7 Referências Bibliográficas

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3 156 GULATI, R. & GARGIULO, M. Where do interorganizational networks come from?. The American Journal of Sociology, Chicago, v. 104, n. 5, p , March GULATI, R., NOHRIA, N. and ZAHEER, A. Strategic Networks. Strategic Management Journal, 21: , KALE, P., Singh, H. & Perlmutter, H. Learning and Protection of Proprietary Assets in Strategic Alliances: Building Relational Capital. Strategic Management Journal, v. 21, p , HAMEL, Gary & PRAHALAD, C.K. Competing for the Future. Harvard Business Review, , July-August HAGEDOORN, J. & SCHAKENRAAD, J. Leading Companies and Networks of Strategic Alliances in Information Technologies. Research Policy, v.21, p , HOFER, C.; Schendel D. E. Strategy Formulation: Analytical Concepts, St. Paul MN, KNOKE, David. Changing Organizations Business Networks in the New Political Economy. Westview, MACEDO-SOARES, T.D.L.v.A. An Integrative Model for Strategic Management Analysis: Application to Organizations in Brazil. In Proceedings of INFORMS- KORMS Conference, Seoul, p , Strategic Alliances and Networks: Conceptual Tools for Strategic Assessments. Proceedings GBATA 2002, 2002a. MACEDO-SOARES, T.D.L.v.A. et al. Website:

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7 160 8 Bibliografia Complementar AHUJA, Gautam. The Duality of Collaboration: Inducements and Opportunities in the Formation of Interfirm Linkages. Strategic Management Journal, 21: , AIRPOINT. Airnews. Disponível em: BNDES. Aspectos de Competitividade do Setor Aéreo (Modal Aéreo II). Informe Infra-Estrutura, Março, n. 42, BURT, R.S. The contingent value of social capital. Administrative Science Quarterly, June, v. 42 n. 2 p. 339 (27), CARLEY, Kathleen M. On the Evolution of Social and Organizational Networks. Research in the Sociology of Organizations, Jai Press Inc., v. 16, 3-30, COMANDO DA AERONÁUTICA. Departamento de Aviação Civil. Estabelece as Regras de Funcionamento do Sistema de Tarifas Aéreas Domésticas. Portaria n. 1213/DGAC, de 16 de agosto de COOKE, James A. Toyota tunes up its distribution network. Logistics Management & Distribution Report, March, v. 40 n. 3, p. 40, 3p, 1c, COSTA, Fábio e MACEDO-SOARES, T. Diana L. v. A. Outsourcing Estratégico: uma Nova Perspectiva. Revista Brasileira de Administração Pública, v. 34, n. 1, p , COYNE, K. P. and DYE, R. The Competitive Dynamics of Network-based Businesses. Harvard Business Review, January-February, , 1998.

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9 162 SILVA, Maria Aparecida Alianças e Redes Organizacionais: Bases para Construção, Formas, Interdependências e Modelos Organizacionais Inerentes. Dissertação de Mestrado, PUC-SP, TRANSBRASIL. Histórico. Disponível em: TRANSPORTES AÉREOS MERIDIONAIS (TAM). Histórico. Disponível em: TROCCOLI, Irene Raguenet e MACEDO-SOARES, T. Diana L. v. A. Análise Estratégica sob a Ótica Relacional: Enfocando Grupos e Blocos Estratégicos. Revista de Administração Contemporânea - RAC, Rio de Janeiro (no prelo).. Gestão de Empresas em Grupos Estratégicos: os Blocos de Relacionamentos Estratégicos. Revista de Administração - RAUSP, v.38, n.3, p , TROCCOLI, Irene Raguenet e MACEDO-SOARES, T. Diana L. v. A. Novas Estratégias da Agroindústria Brasileira de Suco de Laranja: Resultados de uma Pesquisa Preliminar. O&S, v. 8, n. 20, Janeiro/Abril, p , VARIG. De Homens e Ideais os 50 anos da Fundação Rubem Berta. São Paulo: Prêmio, VERGARA, Sylvia Constant Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 1ª edição, 90p., VOLLMAN, Thomas E. The Transformation Imperative: Achieving Market Dominance Through Radical Change. Boston, Harvard Business School Press, YIN, Robert K. Case Study Research Design and Methods. London, SAGE Publications, 1994.

10 163 9 Anexos 9.1. Questionário de Pesquisa em Redes Estratégicas Estudo de Caso da VARIG-Star Alliance Objetivo: Este questionário objetiva colher subsídios para avaliar as implicações estratégicas das redes de relacionamento nas quais uma empresa está inserida por meio de um estudo de caso da VARIG. Visa evidenciar se a perspectiva relacional agrega valor com novos insights valiosos para a tomada de decisão estratégica da empresa. Quem deve preencher: representantes dos diversos níveis de tomada de decisão da VARIG, incluindo alta gerência, gerentes gerais, gerentes de área e demais empregados envolvidos no processo. O que é desejado ao final: que as respostas ao questionário retratem de maneira fiel quais as percepções dos gestores da VARIG a respeito dos impactos das diversas redes/alianças estabelecidas pela empresa. Enfatizamos que isso não é um teste, onde deveriam ser dadas as respostas certas, mas sim um instrumento de coleta de dados. Ressaltamos que os dados fornecidos serão considerados confidenciais, com finalidade estritamente acadêmica, e utilizados apenas para fins desta pesquisa. Assim, não serão, sob qualquer hipótese, repassados a outras pessoas ou instituições, ou utilizados para outros fins. Caso os resultados consolidados da pesquisa sejam divulgados posteriormente, isso será feito sem apontar as respostas específicas de qualquer empregado. Instruções para preenchimento: 1) Para responder às questões, basta assinalar no espaço adjacente às opções dadas. 2) Se for o caso, múltiplas opções podem ser assinaladas. 3) Se por alguma razão (confidencialidade, informação incompleta ou quaisquer outras) uma questão não puder ser respondida, ignore-a. Apenas solicitamos que não deixe de responder às demais, pois toda a informação fornecida será essencial para o prosseguimento desta investigação. 4) Quaisquer informações adicionais podem ser enviadas em folhas avulsas anexas ao questionário. 5) Atenção! Algumas questões contêm instruções especiais de preenchimento.

