Gestão de Conhecimento - Estudos de caso -

Transcrição

1 Gestão de Conhecimento - Estudos de caso - Irina Saur-Amaral Aveiro, 28 de Abril de 2006

2 Estudos de caso 1. MKS (consultoria TIC Índia): importância da cultura de conhecimento 2. Siemens AG: implementação do ShareNet (sistema de gestão de conhecimento) 3. Siemens AG: outra perspectiva sobre ShareNet

3 Antes de começar quando se utiliza um estudo de caso?

4 Estudos de caso Estratégia preferida quando: se procura responder a questões do tipo Como? ou Porquê? o investigador tem pouco controlo sobre os eventos o enfoque da investigação: fenómenos actuais, em contexto real Estudos de caso: explanatórios, exploratórios ou descritivos únicos, múltiplos

5 Estudos de caso Ponto forte dos estudos de caso: grande diversidade de técnicas e fontes de informação documentos, artefactos, entrevistas, observação triangulação consolidar ilações Essencial desenhar bem os estudos de caso Como fazer estudos de caso? Yin (1994): Case study research: design and methods. Thousand Oaks: Sage.

6 1. MKS (Índia)

7 MKS nome fictício - empresa de consultadoria na área das TICs na Índia, serviços de: gestão de projectos; arquitectura de sistemas. 120 colaboradores knowledge intensive firm outsourcing : projecto de implementação de Gestão do Conhecimento falhado devido à falta de cultura de conhecimento história e análise do que correu mal

8 O estudo de caso unidades de análise: equipa de gestão de topo responsável tecnológico (Chief Technology Officer) equipa de Gestão do Conhecimento utilizadores de Gestão do Conhecimento (consultores da MKS) entrevistas (questões abertas + formato semiestruturado), observação directa, documentação, artefactos físicos - triangulação

9 Gestão do Conhecimento: porquê? essencial para o crescimento e competitividade da MKS para integrar conhecimento avançado sobre: desenvolvimento de estratégias de negócio para a rentabilidade/cliente e a sua fidelidade; integrar soluções informáticas com a arquitectura de SIs existente em cada empresa; planeamento e gestão de projectos; selecção de ferramentas e tecnologias; tendências tecnológicas e da indústria; soluções de excelência, etc.

10 Objectivos do projecto de GC desenvolvimento das competências dos colaboradores da MKS; reter conhecimento relevante na organização; facilitar a responsabilização dos colaboradores aumentando o conhecimento que têm para além da sua posição actual; facilitar a formação e acolhimento de novos colaboradores; assegurar transferência (rápida) de conhecimento entre os departamentos da MKS.

11 Selecção da tecnologia subjacente projecto de consultadoria: documentos que podem ser reutilizados ferramenta de GC para facilitar captura e partilha Soluções no mercado: caras e pouco vantajosas integrar soluções free ou shareware internamente, utilizando a Intranet da MKS. gestor de GC: estrutura do site. administrador de GC: desenvolvimento da solução.

12 Orçamentação e planeamento Total: USD / 9 meses 50% no início; 50% depois de ver resultados (demonstração do site). Plano: construção da demo do site; divulgação do projecto na organização; avaliação final e proposta de soluções para melhorar a utilização do site pelos colaboradores.

13 Arranque do projecto contratação de: gestor de GC colaborador da MKS (4 anos), boa compreensão do contexto da empresa e boa reputação; administrador de GC colaborador júnior, com boas competências técnicas para desenvolver o site. criação das categorias para construir o site (2 meses) ideia: partilha de documentos pelas equipas/ depts. da MKS; utilização de modelos. abordagem centrada nos documentos

14 Desenvolvimento do site administrador de GC: identificação de soluções freeware e shareware (2 semanas) Web content management systems integração na Intranet da MKS, criação de um repositório de documentos, criação de modelos para demonstrar funcionalidade do site (1 mês) estrutura hípertexto e pesquisa custo extremamente baixo

