Percepção dos gestores sobre a prestação de serviços da empresa Pneus Santa Helena

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1 Percepção dos gestores sobre a prestação de serviços da empresa Pneus Santa Helena Paulo de Oliveira 1 Especialização em Marketing (FUMEC) Gerente Regional de Varejo do Grupo Santa Helena paulo162@uol.com.br Paulo@pneussantahelena.com.br Sandro Valério Costa Especialização em Estratégias de Marketing Diretor Comercial da Empresa Global Check Informações e Serviços Ltda sandrovc@terra.com.br Resumo Os estudos do conceito de marketing de serviços têm despertado grande interesse entre acadêmicos e empresários. Por outro lado, o setor de pneumáticos (revendas de pneus) no Brasil e, especificamente, em Minas Gerais, pode ser caracterizado por um aumento na concorrência com a abertura de novos estabelecimentos a cada ano, tornando o ambiente muito competitivo. O objetivo desse trabalho foi explorar as possibilidades de aplicação dos conceitos do marketing de serviços, visando conhecer a percepção dos gestores em relação aos serviços prestados por uma empresa do setor. Para isso, foi realizada uma pesquisa exploratório-qualitativa com a utilização de entrevistas em profundidade com os gerentes e supervisores sobre a qualidade dos serviços das três lojas de Sete Lagoas (Matriz, Bairro Centro e Bairro Canaan), Uberlândia, Uberaba, Paracatu, Montes Claros e Brasília. Como resultados da pesquisa foi possível constatar que, para os gerentes e supervisores, aspectos como a qualidade dos produtos e serviços, parcerias e acesso às pessoas de contato são satisfatórios, porém se faz Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 2, nº 2, Dezembro/

2 Paulo de Oliveira e Sandro Valério Costa necessária a adequação entre todos os departamentos da empresa, visto que os funcionários percebem as deficiências e desta forma se encontram insatisfeitos com os resultados. Ainda de acordo com os resultados fica clara a necessidade de investimentos em treinamentos de toda a equipe, pois as experiências de serviços ruins ao cliente ou mesmo a falta de vontade de se prestar um bom serviço, poderão fazer com que a percepção da qualidade do serviço na mente do cliente desmorone. Palavras chave: Marketing, Marketing de Serviços, Percepção da Qualidade, Qualidade de Serviço e Imagem Perception from the handlers above the installment of service of the company Pneus Saint Helena Abstract Studies in the concept of service marketing have given rise to great interest among academics and businessmen. The tyre sales sector in Brazil, and specifically in the state of Minas Gerais has had an increase in competition with the opening of new shops each year, making the environment very competitive. The objective of this work was to explore the possibilities of applying concepts of service marketing, in order to get to know the perception of managers with regard to the services offered by the company. In order to do this, we carried out an exploratory-qualitative research using in-depth interviews with the managers and supervisors on the quality of the services in the three shops of Sete Lagoas (headquarters, city center and Canaan suburb), Uberlândia, Paracatu, Montes Claros and Brasilia. Results showed that for managers and supervisors, aspects such as the quality of products and services, partnerships and access to contact persons are satisfactory. However, this needs to be included in all the departments of the company, because the employees see the deficiencies and are, therefore, displeased with the results. The results also show the need for investments in training of all the team, because the experience of bad service to customers or even a lack of will to provide a good service can mean that the perception of the quality of the service may come apart in the mind of the customer. Key words: Marketing, Marketing of service, Quality of Service, Perception from quality and Image. 108 Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 2, nº 2, Dezembro/2005

3 Percepção dos gestores sobre a prestação de serviços da empresa Pneus Santa Helena 1. Introdução De acordo com Cooper e Schindler (2003), a história tem mostrado que os administradores de hoje precisam ter informações relevantes a tempo e hora que os auxiliem em suas tomadas de decisões. Nesse contexto a presente pesquisa pretende contribuir para esse conhecimento. O setor de pneumáticos (revendas de pneus) é caracterizado pelo aumento a cada dia da concorrência e movimenta uma grande quantidade de investimentos. A cada dia surgem novos estabelecimentos dispostos a obter sua fatia desse mercado. De acordo com Bateson e Hoffman (2001), atualmente a competição está aumentando e os consumidores estão exigindo mais e melhores serviços. Tanto para os novos quanto para os antigos e tradicionais, a fidelização do cliente é fundamental, e é feita muitas vezes de forma aleatória e instintiva. A empresa Pneus Santa Helena, com sede em Sete Lagoas, Minas Gerais, atua há 43 anos no mercado de revenda de pneus novos, reconstrução de pneus e prestação de serviços automobilísticos e visa ser reconhecida como a melhor empresa no mercado em que atua. A missão da empresa é melhorar e simplificar o trabalho de quem transporta, seja o frotista, pequenas e grandes empresas de transportes ou o proprietário de veículos automotores de passeio (que utiliza seu veículo para trabalho ou lazer), o qual também transporta seu maior patrimônio, a família. A empresa conta atualmente com nove lojas de varejo passeio e quatro truck-centers, destinados a vendas de pneus novos e prestação de serviços automotivos para veículos de passeio e caminhões, respectivamente. (extraído de texto da empresa visão estratégica, 2004). Neste contexto, o estudo busca explorar as possibilidades e dificuldades da aplicação de ferramentas do marketing de serviços na prática, visando à melhoria da qualidade da prestação de serviços na rede de lojas da Pneus Santa Helena. O objetivo geral da pesquisa consistiu em analisar a percepção dos gerentes e supervisores da Pneus Santa Helena quanto à qualidade da prestação de seus serviços. Especificamente, buscou-se: Verificar o conhecimento de seus profissionais quanto ao marketing de serviço; Identificar possibilidades e dificuldades da utilização do marketing de serviço; Entender e classificar as percepções dos gerentes e supervisores sobre qualidade da prestação de serviços, segundo o modelo de Gröonross (1993), que trata das dimensões funcional e técnica da qualidade de serviços, bem como da imagem da prestadora. 2. Referencial teórico 2.1 Marketing de serviço Atualmente, o setor de serviços é o que mais cresce de um modo geral em todas as economias, principalmente no Brasil e tem gerado muitos empregos, sejam eles fixos ou temporários, já que, a maioria dos produtos gera serviços agregados a estes. (LOVELOCK E WRIGHT, 2003). Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 2, nº 2, Dezembro/