11 164 A maioria das perguntas será feita com respostas do tipo: Avalie a seguinte afirmação, sendo que do lado direito de cada afirmação estarão dispostos 5 quadrados para enquadrar a opção que melhor reflete a visão do pesquisado, em ordem crescente de concordância: Exemplo de estrutura das questões: Não se Aplica AFIRMATIVAS DC D ND NC... C CC DC D NDNC C CC Discordo Totalmente Discordo Nem Concordo Nem Discordo Concordo Concordo Totalmente Estrutura do Questionário O questionário possui 68 perguntas e está estruturado da seguinte forma: Introdução: identificação do respondente (confidencial) Parte 1: as perguntas 4 e 5 dizem respeito à estratégia da VARIG; Parte 2: as perguntas de 6 a 21 referem-se à participação da VARIG em alianças e redes Parte 3: o restante das perguntas visa obter informações sobre os principais constructos que caracterizam as alianças/redes formadas pela VARIG: estrutura, composição, modalidade e gerenciamento. Seu preenchimento deve levar em média minutos e requer um pouco de atenção para as definições utilizadas. Agradeço muito seu tempo e sua colaboração. Identificação do Respondente Área: Cargo: Nome:

12 165 1 Diretoria à qual pertence: Planejamento Adm. e RH Comercial Operações Financeira Controladoria Atendimento 2 Nível gerencial: CEO / Diretor Gerente Geral Gerente de Divisão Outros 3 Deseja receber os dados consolidados desta pesquisa? Sim Não Em caso positivo, informe seu ou endereço para correspondência: Parte 1- Estratégia da VARIG 4 Qual a estratégia competitiva utilizada pela VARIG no mercado externo: Não diferenciação Diferenciação por preço alto Diferenciação por preço baixo Diferenciação por desenho Diferenciação por imagem Diferenciação por suporte Diferenciação por qualidade Diferenciação por marca Sem estratégia definida 5 Características do escopo da estratégia da VARIG: 5.1 Produto/serviço: 5.2 Clientes: 5.3 Escopo geográfico: Local Regional Global Outro 5.4 Escopo vertical: Focado em serviços de transporte Focado em serviços de transporte e apoio Inclui formas de verticalização em canais diretos Inclui formas de verticalização em canais indiretos

13 Stakeholders: Privilegia interesse dos empregados Privilegia interesse dos acionistas Privilegia interesse dos clientes Privilegia interesse da comunidade Não privilegia interesses de qualquer stakeholder Parte 2- Participação da VARIG em Alianças e Redes Estratégicas Definição de alianças: Arranjos voluntários ou parcerias entre empresas envolvendo troca, compartilhamento, ou co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços. São estratégicas quando contribuem diretamente para a vantagem competitiva da empresa. Exemplos de alianças: joint ventures, parcerias para P&D em conjunto, contratos de fornecimento de longo prazo, etc. 6 Avalie a seguinte afirmação: a participação em alianças/redes é parte fundamental da estratégia da VARIG. Não se DC D ND C CC Aplica NC 7 Quais os fatores determinantes na tomada de decisão para a busca de alianças estratégicas pela VARIG no passado (há cerca de 3-5 anos) - escolher no máximo três: Acesso ao capital de informações proporcionadas por novo(s) relacionamento(s) Acesso ao capital social proporcionado por novo(s) relacionamento(s) Economias de escala Aprendizagem com os parceiros Gerenciamento de riscos Compartilhamento dos custos Redução de custos de entrada em novos mercados Redução de custos de entrada em novos segmentos industriais Gerenciamento de incertezas Compartilhamento de recursos/competências complementares Estreitar relações comerciais Não se aplica

14 167 8 Quais os fatores determinantes na tomada de decisão para a busca de alianças estratégicas pela VARIG atualmente - escolher no máximo três: Acesso ao capital de informações proporcionadas por novo(s) relacionamento(s) Acesso ao capital social proporcionado por novo(s) relacionamento(s) Economias de escala Aprendizagem com os parceiros Gerenciamento de riscos Compartilhamento dos custos Redução de custos de entrada em novos mercados Redução de custos de entrada em novos segmentos industriais Gerenciamento de incertezas Compartilhamento de recursos/competências complementares Estreitar relações comerciais Não se aplica Tipos de Alianças 9 As alianças estratégicas de que a VARIG participa são tipicamente: Bilaterais Multilaterais Ambos Não participa de alianças Caso sua escolha tenha sido alianças estratégicas multilaterais, quais são os principais participantes destas alianças: Clientes Fornecedores Concorrentes Substitutos Novos Entrantes Complementors Outros especificar: Definição: Aliança bilateral é aquela mantida entre somente duas empresas. Por exemplo, a sua empresa e um parceiro. Aliança multilateral é aquela mantida com mais de duas empresas. Por exemplo, a sua empresa e diversos fornecedores. Observação: o termos em inglês complementor é definido como aquele participante ou ator que fornece um produto ou serviço que constitui um complemento tal que quando associado a seu produto tornam-no mais valioso a seus clientes. E também quando é mais atrativo ao fornecedor prover recursos à empresa e a ele também.

