Modelo de plano de cargos e salários por nível baseado em competência

Modelo de plano de cargos e salários por nível baseado em competência Mathias Talevi Betim (UTFPR) pgmathiasbetim@gmail.com João Luiz Kovaleski (UTFPR) kovaleski@utfpr.edu.br Resumo: Este trabalho apresenta a construção de um modelo de plano de cargos e salários por nível baseado em competência, não especificamente trata a questão de distribuição de salários, mas sim busca enfatizar o retorno provável da implantação do plano de cargos e salários, pois demonstra de que forma atrelar a disponibilidade de um encarreiramento de faixas salários através de competências. O estudo busca conceitos atuais sobre competências individuais e organizacionais assim como de plano de cargos e salários. Mostra também o processo para confecção do plano de cargos e salários baseado em competência incluindo modelo de formulário para acompanhamento do status e coleta de informações dos funcionários, o processo de aplicação levando em consideração as premissas acusadas pela organização e o modelo lógico de banco de dados aplicável em qualquer plataforma. Palavras-chave: Plano de cargos e salários, competência, recursos humanos 1 Introdução A passagem da era industrial para área da informação passou a destacar a mobilidade de comunicação como principal fator dentro do contexto, diferente da transformação de organizações baseadas em informação para as instituições empreendedoras baseadas em conhecimento. Quando destacamos o valor do conhecimento como fator chave é preciso lembrar que o conhecimento é a maneira mais propicia para se manter no mercado. A maneira como as empresas efetuam suas particularidades em relação a gestão de pessoas para apesar de distintas por várias transformações, não existe a questão do modismo nos dias atuais em relação a gestão de pessoas principalmente contemplado a foco em competências essenciais da organização. No ambiente empresarial tem se tornado uma preocupação constante em relação a gerir pessoas de forma a agregar cada vez mais competências Neste contexto ao colocarmos a organização e pessoas lado a lado, podemos verificar possíveis trocas de competências automáticas devido a passagem do ambiente da empresa para as pessoas inseridas e como conseqüência possibilita as pessoas através do seu conhecimento tácito produzir outras competências essenciais para a organização. Para que isso seja um processo constante o ambiente produtivo se torna ameaçado pois alem de captar talentos precisa agir com toda a potencialidade para retenção das pessoas, esta estabilidade promove a multiplicação de competências essenciais uma vez que já passou pelos aprendizados básicos das competências já conquistadas. Na visão das organizações do conhecimento se torna inevitável a preocupação em 1

construir competências essenciais para a organização, para Dutra (2009) essas competências são fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais na estrutura de sua estratégia. Não somente a competência pertencente a organização é o fator principal nas organizações do conhecimento, também as pessoas inseridas estão totalmente preocupadas em alcançar as competências desejadas para sua carreira, no entanto que hoje alguns talentos escolhem o local onde desejam atuar, além disso tem consciência de seu valor, essas pessoas costumam estabelecer suas próprias regras, buscando atender suas próprias regras e seus objetivos individuais (ALMEIDA, 2009). De acordo com o cenário exposto se torna possível perceber a dificuldade encontrada nos dias atuais pelos responsáveis de gestão de pessoas em além de captar talentos que agreguem valor a organização é preciso ainda mante-los e se não bastasse mante-los produzindo competências essenciais para o ambiente produtivo, sabemos que uma das formas básicas e mais utilizadas para a motivação dos trabalhadores gira em torno de reconhecimento monetário, visto que é um investimento a longo prazo. Com base nos percursos das dificuldades do ambiente produtivo e alinhadas com o cenário acima este artigo visa demonstrar a construção de um modelo de cargos e salários construído em uma empresa de médio porte que está baseado em competências, visando a criação de um banco de competências para utilização futura de encarreiramento. O encarreiramento construído com base em competências não leva somente em consideração as competências essenciais da organização, este modelo é composto por buscar atrelar a competência essencial à competência individual para alcançar outro nível e como principal motivador é o fato do modelo proporcionar um banco de competência mapeados a partir dos próprios colaboradores o que é possível uma extração de conhecimento futura. Alem disso o modelo aplicado serviu para mudar um panorama que após aplicado uma pesquisa de clima organizacional obteve-se um índice de 42% de insatisfação sobre a remuneração estabelecida, 45% das pessoas também não sentiam estimuladas com oportunidades de crescimento dentro da política organizacional. 2 Competências Desde o século XV, competência era associada à rivalidade e competição (GRAMIGNA, 2007). Na década de 80, Boyatizis apud (BITENCOURT, 2004) define a competência com base na formação das pessoas e em seus resultados, colocando o enfoque nas características pessoais e relacionando-as com o comportamento humano, determinando assim o retorno da organização. As competências são desenvolvidas por meio da aprendizagem adquirindo os CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitudes) complacentes com os objetivos organizacionais. Os CHAs referem-se aos conhecimentos - definido como informações assimiladas pelo indivíduo dentro de uma estrutura já construída que influencia em seu comportamento; habilidades - que são os conhecimentos aplicados, ou seja, colocados em ação e as atitudes - que referem-se a aspectos sociais e afetivos ligados ao trabalho Durand (2000) apud (BORGES-ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006). Carbone (2006) definiu competência como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações 2