4 Paulo de Oliveira e Sandro Valério Costa Para Lovelock e Wright (2003) e para Bateson e Hoffman (2001), os serviços permeiam todos os aspectos de nossas vidas e diariamente os utilizamos. Advogados, cabeleireiros, médicos, dentistas, corretores de saúde, entre outros, são exemplos de prestadores de serviços, que estão sempre a nos ajudar e a organizar o nosso tempo. (BATESON e HOFFMAN, 2001). Tradicionalmente, era difícil definir os serviços, já que muitas vezes compreender o modo como os serviços são criados e entregues aos clientes não era tarefa fácil, porque muitos insumos e produtos são intangíveis. Os benefícios dos serviços advêm da natureza de sua realização: os serviços não podem ser tocados, embrulhados ou estocados e somente experimentados. (LOVELOCK e WRIGHT, 2003). Quando se pensa em serviços fica difícil visualizar um serviço puro ou um produto puro. Um produto significa obter benefícios somente com o produto sem nenhum valor agregado pelo serviço; da mesma forma o serviço puro sugere que não há um elemento produto no serviço que o consumidor recebe. A maioria dos produtos oferece algum tipo de serviço, mesmo que seja apenas a entrega (BATESON e HOFFMAN, 2001). Uma definição exata de serviço não é necessária para entender os serviços e os problemas de marketing associados a ele, de acordo com Bateson e Hoffman (2001). Talvez tenha mais valor prático nos concentrarmos nas diferenças em processo e resultado do que em definições. Os autores também citam a dicotomia produto/ serviços. Na verdade o que o consumidor está comprando: um produto ou um serviço? Um bem ou um serviço? Em termos práticos está comprando os dois. A oferta de serviço, que é o que o marketing deve levar em conta, é uma combinação de bens e serviços. Segundo Kotler e Bloom (1988, p.191), Serviço é qualquer atividade ou beneficio que uma parte possa oferecer a outra, que seja essencialmente intangível e não resulte em propriedade de qualquer coisa. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico. Lovelock e Wright (2003, p.5), reiteram a dificuldade de se definir claramente os serviços. Segundo eles, duas definições capturam a essência dos serviços, ou seja: Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção. Serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada no ou em nome do destinatário do serviço. Tanto para Kotler (2001) como para Lovelock e Wright (2003), o serviço tem como principal característica ser essencialmente intangível, isto é, não pode ser visto, sentido, ouvido, cheirado ou provado antes de ser adquirido. 110 Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 2, nº 2, Dezembro/2005

5 Percepção dos gestores sobre a prestação de serviços da empresa Pneus Santa Helena Segundo Lovelock e Wright (2003), os bens podem ser descritos como objetos ou dispositivos físicos, que propiciam benefícios aos clientes por meio de sua propriedade de uso. Os autores mostram também que nos serviços, os benefícios advêm da natureza da realização. De acordo com Grönroos (2000) a inconsistência dos serviços deve ser, talvez, o problema mais sério enfrentado pelas operações de serviços, atualmente. A maior parte dos processos de serviço pode estar funcionando bem, mas se uma ou duas interações com o cliente ocorrerem mal, tudo o que foi desenvolvido pode ser destruído com esses elementos do mau serviço. Segundo Kotler (2000), as empresas atuais passaram a reconhecer e a valorizar os serviços, não só os tradicionais acionistas, mas também os demais públicos interessados como: clientes, funcionários, fornecedores e distribuidores. De acordo com Lovelock e Wright (2003), uma afirmação amplamente generalizada é que, em média, custa cinco a seis vezes mais para uma empresa atrair um cliente novo do que implementar estratégias de retenção para segurar um cliente atual. Desta forma e partindo desta visão é importante que as empresas trabalhem de forma a conquistar e fidelizar os seus clientes internos, o que implica na prestação de serviços. Os produtos, de uma maneira geral, propiciam benefícios aos clientes que os adquirem e usam. E normalmente, são objetos ou dispositivos físicos. Já os serviços são classificados como ações ou desempenhos. Os serviços possuem quatro características básicas, conforme Lovelock e Wright (2003): Intangibilidade os serviços são intangíveis, ou seja, não podem ser tocados, cheirados, antes de serem comprados. Os clientes não podem recorrer aos seus sentidos para avaliarem a natureza ou a qualidade dos benefícios básicos do serviço; Heterogeneidade ou variabilidade os serviços são altamente variáveis e dependem de quem, quando e onde é proporcionado. As avaliações dos serviços pelos clientes podem ser afetadas, até certo ponto pelas interações pessoais com os ambientes físicos da empresa, os funcionários e até mesmo com outros clientes; Perecibilidade os serviços, devido a sua natureza intangível, não podem ser estocados; Inseparabilidade os serviços não podem existir independentemente de seus fornecedores, quer sejam pessoas, quer sejam máquinas. O serviço requer sempre a presença do fornecedor. Ainda de acordo com Lovelock e Wright (2001), os atributos de procura, características dos produtos que os consumidores podem avaliar antes da compra, normalmente são mais elevados em produtos (bens). Fatores como cor, estilo, forma, preço, adequação, impressão, resistência e cheiro são levados em consideração, ao passo que nos serviços, normalmente o consumidor avalia os atributos de experiência, atributos estes que somente podem ser percebidos após a compra ou consumo, como gosto, a facilidade de Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 2, nº 2, Dezembro/

