Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil Como estamos agregando valor com a Gestão por Processos? Leandro Jesus
ELO Group Quem somos Consultoria especializada em Gestão de Processos de Negócios, Estratégia e Inovação com forte atuação nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste Origem acadêmica oriunda do Grupo de Produção Integrada da COPPE/UFRJ e ampliada com parcerias com UNI-RIO, UFF, PUC-Minas, UNB, dentre outros Cooperação internacional com BPTrends, Queensland UniversityofTechnology, Leonardo Consulting -Austrália e ABPMP Formação de mais de 500 profissionais entre os anos de 2009 e 2010 através da ELO Educação Executiva Organização do Seminário Internacional de BPM Criação em 2010 de seu braço de Tecnologia A ELO Tecnologia de modo a ofertar soluções mais completas a seus clientes 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 2
Nosso histórico de clientes visão por indústria 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 3
Onde já atuamos 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 4
Principais Publicações 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 5
Pesquisa sobre Iniciativas de BPM no Brasil 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 6
Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos 2 Aplicações na prática Executando Projetos de Melhoria e Inovação Mobilizando para a Gestão à Vista Integrando Processos e Tecnologia Ativando o papel do Líder de Melhoria e Inovação 7 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 7
Toda organização existe para entregar valor VALOR ENTRADAS SAÍDAS Todas as organizações são sistemas que existem para gerar resultados de valor -por exemplo, produtos e serviços para clientes e retorno econômico aos acionistas 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 8
Processos são a maneira pela qual agregamos valor Insumos Resultados Uma organização é composta de insumos, produtos e processos internos que transformam os insumos em produtos com valor. Definimos processos de negócio como uma coleção de atividades que possuem um ou mais insumos e geram um ou mais resultados que representam agregação de valor ao cliente (Hammer and Champy, 1993). 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 9
Um processo é um ativo a ser gerido... VALOR ENTRADAS SAÍDAS sistemas pessoas políticas controles interfaces infraestrutura Custo Qualidade Prazo Confiabilidade Flexibilidade Atendimento ATIVOS 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 10
... Para aumentar o valor entregue pela organização ENTRADAS SAÍDAS sistemas pessoas políticas controles interfaces infraestrutura Custo Qualidade Prazo Confiabilidade Flexibilidade Atendimento ATIVOS 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 11
O que é a gestão por processos? Gestão por processos é mobilizar pessoas para aumentar o valor de seus processos através de melhorias e inovações MOBILIZAR: Criar UMA CULTURA de inovação e criatividade que INSPIRE todo gestor a pensar em como TRANSFORMAR suas rotinas de trabalho! FOCAR NO VALOR: Dotar gestores de ferramentas para ENTENDER O QUE O CLIENTE VALORIZA e analisar oportunidades para entregar este valor MELHORIAS E INOVAÇÕES: Capacitar gestores para entender quando é oportuno APRIMORARMOS O EXISTENTE e quando é preciso PENSARMOS EM NOVAS FORMAS DE EXECUTAR. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 12
BPM a bola da vez? A adoção de BPM é cada vez maior......e nós somos apaixonados pelo tema! 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 13
Nós, profissionais de BPM, conhecemos e estamos convencidos de que nossas empresas precisamda gestão por processos! Contudo...
... como as demais pessoas em nossas organizações (nossos clientes!) enxergam a gestão por processos? Qualfeedback recebemos?