No contexto atual da competitividade se fala muito em relação a competências, mapeamento de competências, gestão das competências e gestão por competências, mas de fato como se pode fomentar a criação de competências para agregar valor a organização. Segundo autores as competências é a fórmula da organização obter sucesso, agora criar tais competências primeiramente é necessário ter pessoas capazes de gerar. Uma competência organizacional pode formar-se à medida que as pessoas mobilizam suas capacidades em interdependência com outros recursos, interagem criativamente umas com as outras, compartilham conhecimentos utilizando-os para resolver problemas e aproveitar oportunidades (MASCARENHAS, 2008). Com pessoas produzindo as competências individuais garantem a construção das competências organizacionais m com isso permitem garantir que a organização garanta suas características de competitividade, liderança no mercado, oferta de valor ao cliente e reputação (CHIAVENATO, 2010). 2.1 Competências Organizacionais As competências organizacionais advêm da soma das competências individuais, que a partir da construção delas logo se percebe a construção de competências funcionais por suas relações até contemplarem a organizacional. Para autores dedicados a pesquisa de competência eles descrevem que a competência organizacional supõe o compartilhamento de conhecimentos através da coletividade e cooperação. Para Prahalad e Hamel (1997) apud Mascarenhas (2008, p.185) uma competência organizacional pode ser definida como uma articulação de recursos organizacionais, um aprendizado da organização, um saber fazer coletivo e complexo, especialmente no que diz respeito à coordenação de diversas habilidades de produção e a integração de múltiplas correntes de tecnologia. As competências organizacionais ainda efetivamente são consideradas como competências essenciais para sobrevivência. Para que uma competência seja considerada essencial precisa: quando praticada o cliente a ser atingido perceba a competência; seja diferente a cada pratica em relação ao concorrente e possa utilizar como meio de inovação para negócios futuros. Dutra (2004, p.24) as competências próprias da organização decorrem da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e são concretizadas em seu patrimônio de conhecimentos, que estabelece as vantagens competitivas da organização no contexto que se insere. Neste sentido que se deve estar claro para a gestão de pessoas todas as competências alcançadas e almejadas da organização. Pois fica bastante visível a associação de competências desenvolvidas pelas pessoas na organização com as competências da organização ou vice versa. Assim como o Fleury, 2000 (apud, Dutra, 2004, p.31) descreve na sua teoria sobre está associação, ele diz que há uma relação natural entre o interno estratégico da organização, suas competências organizacionais e as competências das pessoas. Para Ruas (2005) a competência organizacional pode ser classificada em três, conforme ilustrado na figura 1, A competência organizacional básica que para o autor contribui para manter a organização viva, a competência seletiva que foca em direções exclusivas e competência essencial que é de propicia a exclusividade. 3