6 Paulo de Oliveira e Sandro Valério Costa controle, a tranqüilidade e o tratamento pessoal. As empresas de serviços podem utilizar a propaganda para ajudar os clientes a visualizarem benefícios do serviço quando há poucos atributos de procura inerentes ao serviço. Os atributos de confiança são mais difíceis de serem avaliados pelos clientes, mesmo depois do consumo. A natureza dos serviços, que envolve aspectos como envolvimento do cliente na produção e a importância do fator tempo, exige também a inclusão de outros elementos estratégicos. Lovelock e Wright (2001) sugerem o modelo de oito P s: Product elements (elementos do produto); Place and time ( lugar e tempo) ; Processo; Produtividade e qualidade; Pessoas; Promoção e educação; Physical evidence (evidência física) ; Preço e outros custos de serviço. O avanço das tecnologias permite às organizações de serviços entregarem a seus clientes os mesmos, ou melhores, benefícios para os clientes por meio de processos claramente diferentes. Os clientes, via de regra, se encantam quando recebem serviços por meio de procedimentos mais rápidos, mais simples e mais convenientes. (ALBRECHT, 1992). Para o autor, no contato do cliente com as empresas prestadoras de serviço, a satisfação dos clientes será influenciada pelos fatores: Encontros com o pessoal de serviços; Aparência e características das instalações de serviço, externas ou internas; Interações com equipamentos de auto-atendimento; Características e comportamentos de outros clientes. Para Bateson e Hoffman (2001), o pessoal de contato pode representar a diferenciação de um produto ou serviço. Eles representam a superfície permeável da empresa, tendo interfaces externas com o ambiente, e internas, com a empresa propriamente dita. O modo pelo qual seus funcionários se sentem é o modo pelo qual os seus clientes irão se sentir. Para Kotler e Bloom (1988) as pessoas que fornecem um serviço são os atributoschave daquele serviço e, muitas vezes os clientes compram pessoas em lugar de serviços. E as organizações de serviço devem assumir o compromisso de treinar novos profissionais e para eles, as pessoas que executam serviços devem ser os seus principais vendedores. Zeithaml e Bitner (2000) afirmam que todos os agentes desempenham uma parte no fornecimento do serviço e que, por isso, influenciam as percepções do comprador, a saber, os funcionários da empresa, o cliente e outros clientes presentes no cenário de serviços. E também que, o funcionário de linha de frente, mesmo que não execute o serviço integralmente, ele é a personificação da empresa aos olhos do cliente. Nos momentos da verdade, os clientes são obrigados a estar frente a frente com o pessoal durante a entrega dos serviços. Assim, de acordo com Lovelock e Wright (2003), as pessoas de contato (funcionários) devem ser cuidadosamente selecionadas, treinadas e remuneradas, além de estar com aparência aceitável e habilitadas a fornecer habilidades pessoais e técnicas necessárias a um bom desempenho. Eles podem afetar em muito a percepção dos clientes sobre a qualidade do serviço. 112 Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 2, nº 2, Dezembro/2005

7 Percepção dos gestores sobre a prestação de serviços da empresa Pneus Santa Helena Para fazer crescer e manter uma equipe de trabalho que seja orientada aos clientes com foco no fornecimento de qualidade, uma organização deve desenvolver seus funcionários para que forneçam qualidade em serviços. Ou seja, uma vez contratados os funcionários a empresa deve treiná-los e trabalhar com tais indivíduos para garantir o desempenho dos serviços. E, ainda que para fornecer serviços de qualidade, os funcionários necessitam de treinamento constante em habilidades e conhecimentos técnicos, necessários bem como em processos ou habilidades interativas, que lhes permita fornecer serviços com cortesia, atenção, responsabilidade e empatia (ZEITHAML E BITNER, 2000). Se o conjunto de funcionários é importante na prestação de serviços, os gestores precisam se dar conta disso. Por isso, focaliza-se prioritariamente neste estudo a percepção dos gestores. 2.2 Qualidade de serviços Segundo Kotler e Armstrong (1993), a qualidade do serviço constitui uma das principais formas de diferenciação em relação aos concorrentes. Já Hoffman e Bateson (2003), afirmam que a satisfação do cliente e a qualidade do serviço estão entrelaçadas, e que a satisfação do cliente é uma medida de curto prazo, específica da transação, enquanto a qualidade do serviço decorre da avaliação geral, de longo prazo, de um desempenho. Ainda de acordo com Hoffman e Bateson (2003), a qualidade do serviço não é um objetivo ou programa especifico que possa ser implementado e concluído; ela deve ser diariamente parte sistemática da gestão e produção do serviço. Lovelock e Wright (2001) afirmam que pesquisadores acreditam que as percepções dos clientes sobre a qualidade se baseiam em avaliações cognitivas de longo prazo sobre a entrega de serviço de uma empresa, ao passo que a satisfação do cliente é uma reação emocional de curto prazo a uma experiência específica de serviço. Ainda de acordo com os autores, os clientes possuem expectativas sobre a qualidade do serviço, baseada em necessidades individuais, experiências passadas, recomendações de terceiros e propaganda de um fornecedor de serviços. Afinal, quem pode definir e avaliar a qualidade do serviço é o cliente, de acordo com as interações com as organizações de serviço. Os consumidores geralmente levam em consideração o nível de qualidade dos produtos e serviços ao tomar decisões de compra. Os clientes querem produtos e serviços que executem as funções a que se destinam e façam isso relativamente bem (CHURCHIL E PETER, 2005). Berry (1986) define qualidade percebida como a realizada no momento da verdade, quando o fornecedor do serviço e o cliente do serviço se encontram na arena. Nesse momento, eles estão, em grande parte, entregues a seus próprios recursos. São a habilidade, a motivação e as ferramentas empregadas pelos representantes da empresa e as expectativas de comportamento do cliente que, em conjunto, criarão o processo de entrega do serviço. A qualidade percebida tem sido definida como uma relação entre expectativas comparativamente à performance percebida de um serviço (Grönroos, 1993; Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1985). Os autores constataram que a percepção que o cliente tem da qualidade não é um conceito unidimensional. Os autores identificaram as cinco dimensões que o cliente examina ao avaliar a qualidade de um serviço. Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 2, nº 2, Dezembro/

