuais que caracterizam o fim do século XIX e o início do século XX, como o forte desenvolvimento econômico e tecnológico, as experiências e doutrinas humanistas entre o final do século XIX e 1930, o acirramento das relações de trabalho e a grande evolução das ciências comportamentais. Todas essas influências podem ser melhor apresentadas através de sua evolução no tempo e dos vetores de transformação. Portanto, o primeiro período compreende o final do século XIX, marcado pela intensificação dos processos industriais; o segundo período considerou os eventos entre as duas guerras mundiais; o terceiro abrange os anos que vão do pós-guerra aos anos 1980 e o quarto, a década de 1990, cujos efeitos se fazem sentir até o presente momento. Todos os eventos, de certa forma, impactaram no surgimento e no desenvolvimento da função e das práticas de Recursos Humanos no Brasil e no mundo. Serão apresentados, a seguir, os aspectos que abrangem os Recursos Humanos no Brasil, segundo a visão dos autores Caldas, Tonelli e Lacombe (2002). AULA O PERÍODO QUE VAI DE FINS DO SÉCULO XIX ATÉ A PRIMEIRA GUERRA MUNDIAL A figura do capataz é, neste período, mais representativa do que se poderia considerar como os primórdios de um modelo de gestão de Recursos Humanos. Ele era o responsável pela contratação e pela demissão de funcionários para uma fábrica que centralizava a produção e a organização do trabalho, mas que ainda guardava um modo de produção próximo do artesanal. De fato, as origens do denominado Recursos Humanos remontam à Revolução Industrial, época marcada por dois grandes fenômenos. O primeiro refere-se à organização social e econômica que se constituiu em torno das indústrias têxteis no final do século XIX. O segundo C E D E R J 85
Administração Brasileira Recursos Humanos no Brasil H O M E M E C O N Ô M I C O Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho do operário. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo, dando ênfase à tarefa. Para ele, a administração tinha que ser tratada como ciência. Taylor percebeu que poderia aumentar a produtividade, analisando os tempos e movimentos de cada tarefa e reformulando as rotinas de trabalho. Daí provém a denominação de homem econômico o homem é incentivado por recompensas salariais, econômicas e materiais. se caracteriza pelo debate gerado em torno da crítica ao modelo econômico-industrial que se tornava predominante. O fortalecimento do modelo da Revolução Industrial incluiu vários aspectos que interferiram na administração dos Recursos Humanos, como a estruturação das cidades e uma mão-de-obra abundante, que lutava por sua sobrevivência. Tal fator favorecia a descartabilidade das pessoas dentro das indústrias, em função da inserção das máquinas em ambiente de chão de fábrica. As primeiras leis que regulam as atividades de trabalho datam desse período e incluem a regulação dos horários e dias de trabalho bem como do trabalho infantil e das mínimas condições de segurança. A partir dos anos 1910, tem início o taylorismo, forma prescritiva de gestão que o controle burocrático assumiu no mundo dos negócios. O modelo de organização racional do trabalho de Frederick Taylor consolidou, no início do século, o primeiro modelo estruturado sobre a gestão de Recursos Humanos que, embora não idealizado como tal, é derivado na teoria e na prática das suas noções de gestão em torno de pressupostos de um H O M E M ECONÔMICO. O modelo taylorista incluía: trabalho; 1. o desenvolvimento de uma ciência para cada elemento do 2. seleção científica e treinamento dos trabalhadores; 3. cooperação entre os gerentes e os trabalhadores de modo a garantir que o trabalho fosse feito de acordo com a ciência; 4. divisão do trabalho e das responsabilidades entre gerentes e trabalhadores, cada qual fazendo aquilo que era mais apropriado. O Quadro.1 sintetiza os principais dados referentes a esse período sobre as condições relativas ao Brasil. Quadro.1: Final do século XIX até a Primeira Guerra Mundial No Brasil Condições socioeconômicas Economia agrícola Concentração da população no meio rural Inicio dos processos imigratórios Configuração organizacional Surgimento das primeiras manufaturas; Primeiras obras de infra-estrutura Fonte: Adaptado de CALDAS; TONELLI; LACOMBE (2002). Recursos Humanos Mão-de-obra quase escravocrata 86 C E D E R J
Observa-se no Quadro.1 que, no Brasil, as condições de contexto e de trabalho eram um pouco mais primitivas. O processo de industrialização era mais incipente e a economia predominantemente agrícola, fatores que promoviam a manutenção de um modelo de relações de trabalho mais próximo do sistema escravocrata. A gestão de Recursos Humanos nesse contexto não era um tema de interesse. AULA O PERÍODO ENTRE AS DUAS GUERRAS MUNDIAIS O período entre as duas Guerras Mundiais marca o início da preocupação com a gestão de pessoas nas organizações, segregada da administração de outros tipos de recursos (como materiais, financeiros etc.). As empresas passam a estruturar a gestão dos Recursos Humanos em torno do Departamento de Pessoal, o denominado DP, responsável pelo recrutamento, seleção, remuneração