Figura 1 - Classificação das competências organizacionais Fonte: Ruas (2005) Para chiavenato (2009) as organizações na era do conhecimento são entendidas como conjuntos integrados e articulados de competências sempre atualizadas e prontas para serem aplicadas a qualquer oportunidade que surja, antes que os concorrentes o façam. As competências organizacionais fornecem a sustentação e direcionam o planejamento e as ações dos diversos segmentos da empresa em pró de objetivos determinados. Entretanto o autor enfatiza que as competências organizacionais podem mudar de acordo com o foco seguido, ou seja, se mudar o negócio da empresa muda as competências (NERI, 2005). Na figura 2 o desdobramento das competências organizacionais como exemplo. Na figura 2 fica transparente que o inicio para o acumulo de competência da organização será precisa estimular e desenvolver as competências individuais, somente assim será possível permanecer no mercado de negócios. 2.2 Competências Individuais Figura 2 - Dedobramento das competências organizacionais Fonte: Chiavenato (2009) Competências estão fortemente ligadas a ações que utilizamos para estabelecer relações com situações, fenômenos e gente. A competência associa-se para Ramos (2001) a conjugação dos diversos saberes mobilizados pelo individuo (saber, saber-fazer e saber-ser) na realização de uma atividade. No Gustavo e Boog (2002, p.219) conceitua competência como um conjunto de características percebidas nas pessoas que envolve conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior. Para o autor competências envolvem comportamentos observáveis e mensuráveis relacionados ao trabalho. 4

Para Fleury 2000 (apud, Dutra, 2004, p.24) o conceito de competência pessoal está em saber agir responsável e reconhecido, que implica me mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao individuo. Fleury & Fleury (2001, p. 190) afirmam que a noção de competência aparece associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica.com mais aplicação sobre a competência este autor destaca principalmente ter atitude de agir em relação a suas habilidades e conhecimentos. Zarifian (2003, p.137) é a tomada de iniciativa e responsabilidade do individuo em situações profissionais com os quais ele se confronta. Nesta perspectiva o autor coloca a importância de conseguir alocar a cada dia o profissional em frente a desafios, pois isso vai ajudar a comprometê-lo e deixá-lo mais competente. Ainda para Zarifan (2003, p.137) diz que competência individual é uma inteligência prática das situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma à medida que a diversidade das situações aumenta. Não existe competência se agrega valor conforme Dutra (2009, p.23) que discorre que a definição está relacionada com a capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimônio de conhecimentos da organização. Competência é a capacidade de realizar algo em conformidade com um determinado padrão de qualidade, requerendo a mobilização de saberes diversos: saber, saber fazer, saber ser (CARVALHO; PASSOS e SARAIVA, 2008 p.42). Para Fleury; Fleury (2001, p.2) os conhecimentos e o know how não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e utilizados. A rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere a competência. Podem-se identificar as competências individuais ao longo de sua vida através das categorias do saber (conhecimentos), do saber fazer (habilidades) e do saber ser (comportamentos e atitudes). Complementando este conceito de competência para Dutra (2004, p.28) ele descreve que é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Na figura 2 a exemplificação do que seria a exposição de competência. COMPETÊNCIA CONHECIMENT O Informações Saber o que fazer. HABILIDADE Técnica Destreza Saber como fazer. ATITUDE Interesse Determinação Querer fazer algo. Figura 2 - Conceito de Competência Fonte: Durand, 1997 (apud. Baggio, 2008, p.59) 5