8 Paulo de Oliveira e Sandro Valério Costa Lovelock e Wright (2001) citam ainda cinco dimensões nas quais os clientes podem avaliar os serviços, também tratados por Churchil e Peter (2005) e evidenciados por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) que são: Tangibilidade inclui as evidências físicas da empresa, equipamentos, pessoal e material de comunicação do fornecedor do serviço; Confiabilidade envolve a consistência e a segurança do desempenho do serviço; Responsividade refere-se à disposição ou prontidão dos empregados ou profissionais a prestar o serviço; Garantia refere-se ao conhecimento e à competência dos prestadores de serviço e a sua capacidade de transmitir segurança; Empatia refere-se aos esforços do prestador de serviços em compreender as necessidades do cliente e entregar um serviço personalizado. A qualidade percebida pelo consumidor é o julgamento a respeito da excelência geral ou superioridade do fornecedor, ou ainda, é a diferença entre aquilo que os clientes recebem e aquilo que esperam. É uma forma de atitude, relacionada, mas não equivalente à satisfação, e que resulta da comparação das expectativas com as percepções de desempenho efetivo, como ressaltam Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988). Assim, o que os clientes fazem é, em resumo, comparar o serviço que recebem com o serviço que, segundo suas expectativas, deveriam receber. O julgamento da qualidade resultará do grau e da direção do afastamento (ou discrepância) entre as expectativas e o efetivamente recebido do fornecedor, como assinalam os mesmos autores. Em geral, as pesquisas sobre a qualidade de serviço ressaltam a qualidade percebida pelo cliente. Tanto para serviços quanto bens, a qualidade percebida envolve uma avaliação de excelência ou superioridade de uma oferta subjetivamente realizada pelo cliente, segundo Garvin (1992) 2 citado por Melo (2004). A percepção é um processo de organização, interpretação e derivação de significado de estímulos por meio dos sensos, para Monroe e Krishnan (1985). Sensação é um processo de recebimento dessas impressões sensoriais. Logo, a percepção é subjetiva. A cognição do cliente sobre um estímulo (serviço ou bem) não é uma foto e sim um desenho, que exprime uma visão individual da realidade. Isso torna imprescindível discernir entre atributos de uma oferta por si e as percepções dos clientes sobre eles, porque os clientes podem diferir e muito em suas percepções e estas é que afetam o comportamento, não os atributos em si (HOWARD, 1977). Grönroos (1993) propõe um modelo de qualidade percebida de serviço, bastante similar com o que propõe Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), esquematizado na Figura 1. Nela, a qualidade percebida resulta da comparação entre a qualidade esperada e a qualidade experimentada pelo cliente. A qualidade percebida é boa quando a qualidade experimentada ultrapassa (ao menos alcança) as expectativas do cliente (qualidade esperada). 114 Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 2, nº 2, Dezembro/2005

9 Percepção dos gestores sobre a prestação de serviços da empresa Pneus Santa Helena No modelo, são duas as dimensões de qualidade: técnica e funcional. A qualidade técnica é aquilo que fica com o cliente ao terminar sua interação com o prestador de serviços e os processos de produção e entrega. Os serviços são processos experimentais (atividades de produção e consumo ocorrem simultaneamente). Assim, o modo como transcorrem as interações tem impacto sobre a percepção do serviço. Daí surge à qualidade funcional: maneira como a qualidade técnica (o resultado final do processo) é transferida ao cliente. Há também a imagem do prestador de serviços, como valores a este associados pelos clientes, funcionando como um filtro os atributos que vão influenciar a avaliação da qualidade experimentada. FIGURA 1 Modelo de Qualidade Fonte: Grönroos (1993:54) Segundo Grönroos (1993) a imagem de uma organização representa os valores dos clientes existentes, dos clientes potenciais, dos clientes perdidos e de outros grupos de pessoas conectadas com a organização. Uma imagem favorável e bem conhecida é um patrimônio para qualquer empresa, porque a imagem tem um impacto sobre a visão que um cliente tem da organização e das operações da empresa em muitos aspectos. O papel da imagem tem pelo menos três conseqüências, de acordo com Grönroos (1993). A primeira é de que a imagem comunica expectativas, juntamente com as campanhas externas de marketing tais como anúncios, venda pessoal e comunicação boca a boca. A imagem tem um impacto próprio sobre as expectativas, ajudando as pessoas a Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 2, nº 2, Dezembro/

10 Paulo de Oliveira e Sandro Valério Costa fazerem uma triagem da informação da comunicação do mercado, assim como a comunicação boca-a-boca. A segunda é que a imagem funcione como um filtro, influenciando a percepção das operações da empresa. A qualidade técnica e especialmente a qualidade funcional são vistas através desse filtro. E por último a imagem é uma função das experiências, assim como das expectativas dos clientes. É importante compreender que a imagem é aquilo que existe na realidade; a imagem não é o que se comunica, se a imagem comunicada não corresponder à realidade. Quando há incoerência entre o desempenho real e a imagem comunicada, a realidade vence. (GRÖNROOS, 1993). Como já foi mencionado, nos serviços o conceito de qualidade se torna ainda mais complexo, pois não pode ser medido por aspectos objetivos, como acontece no caso de bens físicos. Conforme assinalam Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), a qualidade de serviço tem natureza mais abstrata e fugidia, dadas às características de intangibilidade e demais características que compõem a singularidade dos serviços. Nesse caso, a medida mais adequada da qualidade é a percepção da qualidade por parte do cliente, com o que concordam Churchill E Peter (1993). De acordo com Churchill e Peter (2005, p.300): Qualquer estudo único da qualidade de serviços proporciona apenas uma fotografia num determinado ponto no tempo. Só quando as empresas tiram fotografias regularmente e de diferentes ângulos elas podem descobrir o que de fato está acontecendo, por que, e quais devem ser as prioridades A qualidade de um produto ou serviço também deve ser determinada a partir de como os consumidores o vêem. Para Macarth e Perreault (1997), a qualidade significa a habilidade de um produto satisfazer às necessidades ou às exigências de um consumidor. O sucesso de uma empresa de serviços muitas vezes depende de sua capacidade de desenvolver relações com os clientes e de prestar serviços de qualidade. Expectativas são pontos de referência que os clientes trazem consigo para dentro de uma experiência de serviços; as percepções correspondem ao serviço efetivamente recebido. (ZEITHAML e BITNER, 2000). Ainda segundo os autores, a qualidade do serviço é o grau em que um serviço atende ou supera as expectativas do cliente. Todos os clientes possuem percepções e expectativas diferentes, e a julgam de acordo com a experiência nos encontros de serviço. Quando o cliente percebe a entrega efetiva do serviço como melhor do que o esperado, ficará extremamente satisfeito; se ela estiver abaixo de suas expectativas, ficará extremamente enraivecido e insatisfeito, (ZEITHAML e BITNER, 2000). De acordo com Lovelock e Wright (2001) as expectativas das pessoas sobre os serviços normalmente são mais influenciadas por suas próprias experiências anteriores como clientes com um determinado fornecedor de serviço, com serviços concorrentes no mesmo ramo, ou com serviços afins em ramos diferentes. Quando não possuem experiência pessoal relevante, estes podem basear suas expectativas pré-compra em fatores como a comunicação boca-a-boca ou a propaganda. Suas expectativas envolvem 116 Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 2, nº 2, Dezembro/2005

