AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.

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1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Avaliação de AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO. Avaliação de é a avaliação do desempenho atual ou passado do funcionário em relação a padrões de desempenho. Avaliação de Outras definições É o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos organizacionais e como eles poderão contribuir. É a identificação, mensuração e gestão do desempenho humano nas organizações. O Processo envolve: Avaliação de a) Estabelecer padrões de desempenho; b) Avaliar funcionários em relação a esses padrões c) Feedback para motivar, reduzir/eliminar deficiências e ampliar pontos fortes Ideal: processo contínuo, dinâmico; não de última hora Questões Fundamentais na Avaliação de Por que avaliar o desempenho? Que desempenho deve ser avaliado? Como avaliar o desempenho? Quem deve fazer a avaliação de desempenho? Quando avaliar o desempenho? Como comunicar a avaliação do desempenho? O que fazer com o resultado? Avaliação de Por quês: utilidade Remuneração, promoções, transferências e até mesmo para disponibilizar p/ o mercado de trabalho (demissões). Plano para desenvolvimento (de deficiências / reforçar o que está certo) Plano de carreira (parte integrante) Desenvolver e gerenciar desempenho da organização; 1

2 Por que avaliar o? Feedbacks (para o empregado e para a organização sobre o dos empregados); Propicia informações para uma possível reavaliação de comportamentos e atitudes relacionadas ao trabalho. Para identificar necessidades de treinamento e Desenvolvimento, etc. Para identificar a performance da empresa/setor/gerência, etc. Avaliação de Responsabilidades: Gerente Imediato / Supervisor É quem avalia aproximadamente 70%; Deve estar familiarizado com técnicas, entender e evitar seus riscos, e ser justo e principalmente ético. Avaliação de Responsabilidades: Recursos Humanos: Estabelecer a política / instrumentos e aconselhar (assessoria). Treinar para aprimorar habilidade de avaliação Monitorar / Atualizar Passos X erros a evitar a) Definir o cargo/tarefas (consenso entre subordinados e gerentes sobre padrões) b) Precisa de formulário (anotações) c) Sessões de feedback - desempenho do avaliado é discutida e são feitos planos p/ seu desenvolvimento Às vezes, os subordinados apenas não sabem o que é esperado deles em termos de performance. Formulários e procedimentos desatualizados, ruins, ou sem o comprometimento. Pode esquentar os ânimos ou falhar a comunicação. Ou simplesmente não ter feedback Como tornar claro as expectativas? Descrições das tarefas ou cargo, podem ser insuficientes; não devem ser por grupos de tarefas (ex.: gerenciar força de vendas ) Superiores devem ter expectativas específicas em relação ao que se espera, além da descrição (ex.: bom atendimento ao cliente, o que exatamente é um bom atendimento?) Métodos Principais de Avaliação de Método da Escala gráfica (Graphic Rating Scale) Classificação Alternada (Alternation Ranking) Comparação entre Pares (Paired Comparison) Distribuição Forçada (Forced Distribution) Incidentes Críticos (Critical Incident) Escala de Avaliação Baseada em Comportamentos (Behaviorally Anchored Rating Scales) Administração por Objetivos (APO) (Management By Objectives (MBO) ou Administração Participativa Por Objetivos (nova tendência) Método Misto (Mix dos métodos) 2