15 168 Considere a seguinte relação de alianças, classificadas segundo o tipo de relacionamento entre os participantes: Tipo Descrição 1 Fusões e Aquisições Um parceiro adquire uma participação no controle acionário do outro parceiro ou adquire completamente o outro parceiro 2 Joint Venture Entidade independente é incorporada pelos parceiros com determinado propósito 3 Participação Acionária Cruzada Cada parceiro adquire uma participação acionária no outro parceiro 4 Investimento Acionário Minoritário Um parceiro adquire uma participação acionária minoritária no outro parceiro 5 Acordo/Contrato de Fornecimento de Longo Prazo Um ou mais participantes supre material(is) a outro participante, que por sua vez usa este(s) material(is) para criar um produto acabado ou serviço com termos e condições estabelecidos em contrato de longo prazo 6 P&D em Conjunto Parceiros concordam em pesquisar e desenvolver produtos/ processos/ tecnologias em conjunto 7 Desenvolvimento / Coprodução Parceiros concordam em desenvolver ou produzir produto(s) em conjunto 8 Comercialização/ Parceiros concordam em desenvolver ou produzir produto(s) em Marketing em Conjunto 9 Licenciamento de patente ou know-how 10 Acordo/Contrato de P&D Acordo/Contrato de Fornecimento de Outros Insumos / Materiais Acordo/Contrato de Prestação de Serviços Acordo/Contrato de Fornecimento Spot ou Curto Prazo conjunto Permite uma empresa que possui tecnologia ou know-how proprietário a vender seu conhecimento a outra empresa em troca de uma taxa up-front, seguido por royalties no futuro baseado em percentagem sobre as vendas futuras Parceiros concordam em pesquisar e desenvolver produtos Um ou mais participantes supre material(is) a outro participante, que por sua vez usa este(s) material(is) para criar um produto acabado ou serviço Um parceiro presta serviço a outro parceiro ou à aliança, na forma de suporte, treinamento, assistência, etc. Um ou mais participantes supre material(is) a outro participante, que por sua vez usa este(s) material(is) para criar um produto acabado ou serviço no curto prazo (prazo igual ou inferior a um ano) 10 Com base nesta relação, selecione os três principais tipos de alianças mais utilizados pela VARIG com cada um de seus parceiros: Substitutos Novos Entrantes Tipo Clientes Fornecedores 1 Fusões e Aquisições Concorrentes Complementors 2 Joint Venture 3 Participação Acionária Cruzada 4 Investimento Acionário Minoritário 5 Acordo/ Contrato de Fornecim. de Longo Prazo

16 169 6 P&D em Conjunto 7 Desenvolv./ Co-produção 8 Comercializ./ Marketing em Conjunto 9 Licenciam. de patente ou know-how 10 Acordo/ Contrato de P&D Acordo/ Contrato de Fornecimento de Outros Insumos / Materiais Acordo/ Contrato de Prestação de Serviços Acordo/ Contrato de Fornecimento Spot ou Curto Prazo Observação: o termos em inglês complementor é definido como aquele participante ou ator que fornece um produto ou serviço que constitui um complemento tal que quando associado a seu produto tornam-no mais valioso a seus clientes. E também quando é mais atrativo ao fornecedor prover recursos à empresa e a ele também. Redes Estratégicas Definição de redes estratégicas: Conjunto de relacionamentos da empresa, tanto horizontais como verticais, com outras organizações fornecedores, clientes, concorrentes e outras entidades incluindo relações que atravessam as fronteiras de indústrias e países. São compostas de laços inter-organizacionais duradouros (no caso desta pesquisa designados de alianças), de significado estratégico, ou seja, que contribuam para a vantagem competitiva da empresa.

