Avaliação de desempenho de projetos e empresas de projeto de edifícios

JAN. FEV. MAR. l 2007 l ANO XIII, Nº 48 l 5-10 INTEGRAÇÃO 5 Avaliação de desempenho de projetos e empresas de projeto de edifícios OTÁVIO J. OLIVEIRA* silvio b. melhado** Resumo l O principal objetivo deste artigo é apresentar proposições para desenvolver um sistema de avaliação de desempenho para projetos e empresas de projetos, elaborado com base em um referencial teórico sobre gestão da qualidade e na realização de quatro estudos de caso em empresas de projeto de edifícios que atuam, principalmente, na cidade de São Paulo. Palavras-chave l avaliação de desempenho, processo de projeto, gestão da qualidade. Title l Performance Evaluation of Projects and Building Project Enterprises Abstract l This paper aims mainly at presenting a few propositions in order to develop the performance evaluation of projects and project enterprises, based on a theoretical corpus about quality management and four study cases in building project enterprises performing mainly in the city of São Paulo. Keywords l performance evaluation, project process, quality management; 1. introdução O projeto de edifícios tem-se mostrado um dos principais elementos para maximização dos ganhos dos empreendimentos imobiliários, que podem se dar tanto na fase de construção como na de utilização da edificação, e também pode ser considerado um elemento fundamental para a melhoria da qualidade nos processos de execução e na formatação final do produto edifício, possibilitando a ele alinhadar-se com as expectativas e necessidades de construtores e usuários. Para que o projeto possa, porém, efetivamente cumprir as funções acima descritas, é necessário que o ambiente em que ele é produzido (empresa de projeto) forneça as condições mínimas para sua operacionalização, tanto em termos tecnológicos como de gestão. A existência de um sistema de gestão consistente na empresa de projeto possibilita, principalmente, Data de recebimento: 17/11/2005. Data de aceitação: 31/03/2006. * Doutor em Engenharia Civil, mestre em Administração e professor da USJT. E-mail: prof.otaviodeoliveira@usjt.br. ** Livre-docente, doutor e mestre em Engenharia Civil; professor associado da EP-USP. E-mail: silvio.melhado@poli.usp.br. a existência de melhores condições de trabalho (físicas e psicológicas) para seus colaboradores e a disponibilidade de informações técnicas e de gestão confiáveis e no momento necessário, incluindose aí as informações provenientes da avaliação de seu desempenho. A avaliação de desempenho nas empresas de projeto deve contemplar dois enfoques: avaliação de desempenho de cada projeto executado e a avaliação de desempenho do sistema de gestão da empresa de projeto propriamente dita. O resultado desses processos permitirá à empresa e, conseqüentemente, a seus projetos melhorarem continuamente. Este artigo apresenta algumas orientações para a realização sistemática da avaliação de desempenho em empresas de projeto de edifícios. Para tanto, foi realizada uma pesquisa qualitativa fundamentada na metodologia de estudo de caso, envolvendo quatro empresas que atuam, principalmente, na cidade de São Paulo. 2. gestão da qualidade no processo de projeto e sua avaliação de desempenho Projetar com qualidade é, baseando-se nas necessidades e informações do cliente, gerar alternativas de solução que realmente resolvam os problemas

6 INTEGRAÇÃO OLIVEIRA & MELHADO l Projeto de edifícios propostos, que sejam exeqüíveis e economicamente viáveis, e decidir de forma racional entre elas (Oliveira et al., 2004). As necessidades dos clientes devem ser traduzidas em parâmetros, que serão parte integrante dos dados de entrada (programa) do processo de projeto. Os dados de saída (projetos) devem contemplar soluções para o produto edifício e sua produção, alinhadas com as informações de entrada. O projeto deve ser analisado criticamente por todos os que participam de sua execução, e validado em relação aos clientes e/ou contratantes, de forma que se garanta sua coerência com as metas propostas e com o processo de produção subseqüente (construção). De uma forma geral, pode-se considerar que a qualidade do projeto depende da qualidade das etapas intermediárias de sua execução: qualidade do programa (atendimento às necessidades do cliente, equacionamentos financeiro-econômicos e comerciais), qualidade das soluções projetuais (atendimento às exigências de desempenho da edificação, sustentabilidade e manufaturabilidade), qualidade da apresentação do projeto (clareza, detalhamento, informações completas e facilidade de consulta), qualidade dos serviços associados ao projeto (cumprimento de prazos e custos, compatibilização entre disciplinas de projeto, acompanhamento do projeto durante a obra, avaliação pós-ocupação e assistência técnica), e também da qualidade de sua utilização durante a fase de execução da obra (Oliveira, 2005). Reis (1998) argumenta que a qualidade no processo de projeto envolve um conjunto de ações de gestão, tais como qualificação de projetistas, contratação de consultores, desenvolvimento de metodologia de projeto, padronização e atualização de procedimentos de execução e controle dos serviços, gerenciamento da execução e coleta e análise de dados para a retroalimentação do projeto. É nesses três últimos itens (procedimentos de controle dos