e demissão dos funcionários, fundamentalmente com base nas idéias tayloristas e mimetizando os primeiros departamentos que surgiram das experiências reformistas do período anterior. Na década de 1920, o foco da gestão de Recursos Humanos nas empresas (neste ponto ainda centrado nesse Departamento de Pessoal, ou na figura do capataz nas muitas empresas onde tal departamento ainda não estivesse estruturado) era tipicamente a seleção científica de pessoal a colocação da pessoa certa no lugar certo prescrita por Taylor. Mas, a partir da divulgação dos E X P E R I M E N T O S D E H A W T H O R N E, no início dos anos 1930, o modelo prescritivo dessa incipiente atividade de Recursos Humanos se amplia e passa a tratar de questões mais complexas, que envolviam as chamadas relações humanas ou relações industriais: grupos, liderança, motivação, atitude, comunicação. Tais variáveis passaram a ser consideradas para a análise da produtividade e da satisfação das pessoas com seu trabalho. A difusão da chamada Escola de Relações Humanas, a partir desse período, parece ter sido fundamental em dois sentidos para Recursos Humanos: primeiro, porque reforça a prescrição da necessidade de as empresas darem atenção à gestão de pessoas de forma focada e segregada da gestão de outros recursos. Isto fez aumentar, na prática, a estruturação do Departamento de Pessoal nas empresas, bem como fez surgirem muitas das principais leis que regulam as relações entre as empresas e E X P E R I M E N T O S D E HAWTHOR N E Realizados por Elton Mayo, foram os primeiros a examinar cientificamente os efeitos da variação das condições físicas e das práticas administrativas sobre a eficiência. Esses estudos concluíram que as condições sociais e que o aumento da atenção aos trabalhadores afetavam os seus desempenhos. C E D E R J 87
Administração Brasileira Recursos Humanos no Brasil seus empregados. Segundo, porque tal movimento inicia um processo de enriquecimento de tarefa, tanto da função do DP, quanto da idéia de que todo gestor de pessoal deveria estimular e liderar seus empregados, o que foi fundamental no período seguinte no desenvolvimento da função e da prática de Recursos Humanos. O Quadro.2 apresenta as condições dos Recursos Humanos no Brasil no período entre as duas Guerras Mundiais. Quadro.2: Período entre as guerras No Brasil Condições socioeconômicas Surgimento do Estado Novo Crise do café Aumento da industrialização Legislação trabalhista Criação dos sindicatos Surgimento das grandes empresas estatais Configuração organizacional Taylorismo/Fordismo Burocracia Início do processo de produção em massa Mimetização dos modelos e dos padrões de configuração e departamentalização que começam a ser usados em outros países Recursos Humanos Departamento de Pessoal (contratação, remuneração e demissão de funcionários, responsabilidades legais) Manutenção dos padrões agrícolas nas relações de trabalho Paternalismo Fonte: Adaptado de CALDAS; TONELLI; LACOMBE (2002). A Quadro.2 retrata a Depressão de 1929 que provocou no Brasil a crise do café e acelerou o processo de industrialização em algumas regiões, especialmente no eixo Rio São Paulo. Nessas indústrias, ainda que existisse algum grau de estruturação nas relações de trabalho e em algumas funções do processo, hoje atribuídas aos Recursos Humanos, como recrutamento e remuneração, o modelo adotado, em geral, reproduzia as relações da economia agrícola, essencialmente paternalista e quase escravocrata, com péssimas condições de trabalho, baixa remuneração e quase nenhuma atenção dada às atividades de treinamento e gestão estruturada de pessoas. Apesar disso, nessa época, já se começa a observar a necessidade de mão-de-obra mais especializada e data deste período, a criação, em São Paulo, do Liceu de Artes e Ofícios, com o objetivo de treinar e formar pessoas com habilidades específicas demandadas pela indústria emergente. 88 C E D E R J
O desenvolvimento da industrialização brasileira no período entre as guerras trouxe mudanças aceleradas nesse contexto, impulsionando transformações importantes em relação às condições de organização do trabalho e gestão de recursos humanos. Ainda que com papel limitado e bastante burocrático, o surgimento do Departamento de Pessoal no Brasil permitiu o início da segregação e da centralização das atividades de recrutamento, seleção, remuneração e demissão. Não obstante, cabe observar que o DP era estruturado nesse período para fazer face às tarefas e requisitos legais que começavam a ser exigidos por legislação ou por práticas regulamentadas de gestão do trabalho e, portanto, nunca foi uma área valorizada na empresa brasileira típica desse período. De certa forma, tal fato revela a posição do empresariado nacional da época em relação a seus empregados e configura seu legado no arquétipo brasileiro da figura do DP legalista, secundário e pouco contributivo na estruturação e melhoria da gestão de pessoas nas organizações. Além de convergente com características do contexto nacional como a pequena influência do Humanismo nas classes dominantes, grande distância do poder na sociedade, personalismo