3 Plano de cargos e salários Para o desenvolvimento das organizações pressupõe a disponibilidade permanente de Recursos Humanos aptos a atuar-nos mais diferentes níveis, segundo os objetivos que as empresas se propõem a atingir. Para tanto as empresas modernas devem buscar definir uma política de Recursos Humanos que possibilite uma obtenção, por parte dos colaboradores, de novos conhecimentos, habilidades e atitudes, evidenciando, entretanto, o reconhecimento pela produtividade com a estruturação de planos de cargos e salários para o desenvolvimento funcional. A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento. 4 Metodologia Quadro 1 - Modelo Tradional vs Modelo por Competênências Fonte: Resende (2002) A pesquisa realizada para este trabalho é classificada como exploratória nos conceitos pertencentes aos títulos 2 e 3, de forma de pesquisa aplicada por ter sido uma metodologia aplicada em uma organização de médio porte. A confecção do modelo foi baseada em alguns métodos já existentes na literatura, foi também consultada a área jurídica da organização e sindicato local para seguimento das leis do trabalho. A área de tecnologia da informação e os responsáveis estratégicos colaboraram para a resolução do problema de pesquisa, ou seja, na construção do modelo. A empresa que está 6

inserida o modelo é uma organização de médio porte segundo SEBRAE (2010), onde trata que empresas com 86 funcionários são consideradas de médio porte. O tempo para aplicação do modelo foi em abril de 2010, pois pelo histórico da empresa seria um momento de aplicação de ferramentas devido não existir oscilações e mudanças de seu planejamento neste período. 5 Levantamento de funções na organização Para a construção foram destacadas todas as funções existentes na organização, desde o nível operacional até o estratégico. A tabela 1 demonstra o quadro de lotação de pessoal da organização onde seria aplicado o modelo. Comercial Tabela 1 - QLP - Quadro de Lotação de Pessoal Quantidade Gerente de Vendas 1 Supervisor de Vendas 5 Analista de Vendas 1 Auxiliar de Vendas 2 Vendedor 20 Marketing Gerente de Marketing 1 Supervisor de Marketing 2 Analista de Marketing 1 Auxiliar de Marketing 1 Repositor 3 Tecnologia da Informação Gerente de Tecnologia da Informação 1 Analista de Tecnologia da Informação 1 Recursos Humanos Gerente de Recursos Humanos 1 Auxiliar de Recursos Humanos 1 Financeiro/Contábil Gerente Financeiro/Contábil 1 Analista Financeiro/Contábil 1 Auxiliar Financeiro/Contábil 1 Logística 5.1 Fluxograma do Modelo Gerente de Logística 1 Supervisor de Logística 1 Analista de Logística 1 Auxiliar de Logística 1 Ajudante de Armazém 3 Motorista Entregador 12 Auxiliar de Entrega 15 Auxiliar de Armazém 5 Serviços Gerais 3 Total Geral 86 Fonte: Empresa pesquisada (autores) Para a construção do fluxograma foi necessária encontrar as competências essenciais da organização, e mensurar para cada funcionário o tempo que pertencia a sua função na 7

atualidade assim como os conhecimentos técnicos adquiridos. Importante destacar que para cada conhecimento técnico deveria o colaborador comprovar sua existência. Na validação das competências individuais era necessária a comprovação através da assinatura do gestor da área. Somente suprindo estas premissas era possível validar a passagem de nível, como mostra o fluxograma da figura 1. 5.2 Validação no tempo na função Figura 3 - Fluxograma do Modelo Fonte: Modelo proposto na empresa (Autores No tempo da função foi considerado o quadro 1, onde descreve quanto tempo na função era preciso permanecer para alcançar os demais níveis: Quadro 2 - Determinação do tempo para aumento do Nível Baseado no modelo criado (Autores) 5.3 Validação das competências adquiridas Para as competências os colaboradores devem expor a comprovação de cada alcançada, já vimos de a competência é adquirida através de conhecimentos, habilidades e atitudes. Para comprovar o conhecimento técnico é preciso a comprovação através de 8