serviços, gerenciamento da execução e análise de dados para retroalimentação) que a avaliação de desempenho, a partir da instituição de alguns indicadores, assume um papel-chave. O usuário é um elemento que exerce papel essencial na etapa de uso que integra o ciclo da construção. Nesta etapa, este passa a ser um termômetro da eficiência do ambiente construído. Sendo assim, é primordial que haja a efetiva participação dos usuários em quaisquer levantamentos sobre desempenho realizados em edificações em uso. Destaca-se o fato de que a Avaliação Pós-Ocupação (APO) é de fundamental importância na detecção de patologias em ambientes construídos, pautada não apenas na visão técnica, mas também no ponto de vista dos usuários, servindo, além disso, como importante instrumento de retroalimentação dos projetistas (Oliveira, 2005; Meira & Padaratz, 1999). Trata-se de uma metodologia de avaliação do ambiente construído e de seus componentes que reúne avaliações comportamentais (avaliação do ambiente, a partir do ponto de vista do usuário) e técnicas (por meio de ensaios em laboratório ou in loco) de todos os elementos relacionados ao desempenho do edifício. Além disso, resgata, como subsídios de análise, o histórico da produção do ambiente que está sendo avaliado. É uma metodologia que possibilita a identificação do grau de satisfação do cliente final e dos fatores que determinam esse grau. Consiste em obter diretamente do usuário ou cliente uma avaliação do desempenho do produto entregue e da qualidade do atendimento prestado pela empresa, segundo o grau de satisfação de suas necessidades (Ornstein & Roméro, 1992). 3. metodologia utilizada e resultados dos estudos de caso Para este trabalho científico optou-se pela realização de uma pesquisa qualitativa, que, segundo Santos et al. (2000), preocupa-se fundamentalmente com a compreensão e a interpretação do fenômeno, tendo como principal objetivo compreender, explorar e especificar um fenômeno que pressupõe a influência das crenças, percepções, sentimentos e valores nos dados coletados. Entre os métodos disponíveis para a realização de uma pesquisa qualitativa, neste trabalho optou-se pelo estudo de caso, que, de acordo com Yin (2001), é indicado para o desenvolvimento de pesquisas em ambientes organizacionais e administrativos

JAN. FEV. MAR. l 2007 l ANO XIII, Nº 48 l 5-10 INTEGRAÇÃO 7 quando se deseja conhecer um fenômeno em profundidade. Este método possui a virtude de preservar e considerar as características holísticas e significativas dos eventos/indivíduos estudados. As empresas que foram objeto dos estudos de caso e subsidiaram a elaboração das proposições foram escolhidas, principalmente, com base nos seguintes critérios: porte, localização (todas possuem sede em São Paulo) e especialidade. Na Tabela 1, podem-se verificar as informações institucionais básicas dessas empresas e um resumo dos principais aspectos de seus sistemas de avaliação de desempenho. As empresas A e B não possuem um instrumento formal para a avaliação da satisfação dos contratantes, e afirmam que este feedback pode ser realizado a partir das reclamações e do número de solicitação de alteraçãos. A empresa C possui um instrumento para avaliação dos aspectos técnicos, mas que deixa a desejar com relação às questões voltadas à gestão. A empresa D não possui um instrumento formal para avaliação da satisfação do contratante, mas, por meio das inúmeras visitas à obra durante o período de construção, consegue verificar as principais deficiências de seus projetos, tanto as técnicas como as relacionadas à gestão. 4. avaliação do projeto e do sistema de gestão da empresa de projeto A avaliação de desempenho do projeto deve levar em consideração o grau de satisfação do contratante, do construtor e do usuário da obra. A investigação deve estar pautada por instrumentos objetivos e diretos que verifiquem, além de aspectos técnicos específicos sobre o projeto em estudo, itens como prazo, preço, clareza, grau de compatibilização com outras especialidades, assistência técnica, etc., identificando os pontos com bom desempenho e Tabela 1. Resumo sobre as empresas estudadas Especialidade Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Arquitetura Estrutura e instalações elétricas e hidráulicas Estrutura Arquitetura Fundação 1974 1996 1993 1982 Número de funcionários Nicho de mercado Sistema de avaliação Edifícios residenciais, comerciais e industriais. 7 2 16 4 Não possui um instrumento formal para avaliação da satisfação do contratante. Visita a obra somente quando solicitada e cobra extraordinariamente para isso. Utiliza, quando realizada, os resultados da avaliação pós-ocupação feita pelo contratante ou construtor. Nicho não definido. Maior incidência de projetos de edifícios de apartamentos. A avaliação do desempenho do projeto é feita intuitivamente com os contratantes. Projetos estruturais de edificações e, em menor escala, projetos estruturais de obras pesadas. Existe um instrumento para avaliação dos aspectos técnicos com os contratantes. A empresa não faz a avaliação da satisfação dos usuários finais do empreendimento. Projetos de edifícios. A avaliação da construtibilidade, economicidade e satisfação do executor com o projeto é feita durante as inúmeras visitas programadas à obra. Não existem instrumentos escritos para avaliação de desempenho.