NAO AGUENTO MAIS... ELO Group 2011 16
Vamos repensar a maneira pela qual estamos aplicando a Gestão por Processos? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 17
Mensagem N o 1 : Gestão por Processos não vem funcionando como gostaríamos e nós estamos ignorando isto Falta de foco e alinhamento estratégico Ênfase excessiva em atividades operacionais (ex: mapeamento de processos) Poucos resultados concretos gerados e demonstrados para a organização Alguns trabalhos de BPM começando a ser questionados dentro das organizações ( Para que a área de processos existe? ) Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados? Isso não é prioridade para nós agora Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar Eu tenho que gerenciar a minha área e ainda ser dono de processo? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 18
Mensagem Número 2: Precisamos mudar o foco atual da Gestão por Processos! BPM é meio e não o fim! Nosso objetivo não é implantar BPM. Nosso objetivo é reduzir custos, aumentar qualidade, fomentar inovação etc. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 19
Mensagem 3: Comece por Projetos de Melhoria e Inovação que entregam valor a partir de ganhos e melhorias Controles Interfaces IMelhorias Tempo de execução Pessoas Confiabilidade Sistemas Ganhos Custos Satisfação de Clientes Mitigação de riscos Rotina Regras e Políticas Infraestrutura 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 20
Mensagem 4: Crie seu próprio processo de gestão por processos a partir das técnicas de gestão existentes Roadmap Value Stream Map Análise de Investimento Kanban Dashboards Bechmarking Risk Analsys 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 CEP Analsys 21
Pensando esse processo da Gestão por Processos O processo da gestão por processos agrega valor quando promove melhorias e inovações nas rotinas de trabalho da organização. 22 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 22
ESTRATÉGIA CORPORATIVA PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS GESTÃO DO PORTFÓLIO DE BPM ESTRATÉGIA IMPLANTADA METAS OPERACIONAIS GESTÃO DO DIA-A-DIA NOVAS DEMANDAS Governança & Maturidade PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS Performance Performance Melhoria Contínua Melhoria e Inovação Organizacional Tempo Tempo PROCESSOS MELHORADOS INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) PROCESSOS EM AÇÃO REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO 2º Seminário Internacional de BPM DO CLIENTE, ELO AUMENTO Group & Michael DE CONFIABILIDADE, Rosemann 2010 ETC.. 23
Gestão do Portfólio de BPM 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 24
Mensagem 5: Redefina o MARKETING de sua abordagem de BPM O que pretendemos com BPM esse ano é... E o que já alcançamos com BPM esse ano foi... 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 25
Ponto de partida! O que é ser bem sucedido com BPM para você? Como você demonstraria que foi (ou está sendo) bem sucedido com BPM? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 26
Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos 2 Aplicações na prática Executando Projetos de Melhoria e Inovação Mobilizando para a Gestão à Vista Integrando Processos e Tecnologia Ativando o papel do Líder de Melhoria e Inovação 27 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 27
Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil Executando Projetos de Melhoria e Inovação
Executando Projetos de Melhoria e Inovação de alto impacto para a organização Como criar uma visão de futuro que ilustre como os processos deveriam ser realizados nos próximos 24 meses? Como mobilizar todos os envolvidos para viabilizar esta visão de futuro? Como comunicar o valor gerado para a alta organização? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 29
O escopo do projeto de melhoria Redução de homens-hora com retrabalhos Redução do tempo total da contratação Capacitação dos Novos limites de funcionários no Automação do alçada para novo sistema workflow aprovação 30 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 30
Ganhos, custos e investimentos DE GANHO PARA R$562.500,00 Redução dehomens-hora com retrabalho 60 dias Redução tempo médio de contratação R$28.125,00 18 dias DE CUSTO PARA - Manutençãoanual do sistema R$15.000,00 DE INVESTIMENTO PARA N/A Despesas com Consultoria e Implantação SW R$225.000,00 31 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 31
32 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 32
Definição dos ganhos esperados perspectivas do BSC 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 33
Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil Mobilizando para a Gestão à Vista