17 Considerando a definição de redes estratégicas acima, avalie as seguintes afirmações: 170 Não se Aplica Afirmação DC D ND NC C CC 11. A inserção da VARIG em redes de relacionamento (envolvendo entidades tais como fornecedores, clientes, complementors, etc.) tem impacto em sua estratégia e no desempenho global da empresa. 12. A participação da VARIG em redes estratégicas, e não apenas em uma aliança, pode constituir/representar na sua opinião maiores oportunidades potenciais / reais. 13. A participação da VARIG em redes estratégicas, e não apenas em uma aliança, pode constituir/ representar na sua opinião maiores ameaças potenciais / reais. 14. A participação da VARIG em redes estratégicas, e não apenas em uma aliança, pode constituir/ representar na sua opinião maiores forças (competências adicionais) potenciais / reais. 15. A participação da VARIG em redes estratégicas, e não apenas em uma aliança, pode constituir/ representar na sua opinião maiores fraquezas (limitações para sua empresa) potenciais / reais. 16. A participação da VARIG em redes estratégicas, e não apenas em uma aliança, não constitui/nem representa oportunidades, ameaças, forças ou fraquezas. 17. A existência de grande quantidade de relações entre os componentes da rede de valor constitui uma forte barreira à entrada de novos participantes na indústria de aviação. 18. O movimento de consolidação que se observa na indústria de aviação, com a formação de blocos, redes e alianças entre as empresas, deverá aumentar o poder de barganha dos clientes. 19. O movimento de consolidação que se observa na indústria de aviação, com a formação de blocos, redes e alianças entre as empresas, deverá aumentar a intensidade da competição na indústria de aviação. Definição de rede de valor: rede constituída pela empresa (ou indústria) focal, seus complementares, competidores, fornecedores e outros. Esta rede funciona como um mapa esquemático que representa todos os participantes do ambiente de negócios e as interdependências entre eles. Definem-se oportunidades como potenciais de ganhos proporcionados por fatores macroambientais ou estruturais da indústria, externos à empresa (por exemplo, políticos, econômicos, sociais), e ameaças como potenciais de perdas, riscos ou mudanças desfavoráveis decorrentes dos mesmos fatores. Forças são definidas como aqueles recursos (exemplo: físicos, financeiros, etc.) ou competências únicos e valiosos, contidos na empresa ou trazidos pelas alianças/redes estabelecidas pela empresa, ou mesmo condições necessárias ao atingimento de seus objetivos. Contrariamente, as fraquezas são falta de recursos ou competências ou condições desfavoráveis à empresa, ou ainda ativos indesejáveis (tangíveis ou não) trazidos pelos relacionamentos.

18 Avalie esta afirmação: A inserção da VARIG em redes de relacionamento tem papel importante em sua estratégia de orientação ao cliente. Caso você concorde com essa afirmação, quais são os principais parceiros da VARIG nessas redes? Clientes Fornecedores Concorrentes Substitutos Novos Entrantes Complementors Outros: 21 Avalie esta afirmação: As redes estratégicas estão mudando a intensidade (maior ou menor) da competição na indústria de aviação. Não se Aplica DC D ND NC C CC Caso você concorde com essa afirmação, em que sentido você vê essas mudanças? Parte 3: Estrutura das Redes/Alianças 22 Pergunta sobre escopo com clientes: Escopo refere-se à amplitude ou alvo ou abrangência da aliança/rede em termos de mercado geográfico, grupo de clientes ou segmento de mercado. Quanto mais focada ou específica for a aliança/rede, mais restrito é seu escopo A VARIG estabelece alianças/redes estratégicas com seus clientes? Sim Não 22.2 Em caso positivo, classifique o escopo das alianças / redes estratégicas principais com seus clientes: Amplo Restrito 22.3 Em caso positivo, classifique o escopo geográfico das alianças / redes estratégicas principais com seus clientes: Local Regional Global

19 Pergunta sobre escopo com fornecedores: 23.1 A VARIG estabelece alianças/redes estratégicas com seus fornecedores? Sim Não 23.2 Em caso positivo, classifique o escopo das alianças / redes estratégicas principais com seus fornecedores: Amplo Restrito 23.3 Em caso positivo, classifique o escopo geográfico das alianças / redes estratégicas principais com seus fornecedores: Local Regional Global 24 Pergunta sobre escopo com concorrentes: 24.1 A VARIG estabelece alianças/redes estratégicas com seus concorrentes? Sim Não 24.2 Em caso positivo, classifique o escopo das alianças / redes estratégicas principais com seus concorrentes: Amplo Restrito 24.3 Em caso positivo, classifique o escopo geográfico das alianças / redes estratégicas principais com seus concorrentes: Local Regional Global 25 Pergunta sobre escopo com complementors : Observação: o termos em inglês complementor é definido como aquele participante ou ator que fornece um produto ou serviço que constitui um complemento tal que quando associado a seu produto tornam-no mais valioso a seus clientes. E também quando é mais atrativo ao fornecedor prover recursos à empresa e a ele também A VARIG estabelece alianças/redes estratégicas com seus complementors? Sim Não 25.2 Em caso positivo, classifique o escopo das alianças / redes estratégicas principais com seus complementors: Amplo Restrito

20 Em caso positivo, classifique o escopo geográfico das alianças / redes estratégicas principais com seus complementors : Local Regional Global 26 Pergunta sobre escopo com substitutos: 26.1 A VARIG estabelece alianças/redes estratégicas com seus substitutos? Sim Não 26.2 Em caso positivo, classifique o escopo das alianças / redes estratégicas principais com seus substitutos: Amplo Restrito 26.3 Em caso positivo, classifique o escopo geográfico das alianças / redes estratégicas principais com seus substitutos: Local Regional Global 27 Pergunta sobre escopo com novos entrantes : 27.1 A VARIG estabelece alianças/redes estratégicas com seus novos entrantes? Sim Não 27.2 Em caso positivo, classifique o escopo das alianças / redes estratégicas principais com seus novos entrantes : Amplo Restrito 27.3 Em caso positivo, classifique o escopo geográfico das alianças / redes estratégicas principais com seus novos entrantes : Local Regional Global 28 Classifique a posição da VARIG em termos de centralidade no contexto da rede de valor da Star Alliance. Central Intermediária Periférica

