2 Referencial Teórico 2.1. Revisão da Literatura

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1 2 Referencial Teórico 2.1. Revisão da Literatura Visando atingir o objetivo proposto, procurou-se compreender de forma mais abrangente o fenômeno de formação de Redes Estratégicas e suas implicações, por meio de estudo da literatura publicada sobre o tema nos periódicos considerados os mais citados em teses e dissertações. Embora ainda não se encontre uma literatura extensa sobre o assunto no Brasil, destaca-se a pesquisa de Macedo-Soares et al. (2001) sobre gestão estratégica de empresas que atuam em redes, que pretende explicar de forma mais completa a conduta e a performance das empresas que atuam em redes estratégicas, além de desenvolver, implementar e gerenciar estratégias que possam assegurar a sustentabilidade da vantagem competitiva das empresas em questão. Cresce a quantidade de linhas de pesquisa na área de estratégia que abordam a participação de empresas em redes, cada qual tratando de um determinado aspecto destas relações. Uma linha de pesquisa recente foca na governança bilateral das relações nas alianças interorganizacionais e como administrar uma série de alianças interconectadas que constituem redes (Gulati 1998) ou constelações rivais (Gomes-Casseres, 1996). Nessas configurações, a rivalidade passa a ocorrer não mais entre empresas, mas entre grupos de empresas (Gomes-Casseres, 1999). Esta tendência de agrupamento entre empresas ligadas por um objetivo comum pode ser observada em muitas indústrias, como a de aviação, por exemplo. A parceria entre empresas não é algo novo, pois empresas japonesas têm se organizado em grupos em seus keiretsu, assim como empresas americanas e européias criaram cartéis após a Primeira Guerra Mundial (Gomes-Casseres, 1994).

2 No entanto, os grupos ou redes de alianças atuais têm características diferentes; a Tabela 1 baseada em Doz & Hamel (1998) mostra a mudança de paradigma das alianças atuais frente às parcerias tradicionais. 7 Tabela 1: Novo paradigma de alianças estratégicas, segundo Doz & Hamel (1998) Parcerias Convencionais Nova Perspectiva Criação de Análise custo-benefício Avaliação estratégica complexa Valor Prioridade de criação de valor Ênfase na captura de valor Complementação simples Coespecialização complexa Estrutura inicial Processo evolutivo Evolução no Gerenciamento de conjunto de objetivos Busca de objetivos dinâmicos tempo Implementação de uma única transação Transações múltiplas Estabelecimento de um compromisso Criação e manutenção de opções Atingir longevidade Contribuição para a competitividade Conflito de Colaboração Colaboração e competição prioridades e Interdependência Risco de dependência desbalanceada preocupações Confiança Esclarecimento de interesse mútuo Gerenciamento Casamento Diplomacia, política da rede de alianças Relacionamento único Redes de alianças Gomes-Casseres (1994) destaca que posicionar a empresa estrategicamente em redes de alianças é a essência de sua competição, devendo seus gestores dedicar especial atenção às fontes de vantagem competitiva, não apenas da empresa, mas também do conjunto de empresas que formam a rede ( constelações de empresas ). Doz & Hamel (1998) ressaltam que a capacidade de gerenciamento das redes torna-se mais difícil, à medida que aumentam o número de parceiros e de relacionamentos. Dentre os vários critérios utilizados para se classificar as alianças, destacamos os seguintes (apresentados na Tabela 2): forma de aliança quanto ao número de parceiros; estrutura de capital; objetivos dos parceiros envolvidos; conteúdo estratégico; intensidade ou grau de relacionamento ou interdependência