etc., esta visão legalista e limitada de DP (que tanta influência teve nos períodos seguintes sobre o desenho da gestão de RH nas empresas) deriva de alguns elementos econômicos claros, como o estágio rudimentar da industrialização e a existência de mão-de-obra abundante, que podia facilmente ser reposta, uma vez que o processo de produção elementar não exigia treinamento especializado. AULA O TERCEIRO PERÍODO: DA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL ATÉ OS ANOS 1980 O período que vai da Segunda Guerra Mundial até meados dos anos 1980 é marcado por grandes avanços na gestão de pessoas. Na maior parte dos países industrializados, existia uma condição social de pleno emprego que garantiu conquistas para os trabalhadores, apoiados pela difusão do modelo do chamado Estado de Bem-Estar Social. As empresas iniciaram a passagem do clássico DP para a gestão de Recursos Humanos. Mudam o nome e as atividades da área que, ao final dos anos 1980, denomina-se Departamento de Recursos Humanos em grande parte das empresas. C E D E R J 89
Administração Brasileira Recursos Humanos no Brasil L I D E R A N Ç A TRANSFORMACIONAL Os liderados são estimulados a mudanças em busca de melhoria contínua. O líder transformacional propicia atenção individualizada, delega tarefas, comunica, participa e transforma visão em realidade. A liderança transformacional inclui as lideranças carismática e visionária. Tipicamente, as atividades desenvolvidas na área expandem-se para recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e demissão. O treinamento e desenvolvimento de pessoal, bem como a avaliação de desempenho e de potencial, ganham ênfase nesse período porque, em primeiro lugar, as tarefas ficam mais complexas e, em segundo, porque as obrigações advindas do Estado de Bem-Estar Social, por um lado, e da sofisticação tecnológica do trabalho, por outro, tornam a substituição de funcionários bem mais cara, o que favorece a retenção das pessoas nas organizações. É principalmente por esse motivo que, nessa época, cresce a importância e o escopo da função de recursos humanos nas empresas. Partindo do pressuposto de que a maior produtividade e eficiência seriam alcançadas por meio de empregados motivados e satisfeitos, multiplicam-se, a partir da década de 1950, os estudos e a difusão por treinamentos gerenciais nas empresas sobre o comportamento humano nas organizações, que incluem temas como a motivação, a liderança, a participação nas decisões, a resolução de conflitos, a saúde e o lazer, e assim por diante. Os trabalhos sobre a liderança passam a enfatizar mais as formas de atuação do líder a L I D E R A N Ç A T R A N S F O R M A C I O N A L do que as características pessoais natas (às quais anteriormente se creditava o sucesso da liderança), o que sugere que líderes podem ser formados dentro de escolas ou das organizações. A área de Recursos Humanos típica sofre nesse período, por esse motivo, forte inflexão no sentido do foco em treinamento e desenvolvimento, na tentativa de formar gestores mais atentos para o lado humano da empresa. O Quadro.3 apresenta as mudanças sobre a concepção de RH nesse período no Brasil. 90 C E D E R J
Quadro.3: Da Segunda Guerra Mundial até os anos 1980 No Brasil Condições socioeconômicas Instalação das multinacionais no país Realização de grandes obras civis e de infraestrutura Crescimento da empresa privada nacional Intensificação da urbanização Fortalecimento dos sindicatos Dificuldades no desenvolvimento econômico Configuração organizacional Gestão taylorista/ fordista Importação de tecnologias, inclusive tecnologia administrativa Desenvolvimento de grandes burocracias estatais Recursos Humanos Departamento de Pessoal, voltado essencialmente para o cumprimento da legislação trabalhista Surgimento de experiências isoladas em Recursos Humanos, derivada ou copiada de empresas multinacionais que se instalam no Brasil, especialmente no pós-jk. AULA Fonte: Adaptado de CALDAS; TONELLI; LACOMBE (2002). O Quadro.3 destaca que no Brasil, o período entre 1945 e 1964 é caracterizado pela instalação das indústrias multinacionais e pelo crescimento das estatais, pela realização de grandes obras civis de infra-estrutura e pelo aparecimento de grandes empresas privadas nacionais, absorvendo um grande contingente de trabalhadores vindo do meio rural, uma mão-de-obra que comumente não era qualificada para a indústria. Ao longo desses anos, o padrão de industrialização norte-americano foi rapidamente incorporado, seja pelo paradigma tecnológico, seja pelas práticas de gestão tayloristas/fordistas, implantadas com poucas variações nas mais diversas indústrias. A mola mestra do gerenciamento dos Departamentos de Pessoal era o cumprimento da legislação trabalhista, sendo as demais práticas de Recursos Humanos exercidas de maneira informal ou incipiente. A espinha dorsal destes modelos para os recursos humanos era a criação da administração de salários, as descrições de cargos e o estabelecimento das linhas de carreira. Nesse período e com forte influência nas décadas seguintes, as empresas no Brasil terceirizam para o Estado, boa parte da função de RH, deixando que seja o Estado o último agente regulador das relações capital-trabalho e fazendo com que a empresa se limite a cumprir C E D E R J 91