8 INTEGRAÇÃO OLIVEIRA & MELHADO l Projeto de edifícios os deficientes, para que se possam tomar as atitudes necessárias à sua correção. Para avaliação do contratante, a aplicação de questionário mostra-se como uma interessante opção; para os construtores, além da aplicação de questionário, aconselha-se a prática da visita à obra como instrumento de coleta de informações; e, em relação aos usuários, deve-se lançar mão das técni-cas já conhecidas de Avaliação Pós-Ocupação (APO). A avaliação de desempenho do sistema de gestão da empresa de projeto é um instrumento de maior amplitude, que vai muito além da avaliação de desempenho de um projeto específico. Ela deve avaliar o desempenho do sistema de gestão da empresa como um todo, em um horizonte de tempo em que seja possível verificar o desempenho global da empresa pautando-se pela visão dos resultados de diversos projetos em conjunto. Para este intervalo de tempo, sugere-se o período de um ano. É necessário, portanto, que alguns indicadores simples (quantitativos e/ou qualitativos) sejam criados para que se possa medir a evolução do desempenho de seu sistema de gestão ao longo do tempo. Considera-se essencial a criação de indicadores que meçam, por exemplo, a produtividade da mão-deobra, o tempo de realização dos projetos, o clima organizacional entre os funcionários, a satisfação dos clientes, o nível de retrabalhos e alterações em projetos e os custos de produção dos projetos. A produtividade da mão-de-obra pode ser verificada de inúmeras formas, mas, procurando privilegiar o princípio da simplicidade, aconselha-se a utilização da seguinte forma de medição deste indicador: número de homens-hora por metro quadrado projetado. Este indicador também pode ser utilizado para monitorar o tempo de duração do projeto, pois, quanto melhor a relação número de homens-hora por metro quadro projetado, menor será o tempo para realização dos projetos. Acredita-se que, com a implantação de mudanças planejadas na empresa de projeto visando à melhoria da qualidade de seus produtos/serviços e o aumento de sua produtividade, tais como a instituição de um plano de treinamentos, uma melhor gestão da terceirização, a evolução do sistema de planejamento e controle do processo de projeto, a melhoria da proposta técnico-comercial, etc. (Oliveira, 2005), verificar-se-á uma substancial redução da mão-de-obra necessária para execução dos projetos, que poderá ser observada por meio do acompanhamento deste indicador. A melhoria no clima organizacional favorece o trabalho em equipe e fortalece a relação superior/ subordinado. Aspectos relacionados às condições de trabalho, nível salarial, autogestão de tarefas, plano de carreira, programa de incentivos e reconhecimento dos bons resultados produzem uma significativa melhora nas relações entre os diversos colaboradores da empresa de projeto. A medição destes elementos pode facilmente ser feita por meio da aplicação periódica de um questionário bastante simples, em que é verificado o grau de satisfação desses colaboradores em relação a esses elementos. Deve-se utilizar este instrumento para identificar os pontos críticos da política de pessoal da empresa e das relações entre seus integrantes, de forma que se possa proceder aos ajustes necessários para a melhoria constante do clima interno da organização. A verificação da satisfação dos clientes, conforme já citado no início deste item, deve ser feita individualmente para cada projeto executado por meio de questionário simples e objetivo, em que sejam verificados itens técnicos e itens relacionados à gestão. Para que estas avaliações contribuam, contudo, para a verificação do aprimoramento contínuo da empresa de projeto como um todo, é necessário considerar sua evolução ao longo do tempo, ou seja, deve-se tabular em um único instrumento, que pode ser uma planilha do Excel, os resultados relativos à satisfação dos clientes em relação a cada projeto, de forma que se tenha uma visão macro da evolução desses indicadores e para que se possa, caso necessário, fazer as alterações necessárias visando às correções de rumo. É necessário que se quantifiquem criteriosamente os retrabalhos e as alterações em projetos. O acompanhamento desses números possibilitará a verificação da evolução da empresa de projeto em relação à melhoria de seu sistema de produção e da maior adequabilidade de seus projetos em relação às necessidades de seus clientes. É importante, porém, identificar claramente quais desses retrabalhos e alterações são provenientes de modificações