21 174 A centralidade é caracterizada pela posição relativa da empresa focal em relação aos demais componentes da rede. Quanto maior for o relacionamento inter-firma da empresa focal com os demais membros da rede, maior é sua centralidade. As figuras abaixo ilustram a classificação de centralidade da empresa focal (em preto): PERIFÉRICA INTERMEDIÁRIA CENTRAL FOCAL FOCAL FOCAL Definição de rede de valor: rede constituída pela empresa (ou indústria) focal, seus complementares, competidores, fornecedores e outros. Esta rede funciona como um mapa esquemático que representa todos os participantes do ambiente de negócios e as interdependências entre eles. Exemplo de participantes da rede de valor da VARIG: clientes fornecedores complementors substitutos/ complementors entidades de classe entidades governamentais e supra-governos: órgãos/fontes de financiamento agentes de viagens, grandes empresas, governo, pessoas físicas combustível: Petrobrás, Exxon, Shell, etc aeronaves (lessors e peças): Boeing Co, Embraer, GECAS serviços terceirizados: manutenção, serviços de apoio, etc. demais modais de transporte (rodoviário, ferroviário e marítimo); redes de hotéis; locadoras de automóveis; agentes de viagens transporte rodoviário, marítimo e ferroviário; internet e tele/videoconferência IATA, ICAO, SNEA, APVAR, etc CADE, INFRAERO, DAC, FAA, DOT, etc. BNDES, Banco do Brasil, EXIMBANK, GE Capital, bancos comerciais privados, etc 29 Classifique a posição da VARIG em termos de centralidade no contexto da rede de valor do setor de aviação. Central Intermediária Periférica

22 175 Exemplo de participantes da rede de valor do setor de aviação: clientes fornecedores complementors substitutos/ complementors entidades de classe entidades governamentais e supra-governos: órgãos/fontes de financiamento agentes de viagem, grandes empresas, governo, pessoas físicas Combustível: Petrobrás, Exxon, Shell, etc Aeronaves (lessors e peças): Boeing Co, Embraer, Bombardier, Airbus Industries, GE Serviços terceirizados: manutenção, serviços de apoio, etc (podem ser também complementors ) demais modais de transporte (rodoviário, ferroviário e marítimo); redes de hotéis; locadoras de automóveis; agentes de viagens Transporte rodoviário e aquaviário, tele/videoconferência, internet, etc SNEA, IATA, ICAO, etc FAA, DOT, EUROCONTROL, INFRAERO, DAC, etc. BNDES, EXIMBANK, governos, bancos comerciais, etc 30 Classifique a posição da VARIG em termos de centralidade no contexto dos 10 maiores empresas aéreas do mundo. Central Intermediária Periférica As 10 maiores empresas aéreas do mundo são (dados de 2001 em milhares de passageiros transportados): 1 Delta Air Lines American Airlines United Airlines US Airways Northwest Airlines Lufthansa All Nippon Airways Air France Continental British Airways FONTE: IATA Classifique a posição da VARIG em termos de centralidade no contexto dos principais países servidos. Central Intermediária Periférica

23 176 Os principais países servidos pela VARIG são (dados de passageiros transportados): 1 Brasil Argentina Estados Unidos França Alemanha Chile Japão Inglaterra Itália Espanha FONTE: SAP/R3 Varig Avalie a afirmação: a VARIG procura estabelecer relacionamentos para se ocupar uma posição central no contexto... : Não se Aplica Afirmação DC D ND NC da rede de valor da Star Alliance da rede de valor do setor de aviação das 10 maiores empresas aéreas do mundo dos blocos estratégicos que estão se formando unindo as maiores empresas de aviação dos principais países servidos pela VARIG. C CC 33 É possível identificar orifícios na rede de valor da indústria de aviação? Orifícios são constituídos quando duas indústrias (ou empresas) diferentes são conectadas apenas por meio de uma terceira indústria (ou empresa), que funciona como um intermediário na transação. Sim Não Em caso positivo, quais seriam as indústrias conectadas? Cite os principais exemplos. 34 É possível identificar orifícios na rede de valor da VARIG, isto é, dois parceiros em indústrias diferentes conectados apenas por meio da empresa focal, ou seja, da VARIG, que funciona como um intermediário na transação? Sim Não

24 177 Em caso positivo, quais seriam as empresas conectadas? Cite os principais exemplos. 35 No contexto de redes estratégicas, empresas ou indústrias que compartilham os mesmos clientes são chamados de equivalentes. Por exemplo, os fornecedores de combustível e de refeições a bordo podem ser considerados equivalentes, pois fornecem produtos às empresas aéreas. Avalie a seguinte afirmação, com relação ao cliente de serviços de transporte: Não se Aplica Afirmação DC D ND NC C CC 35.1 As indústrias de transporte aéreo, ferroviário, rodoviário e marítimo podem ser consideradas equivalentes As indústrias de prestação de serviços (por exemplo, operação e manutenção, limpeza e conservação patrimonial, etc.) a empresas aéreas podem ser consideradas equivalentes. 36 É possível identificar outros casos de equivalência nesta indústria? Sim Não Em caso positivo, quais? Cite os principais exemplos e eventuais implicações que podem decorrer. 37 Com relação às perguntas seguintes, avalie a seguinte afirmação: a formação de alianças/redes da VARIG com indústrias/empresas equivalentes (que possuem os mesmos clientes no setor de aviação) no sentido de agregar valor aos produtos e serviços oferecidos aos clientes pode ter impacto positivo... : Não se Afirmação DC D ND C CC Aplica NC na vantagem competitiva da indústria/empresa de aviação na imagem da VARIG frente a seus clientes na percepção de valor do produto/serviço por parte do cliente na fidelização do cliente no desempenho global da VARIG.