15 Aquisição de documentos modelo Gestor de GC: 20 documentos de projectos em que os participantes no projecto estiveram envolvidos processo muito demorado (2 meses) revisão e colocação no site

16 Primeiro milestone: meio projecto 90 demo do site revisão do plano original e dos acontecimentos equipa de gestão de topo muito satisfeita decisão de continuar com o projecto inclusão de uma solução que permitisse a partilha de conhecimento (ex. tipo comunidades de prática) fóruns de discussão no site pequenas sugestões de design e taxonomia de documentos

17 Divulgação do projecto mensagem aos colaboradores pelos gestores de topo apresentação da iniciativa de GC formação dos consultores aparentemente, muito interesse pela iniciativa muitos acessos ao site (8/pessoa no 1º mês) muita satisfação na equipa de GC e de gestão de topo

18 Mas o interesse começa a desaparecer passado + 1 mês: n.º acessos ao site muito reduzido poucos contributos novos fóruns praticamente não utilizados então, reforça-se a iniciativa novo pela equipa de gestão de topo prémio para o melhor contributo por mês mas continua-se na mesma o projecto falhou!

19 Post-mortem O que correu bem: gestão de topo apoiou a iniciativa de GC houve dinheiro e recursos suficientes um colaborador sénior liderou a iniciativa os objectivos foram claros foram utilizadas tecnologias baratas, familiares e integradas na Intranet existente o site de GC proporcionou as funcionalidades desejadas O que correu mal: falta de uma cultura de GC

20 Cultura de Gestão do Conhecimento? ambiente competitivo entre consultores progressão na carreira e imagem a partilha de conhecimento não se enquadrava falta de recompensas individuais relevantes nenhuma ligação entre participação na iniciativa e progressão na carreira ou avaliação iniciativa vista como prioridade baixa participação nos projectos da MKS em função do seu conhecimento e experiência porquê partilhar conhecimento?

21 Cultura de Gestão do Conhecimento? segurança do posto de trabalho a iniciativa permite extrair e codificar conhecimento > colaboradores mais fáceis de substituir reutilização de conhecimento: uma fraqueza quem utiliza o trabalho do outro não tem ideias sinal de incapacidade pessoal formas melhores de partilhar conhecimento sessões lunch and learn / Pizza seminars percepções sobre a qualidade de conhecimento suspeições sobre conhecimento dos juniores

22 Ilações interessantes um projecto com todas as condições para ter sucesso pode falhar por razões culturais atenção às diferenças entre cultura organizacional e cultura individual as organizações knowledge-intensive não são necessariamente boas a fazer GC uma mudança de estratégia de negócio requer uma mudança cultural apropriada a cultura é difícil de mudar, seja numa PME ou grande empresa pequenos incentivos financeiros não servem para estimular partilha de conhecimento

23 Factores culturais que inibem a GC Processos de conhecimento Captura, documentação e armazenagem de conhecimento Distribuição e partilha de conhecimento Reutilização de conhecimento Percepção Individual (o que é bom para o indivíduo) De grupo (o que os outros membros do grupo pensam) Secretismo Conhecimento é poder e segurança! Desconfiança Não confio neste conhecimento, nem na pessoa que o disponibilizou Acumulação Porquê partilhar com os outros? O que ganho com isto (ex. progressão na carreira) Fraqueza Não quero pedir ajuda; os outros vão interpretar isso como uma fraqueza Egoísmo Sou um especialista, sei tudo que preciso de saber! Dependência excessiva Os outros podem ver-me como dependente do cérebro dos outros

24 Recomendações do autor eliminar as estruturas baseadas em consultores seniores e juniores estrutura + horizontal distribuição dos consultores por projectos de uma maneira mais correcta reduzir competição enfoque na performance do grupo e não exclusivamente do indivíduo introduzir a participação na iniciativa de GC no sistema de avaliação do pessoal integrar práticas de GC nos projectos de consultadoria

25 E as nossas recomendações?

26 Estudo de caso descrito em Lam, W. (2005): Successful knowledge management requires a knowledge culture: a case study, Knowledge Management Research & Practice, 3, pp