JAN. FEV. MAR. l 2007 l ANO XIII, Nº 48 l 5-10 INTEGRAÇÃO 9 no escopo a partir de solicitações do contratante, e quais são provenientes de erros cuja responsabilidade é da própria empresa de projeto. Ambos, no entanto, devem ser quantificados para a contabilização dos custos de projeto. Mas devem ser distinguidos quando se quiser quantificar o número de não-conformidades geradas efetivamente pelo processo produtivo da empresa de projeto e que, portanto, são comprovadamente de sua responsabilidade. A evolução dos custos de produção dos projetos pode ser facilmente controlada pela criação de um indicador que verifique o custo de cada metro quadrado projetado, a cada projeto realizado. Medidas de racionalização do processo de projeto, se bem implantadas, certamente influenciarão de maneira positiva este indicador, reduzindo a quantidade de mão-de-obra necessária e o tempo de execução dos projetos de uma forma geral, proporcionando auferir uma melhor relação entre os dois elementos que compõem este indicador. O alcance dos objetivos estratégicos, desde que sejam corretamente estabelecidos a partir da realização de um planejamento estratégico formal, também pode ser utilizado como um indicador indireto do desempenho da empresa de projeto. No entanto, deve-se levar em conta que elementos dessa ordem possuem grande dependência de sua factibilidade, ou seja, se forem estabelecidos, erroneamente, objetivos que não sejam efetivamente alcançáveis, ter-se-á a falsa impressão de que o sistema de gestão não está cumprindo seu papel, e o problema está, de fato, na forma como se está executando o instrumento denominado planejamento estratégico. Já itens com grande dependência da conjuntura econômica, como, por exemplo, aumento da cartela de clientes, podem também induzir uma errada avaliação do desempenho do sistema de gestão de uma empresa de projeto. É claro que, nesse caso, técnicas de marketing específicas para empresas de projetos, como as sugeridas nas obras de Oliveira (2005), Kotler et al. (2002), Padilha (1998) e Maffei (1989), podem auxiliar no aumento do número de clientes e na manutenção dos relacionamentos comerciais existentes. Também não se pode desconsiderar, porém, sua alta dependência do volume da atividade produtiva do setor de edificações. 5. conclusão É importante ressaltar que os indicadores aqui sugeridos devem ser utilizados como importantes instrumentos de apoio à tomada de decisão e, conseqüentemente, de aprimoramento do sistema de gestão da empresa de projeto. Deve-se tomar grande cuidado para que o acompanhamento destes indicadores não se torne mais importante que a execução dos processos em si, subvertendo a prioridade de funções e processos de uma empresa de projeto. Ressalta-se que as empresas de projeto devem esclarecer a importância dos objetivos e dos benefícios da aplicação desse sistema de avaliação aos pesquisados e aos seus próprios funcionários, de forma que se minimizem as resistências a sua realização e também de forma que se utilize esse instrumento como mais um dos elementos que integram o composto de marketing da empresa. Referências bibliográficas KOTLER, P.; HAYES, T. & BLOOM, P. N. Marketing para serviços profissionais. São Paulo: Manole, 2002, 2ª ed. MAFFEI, W. Metodologia para gerenciamento de planos e projetos de arquitetura visando a otimização dos resultados. Tese de Doutorado. São Paulo: FAU-USP, 1989. MEIRA, A. R. & PADARATZ, I. J. Levantamento de manifestações patológicas na visão dos usuários das edificações: Um estudo de caso. In: Anais (CD-ROM) do I Simpósio Brasileiro de Gestão da Qualidade e Organização do Trabalho. Recife: UFPE, 1999. MELHADO, S. B. Gestão, cooperação e integração para um novo modelo voltado à qualidade do processo de projeto na construção de edifícios. Tese de Livre-Docência. São Paulo: EP-USP, 2001, 235 p. OLIVEIRA, O. J. Modelo de gestão para pequenas empresas de projeto de edifícios. Tese de Doutorado. São Paulo: EP-USP, 2005. OLIVEIRA, O. J.; FABRICIO, M. M. & MELHADO, S. B. Improvement of the Design Process in the Building Construction. In: Proceedings do CIB World Building Congress. Toronto, 2004. ORNSTEIN, S. W. & ROMÉRO, M. Avaliação pós-ocupação (APO) do ambiente construído. São Paulo: Studio Nobel/ Edusp, 1992, 223 p.

10 INTEGRAÇÃO OLIVEIRA & MELHADO l Projeto de edifícios PADILHA, Ê. Marketing para engenharia, arquitetura e agronomia. Florianópolis: Palloti, 1998. SANTOS, G. T.; ROSSI, G. & JARDILINO, J. R. L. Orientações metodológicas para elaboração de trabalhos acadêmicos. São Paulo: Gion, 2000, 2ª ed. YIN, R. K. Estudo de caso: Planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001, 2ª ed.