3 8 Tabela 2: Tipos de Alianças * de Acordo com Critérios Selecionados Critério Tipo Descrição Autor Número de parceiros Estrutura de Capital Objetivos dos parceiros envolvidos Conteúdo Estratégico Intensidade ou Tipo de Relacionamento / Interdependência (*) Podem ser estratégicas ou não Bilaterais alianças mantidas entre somente duas empresas Doz & Hamel (1998) multilaterais alianças mantidas entre mais de duas empresas sem participação empresas não assumem posições Barney (1996) acionária acionárias entre si ou formam uma ( non-equity ) unidade organizacional independente para gerenciar os esforços conjuntos com participação empresas complementam os acionária contratos com estabelecimento de ( equity ) participação acionária no parceiro joint venture os parceiros criam uma empresa legalmente independente, com personalidade jurídica própria Simétricas os parceiros buscam as mesmas Hennart (1988) vantagens assimétricas Quando as empresas em cooperação possuem objetivos estratégicos e habilidades diferentes Mistas Alianças onde os interesses das empresas podem ser similares ou diferentes estratégicas Capazes de afetar o posicionamento Hagedoorn & de mercado de longo prazo do Schakenraad produto de pelo menos um parceiro (1992), p. 164 não estratégicas Não afetam o posicionamento de mercado de longo prazo Vide Tabela 3 Parise (2000) Nohria & Garcia- Pont (1991) Doz & Hamel (1998) classificam as alianças em bilaterais e multilaterais quanto ao número de parceiros. Alianças bilaterais envolvem somente duas empresas. No caso específico da indústria em estudo, acordos bilaterais de concessão de linhas. Por sua vez, as Alianças multilaterais envolvem mais de duas empresas. Como exemplo pode-se citar a própria Star Alliance. Barney (1996), por sua vez, classifica alianças sob a ótica financeira (estrutura de capital) em três categorias básicas: alianças sem participação acionária ( non-equity ), com participação acionária ( equity ) e joint ventures. No primeiro caso as empresas envolvidas concordam em trabalhar em conjunto para desenvolver, fabricar ou vender produtos e serviços, sem que haja qualquer envolvimento acionário, ou formam uma unidade organizacional independente para gerenciar os esforços conjuntos, feito na forma de contratos. No segundo caso, as empresas complementam estes contratos com participação acionária no

4 parceiro. Numa joint venture, os parceiros criam uma terceira empresa independente, investindo e compartilhando os lucros gerados e riscos envolvidos na operação. Quanto aos objetivos e interesses dos parceiros envolvidos, Hennart (1988) sugere classificar as alianças como simétricas, assimétricas ou mistas. Alianças simétricas são aquelas onde os parceiros buscam as mesmas vantagens. Pode-se citar como exemplo os acordos de code share (compartilhamento de vôos), onde ambas as empresas obtém reduções significativas de custos e posicionamento nos mercados envolvidos. Alianças assimétricas ocorrem quando as empresas em cooperação possuem objetivos estratégicos e habilidades diferentes, motivado geralmente pela necessidade de complementaridade de recursos/competências. Alianças que envolvam tanto interesses similares quanto diferentes de seus participantes são classificadas como mistas. As razões mais comuns para este tipo de alianças são a necessidade de partilhar custos, minimizar riscos e gerenciar em ambientes de incerteza. Outra classificação foi proposta por Hagedoorn & Schakenraad (1992): alianças estratégicas ou não estratégicas. Conforme sua definição, alianças estratégicas são... aqueles acordos interfirmas que podem ser razoavelmente considerados como capazes de afetar o posicionamento de mercado de longo prazo do produto de pelo menos um parceiro (p. 164). Nesta pesquisa utiliza-se como critério para classificação das alianças seu grau de intensidade de relacionamento e de dependência interorganizacional, focando-se naquelas que são estratégicas (veja Tabela 3). Para tanto, de acordo com a pesquisa maior, inspirou-se em Contractor & Lorange (1988), em Parise (2000) (2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11) e em Nohria & Garcia-Pont (1991) (2, 3, 4, 5, 7, 8). 9