certificados, diplomas ou cursos liberados para os colaboradores desde que tenham o comprovante com a nota alcançada. Para a concepção da habilidade é preciso demonstrar em práticas rotineiras para o gestor sua potencialidade em executar determinada tarefa apoiada do conhecimento técnico, com isso o gestor registra a habilidade observada. A ultima vértice da competência que é a atitude, esta que deverá ser comprovada através de seus comportamentos após alcançada as outras vértices, com o fechamento delas o gestor deverá registrá-la em um banco de dados criada facilmente por uma ferramenta de tecnologia da informação através de ferramentas de escritório. Com as etapas anteriores alcançadas deve-se acumular tais competências no período para validação na fase de encarreiramento segundo o modelo, pois essas competências registradas deverão ser validadas através do nível estratégico para formalizar a passagem. No quadro 2 mostra como devem estar relacionadas as competências da organização com as dos colaboradores. Para a organização aplicada exigiu-se a conquista de três competências para validação. 6 Resultados Quadro 3 - Validação da Competências para o Modelo Baseado no modelo construido (Autores) 6.1 PCS Plano de cargos e salários por competências em níveis Com base em todo material colhido e analisado, os gestores juntamente com os responsáveis jurídicos, Tecnologia da Informação e Recursos Humanos, chegaram ao modelo a ser criado e a forma com que esta ferramenta seria confeccionada e acompanhada. No quadro 4 ele mostra de que forma cada funcionário poderá acompanhar seu status juntamente com os recursos humanos. 9

Quadro 4 - Registro do PCS - Plano de Cargos e Salário Fonte: (Autores) Na premissa 1 o recursos humanos fica responsável por recolher o tempo de atuação pelo funcionário registrado na folha registro de PCS. Diferente da Premissa 2 onde envolve um processo envolvendo outras áreas, primeiramente o funcionário deve provar seu conhecimento técnico para registro, posteriormente o funcionário fica no aguardo do reconhecimento do gestor em sobre este conhecimento em relação as competências da organização. Aprovada a relação o funcionário deve estar exposto a aprovações de acordo com seu gestor, pois somente alcançara o próximo nível após o reconhecimento da habilidade e atitude sobre o conhecimento registrado. Posteriormente após o cumprimento anterior o gestor deverá registrar essa competência em um banco de dados disponibilizado pela Tecnologia da Informação, o qual será tratado a seguir. 6.2 Banco de dados para registro/armazenamento de competências O projeto de banco de dados consiste em que seja construído baseado em estrutura conforme a realidade e necessidade de um cliente para eficácia do armazenamento. Na figura 4 verificamos a criação do banco de dados através do modelo lógico que servirá como base para criação do software de registro. 10

7 Conclusão Na construção do modelo de cargos e salários por competência foi de grande improtância a clareza dos aspectos de comunicação e relação entre as área acompanhada pelo responsável pela remuneração dos funcionários, outro fator improtante foi a consulta no sindicato local para aprovação, e como passo fundamental a comunicação e clareza para todos os níveis da organização sobre o funcionamento do processo. Importante destacar que após este longo trabalho otivemos vários resultados positivos que foram notados a partir da implantação tais como: motivação, busca de novos conhecimentos, percepção mais afinada do que a organização precisa na visão dos gestores assim como a percepção dos funcionários sobre a sobrevivência da organização. Este modelo exposto serve para encadear novas regras de plano de cargos e salários para toda e qualquer tipo de organização uma vez que o salário será atribuido aquele que mais é comprometido com a instituição. Da mesma forma que a instituição poderá fazer um proveito de tais competências para direcionamento de novos negócios assim como destinar pessoas certas nos lugares certos ou seja o encarreiramento será parte do resultado alcançado ao longo dos anos. Para novos estudo sugiro que sejá realizada uma pesquisa sobre a comparação da aplicação de pesquisa de clima organizacional antes e depois da implantação do projeto, pois apontará resultados significativos para análise e comprovação da eficácia sobre a ferramenta exposta. Referências Figura 4 - Modelo Lógico Fonte: (Autores) ALMEIDA, W. 2009. captação e seleção de talentos: com foco em competências. 2ª ed. São Paulo: Editora Atlas. BAGGIO, Leticia. 2008. O perfil do gestor de recursos humanos nas organizações do conhecimento. 2008. 116p. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) Universidade Tecnologica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Ponta Grossa-PR. 11

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