11 Percepção dos gestores sobre a prestação de serviços da empresa Pneus Santa Helena diversos tipos diferentes, inclusive: 1) Serviço desejado o nível ansiado de qualidade do serviço que um cliente acredita que possa ser entregue; 2) Serviço adequado o nível mínimo de serviço que um cliente aceitará sem ficar insatisfeito; 3) Serviço previsto o grau de qualidade previsto do serviço que um cliente acredita que uma empresa de fato entregará; 4) Zona de tolerância grau em que os clientes estão dispostos a aceitar variações na entrega do serviço. (LOVELOCK E WRIGHT, 2001). Ainda de acordo com Lovelock e Wright (2001) as pessoas, em geral, antes de uma compra de serviços, possuem alguma expectativa sobre a sua qualidade, baseada em suas necessidades individuais, experiências passadas, recomendações de terceiros ou até mesmo da propaganda de um fornecedor. Após adquirirem e consumirem o serviço, eles comparam sua qualidade esperada com aquilo que efetivamente receberam. Quando a qualidade dos serviços situa-se abaixo do nível de serviço adequado e esperado pelo cliente, ocorre uma discrepância ou lacuna na qualidade entre o desempenho do fornecedor de serviço e as expectativas do cliente. O desafio para as empresas de serviço é o de cada vez estreitar esta lacuna. As lacunas potenciais na qualidade do serviço são: lacuna no conhecimento; lacuna nos padrões; lacuna na entrega; lacuna nas comunicações internas; lacuna nas percepções; lacuna na interpretação; lacuna no serviço. Os clientes, além das lacunas de serviço, avaliam a qualidade dos serviços através das dimensões da confiabilidade, tangíveis, sensibilidade, segurança e empatia. Estes, quando satisfeitos, tendem a ser uma fonte extremante saudável de rendimento para as empresas de serviço, ao passo que um cliente insatisfeito tende a influenciar negativamente e migrar para a concorrência. O desafio para as empresas de serviço é o de cada vez mais encantar os clientes e superar suas expectativas em cada encontro de serviço. (Lovelock e Wright, 2001) Para os autores, quanto maior a satisfação dos clientes, maiores serão os benefícios para a empresa, no que diz respeito à fidelidade, pois os recursos que as empresas desprendem na atração de novos clientes são bem maiores do que os de manter os atuais clientes. Além disto, os clientes satisfeitos tendem a disseminar informações positivas sobre a empresa e a qualidade de serviços, com a propaganda boca-a-boca, reduzindo assim os custos de atração de novos clientes. Segundo Hoffman e Bateson (2003), a fidelidade do cliente, ou seja, decisão voluntária deste de continuar prestigiando uma empresa de uma forma especifica durante um período prolongado, é o que toda empresa necessita buscar. Para isso necessita priorizar a qualidade do serviço prestado, atendendo e superando as expectativas de seus clientes, objetivando a sua longevidade no mercado, que é altamente competitivo. As empresas de serviço não podem errar, pois o mercado trabalha no erro do concorrente e, há clientes que reclamam e que não reclamam, e outros que apresentam suas reclamações ao concorrente. As empresas quando erram dão oportunidade ao cliente de experimentar os serviços do concorrente, e nestas novas interações tendem a trocar de fornecedor, reconquistá-lo é tarefa difícil e na maioria das vezes de alto custo. Em seguida, para atingir os objetivos de analisar a percepção dos gerentes e supervisores da Pneus Santa Helena quanto à qualidade da prestação de seus serviços, verificar o conhecimento de seus profissionais quanto ao marketing de serviço, identificar possibilidades e dificuldades da utilização do marketing de serviço e entender Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 2, nº 2, Dezembro/