5 10 Tabela 3: Classificação de Alianças de acordo com seu grau de intensidade em ordem decrescente Tipo Descrição 1 Fusões e Aquisições Um parceiro adquire uma participação no controle acionário do outro parceiro ou adquire completamente o outro parceiro 2 Joint Venture Entidade independente é incorporada pelos parceiros com 3 Participação Acionária Cruzada determinado propósito Cada parceiro adquire uma participação acionária no outro parceiro 4 Investimento Acionário Um parceiro adquire uma participação acionária minoritária Minoritário no outro parceiro 5 P&D em Conjunto Parceiros concordam em pesquisar e desenvolver produtos em 6 Desenvolvimento / Coprodução 7 Comercialização/ Marketing em Conjunto conjunto Parceiros concordam em desenvolver ou produzir produto(s) em conjunto Parceiros concordam em desenvolver ou produzir produto(s) em conjunto 8 Franquia Parceiros são unidos por meio de acordos de licenciamento que garante direitos para oferecer, vender ou distribuir produtos e serviços, com a condição de atender a especificações rígidas de qualidade e de padrões de operação. 9 Licenciamento de patente ou know-how 10 Transferência de Tecnologia 11 Acordo/Contrato de P&D Acordo/Contrato de Fornecimento Acordo/Contrato de Distribuição Acordo/Contrato de Comercialização Acordo/Contrato de Produção Acordo/Contrato de Prestação de Serviços Acordo/Contrato de Financiamento Permite uma empresa que possui tecnologia ou know-how proprietário a vender seu conhecimento a outra empresa em troca de uma taxa up-front, seguido por royalties no futuro baseado em percentagem sobre as vendas futuras Arranjo informal no qual os parceiros compartilham tecnologia; pode ser acompanhado por acordos mais formais tais como pactos de licenciamento ou P&D Parceiros concordam em pesquisar e desenvolver produtos Um ou mais participantes supre material(is) a outro participante, que por sua vez usa este(s) material(is) para criar um produto acabado ou serviço Um parceiro concorda em distribuir o produto do outro parceiro usando sua rede de distribuição Um parceiro concorda em comercializar o produto do outro parceiro usando sua própria marca Um parceiro concorda em produzir o produto do outro parceiro usando suas próprias instalações Um parceiro presta serviço a outro parceiro ou à aliança, na forma de suporte, treinamento, assistência, etc. Um parceiro proporciona financiamento a outro parceiro, de caráter não acionário, para realizar um objetivo específico No caso particular desta pesquisa, a classificação da Tabela 3 foi adaptada para refletir as relações mais comuns na indústria de aviação (veja Tabela 4).

6 11 Tabela 4: Classificação de Alianças para o estudo de caso da VARIG-Star Alliance Tipo Descrição 1 Fusões e Aquisições Um parceiro adquire uma participação no controle acionário do outro parceiro ou adquire completamente o outro parceiro 2 Joint Venture Entidade independente é incorporada pelos parceiros com determinado propósito 3 Participação Acionária Cruzada Cada parceiro adquire uma participação acionária no outro parceiro 4 Investimento Acionário Minoritário Um parceiro adquire uma participação acionária minoritária no outro parceiro 5 Acordo/Contrato de Fornecimento Um ou mais participantes supre material(is) a outro participante, que por sua vez usa este(s) material(is) para criar um produto acabado ou serviço com termos e condições estabelecidos em contrato de longo prazo 6 P&D em Conjunto Parceiros concordam em pesquis ar e desenvolver produtos/ processos/ tecnologias em conjunto 7 Desenvolvimento / Coprodução Parceiros concordam em desenvolver ou produzir produto(s) em conjunto 8 Comercialização/ Marketing em Conjunto Parceiros concordam em desenvolver ou produzir produto(s) em conjunto 9 Licenciamento de patente ou know-how Permite uma empresa que possui tecnologia ou know-how proprietário a vender seu conhecimento a outra empresa em troca de uma taxa up-front, seguido por royalties no futuro baseado em percentagem sobre as vendas futuras 10 Acordo/Contrato de P&D Parceiros concordam em pesquisar e desenvolver produtos Acordo/Contrato de Fornecimento de Outros Insumos / Materiais Acordo/Contrato de Prestação de Serviços Um ou mais participantes supre material(is) a outro participante, que por sua vez usa este(s) material(is) para criar um produto acabado ou serviço Um parceiro presta serviço a outro parceiro ou à aliança, na forma de suporte, treinamento, assistência, etc. As redes e agrupamentos entre empresas podem assumir diversas formas, como redes totais e redes egocêntricas, ou ainda segmentadas em grupos, blocos ou cliques. Quando um sistema social compreende um pequeno número de atores pode-se, a princípio, obter informações sobre todas as relações existentes entre todos os participantes do sistema, configurando-se uma rede total (Knoke, 2001). Na prática, os sistemas sociais são muito grandes, complexos ou fracamente conectados, sendo mais viável identificar a rede egocêntrica, que é uma amostra representativa de uma população-alvo (Knoke, 2001). Esta mostra apenas os laços diretos entre todos os membros, ou seja, aqueles que envolvem a transferência de controle de algum recurso valioso entre os atores. As relações diretas são situações onde recursos tangíveis ou intangíveis fluem entre organizações, tais como moeda, produtos, pessoas, serviços, autoridade, informação ou conhecimento Galaskiewicz and Zaheer (1999).