25 178 Composição das Redes/Alianças 38 No tocante à composição das redes/alianças estratégicas das quais a VARIG participa, para cada um dos atores em sua arena competitiva, avalie as seguintes afirmações: na prática, a VARIG busca estabelecer alianças/redes com: Não se Aplica Afirmação DC D ND NC C CC seus clientes-chave seus fornecedores-chave seus concorrentes-chave seus complementors seus substitutos novos entrantes na indústria. Definições: Clientes-chave: empresas ou grupos que possuem consumo significativo de serviços de transporte aéreo, liderança nos mercados onde atuam, vantagem competitiva sobre seus concorrentes, ou boas perspectivas no longo prazo em termos de crescimento e competitividade. Fornecedores-chave: empresas que fornecem insumos ou serviços à VARIG, os quais representam grande parcela do custo ou que são únicas opções de fornecimento. Concorrentes-chave: empresas que concorrem na VARIG nos mesmos mercados com produtos semelhantes, poder de barganha equivalente ou market share da mesma ordem de grandeza. São aqueles que exercem as maiores pressões de concorrência. Observação: o termo em inglês complementor é definido como aquele participante ou ator que fornece um produto ou serviço que constitui um complemento tal que quando associado a seu produto tornam-no mais valioso a seus clientes. E também quando é mais atrativo ao fornecedor prover recursos à empresa e a ele também Na sua opinião, existem outras alianças/redes estratégicas estabelecidas entre a VARIG e outro tipo de participante em sua arena competitiva que tem impacto em sua estratégia de orientação ao cliente? Sim Não Em caso positivo, quais? Cite os principais exemplos.

26 Na sua opinião, como parte de sua estratégia, a VARIG deveria estabelecer sistematicamente alianças/redes estratégicas com...: Não se Afirmação DC D ND C CC Aplica NC seus clientes-chave seus fornecedores-chave seus concorrentes-chave seus complementors seus substitutos novos entrantes na indústria. Avalie as seguintes afirmações: Não se Aplica Afirmação DC D ND NC C CC 40 Na sua opinião, como parte de sua estratégia, a VARIG deveria estabelecer alianças/redes estratégicas com seus concorrentes visando atenuar o grau de acirramento da competição. 41 A VARIG procura identificar os clientes chave com os quais deseja estabelecer relacionamentos de longo prazo. 42 a VARIG procura ativamente estabelecer e fortalecer os relacionamentos de longo prazo com clientes chave. 43 Classifique o conteúdo dos recursos-chave de cada um dos parceiros com os quais a VARIG estabelece alianças/redes estratégicas: Tipo de Parceiro Clientes Fornecedores Concorrentes Substitutos Complementors Novos Entrantes Abundante Abundante Abundante Abundante Abundante Abundante Classificação Mediano Restrito Mediano Restrito Mediano Restrito Mediano Restrito Mediano Restrito Mediano Restrito Não se aplica Não se aplica Não se aplica Não se aplica Não se aplica Não se aplica

27 180 Definem-se recursos-chave como aqueles recursos ou competências empresariais complementares, valiosos, inimitáveis e sem substituição, relevantes para o atingimento dos objetivos empresariais da VARIG, trazidos para a VARIG por meio das alianças/redes. Observação: o termos em inglês complementor é definido como aquele participante ou ator que fornece um produto ou serviço que constitui um complemento tal que quando associado a seu produto tornam-no mais valioso a seus clientes. E também quando é mais atrativo ao fornecedor prover recursos à empresa e a ele também. 44 Classifique o volume dos recursos-chave de cada um dos parceiros com os quais a VARIG estabelece alianças/redes estratégicas. Tipo de Parceiro Clientes Fornecedores Concorrentes Substitutos Complementors Novos Entrantes Ilimitado Ilimitado Ilimitado Ilimitado Ilimitado Ilimitado Satisfatório Satisfatório Satisfatório Satisfatório Satisfatório Satisfatório Classificação Insuficiente Insuficiente Insuficiente Insuficiente Insuficiente Insuficiente Não se aplica Não se aplica Não se aplica Não se aplica Não se aplica Não se aplica 45 Classifique o tipo do(s) recurso(s)-chave complementares que a VARIG busca em seus parceiros por meio das alianças/redes estratégicas (indique apenas os principais para cada categoria de parceiro): Clientes Fornecedo res Concorrentes Substituto s Novos Entrantes Complementors Capital social Capital social Capital social Capital social Capital social Capital social Capital informacional Capital informacional Capital informacional Capital informacional Capital informacional Capital informacional Recursos físicos Recursos físicos Recursos físicos Recursos físicos Recursos físicos Recursos físicos Recursos financeiros Recursos financeiros Recursos financeiros Recursos financeiros Recursos financeiros Recursos financeiros Recursos Tecnológicos Recursos Tecnológicos Recursos Tecnológicos Recursos Tecnológicos Recursos Tecnológicos Recursos Tecnológicos Talentos e Habilidades Talentos e Habilidades Talentos e Habilidades Talentos e Habilidades Talentos e Habilidades Talentos e Habilidades Inovação Inovação Inovação Inovação Inovação Inovação