Administração Brasileira Recursos Humanos no Brasil regulamentos e ditames trabalhistas centralmente determinados. É óbvio que boa parte da herança do RH nacional, visto e confundido com o DP, deriva das marcas deixadas por esse período nas empresas brasileiras. Até o final da década de 1970, em função de todas essas condições, o Brasil ainda não havia entrado na era de Gestão de Recursos Humanos, pois grande parte das empresas brasileiras tinha como forma de organizar as pessoas, o tradicional Departamento de Pessoal. Em comparação com os demais países industrializados e, ainda que muitas empresas multinacionais tenham se instalado no país e procurado trazer outros modelos de gestão de recursos humanos, a situação dos recursos humanos, na grande maioria das empresas do Brasil, permaneceu bastante incipiente, legalista e retrógrada. O QUARTO PERÍODO: DE 1990 ATÉ HOJE As principais transformações ao longo dos anos 1990 e início dos anos 2000: alteração no perfil das pessoas; deslocamento no foco da GP, do controle para o desenvolvimento; maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa. Cada vez mais a área de RH se restringe a desempenhar um papel de apoio tanto para a alta administração quanto para a gerência. A área de RH tem por objetivo assessorar as outras áreas em relação à atração e à retenção de pessoas que reúnam as qualificações necessárias para um ambiente de constante mudança. Nos anos 1990, Recursos Humanos passa a ter diversas denominações: Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos: Gestão de Gente; Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Tipicamente, seu foco de atuação passa a ser a gestão de competências e, ao menos no discurso, a construção de modelos de gestão de pessoas mais flexíveis e orgânicos, como os chamados sistemas de trabalho de alto desempenho. Atualmente, no contexto dessas transformações, observa-se que a gestão de recursos humanos (não importando neste sentido a denominação que ela receba) passa a ter por foco o conceito de competência. O recrutamento, a seleção, a remuneração começam a ter 92 C E D E R J
por base o desempenho individual em vez da manutenção de políticas gerais para todos na empresa. O Quadro.4 retrata as características desse período no Brasil. AULA Quadro.4: De 1990 até hoje No Brasil Condições socioeconômicas Abertura da economia Privatizações Reestruturações Aumento da taxa de desemprego Enfraquecimento dos sindicatos Configuração organizacional Reestruturação produtiva Mudanças organizacionais Mudanças na composição do capital Implantação de programas de qualidade Recursos Humanos Discurso sobre administração estratégica de recursos humanos, em oposição a práticas que ainda remontam ao DP Fonte: Adaptado de CALDAS; TONELLI; LACOMBE (2002). Observa-se no Quadro.4 que no contexto do Brasil, com as grandes mudanças provocadas pelo plano Real e com as mudanças trazidas pela abertura econômica, as empresas foram obrigadas a rever suas práticas administrativas e suas políticas de gestão de recursos humanos. A empresa brasileira é subitamente exposta à concorrência internacional e passa a buscar freneticamente mudanças que lhe permitam mínimas condições de competitividade. Muitas não conseguem e movimentos de aquisição e fusão por empresas estrangeiras começam a surgir em todos os setores. A ação mais urgente nesse período passou a ser controlar os custos e sobreviver aos impactos violentos das mudanças econômicas. A partir de 1995, ainda que dentro de condições de maior estabilidade econômica no país, as empresas passam a enfrentar maior concorrência no mercado. C E D E R J 93
Administração Brasileira Recursos Humanos no Brasil Atividade 1 Correlacione as colunas da direita com as figuras da esquerda. 2 3 4 ( ) a. O período que vai de fins do século XIX até a Primeira Guerra Mundial. ( ) b. O período entre as duas Guerras Mundiais. ( ) c. O terceiro período: da Segunda Guerra Mundial até os anos 1980. ( ) d. O quarto período: de 1990 até hoje. 94 C E D E R J
Resposta Comentada Tais figuras correlacionam a evolução dos Recursos Humanos com sua representação efetiva nas pessoas. A primeira figura representa os primórdios até a Primeira Grande Guerra. O período entre as duas Guerras Mundiais mostra o início da preocupação com a gestão de pessoas nas organizações. O terceiro período engloba a evolução ocorrida até a década de 1980 e o quarto período, desde a década de 1990, cujos efeitos se fazem sentir até o presente momento. Essa evolução não resolve os problemas da Gestão de Pessoas. A disseminação de conceitos humanistas proporciona uma visão crítica com divergentes correntes de pensamento, trazendo inclusive a humanização das relações de trabalho, desde as primeiras relações industriais até a denominada Gestão de Pessoas. AULA EVOLUÇÃO DE MODELOS DE GESTÃO A seguir será apresentado sob forma de itens, as principais características de cada período resumidamente. A Figura.1 retrata o que foi exposto anteriormente. MODELOS TRADICIONAIS DE GESTÃO Administração científica Administração das relações humanas Administração burocrática Outros modelos tradicionais da Administração NOVOS MODELOS DE GESTÃO Administração japonesa Administração participativa Administração empreendedora Administração holística MODELOS EMERGENTES Empresa virtual Gestão do conhecimento Modelos biológicos/ quânticos/teoria do caos/complexidade Figura.1: Evolução dos modelos de gestão. C E D E R J 95