3 Métodos: Escala Gráfica de Avaliação + utilizado e divulgado entre as empresas; Permite uma visão integrada e resumida dos principais fatores de avaliação considerados pela empresa e a Situação do empregado diante deles. Avalia o desempenho das pessoas através de aspectos de avaliação previamente definidos e graduados. Cada fator é definido por uma descrição sumária, simples e objetiva. Método: Escala Gráfica de Avaliação O empregado é avaliado identificando a contagem que descreve melhor seu nível do desempenho para cada traço. Método da Escala Gráfica de Avaliação exemplo simples Nome do funcionário: Cargo Dptº Razão para avaliação: Anual Promoção Outro Mérito Fim do Período Insatisfatório de experiência Data da última avaliação: / / ESCALA DE AVALIAÇÂO E (Excelente): O é excepcional e é reconhecidamente superior aos outros; MB (Muito Bom): O é de alta qualidade e é atingido com freqüência; B(Bom)... PM (Precisa Melhorar)...In (insatisfatório) NA (Não aplicável ou muito cedo para avaliar) Método da Escala Gráfica de Avaliação Continuação... Dimensão do Qualidade - exatidão, perfeição e aceitabilidade do trabalho desenvolvido Produtividade - Quantidade e eficiência da produção. Prazos - Cumprimento dos prazos propostos Classificação: E MB B PM In Na Métodos: Escala Gráfica de Avaliação Vantagens: De fácil entendimento e aplicação ; Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, dos fatores de desempenho mais realçados pela empresa e a situação dos empregados diante deles; Simplificação no registro e análise dos dados Métodos: Escala Gráfica de Avaliação Desvantagens: 1. Não permite flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e não este às características do avaliado ; 2. Tende a rotinar e bitolar o resultado das avaliações; 3. Tende a apresentar resultados coniventes ou exigentes para todos avaliados. 3

4 Problemas com a Escala Gráfica de avaliação Padrões Obscuros Efeito de Generalização (hallo effect) Tendência Central Indulgência ou Rigidez Preconceito/Tendencioso Problemas com avaliação Padrões obscuros levam à má-interpretação. Para evitar: descrever detalhadamente, conceituar Efeito de generalização (hallo effect) Leva o avaliador a generalizar sua avaliação. Ex.: ao considerar um empregado ótimo, como ótimo em todos os fatores, ou, leva um avaliador muito exigente a considerar todos seus subordinados como fracos em todos os aspectos Estabelecer padrões de desempenho amplos e definidos que permitam flexibilidade e clareza nas avaliações. Treinar avaliadores para estarem atentos Tendência à centralização Solução: Fazer ranking para minimizar problema Problemas com avaliação Classificação Alternada (Alternation Ranking) Mais provável se o resultado for dinheiro, promoção Bonzinho (leniente) Conivência ou rigidez Mais provável se for para aconselhar desenvolvimento, dar feedback, corrigir deficiências Malvado (estrito) Classifica todos empregados em diversos fatores, do melhor para a pior performance. Usa-se um formulário para indicar o melhor funcionário quanto ao aspecto medido. É mais fácil distinguir entre os melhores e piores funcionários, do que pontuá-los: é útil e prático; lista todos; quem não se sente confortável para avaliar não avalia. Classificação Alternada (Alternation Ranking) Exemplo.: Fator: pontualidade na entrega de relatórios de vendas Nome (melhor performance) Nome (pior desempenho) Método da Distribuição Forçada Distribuição forçada: % predeterminados dos funcionários são classificados em categorias de desempenho.. Ex: 15% Alta performance 20% Acima da média 30% Intermediário 20% Abaixo da média 15% Baixa performance Para acabar com pacto da boa avaliação para todos. 4

5 Comparação entre pares (Paired Comparison) Método emparelhado de comparação: Todos os funcionários a serem avaliados são comparados com cada um dos demais funcionários em cada aspecto. Para remuneração, não tem bom uso. Métodos: Ex.:Comparação por par Qualidade do trabalho (empregados avaliados) Em COMPARAÇÃO: A Diocríde B Lucrécia C Rubinéia D Cremild a E Josicrêdi A B C D E Melhor performance Método: Incidentes Críticos Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso); O avaliador observa e registrar as características extremamente positivas ou negativas. Data da Ocorrê ncia Método de Incidentes Críticos Lado Vermelho item Incidente crítico Negativo Data da Ocorr ência Lado Azul item Incidente crítico Positivo Exceções Negativas Normalidade Índices críticos ou excepcionais Exceções Positivas Fator de avaliação: Produtividade no trabalho A. Trabalhou lentamente A. Trabalhou rapidamente B. Perdeu tempo no período de trabalho B. Economizou tempo C. Não iniciou sua tarefa prontamente C. Iniciou imediatamente a nova tarefa Método da Escala de Avaliação baseadas em Comportamentos (Escala Comportamental) Escalas de avaliação baseadas em comportamentos 1. Gerar incidentes críticos Pessoas experientes, descrevem incidentes ilustrativos de boa ou má performance. São eles que trazem um pouco mais de objetividade. 2. Desenvolver dimensões mais amplas 3. Realocar incidentes 4. Escalonar incidentes 5. Desenvolvimento de formulário Métodos Escalas de avaliação baseadas em comportamentos vantagens: I. Mais acurada II. Padrões mais claros III. Melhor se tem feedback IV. Boa consistência e confiabilidade 5