28 Classifique o acesso da VARIG aos recursos-chave dos clientes com os quais a VARIG estabelece alianças/redes estratégicas. Tipo de Parceiro Classificação Clientes Difícil Fácil Não se Aplica Fornecedores Difícil Fácil Não se Aplica Concorrentes Difícil Fácil Não se Aplica Substitutos Difícil Fácil Não se Aplica Complementors Difícil Fácil Não se Aplica Novos Entrantes Difícil Fácil Não se Aplica 47 Dentre as empresas com as quais a VARIG estabelece alianças/redes estratégicas, quais são as percebidas como as que contribuem com recursos complementares mais valiosos para a VARIG por meio destas alianças? Cite seu(s) nome(s) e seu(s) papel(éis) genérico(s), ou seja, se são clientes, fornecedores, concorrentes, complementors, substitutos, novos entrantes, ou outros. Conteúdo Relacional das Redes/Alianças ou Tipo de Laço 48 Avalie a força das conexões entre os parceiros nas principais alianças estratégicas estabelecidas pela VARIG com seus clientes: Tipo de Parceiro Classificação Clientes Fraca Média Forte Não se aplica Fornecedores Fraca Média Forte Não se aplica Concorrentes Fraca Média Forte Não se aplica Substitutos Fraca Média Forte Não se aplica Complementors Fraca Média Forte Não se aplica Novos Entrantes Fraca Média Forte Não se aplica A força das conexões pode ser entendida como uma dificuldade de rompimento da aliança, o grau de comprometimento entre os parceiros, durabilidade da aliança ou dificuldade de substituição do parceiro por outro devido ao tipo de contrato ou acordo entre as partes. 49 Avalie como é percebida, de um modo geral, a natureza das principais alianças estratégicas estabelecidas pela VARIG (escolha apenas uma opção para cada um de seus parceiros): Tipo de Parceiro Classificação Clientes Colaborativa Oportunística Não se Aplica Fornecedores Colaborativa Oportunística Não se Aplica Concorrentes Colaborativa Oportunística Não se Aplica Substitutos Colaborativa Oportunística Não se Aplica Complementors Colaborativa Oportunística Não se Aplica Novos Entrantes Colaborativa Oportunística Não se Aplica

29 182 A natureza pode ser caracterizada como oportunística quando apresenta componentes de rivalidade ou de vantagem desproporcional para algum dos parceiros. Gerenciamento de Redes/Alianças 50 A VARIG tem incluído indicadores de desempenho para medir o quanto a(s) aliança(s) estratégica(s) têm contribuído para o desempenho global da empresa? Sim Não Em caso positivo, de acordo com quais critérios? Critérios Financeiros Critérios Operacionais Satisfação dos clientes Inovação Capital social Capital informacional Satisfação dos stakeholders Na sua opinião esses indicadores se mostram adequados? Sim Não Por quê? 51 Ao estabelecer suas alianças estratégicas, a VARIG procura buscar parceiros que possuam maior adequação em termos de compatibilidade? Sim Não Em caso positivo, quais são os critérios de compatibilidade (indique apenas os principais)? Estratégia operacional Cultura corporativa Estilo gerencial Complementaridade de recursos Nacionalidade Outros:

30 A VARIG utiliza mecanismos de governança das alianças, tais como contratos, acordos, comitês, etc. para estabelecer regras de conduta dos parceiros em suas alianças estratégicas? Sim, formais Sim, informais Sim, formais e informais Não utiliza Quais? 53 Como você caracteriza, de uma forma geral, os mecanismos de governança das alianças utilizados pela VARIG Apropriados Não apropriados Não possui mecanismos 54 A VARIG possui rotinas e processos de gestão das alianças como parte de suas atividades operacionais no dia-a-dia? Sim, formais Sim, informais Sim, formais e informais Não utiliza 55 Avalie as seguintes afirmações: Não se Afirmação DC D ND C CC Aplica NC 55.1 Existe a necessidade de uma ferramenta prática para análise e gerenciamento destas redes/alianças de modo integrado ao plano estratégico da empresa No processo de estabelecimento e gestão das alianças/redes, existe preocupação quanto ao alinhamento das diferentes culturas das empresas envolvidas No processo de gestão das alianças/redes, existe preocupação quanto ao alinhamento das diferentes práticas gerenciais das empresas envolvidas. Obs: define-se cultura como o conjunto de valores refletidos no comportamento das pessoas 56 Como você caracteriza o estágio da VARIG em termos do desenvolvimento de rotinas/processos estabelecidos para compartilhar o conhecimento entre as empresas participantes das alianças/redes em que está inserida? Avançado Em desenvolvimento Ainda incipiente Não possui

31 Na sua opinião elas se mostram adequadas? Por quê? A VARIG realiza algum tipo de monitoramento sistemático das mudanças que ocorrem à medida que as alianças evoluem? Sim Não Em caso positivo, quais? 58 Como você caracteriza o estágio da VARIG termos do desenvolvimento de processos de gestão de mudança das alianças/redes? Avançado Em desenvolvimento Ainda incipiente Não possui Na sua opinião eles se mostram adequadas? Por quê? 59 A VARIG apresenta algum tipo de dificuldade para se ajustar às mudanças que ocorrem à medida que as alianças evoluem? Sim Não Em caso positivo, quais? Fatores culturais Falta de treinamento Falta de flexibilidade Outros: 60 Como você caracteriza as capacitações da VARIG para gestão de mudanças das redes? Adequadas, bem desenvolvidas Adequadas, em desenvolvimento Inadequadas Não possui 61 O tempo de experiência da VARIG com alianças múltiplas, isto é, envolvendo mais de um parceiro, pode ser quantificado aproximadamente em: Menos de 5 anos Mais de 5 anos Mais de 10 anos Não possui 62 A experiência da VARIG com alianças múltiplas pode ser classificada como: Satisfatória Regular Insuficiente Não possui