12 Paulo de Oliveira e Sandro Valério Costa as percepções dos gerentes e supervisores sobre qualidade da prestação de serviços, a metodologia aplicada será descrita na próxima seção. 3. Metodologia Tendo em vista a procura por um maior conhecimento sobre o tema estudado, optouse por uma pesquisa exploratória, que é apropriada para os primeiros estágios da investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são, geralmente, insuficientes ou inexistentes (MATTAR, 1999). A pesquisa exploratória tem por objetivo explorar um problema ou uma situação para prover critérios e compreensão. Este tipo de pesquisa pode ser usado para qualquer das finalidades abaixo, de acordo com Malhotra, Formular um problema ou defini-lo com maior precisão; Identificar cursos alternativos de ação; Desenvolver hipóteses; Isolar variáveis e relações-chave para exame posterior; Obter critérios para desenvolver uma abordagem do problema; Estabelecer prioridades para pesquisas posteriores. Para Mattar (1999), esse tipo de pesquisa é muito útil quando se tem noção muito vaga do problema de pesquisa. Mesmo quando o pesquisador possui conhecimento sobre o assunto, a pesquisa exploratória se faz útil, pois para um mesmo fato em marketing poderá haver inúmeras explicações alternativas e sua utilização permitirá ao pesquisador tomar conhecimento senão de todas, da maioria delas. Dentre os vários métodos de pesquisa exploratória que compreendem: levantamentos em fontes secundárias, levantamentos de experiências, estudo de casos selecionados e observação informal, trabalhou-se, aqui com o levantamento de experiência. Segundo Mattar (1999), em pesquisa de marketing, todas as pessoas envolvidas nos esforços de marketing de um produto são potencialmente possuidoras de informações relevantes. Dentre estas pessoas podem ser incluídas: presidentes de empresa, diretores e gerentes de marketing, gerentes de vendas, gerentes de produtos, supervisores de vendas, vendedores, promotores de vendas, intermediários e clientes/consumidores. O objetivo do levantamento de experiências é obter e sintetizar todos os relatos relevantes sobre o tema em estudo e, de certa forma, tornar o pesquisador cada vez mais consciente da problemática em estudo. (MATTAR, 1999). Ainda segundo Malhotra (2001), a pesquisa exploratória é caracterizada por flexibilidade e versatilidade com respeito aos métodos, porque não são empregados protocolos e procedimentos formais de pesquisa. Raramente envolvem questionários estruturados, grandes amostras e planos de amostragem por probabilidade. Em vez disso, os pesquisadores estão sempre alertas para novas idéias e dados. Para Cooper e Schindler (2003), por meio dos estudos exploratórios os pesquisadores desenvolvem conceitos de forma mais clara, estabelecem prioridade, desenvolvem definições operacionais e melhoram o planejamento final da pesquisa. 118 Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 2, nº 2, Dezembro/2005

13 Percepção dos gestores sobre a prestação de serviços da empresa Pneus Santa Helena A coleta de dados foi feita a partir de entrevistas individuais, semi-estruturadas conforme roteiro apresentado nos quadros 1, 2 e 3, contendo um total de onze perguntas. O questionário foi respondido por onze gerentes e supervisores das três filiais de Sete Lagoas, duas filiais de Uberlândia, duas filiais de Uberaba, e uma das filiais de Patos de Minas, Montes Claros, Paracatu e Brasília. Buscava-se conhecer a percepção desses profissionais sobre a qualidade percebida dos serviços da Pneus Santa Helena. Todos responderam o questionário na integra, tirando suas dúvidas quando existiam, diretamente com os autores deste trabalho. O roteiro das perguntas foi classificado de acordo com o modelo de Grönroos (1993). As perguntas de N 1, 2, 3, 4 e 11 foram agrupadas de acordo com a Qualidade Funcional (o como, QUADRO 1). O autor afirma que o cliente também é influenciado pela forma como ele recebe um serviço e como ele vivencia o processo de produção e consumo simultâneos. Esta dimensão da qualidade é bastante relacionada com as funções do prestador de serviços e como este lida com a hora da verdade nas interações comprador-vendedor. Segundo o autor, a dimensão funcional da qualidade não pode ser avaliada tão objetivamente quanto à dimensão técnica. Assim, ela quase sempre é percebida subjetivamente. QUADRO 1 Roteiro de perguntas de Qualidade Funcional 1 Como você avalia a prontidão e a disponibilidade do pessoal de contato no atendimento aos clientes da Pneus Santa Helena? 2 Qual a sua opinião sobre a facilidade de acesso às pessoas de contato no processo de venda e prestação de serviços por parte dos clientes da Pneus Santa Helena? 3 Como você avalia a clareza e a agilidade dos procedimentos operacionais na prestação de serviços da Pneus Santa Helena? 4 Qual a sua avaliação quanto à agilidade na entrega de serviços da Pneus Santa Helena? 11 Como você avalia os funcionários de contato? Eles estão aptos e procuram oferecer um produto ou serviço que seja adequado ao cliente? Fonte: Elaborado pelos autores. Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 2, nº 2, Dezembro/

14 Paulo de Oliveira e Sandro Valério Costa Já as perguntas de N 5 e 9 evidenciam a qualidade técnica (o que- QUADRO 2). De acordo com Grönroos (1993), o cliente também será influenciado pela maneira como a qualidade técnica, as conseqüências ou o resultado final de um processo são transferidos para ele. QUADRO 2 Roteiro de perguntas de Qualidade Técnica 5 Qual a sua avaliação quanto à qualidade dos produtos e serviços comercializados pela Pneus Santa Helena? 9 Como você avalia a Pneus Santa Helena quanto ao senso de urgência, no que diz respeito a oferecer soluções aos problemas, seja de falhas nos produtos ou serviços, ou às necessidades dos clientes? Fonte: Elaborado pelos autores. As perguntas de N 6, 7, 8 e 10 evidenciam a imagem percebida pelo cliente, de acordo com Grönroos (Imagem - Quadro 3). Normalmente o prestador de serviços não consegue esconder-se por trás de marcas conhecidas ou distribuidores. Na maioria dos casos os clientes serão capazes de identificar as empresas, seus recursos e sua forma de operar. A imagem desempenha um papel central na percepção do cliente sobre a qualidade do serviço e é tão importante para uma empresa de serviços como para qualquer outra organização. Grönroos (1993), também cita um quarto efeito da imagem, que é de grande importância para a gerência. A imagem tem um impacto interno: quanto menos clara e distinta afeta as atitudes dos empregados com relação à organização em que trabalham, influenciando negativamente o desempenho dos empregados e os relacionamentos com os clientes e sobre a qualidade. A imagem é, portanto, de máxima importância para a maioria dos serviços. Ela pode impactar a percepção da qualidade de várias formas. Se o prestador de serviço é bom na avaliação dos clientes, ou seja, se ele tiver uma imagem favorável, pequenos erros serão provavelmente perdoados. Se os erros ocorrem com freqüência, a imagem será danificada, e se a imagem for negativa, o impacto de qualquer erro será com freqüência consideravelmente maior do que o seria ao contrário (acerto). (GRÖNROOS, 1993). 120 Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 2, nº 2, Dezembro/2005