Mobilização da organização para a Gestão por Processos Instituição Financeira Contexto: Histórico de vários projetos com boas ideias mas poucas transformações: Como dar Visibilidade para as ações de gestão por processos? Como assegurar que as melhoras propostas serão implantadas? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 35
gestaoavista@elogroup.com.br 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 36
gestaoavista@elogroup.com.br ATENDIMENTO AO CLIENTE Escopo preenchido com as macro etapas do processo em questão 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 37
gestaoavista@elogroup.com.br ATENDIMENTO AO CLIENTE Metas definidas na visão de futuro para o atingimento dos ganhos para o processo Identificação de ganhos durante a construção da Visão de Futuro 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 38
gestaoavista@elogroup.com.br ATENDIMENTO AO CLIENTE Criação de ideiaspara atingimentodos ganhos definidos Ideiaspriorizadas para o ano corrente 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 39
gestaoavista@elogroup.com.br ATENDIMENTO AO CLIENTE Definição do primeiro sprint de implantação das melhorias 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 40
gestaoavista@elogroup.com.br ATENDIMENTO AO CLIENTE Percebe-se que a mensuração dos ganhos continua ao longo da execução das melhorias que estão no sprint Plano de ação para implantação da melhoria Ações atrasadas. É necessário realizar reunião para resolução do problema identificado. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 41
gestaoavista@elogroup.com.br ATENDIMENTO AO CLIENTE 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 42
Exemplo 1 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 43 Slide
Exemplo 2 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 44 Slide
Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil Integrando Processos e Tecnologia
Apresentação Contexto: Equipe de Negócios e TI com diversos problemas para entender onde uma começa e a outra acaba. Percepção forte de que os sistemas desenvolvidos poderiam ter maior qualidade Como criar um único processo que envolva ambas as partes? Onde acaba a participação do negócioecomeçaadeti? Quais as entregas e responsabilidades de cada um? 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 46
Integrando Negócio e Tecnologia TECNOLOGIA NEGÓCIO PROCESSO GANHOS NOVAS IDEIAS IDEIAS APROVADAS IDEIAS EM IMPLEMENTAÇÃO CONCLUÍDO Próximo Sprint Construir Visão de Futuro Entender e Mensurar Situação Atual Analisar processos e estimar ganhos Redesenhar processos e preparar implantação Especificar melhorias de sistemas Desenvolver políticas, Desenvolver Sistemas Realizar treinamentos Testar, Homologar e Liberar Acompanhar implementação e operação assistida 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 47
SISTEMA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL Estratégia de Melhoria e Inovação Organizacional 01 DESENVOLVER e MONITORAR a Estratégia 02 ELABORAR E DESDOBRAR PLANO DIRETOR 02 Prospectar DEMANDAS e OPORTUNIDADES 03 ELABORAR PORTFÓLIO de Projetos 05 ELABORAR Planejamento e Orçamento dos Projetos 05 GERENCIAR PORTFÓLIO de Projetos de Processos 06 Disseminar CULTURA e RESULTADOS Metas Operacionais Demandas das unidades Projetos Resultados Obtidos Gestão do dia-a-dia 15 GOVERNANÇA & MATURIDADE Execução dos Projetos Melhoria e Inovação 12 AUDITAR Processos 14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR Melhoria Continua GERENCIAR MANUTENÇÃO DOS SISTEMAS Melhoria Contínua 12 MONITORAR Performance dos processos 13 APRENDER sobre a EXECUÇÃO dos Processos 12 MONITORAR Riscos e Controles 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 07 Construir VISÃO DE FUTURO 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual ANALISAR RISCOS E CONTROLE DO PROCESSO 10 PADRONIZAR novo processo e PREPARAR Implantação ESPECIFICAR E DESENVOLVER SISTEMAS VALIDAR E IMPLANTAR NO SISTEMAS BENCHMARKING e OUTRAS ANÁLISES 09 DIMENSIONAR QUADRO DE PESSOAL E LAYOUT 11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida Melhoria e Inovação LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS PROCESSOS EM AÇÃO
Detalhando as melhorias de tecnologia ao longo do resenho dos processos Quais informações são necessárias ao usuário e processo e estão faltando? Algum campo do formulário está faltando? Foram identificadas todas as ações automáticas que o sistema deve realizar? As tarefas que o usuário deve executar no sistema foram identificadas? Para preenchimento tenha em mãos a sua carteira de trabalho, RG, CPF e comprovante de residência Cancelar Enviar 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 49
Exemplo Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal 5. O sistema da baixa da nota fiscal e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas (email e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 50