32 A VARIG realiza algum tipo de monitoramento dos investimentos realizados que são específicos a uma determinada aliança? Sim Não Em caso positivo, quais? 64 A VARIG possui algum tipo de rotinas/processos estabelecidos para gerenciar os conflitos que ocorrem entre as empresas participantes das alianças/redes? Sim Não Em caso positivo, de que forma? Resolução de problemas de forma participativa Resolução de problemas de forma unilateral Preocupação com resultados ganhaganha Outros especificar: Na sua opinião elas se mostram adequadas? Por quê? 65 A VARIG possui processos para gerenciar as expectativas de seus múltiplos parceiros à medida que as alianças/redes evoluem? Sim Não Em caso positivo, de que forma? 66 A VARIG possui processos para assegurar a compatibilidade de seus múltiplos parceiros à medida que as alianças/redes evoluem? Sim Não Em caso positivo, de que forma?

33 A VARIG possui processos para assegurar o alinhamento estratégico de suas alianças com a sua estratégia do negócio? Sim Não 68 Espaço reservado para seus comentários, caso seja de seu interesse: Muito obrigado!

34 Resultado Consolidado das Respostas ao Questionário Total de respondentes: 30 Identificação do Respondente: Diretoria à qual pertence: 30% Planejamento 10% Adm. e RH 30% Comercial `3% Operações 7% Financeira 7% Controladoria 13% Atendimento Nível Gerencial: 0% CEO/Diretor 33% Gerente Geral 33% Gerente de Divisão 33% Outros Qual a estratégia competitiva utilizada pela VARIG no mercado externo? Não diferenciação 0 Diferenciação por preço alto 0 Diferenciação por preço baixo 2 Diferenciação por desenho 0 Diferenciação por imagem 12 Diferenciação por suporte 3 Diferenciação por qualidade 16 Diferenciação por marca 19 Diferenciação pela Segurança 2 Sem estratégia definida 5

35 188 Características do escopo da estratégia da VARIG 1. Produto/serviço: Qualidade, disponibilidade, regularidade e segurança em âmbito global 3 Transporte aéreo 10 Presença no mercado global 3 Produto Diferenciado 7 Não sabe ou não opinou 6 2. Clientes: Negócios / Business Traveler 11 Passageiros Classes A e B 6 Amplo (pessoa física ou jurídica, em viagens de negócios ou lazer, para qualquer destino, em qualquer época do ano 5 Sem estratégia definida 2 Não sabe ou não opinou 5 3. Escopo Geográfico: Local 1 Regional 3 Global 26 Não sabe ou não opinou 0

36 4. Escopo Vertical: Focado em serviços de transporte 18 Focado em serviços de transporte e apoio 12 Inclui formas de verticalização em canais diretos 1 Inclui formas de verticalização em canais indiretos 1 5. Stakeholders: Privilegia interesses dos empregados 10 Privilegia interesses dos acionistas 6 Privilegia interesses dos clientes 15 Privilegia interesse da comunidade 0 Não privilegia interesses de qualquer stakeholder 9 189

37 190 Participação da VARIG em Alianças e Redes Estratégicas Avalie a seguinte afirmação: a participação em alianças/redes é parte fundamental da estratégia da VARIG. Não concordo nem discordo 13% Discordo completamente 0% Discordo 7% Concordo completamente 43% Concordo 37% Quais os fatores determinantes na tomada de decisão para a busca de alianças estratégicas pela VARIG no passado (há cerca de 3-5 anos) - escolher no máximo três: Acesso ao capital de informações proporcionadas por novo(s) relacionamento(s) 6 Acesso ao capital social proporcionado por novo(s) relacionamento(s) 0 Economias de escala 14 Aprendizagem com os parceiros 16 Gerenciamento de riscos 2 Compartilhamento dos custos 12 Redução de custos de entrada em novos mercados 20 Redução de custos de entrada em novos segmentos industriais 0 Gerenciamento de incertezas 0 Compartilhamento de recursos/competências complementares 13 Estreitar relações comerciais 11 Não se aplica 0

38 191 Quais os fatores determinantes na tomada de decisão para a busca de alianças estratégicas pela VARIG atualmente - escolher no máximo três: Acesso ao capital de informações proporcionadas por novo(s) relacionamento(s) 0 Acesso ao capital social proporcionado por novo(s) relacionamento(s) 4 Economias de escala 21 Aprendizagem com os parceiros 2 Gerenciamento de riscos 3 Compartilhamento dos custos 15 Redução de custos de entrada em novos mercados 12 Redução de custos de entrada em novos segmentos industriais 1 Gerenciamento de incertezas 7 Compartilhamento de recursos/competências complementares 20 Estreitar relações comerciais 9 Não se aplica 0

39 192 Tipos de Alianças As alianças estratégicas de que a VARIG participa são tipicamente: ambos 36% bilaterais 7% multilaterais 57% Caso sua escolha tenha sido alianças estratégicas multilaterais, quais são os principais participantes destas alianças: Clientes 5% Fornecedores 13% Concorrentes 24% Substitutos 0% Novos Entrantes 2% Complementors 8%