15 Percepção dos gestores sobre a prestação de serviços da empresa Pneus Santa Helena QUADRO 3 Roteiro de perguntas de Imagem percebida 6 Em termos das parcerias firmadas pela Pneus Santa Helena, que contribuições são úteis aos clientes? 7 Como você avalia os funcionários de contato quanto ao conhecimento comercial e a visão estratégica da empresa perante o mercado? 8 Como você classifica o interesse dos funcionários quanto à disposição de atender e oferecer soluções que atendam as expectativas dos clientes da Pneus Santa Helena? 10 Como você avalia a satisfação dos clientes, quanto ao esclarecimento de dúvidas em relação aos produtos e serviços comercializados pela Pneus Santa Helena? Fonte: Elaborado pelos autores. 4. Apresentação e análise dos resultados Nesse estudo notou-se que a empresa Pneus Santa Helena precisa se diferenciar de seus concorrentes, para que possa sobreviver em uma economia em que a concorrência esta cada vez mais acirrada. Uma das formas de se diferenciar de seus concorrentes, segundo a literatura pesquisada, é a busca da satisfação do cliente, superando suas expectativas em relação à qualidade dos serviços prestados. De acordo com as opiniões da gerente trainee, e da gerente de Recursos Humanos: O atendimento é satisfatório no que diz respeito à qualidade e rapidez.... Já para o gerente da filial Paracatu e a administrativa da filial Centro Sete Lagoas, o atendimento tem deixado a desejar: O conhecimento sobre produtos e serviços que é comercializado pela empresa é fraco e os funcionários têm dificuldade em transmitir segurança aos clientes no momento da negociação... é necessário melhorar na questão de agilidade e pontualidade. De acordo com De Ângelo e Giangrande (1999), o nível de exigência dos clientes vem aumentando, gerando grande empenho das empresas varejistas pela melhoria e diferenciação na qualidade de atendimento. De acordo com Lovelock e Wright (2001), quanto mais se examinam diferentes tipos de serviços, mais se descobre que a maioria deles possui alguns serviços suplementares em comum. Existem potencialmente dezenas de serviços suplementares diferentes, mas quase todos podem ser classificados em um dos seguintes grupos: 1) Serviços suplementares de facilitação: informações, tomadas de pedido, faturas e pagamentos; 2) serviços suplementares de ampliação: consultoria, hospitalidade, proteção e exceções. Nota-se pelas respostas de alguns gerentes falhas principalmente nos serviços de Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 2, nº 2, Dezembro/

16 Paulo de Oliveira e Sandro Valério Costa facilitação como, por exemplo, faturamento, pagamento, principalmente no quesito operacional, em termos de clareza e agilidade nos procedimentos operacionais, conforme ressaltam os seguintes gerentes: Ainda existem dificuldades em algumas áreas, como faturamento.... (filial Paracatu) Ainda é um pouco falho administrativo, sendo um dos pontos mais críticos.... ((filial Centro Sete Lagoas) É fraco e com muita demora. (filial Uberlândia) No geral parece bom, porém em algumas filiais deixa a desejar. (gerente de Recursos Humanos) É falho, chegando clientes com dúvidas na hora do pagamento que deveriam ser esclarecidas no ponto de venda. (gerente administrativo da filial Centro) Pode ser aprimorada. (filial Brasília) Ainda segundo Lovelock e Wright (2001) esses oito grupos são apresentados como pétalas que circundam o miolo de uma flor, que chamamos a flor de serviço. Um serviço mal concedido e de execução pobre é como uma flor de pétalas murchas ou desbotadas. Mesmo se a corola esta perfeita, a impressão geral sobre a flor não é atraente. O atendimento agrega valor segundo a percepção do cliente de diversas maneiras: estimula fidelidade; favorece identificação pessoal com o atendente; melhora na comunicação; cria um clima hospitaleiro; podendo chegar a patamares de desqualificar a concorrência. Pode ainda se transformar no que é chamado de Category Killer, que significa estar acima dos demais competidores. (DE ANGELO E GIANGRANDE, 1999). De um modo geral no quesito qualidade dos produtos e serviços prestados pela Pneus Santa Helena, todos concordam que o cliente percebe com satisfatório, como afirmam os seguintes gerentes: Ótima, só trabalha com produtos de primeira linha. (Truck-Center Sete Lagoas) Avaliação 100% positiva. (gerente trainee) Trabalhamos com produtos de qualidade e de reconhecimento no mercado nacional. (filial Paracatu) Da mesma forma as parcerias agradam a todos os entrevistados, que concordam que elas foram úteis aos clientes, como foi explicitado por vários gerentes e resumido pelos seguintes: 122 Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 2, nº 2, Dezembro/2005

17 Percepção dos gestores sobre a prestação de serviços da empresa Pneus Santa Helena Tudo que se fala em parceria é bem vindo, pois sozinho não se vence, apenas se sobrevive.... (filial Canaan Sete Lagoas) As parcerias foram excepcionais. (filial Centro Sete Lagoas) De acordo com Kotler (2000), as empresas freqüentemente precisam reestruturar suas práticas de negócios e de marketing em resposta a mudanças significativas no ambiente de negócios. Entre essas mudanças destaca-se a parceria com fornecedores, aumento das parcerias com um número menor de fornecedores, porém escolhidos entre aqueles com maior agregação de valor. Um problema detectado foi a falta de conhecimento de alguns funcionários sobre a visão estratégica da empresa e seus principais objetivos. Fica clara a falta de conhecimento dos funcionários, na opinião dos gerentes, sobre a visão estratégica da empresa, conforme se constata nos seguintes relatos: A empresa não tem o alvo de prepará-los para tal ação. (Truck-Center Sete Lagoas) A visão estratégica precisa ser mais bem explorada. (gerente trainee) Os funcionários não têm uma visão sistêmica interna da empresa, e ainda têm poucas informações sobre as estratégias da mesma. (gerente de Recursos Humanos) O objetivo e a visão devem ser: explícitos; expressos de forma clara; fáceis de lembrar e transmitir; provoquem entusiasmo. É essencial que o objetivo seja mensurável; expresse de forma fidedigna o alcance do objetivo. O número de objetivos propostos não pode ser excessivo, devem ser medidos por um indicador apenas e deve-se definir o tamanho e o tempo do desafio. Não pode haver dúvidas quanto a quem é o responsável pelo objetivo. (DE ANGELO E GIANGRANDE, 1999). Além dos objetivos é necessário dispor de um sistema que acompanhe o desempenho, avalie seu nível de eficácia e analise como os resultados estão sendo obtidos. Para De Ângelo e Giangrande (1999) o treinamento baseia-se em dois pontos principais para desenvolver a qualidade do atendimento: treinamento operacional e o treinamento comportamental. No primeiro elaboram-se manuais de procedimentos que são a base para a operação de negócios. E no segundo procura se elaborar um modelo de como agir de forma certa. Fica clara a necessidade do treinamento dos funcionários não só no atendimento, mas também no operacional, sendo a venda e a prestação de serviço extremamente técnica. Quando se pergunta se os funcionários estão aptos ou preparados para atender ao cliente, fica evidente a necessidade de se investir em treinamento técnico e operacional. A propósito, foram obtidos os seguintes relatos: Carecemos muito de treinamento, conversas e conhecimento técnico, sendo sempre necessário a realização de cursos e treinamentos, pois o mercado está em constante mudança e os clientes cada vez mais exigentes. (filial Centro Sete Lagoas) Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 2, nº 2, Dezembro/