Administração Brasileira Recursos Humanos no Brasil Entende-se, pela ilustração da Figura.1, que a evolução dos modelos de gestão impactou diretamente na forma de lidar com as pessoas dentro do ambiente organizacional, exigindo-se maior investimento no conhecimento dos denominados colaboradores, antes reconhecidos apenas como funcionários, como mais um recurso que funciona mera extensão das máquinas.! ANTES: PESSOAS = BRAÇOS E MÚSCULOS. HOJE: PESSOAS = MENTE E EMOÇÃO. A seguir, o Quadro.5 apresenta as principais características dos séculos XX e XXI, que evidenciam a transformação da demanda por uma força de trabalho a qual apresenta maior autonomia e energia para trabalhar. E M P O W E R M E N T Palavra de língua inglesa para designar o investimento em autonomia e responsabilidade das pessoas na tomada de decisões, particularmente para satisfazer os clientes e melhorar os processos. O empowerment é alcançado através de educação e treinamento associados a um processo de delegação responsável. Quadro.5: Características dos séculos XX e XXI SÉCULO XX Estabilidade, previsibilidade Porte e Escala de produção Comando e controle de cima para baixo Rigidez organizacional Controle por meio de regras e hierarquia Informações em segredo Racionalidade e análise quantitativa Necessidade de certeza Reativo e avesso ao risco Orientado para o processo Autonomia e independência corporativa Integração vertical Foco na organização inteira Orientação para o mercado nacional Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2004). SÉCULO XXI Melhoria contínua Velocidade E M P O R W E R M E N T e liderança Organizações virtuais e flexibilidade permanente Controle por meio de visão e de valores Informações compartilhadas Criatividade e intuição Tolerância à ambigüidade Proativo e empreendedor Orientado para os resultados Interdependência e alianças estratégicas Integração virtual Foco no ambiente competitivo Foco internacional 96 C E D E R J
Observa-se no Quadro.5 que o ambiente do século XX retrata maior instabilidade e incerteza e um perfil mais submisso do trabalhador, enquanto que no século XXI exige-se maior autonomia e iniciativa num ambiente que busca o aprimoramento contínuo. O Quadro.6 apresenta a migração do entendimento sobre as pessoas como recursos até ao estágio de maior ênfase na Gestão de Pessoas. AULA Quadro.6: As três etapas da organização no decorrer do século XX Era da Industrialização Clássica (de 1900 a 1950) Início da industrialização Transformação das oficinas em fábricas Estabilidade, rotina Adoção de estruturas tradicionais, departamentalização Modelo mecanístico Necessidade de ordem Era da Industrialização Neoclássica (de 1950 a 1990) Expansão da industrialização Aumento do tamanho das fábricas e de candidatos Início do dinamismo do ambiente, instabilidade e mudança Adoção de estruturas híbridas Modelo menos mecanístico e amplitude de controle mais estreita Necessidade da adaptação Era da Informação (após 1990) Mercado de serviços ultrapassa o mercado industrial Adoção de unidades de negócios Extremo dinamismo, turbulência, mudanças Adoção de estruturas orgânicas Modelos orgânicos, ágeis, flexíveis, mutáveis Necessidade de mudança Departamento de Pessoal Departamento de Relações Industriais PESSOAS COMO MÃO-DE-OBRA Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2004). Departamento de Recursos Humanos Departamento de Gestão de Pessoas PESSOAS COMO RECURSOS HUMANOS Equipes de Gestão de Pessoas PESSOAS COMO PARCEIROS Compreende-se através do Quadro.6 que as pessoas e seus respectivos conhecimentos, habilidades e atitudes passam a ser a principal base da organização. A antiga Administração de Recursos Humanos (ARH) cedeu lugar à nova abordagem: Gestão de Pessoas (GP). Com isto, nessa nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem entendidos como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimento, habilidades, aspirações e percepções únicas. São os parceiros da organização, os denominados colaboradores, co-elaboradores de todo o processo organizacional. C E D E R J 97