7 Adotou-se nesta pesquisa o conceito de rede egocêntrica de Knoke, de modo a possibilitar a operacionalização do modelo no tocante à identificação dos atores e das fronteiras do sistema, dado que o sistema de interesse envolve a VARIG e inúmeros participantes da indústria. A indústria de aviação é caracterizada por acordos e alianças, em sua grande maioria, bilaterais. O surgimento de alianças estratégicas globais decorreu, principalmente, da desregulamentação desta no mercado norte-americano, conforme aponta Chan (2000). As companhias aéreas perderam, em parte, a proteção historicamente dada pelo governo ao setor. Neste novo contexto, as alianças exerceram um papel de fundamental importância, proporcionando ganhos de escala, e acesso a mercados cujos custos seriam proibitivos. Flores (1998) destaca que existem dois principais grupos de motivos para a formação de alianças entre empresas aéreas. O primeiro seria manter o market share das empresas em detrimento da maior competitividade proporcionada pela desregulamentação do setor. O segundo grupo de motivos refere-se à eficiência, melhorando o desempenho operacional e facilitando, ainda que indiretamente, a redução dos custos de empresas menos eficientes. Com relação à literatura no país sobre a indústria de aviação e a VARIG em particular Arruda (1998) procurou analisar em seu artigo a percepção de passageiros de três empresas aéreas brasileiras a respeito de alguns atributos dos serviços oferecidos que pareceram fundamentais para a imagem da marca observada, visando a sua melhoria e fidelização dos passageiros. Concluiu que, por faltarem a estes elementos suficientes para avaliar com precisão os atributos dos produtos e serviços de uma empresa aérea, valiam-se da imagem corporativa e a transferiam ao produto ou serviço. Xausa (1993), por sua vez, abordou o tema instituições, apresentando sua conceituação e as variáveis que interferiam em seu processo de sobrevivência no ambiente, diferenciando-as e confrontando-as com a realidade do contexto organizacional. Da mesma forma, enfocou o termo liderança comparativamente em ambos os contextos, discriminando e analisando as características que eram peculiares à liderança institucional. Para ilustrar a teoria, valeu-se do estudo de caso da VARIG, por ter esta em sua história líderes institucionais. 12