6 Método - Administração Por Objetivos (APO) ou APPA Avaliação conjunta: Gerente X subordinados Mais abrangente que uma avaliação de desempenho; METAS ESPECÍFICAS 1. Estabelecer conjuntamente metas da organização e departamento. 2. Discutir conjuntamente metas do departamento para sair com metas individuais. 3. Definir resultados esperados (metas individuais) 4. Reunião/Medição (realizado X esperado) 5. Feedback Métodos Administração Por Objetivos (APO) CUIDADOS: Com objetivos não-mensuráveis Leva tempo Barganha com nível da meta (supervisores X subordinados). Bom mesclar. Avaliação de : Quem avalia? Gerente/Supervisor imediato (com assessoria do RH) Pares (risco do conchavo) Comitês de avaliação ; Equipe de trabalho Pelo RH (organizações conservadoras; buscam informações com gerentes e supervisores) Auto-avaliação (em organizações mais democráticas; geralmente não é o único método). Avaliação de : Quem avalia? Pelos subordinados Muito bom se idéia for desenvolver, não comparar. Ajuda a identificar estilos gerenciais. Anônimo ou não? Pode gerar atritos entre subordinados e chefias. Pactos?? Agentes Externos (ex.:clientes ou fornecedores). Não confundir com a avaliação da qualidade do serviço ou produto. Quem avalia? 360 o ~ Múltiplas fontes Avaliação por todos envolvidos com o avaliado. Todos os resultados de uma pessoa só devem chegar a ela Como evitar problemas? Bloquear interferências Entender o problema e refletir sobre todos os pontos. Escolher ferramenta apropriada de avaliação. Treinar as pessoas que irão avaliar (ex.: simulação) Diariamente e anotações Mais objetivo, não precisa recorrer à memória Necessita prática consciente 6

7 Dicas para Desenvolver um processo de avaliação legalmente defensável Conduza a Análise do Cargo para verificar os critérios e os padrões requerido para o desempenho bem sucedido no trabalho; incorpore estes critérios e padrões em um instrumento da avaliação; Use dimensões individuais claramente definidas do desempenho do trabalho (como a quantidade ou a qualidade). Comunique padrões de desempenho por escrito aos empregados e àqueles que os avaliarão. Ao usar escalas gráficas de avaliação, evite nomes abstratos (por exemplo, lealdade, honestidade) a menos que puderem ser definidos nos termos de comportamentos observados. Guia para Desenvolver um processo de avaliação legalmente defensável (Cont.) Empregue avaliações subjetivas como somente um componente do processo total da avaliação. Treine supervisores para usar corretamente a ferramenta de avaliação. Permita um substancial contato diário do avaliador com o empregado que está sendo avaliado. Documente toda a informação e razões que carregam em toda a decisão do pessoal. Onde apropriado, forneça a orientação corretiva para ajudar as baixas performances para melhorar seu desempenho. É a comunicação do resultado da avaliação do desempenho aos subordinados (feedback) É o ponto fundamental de todo sistema de avaliação de desempenho Pouco vale a avaliação, se o maior interessado (o avaliado) não tomar conhecimento. Potencialmente difícil, pois pode ser preciso feedback negativo 3 tipos: Satisfatório e apto à promoção (para fazer planos de desenvolvimento; mais fácil) Satisfatório mas não promovível (para manter performance; achar outros incentivos na mesma direção) Insatisfatório e corrigível (para melhorar) Preparação: Montar os dados (descrição do cargo; comparar desempenho com padrões esperados; avaliações anteriores) Preparar avaliado (dar tempo para relembrar, revisar, analisar problemas; deve fazer suas questões e comentários) Marcar tempo e lugar (privacidade) Duração: 1h operário; 2 a 3 horas gerentes Propósitos da Entrevistas de avaliação Dar aos avaliados condições de melhorar seu desempenho no trabalho através da comunicação clara de seu desempenho; Dar um feedback aos funcionários sobre seu desempenho, salientando seus pontos fortes e fracos, e comparando-os com os padrões de desempenho; Discutir ambos empregado e gerentes- sobre providências e planos para melhorar seu desempenho; 7