Administração Brasileira Recursos Humanos no Brasil AMBIENTE DE NEGÓCIOS E MUDANÇAS NAS EMPRESAS Frente à evolução do conceito de Gestão de Pessoas inserido em um cenário de amplas mudanças, o Quadro.7 expõe o que ocorreu sob forma de características principais. Quadro.7: Relação entre o ambiente de negócios e mudanças nas empresas Ambiente de negócios Aceleração da tecnologia Globalização e relações com fornecedores/concorrentes Elevado nível de exigência dos clientes Pressões da sociedade Mudanças velozes e difundidas Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2004). Mudanças nas empresas Novas formas de trabalho, Diferenciação de produtos e de serviços, novas informações Orientação para um mercado global, Ética, Parcerias e Alianças Visão/ação estratégica de todos voltada para resultados Responsabilidade social Melhoria da relação empresaempregado, participação e autonomia dos empregados, estruturas flexíveis, Multifuncionalidade Ao observar o Quadro.7, compreende-se que as mudanças no ambiente de negócios geraram conseqüente impacto nas empresas. Foi necessária a adoção de novas formas para se conduzir um negócio, bem como de se gerenciar pessoas. A demanda atual sobre Responsabilidade Social, inovação com maior qualidade, requer profissionais mais qualificados e polivalentes no sentido de trabalharem de modo flexível e dinâmico frente às mudanças contínuas provenientes da globalização. Em suma, a mudança sempre existiu na história da humanidade, mas não com o VOLUME, IMPACTO E RAPIDEZ que ocorre hoje. Mudanças econômicas. Mudanças tecnológicas. Mudanças sociais. Mudanças culturais. Mudanças políticas. Mudanças econômicas. Neste contexto, uma das áreas que mais sofre mudanças é a área de RH. Em muitas empresas, a denominada Administração de RH está sendo substituída por termos como Gestão de Talentos Humanos, Gestão de Parceiros ou Colaboradores, Gestão do Capital Humano, Administração do Capital Intelectual e Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas. 98 C E D E R J
Atividade 2 Disserte sobre a evolução do conceito de Recursos Humanos, elencando os 3 pontos principais dessa evolução. AULA Comentário Tal evolução pode ser didaticamente dividida em quatro grandes períodos: o primeiro período compreende o final do século XIX, marcado pela intensificação dos processos industriais; o segundo período considerou os eventos entre as duas Guerras Mundiais, o terceiro abrange os anos que vão do pós-guerra aos anos 1980 e o quarto, a década de 1990, cujos efeitos se fazem sentir até o presente momento. A função e a prática de RH acompanham a evolução de desenvolvimento econômico, desde a industrialização até a Era do Conhecimento, que envolve a denominada Gestão de Competências. O RH não traz a humanização do trabalho ou da gestão de pessoas: o RH é a resultante e um dos instrumentos da propagação do movimento de humanização, que surge para apaziguar as relações de trabalho, desde as Relações Industriais até a denominada Gestão de Pessoas. CONTEXTO ORGANIZACIONAL/PAPEL DO RH O termo RH ou Gestão de Pessoas pode assumir três significados diferentes: 1. RH como função ou departamento: funciona como unidade operacional, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de Recrutamento & Seleção (R&S), Treinamento & Desenvolvimento (T&D), remuneração, comunicação, higiene, segurança, Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), benefícios etc. 2. RH como conjunto de práticas de RH: modo como a organização opera as atividades supracitadas. C E D E R J 99
Administração Brasileira Recursos Humanos no Brasil 3. RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados ao RH: selecionadores, treinadores, PESSOAS E ORGANIZAÇÕES as pessoas passam a ser, a maior parte do tempo em organizações, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho etc. O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS As empresas buscam investir nas pessoas, que sabem como criar, desenvolver, produzir e melhorar. PESSOAS CONSTITUEM O ELEMENTO BÁSICO DO SUCESSO EMPRESARIAL. GESTÃO ESTRATÉGICA DO RH Assegurar que as pessoas possam cumprir adequadamente a missão organizacional. PESSOAS E ORGANIZAÇÕES as pessoas passam a ser a maior!parte do tempo em organizações. As pessoas dependem das organizações nas quais trabalham, para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Por outro lado, as organizações jamais existiriam sem as pessoas, que lhes conferem vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade. Seus respectivos objetivos estão retratados no Quadro.8. Quadro.8: Objetivos organizacionais x objetivos individuais Objetivos organizacionais Sobrevivência Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos produtos/serviços Redução de custos Participação no mercado Novos mercados Novos clientes Imagem no mercado Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2004). Objetivos individuais Melhores salários Melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfação no trabalho Consideração e respeito Oportunidades de crescimento Liberdade para trabalhar Orgulho da organização 100 C E D E R J