8 O tema liderança voltou a ser tratado por Russo & Tomei (1997), que destacaram em seu artigo como os líderes lidam com os desafios e mudanças nos paradigmas de competitividade da indústria, abordando o setor de aviação, um dos que foram mais fortemente afetados. Santos (1999) analisou os impactos da desregulamentação da indústria de aviação no país sobre as estratégias da VARIG, fazendo também uma crítica ao trabalho de Xausa (1993), no sentido de deixar algumas lacunas que demandavam uma investigação sociológica mais apurada. Isto porque não apontava a medida em que a empresa se articulou aos políticos e às políticas que estiveram no centro do poder ao longo de sua trajetória, e por outro lado, não percebia contradições entre o discurso de uma VARIG a serviço do país e suas estratégias mais concretas, inclusive de como este discurso e estas estratégias se transformaram ao longo dos anos. Pizzo (2003) procurou ressaltar a relevância da realização de planejamento, ainda que em situações complexas que envolvam os mais diversos fatores internos e externos à organização, sendo importante saber qual a melhor forma de tomada de decisão conforme cada caso. A empresa objeto do estudo foi a VARIG, dado o ambiente complexo em que se encontra. O estudo concluiu que a empresa carece de uma cultura de planejamento empresarial, dando ênfase ao planejamento tático e operacional. Não foram identificados, porém, dentre os trabalhos publicados no país, investigações sobre as implicações estratégicas da associação de empresas em redes estratégicas, lacuna esta que o presente estudo procura ajudar a preencher. É cada vez maior a tendência no setor de aviação de que, num futuro bem próximo, sobrevivam apenas as empresas que se associarem a Alianças Globais. Caberá, portanto, aos gestores destas empresas encontrar o ponto de equilíbrio entre suas forças, teoricamente antagônicas. 13

9 Conceitos Centrais - Definições Os conceitos centrais a esta pesquisa são: estratégia, alianças e redes estratégicas, e adequação estratégica. Para o conceito de estratégia, adota-se a definição de Macedo Soares (2002), inspirada em Grant (1999), segundo a qual estratégia seria o propósito unificador que traria coerência e direção às decisões de uma organização, em especial no que se refere à alavancagem e alocação dos recursos necessários à melhoria e sustentação de seu desempenho, de acordo com sua visão, considerando ainda as condições de seus ambientes interno e externo. No que concerne ao conceito de Alianças, adota-se aqui a definição de Gulati (1998), que afirma que elas são arranjos voluntários entre empresas que envolvem troca, compartilhamento, ou co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços. Podem ocorrer como resultado de uma ampla variedade de motivos e objetivos, assumir várias formas, e cruzar as fronteiras vertical e horizontal da empresa (Tauhata, 2002). São estratégicas quando o objetivo é contribuir para a vantagem competitiva da empresa (Macedo-Soares, 2002). Conforme Knoke (2001), definem-se Redes como construções sociais que surgem de transações contínuas e atividades conjuntas entre participantes num sistema social, definida como uma pluralidade de atores interagindo com base num sistema de símbolos compartilhados. Os atores participantes de uma rede podem ser designados em vários níveis de análise: indivíduos, pequenos grupos, organizações, coalisões ou nações. Por sua vez, Redes Estratégicas foram consideradas na pesquisa de acordo com Gulati et al. (2000) como um conjunto de relacionamentos da empresa, tanto horizontais como verticais, com outras organizações fornecedores, clientes, concorrentes e outras entidades incluindo relações que atravessam as fronteiras de indústrias e países. São compostas de laços interorganizacionais duradouros, de significado estratégico, e incluem alianças em função do tipo ou intensidade do relacionamento. Como se foca na pesquisa em redes estratégicas do tipo constelação, de acordo com Gomes-Casseres (1996), cabe explicitar sua definição: coleções de empresas separadas, ligadas entre si por meio de acordos colaborativos; agrupamento de empresas ligadas por relacionamentos e colaboração

10 interorganizacional, e modeladas por alianças, que consiste em novas unidades de poder econômico na forma de competição moderna. Adotou-se este conceito por ser adequado a casos como o da Star Alliance. A Tabela 5 apresenta as definições principais dos vários autores pesquisados na pesquisa maior (Macedo-Soares et al, 2001; Tauhata, 2002). Aquelas que não estão em itálico foram adotadas neste estudo. 15