18 Paulo de Oliveira e Sandro Valério Costa O conhecimento sobre produtos é bastante fraco.... (filial Paracatu) Precisamos treinar mais o nosso pessoal, tanto na parte técnica de produtos, quanto em técnica de vendas e ainda, que precisamos sempre treinar e reciclar nossos colaboradores. (Truck-Center Sete Lagoas) Nossos funcionários devem ser treinados.... (gerente qualidade Montes Claros) Precisamos de treinamento na parte de vendas. (filial Uberlândia) Os funcionários que estão recentes da empresa precisam de um treinamento mais reforçado. (gerente administrativo Filial Canaan Sete Lagoas) Deve haver uma política de incentivos e treinamento constante. (filial Brasília) Quanto à facilidade de acesso às pessoas de contato, os gerentes sinalizam aspectos positivos, mas indicam necessidade de maior receptividade: Ser mais rápida e fácil.... (gerente trainee) Boa. Mas precisamos ser mais receptivos. (Truck-Center Sete Lagoas) O funcionário de contato é o serviço não há nada além dele, mesmo que um funcionário de linha de frente não execute o serviço integralmente, ele ainda é a personificação da empresa aos olhos do cliente. (ZEITHAML E BITNER, 2000). Em relação ao senso de urgência e ao esclarecimento de dúvidas, a percepção dos gerentes é positiva, como se constata nos seguintes depoimentos Conclusões É bastante ágil. Boa prova disto é que o faturamento é satisfatório. (filial Paracatu) Muito prestativa. Ótima, procurando atender de prontidão. (filial Uberlândia) O senso de urgência é prioridade. Os clientes estão satisfeitos com o esclarecimento de dúvidas em relação a produtos e serviços. (filial Centro Sete Lagoas) Analisando os resultados verifica-se que, quanto à qualidade funcional (o como), na percepção dos gerentes e supervisores da Pneus Santa Helena, é necessária a adequação entre todos os departamentos da empresa, visto que os funcionários percebem as 124 Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 2, nº 2, Dezembro/2005

19 Percepção dos gestores sobre a prestação de serviços da empresa Pneus Santa Helena deficiências e desta forma se encontram insatisfeitos com os resultados. Cabe salientar a necessidade de investimentos em treinamento dos funcionários, aprimorando seus conhecimentos sobre os serviços prestados. Nos questionamentos sobre a qualidade técnica (o que), com base na percepção dos gerente e supervisores, pode-se concluir que a empresa vem apresentando resultados satisfatórios. Através de suas respostas verifica-se um maior conhecimento do marketing de serviço e sua importância como sendo um diferencial sobre os concorrentes. Segundo Grönroos (1993), com bastante freqüência, as considerações técnicas da qualidade são consideradas questões importantíssimas da qualidade. Entretanto isto só se aplica nas situações onde as empresas são capazes de desenvolver soluções técnicas excelentes. Uma estratégia de qualidade técnica é bem sucedida se uma empresa tiver êxito em atingir uma solução técnica que um concorrente não consiga igualar. Sobre as perguntas classificadas como imagem percebida por Grönroos (1993), os gerentes e supervisores percebem a necessidade de superar as expectativas dos clientes em relação à qualidade do serviço prestado. Para tanto se torna necessário por parte da empresa investir para que todos os funcionários tenham a visão clara da missão da empresa. A imagem desempenha um papel central na percepção do cliente sobre a qualidade do serviço e é tão importante para a empresa de serviços como para qualquer outra organização. Portanto, é imperativo que a imagem possa ser gerenciada de forma apropriada. O presente estudo apresentou como resultado de pesquisas de uma forma unânime, que toda a equipe envolvida no contato com o cliente, por ocasião da prestação de serviço aos clientes necessita ser treinada e constantemente reciclada. Como o objetivo da empresa é o de ser reconhecida como a melhor empresa no mercado em que atua, o treinamento da equipe de contato se faz necessário, pois de acordo com Bateson e Hoffman (2001) a equipe de contato pode ser a fonte de diferenciação de um produto ou serviço. Este estudo apresenta limitações de ordem metodológica considerando as restrições no método de estudo de caso, impossibilitando a generalização dos resultados para outras empresas do mesmo setor. Grupos de foco com os clientes da empresa podem ser o próximo passo para estudos, com o objetivo de se comparar as percepções dos gerentes e supervisores de como os clientes realmente percebem a qualidade dos serviços e produtos da Pneus Santa Helena, que serviria como base para um esboço comparativo. Notas 1 Os autores são mestrandos em Administração da FEAD-Minas. 2 GARVIN D. A. Gerenciando a qualidade: A visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, Referências ALBRECHT, K. Revolução nos serviços. São Paulo: Pioneira, BATESON, J. E. G. HOFFMAN, K. D. Marketing de serviços. 4. ed. Porto Alegre: Boookman, Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 2, nº 2, Dezembro/