Assim, observa-se no Quadro.8 que o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas, que apresentam objetivos próprios. Alguns dos objetivos individuais não seriam alcançados por meio de esforço individual isolado apenas. As organizações surgem para aproveitar a S I N E R G I A dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas não haveria Gestão de Pessoas. Termos específicos como empregabilidade e empresabilidade são utilizados para indicar de um lado, a capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos e de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e capacidades competitivas de seus membros. S I N E R G I A Significa coordenação de esforços simultâneos em prol de um objetivo comum. AULA CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS É contingencial, situacional, pois depende da cultura e da estrutura organizacionais, das características do contexto organizacional, do negócio da empresa, da tecnologia utilizada, dos processos internos. O Quadro.9 apresenta os parceiros da organização. Cada parceiro investe seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Quadro.9: Parceiros da organização Parceiros da organização Acionistas e investidores Empregados/ colaboradores Fornecedores Clientes e consumidores Contribuem com: Capital de risco, investimentos Trabalho, esforço, conhecimento, competência Matérias-prima, serviços, insumos Compras e uso dos produtos e serviços Esperam retornos de: Lucros e valor agregado Salários, benefícios, satisfações Lucros e novos negócios Qualidade, preço, satisfação, valor agregado Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2004). O Quadro.9 revela que, atualmente, as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica, tendo em vista que todo o processo produtivo somente ocorre com a participação de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologia. C E D E R J 101
Administração Brasileira Recursos Humanos no Brasil Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que viabilizam a aquisição de novos recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, habilidades e atitudes, gerando decisões e ações que energizam a organização. E por fim, os clientes e consumidores contribuem para a organização adquirindo seus bens ou serviços disponibilizados no mercado, ou seja, cada um contribui com algo visando obter retorno sobre sua contribuição específica. PESSOAS COMO RECURSOS OU COMO PARCEIROS Como RECURSOS as pessoas precisam ser administradas, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades. São considerados sujeitos passivos da ação organizacional, ou seja, as pessoas são tratadas como extensões das máquinas e dos equipamentos, e não agentes da ação e do pensamento. Como PARCEIROS as pessoas são vistas como fornecedores de conhecimentos, habilidades, atitudes, inteligência. Constituem o capital intelectual da organização são os funcionários que recebem estímulos da organização, através de educação corporativa e aprendizado contínuo, para aprimoramento profissional e valorização do conhecimento individual e organizacional. 102 C E D E R J
O Quadro.10 apresenta de certa forma, um questionamento: as pessoas são recursos ou são parceiras da organização? AULA Quadro.10: Pessoas como recursos x Pessoas como parceiros. Pessoas como recursos Pessoas como parceiros Empregados isolados nos cargo Colaboradores agrupados em equipe Horário rigidamente estabelecido Preocupação com normas e regras Subordinação ao chefe Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com resultados Atendimento e satisfação do cliente Vinculação à missão e à visão Fidelização à organização Interdependência com colegas e equipe Participação e comprometimento Dependência da chefia Ênfase na ética e responsabilidade Fornecedoras de atividades Alienação à organização Ênfase na especialização Ênfase no conhecimento Inteligência e talento Executoras de tarefas Ênfase nas destrezas manuais Mão-de-obra Fonte: CHIAVENATO (2004). Dentro do contexto atual, é evidente que o Quadro.10 indica que, atualmente, é questão crucial para o sucesso das organizações tratar as pessoas como parceiras. Quando os empregados/funcionários são tratados como recursos produtivos da organização, os denominados recursos humanos, eles precisam ser administrados. Isto envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, pois são considerados sujeitos passivos da ação organizacional. Daí a necessidade de administrar as pessoas, para se obter o máximo de rendimento produtivo deles. Nesse enfoque, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade organizacional, o que significa coisificar as pessoas. Porém, as pessoas devem ser visualizadas como parceiras da organização e como tal são colaboradores fornecedores de conhecimentos, habilidades, atitudes, competências, ou seja, o aporte mais importante para a organização. As pessoas são provedoras de C E D E R J 103
Administração Brasileira Recursos Humanos no Brasil inteligência, o que proporciona decisões racionais e gerenciais. Nesta visão, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização, condição necessária em plena Era do Conhecimento. As organizações mais bem-sucedidas se deram conta, e algumas ainda se encontram em processo de conscientização, de que tratar os colaboradores como parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como meros empregados, é fator de grande importância para se obter sucesso e longevidade no mercado. Atividade 3 Quando o banco em que Cilene Barbosa da Silva trabalhava foi comprado 4 5 por um concorrente, sua vida mudou. Ela foi transferida de agência e recebeu ordens do gerente para trabalhar no porão, onde ficavam arquivados documentos antigos. Sua tarefa consistia em arrumar os arquivos, mas