8 Propósitos da Entrevistas de avaliação Construir relações pessoais mais fortes entre gerentes e subordinados, nas quais ambos possam falar francamente sobre o trabalho, como está sendo desenvolvido e como pode melhorá-lo; Eliminar e diminuir ansiedades, tensões e incertezas que surgem quando indivíduos não recebem aconselhamento planejado e orientado. Condução: Ser direto e objetivo, atendo-se aos dados Faltas, atrasos, índices de qualidade Relatórios de inspeção, desperdício Produtividade, consumo de materiais Não ser pessoal, não comparar com outros, mas ater-se aos dados. Encorajar avaliado a se manifestar Garantir que a pessoa entenda o que está certo / errado, e sair com um consenso Conduzindo entrevistas de avaliação E PESSOAS RESISTENTES? Quando são acusadas de baixo desempenho, tendência é se defender ( atrapalha as melhorias): Ou não tem nada a ver comigo, ou com agressividade Como criticar o subordinado? Atentar para manter dignidade e justiça Separado e construtivamente Mostrar que ele tem potencial para melhorar Como assegurar que as entrevistas gerarão maior desempenho? Clarificar problemas e propor e acompanhar ações para solucioná-los Satisfação do funcionário depende: Não se sentir ameaçado Poder influenciar a reunião, se manifestando Ter supervisor construtivo e que o apóie,etc. Há casos de baixo desempenho em que são necessários avisos formais Para chacoalhar. Para dar uma última chance 8

9 Avaliação na prática Quase todas têm; 93% das pequenas (muitas vezes informal), 97% das grandes Escalas de avaliação: muito utilizados 62% x 19% APO) Nas grandes 51% e 17% APO Mas utilizam algo escrito também. Avaliação na prática - EUA 7% auto-avaliam como parte do processo 99% dos funcionários são informados dos resultados 77% podem responder (entrevistas) 69% anual 82% dão instruções aos avaliadores e 60% treinamento Qual o papel das avaliações na administração do desempenho? Gestão do desempenho: todo o processo que impacta no desempenho da pessoa. Foca: Estabelecimento de metas Seleção e alocação Avaliação de desempenho dá base concreta para manter / melhorar Remuneração Treinamento e Desenvolvimento Carreira As avaliações de desempenho realmente aumentam o desempenho? Muitos dizem que não; não motiva, nem guia; Pode gerar conflitos: Por isto, TQM e Deming dizem para não usar, pois desempenho seria função de outras coisas (treinamento), mais do que avaliação. Rankings minam trabalho em equipe 32% acham avaliações pouco efetivas 4% acham avaliações muito efetivas Muitos têm deixado de lado. Mas e daí, não propõe-se uma solução, então acaba mantendo. As avaliações de desempenho realmente aumentam o desempenho? O problema é que pode ser um processo um pouco subjetivo. Entretanto, tendo ou não um processo formal sempre haverá avaliação de desempenho, mesmo que seja intuitivo. Só medindo o homem progrediu. Então qual seria a alternativa??????? 9