Tecnologia transforma melhorias em casos de uso parte I Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas (email e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento Manter Notas Fiscais Gerar Alertas Cadastrar Pagamento Enviar Notificação Usuário 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 51
Tecnologia transforma melhorias em casos de uso parte 2 Verificação Automática da Validação do Vencimento 1. O usuário cadastra a data de vencimento das notas fiscais no formato dd/mm/aaaa 2. O sistema diariamente verifica as notas fiscais que vão vencer nos próximos cinco dias, disparando alertas (email e sms) para os gestores envolvidos 3. O gestor recebe alerta e se preparar para realizar pagamento da nota fiscal, informando o valor, conta bancária e descrição dos itens a serem pagos 4. O gestor realiza pagamento da nota fiscal selecionando de uma lista a nota fiscal e clicando no botão autorizar. É solicitado que o gestor assine digitalmente o pagamento 5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazena o comprovante no banco de dados e envia um email informando o fornecedor sobre o pagamento Usuário Manter Notas Fiscais 3.2.2 Casos de Uso 3.2.2.1 Caso de Uso Manter Notas Fiscais 3.2.2.1.1 Pré Condições 1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um único fornecedor 3.2.2.1.2 Fluxo Principal 1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais 2. O usuário seleciona a Nota Fiscal 3. O usuário preenche a data de vencimento 4. O sistema executa o subfluxopesquisar Vencimentos 3.2.2.1.3 SubFluxos 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 52
Relembrando a diferença entre desenvolvimento TRADICIONAL X BPMS Desenvolvimento TRADICIONAL BPMS Modela Casos de Uso Diagrama Classes de Automatiza Modelo Entidade Relacionamento Executa Diagrama Atividades de Programação... Monitora 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 53
Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil Ativando o papel do Líder de Melhoria e Inovação
Governança orientada à criação de valor A Governança é o que move o funcionamento do processo da gestão por processos. Envolve pensar: Quem faz o quê (papéis e responsabilidades e impactos na estrutura) Padrões para as atividades e tarefas da gestão por processos Controles para a gestão por processos Objetivos, metas e indicadores Estrutura de avaliação e recompensa dos envolvidos 2º 55 Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 55
Problema: definir os papéis Vocêfoiselecionado paraser um Donode Processo! 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 56
Definindo os papeis para a gestão por processos Patrocínio, Diretrizes, Regras, Orçamento Planos, Reports Comitêda Gestão por Processos Estabelecimento de prioridades Planos, Reports Patrocinado Patrocinador rde de Processo Escritóriode Processos Padrões Conhecimento Consultoria Interna Definiçãode metase patrocínio Gestorde Processo Processo Reportedo desempenho Demandasde melhoriae inovação Melhoriase inovações implantadas Lideresde Lideresde Melhoria e e Inovação 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 57
Definindo os Líderes para a Melhoria e Inovação Comitê de Gestão por Processos Patrocinador do Processo (nível 1) Gestor do Processo (demais níveis) Líderes de Melhoria e Inovação Escritório de Processos Executores do Processo (atividades) Líderes conduzem transformações junto aos Executores, sob orientação do Gestor do Processo Líderes são treinados e suportados pelo Escritório de Processos Líderes são avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 58
Líderes de Melhoria e Inovação: POUCOS e QUALIFICADOS LIDERES DE MELHORIA E INOVAÇÃO Exercendo o papel de expertsde BPM na organização 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 59
Promovendo Líderes Defina o escopo e modelo de atuação. Os Líderes tipicamente são poucos e qualificados. Convença CADA tomador de decisão da importância de se ter um profissional EXPERT em promover melhoria e inovação baseado em resultados comprovados. Crie um PROGRAMA DE FORMAÇÃO que atraia grandes TALENTOS. Faça deste papel uma oportunidade de capacitação e crescimento profissional 2º 60 Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 60
Programa de Formação de Líderes - exemplo Processo Seletivo com Palestras dos atuais Líderes Formação teórica e prática no método de trabalho Execução de Projeto Piloto com coaching mensal Formação complementar no método de trabalho Execução de Projeto Piloto com coaching mensal Apresentação dos projetos realizados e seleção dos melhores cases ANO 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann 2010 61
Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil Leandro Jesus leandro.jesus@elogroup.com.br www.elogroup.com.br