ela não recebeu mesa nem cadeira para trabalhar. Não havia janelas no porão. Nem a equipe de limpeza da agência entrava lá. Qual sua posição como administrador, neste caso? Qual a melhor opção: tratar Cilene como parceira ou como empregada? Justifique sua resposta. Resposta Comentada Tratar pessoas como parceiras e não mais como recursos é identificar de fato a importância de se valorizar o potencial humano das organizações. É compreender que pessoas não são meras extensões das máquinas que promovem o funcionamento produtivo. O empregado deixa de ser visto como mero funcionário e passa a ser visto, reconhecido e valorizado como pessoa, como ser humano na sua integridade, tornando-se colaborador da empresa, do gerente, dos membros da equipe etc. Ele é parte imprescindível para o desenvolvimento, sucesso e longevidade organizacionais. No caso de Cilene, jamais ela deveria ser alocada para um ambiente como o supracitado. É sabido que locais adequados de trabalho são favoráveis ao desempenho de atividades. Mantê-la nesse ambiente é deixar claro que nada se investe nas pessoas que compõem o quadro de funcionários, evidenciando a inexistência de um Departamento de Gestão de Pessoas, que atua de forma planejada e eficiente. 104 C E D E R J
NOVAS CARACTERÍSTICAS DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS A área de Recursos Humanos, atual área de Gestão de Pessoas, assume uma estrutura diferenciada, através do desenvolvimento de novas posturas, a fim de dinamizar suas potencialidades em prol do sucesso organizacional: uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa; estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos; organização voltada para processos e não para funções especializadas e isoladas; necessidade de atender ao usuário interno e externo e se possível, encantá-lo; sintonia como o ritmo e natureza das mudanças ambientais; visão voltada para o futuro e para o destino de empresas e de pessoas; necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente; criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes; agilidade, flexibilidade, dinamismo e proatividade; compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços; busca de inovação e de criatividade. AULA Atividade Final Com base em todo o conteúdo exposto, apresente, sob forma de itens, as questões principais da aula. C E D E R J 105
Administração Brasileira Recursos Humanos no Brasil Resposta Comentada Você deve relacionar os seguintes pontos: A evolução econômica impacta na evolução do conceito de Recursos Humanos. A importância do entendimento sobre as abordagens de Administração, em especial, a Escola das Relações Humanas. O papel dos Recursos Humanos. A identificação dos objetivos organizacionais x objetivos individuais. O entendimento sobre pessoas enquanto recursos e enquanto parceiras da organização. A evolução do conceito de Recursos Humanos no Brasil entre outros. R E S U M O Recursos Humanos é uma das áreas mais afetadas pelas mudanças que ocorrem no mundo moderno. O século XX proporcionou o aparecimento de três áreas distintas: a Era da Industrialização Clássica, de certa estabilidade, trouxe o modelo hierárquico, funcional e departamentalizado de estrutura organizacional. Foi a época das Relações Industriais. A Era da Industrialização Neoclássica, de relativa mudança, apresentou o modelo matricial de estrutura organizacional. Foi a época da Administração de Recursos Humanos. A Era da Informação, período de grande mudança e instabilidade, trouxe e continua trazendo já na denominada Era do Conhecimento, o modelo flexível de estrutura organizacional, no qual predominam as equipes multifuncionais de trabalho. É a época da Gestão de Pessoas. Atualmente, a atenção das organizações se volta para globalização, pessoas, clientes, produtos, serviços, resultados, tecnologia e conhecimento. As mudanças na área de RH são intensas e geram impacto direto sobre o capital humano. As pessoas constituem o ativo mais importante das organizações. O contexto de Gestão de Pessoas denota a íntima relação 106 C E D E R J
entre organizações e pessoas. Cada uma das partes tem seus objetivos organizacionais e individuais, respectivamente. A Gestão de Pessoas depende diretamente da cultura organizacional. A organização, nos dias de hoje, entende seu conceito de parceria de forma diferenciada, incluindo os funcionários, passando a tratá-los como parceiros/colaboradores. Porém, observa-se, na parte inicial desta aula, que ainda no Brasil há uma cisão entre discurso e prática. O Brasil de hoje revela um RH com profundo divórcio entre o discurso idealizado (estratégico, holístico) e a prática (DP, limitado e retrógrado). Os objetivos da Gestão de Pessoas ou da área de Recursos Humanos passaram a ser estratégicos, e seus processos passaram a ser: aplicar, agregar, reconhecer, recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas, com o intuito de obter o sucesso organizacional através do aprimoramento/aprendizado contínuo de seus colaboradores. Mas ainda há muito o que fazer para de fato compreender e tratar os colaboradores como parceiros. AULA C E D E R J 107