11 16 Tabela 5: Conjunto de Conceitos e Definições Encontrados durante a Pesquisa Estratégia Aliança Conceito Definições Referência Proposição unificadora que traz coerência e direção às ações e decisões de uma organização especialmente no que diz respeito à alavancagem e alocação dos recursos necessários à melhoria e sustentação de seu desempenho de acordo com sua visão, considerando suas condições de ambiente interno e externo. Arranjos cooperativos e voluntários entre duas ou mais empresas que envolve significativa troca, compartilhamento ou co-desenvolvimento de recursos ou produtos Relacionamento formal estabelecido entre duas ou mais partes, que visa a um compartilhamento do conhecimento e de outros recursos, que possa ser benéfico para todos os envolvidos. Estrutura organizacional para governar um contrato incompleto entre empresas separadas, e sobre a qual cada empresa possui controle limitado. Estruturas que combinam aspectos de empresas e mercados e representam mecanismos de tomada de decisão sobre os quais nenhuma empresa possui autoridade completa, sendo a negociação a regra para a gestão. Arranjos cooperativos e voluntários entre duas ou mais empresas que envolvem significativa troca, compartilhamento ou co-desenvolvimento de recursos ou produtos Arranjos voluntários entre empresas envolvendo troca, compartilhamento, ou codesenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços. Macedo-Soares (2002) inspirado em Grant (1999) Parise (2000) Troccoli & Macedo-Soares (2002a) Gomes-Casseres (1996) Parise (2000) Gulati (1998) Aliança Estratégica Aliança que contribui diretamente para a vantagem competitiva da empresa. Macedo-Soares (2000) Redes Redes Interorganizacionais ou Interfirmas Redes Estratégicas Constelação Construções sociais que surgem de transações contínuas e atividades conjuntas entre Knoke (2001) participantes num sistema social, definida como uma pluralidade de atores interagindo com base num sistema de símbolos compartilhados. Os atores participantes de uma rede podem ser designados em vários níveis de anális e: indivíduos, pequenos grupos, organizações, coalizões ou nações. Conjunto de laços formais e recorrentes entre organizações. Galaskiewicz and Zaheer (1999) Conjunto de relacionamentos da empresa, tanto horizontais como verticais, com outras organizações fornecedores, clientes, concorrentes e outras entidades incluindo relações que atravessam as fronteiras de indústrias e países. São compostas de laços interorganizacionais duradouros, de significado estratégico, e incluem alianças estratégicas classificadas em função do tipo ou intensidade de relacionamento. Coleção de empresas separadas ligadas entre si através de acordos colaborativos. Agrupamento de empresas ligadas por relacionamentos e colaboração interorganizacional, e modeladas por alianças, que consiste em novas unidades de poder econômico na forma de competição moderna. Unidade organizacional para controlar um conjunto de capacitações para maximizar o retorno Gulati et al. (2000) Gomes-Casseres (1996)

12 17 Laços Campo Organizacional Redes Sociais Modalidades da Rede Rede de Valor Rede Total Rede Egocêntrica Conteúdo Relacional da Rede (ou tipo de laço) Clique Bloco Estratégico Relacionamentos envolvendo troca de informações ou recursos entre entidades organizacionais ou sociais e relacionamentos profissionais entre indivíduos, quer representando suas organizações respectivas ou trabalhando para diferentes organizações. Conjunto de organizações que constituem uma área reconhecida de vida institucional: fornecedores principais, consumidores, agências regulatórias e outras organizações que produzem produtos ou serviços similares. Conjunto de relacionamentos sociais informais, instrumentais e expressivos que existem entre indivíduos que são agentes de diferentes organizações, incluindo relacionamentos interorganizacionais e interpessoais. Termos e definições de direitos e obrigações referentes a cada relacionamento, elementos institucionais tais como regras, normas e padrões que os atores participantes das relações respeitam e honram, que classificam o comportamento como apropriado ou não. Constituída pela empresa focal, complementares, competidores, fornecedores e outras entidades. Esta rede funciona como um mapa esquemático que representa todos os participantes do ambiente de negócios e as interdependências entre eles. A rede de valor é formada apenas por atores com os quais a empresa focal possui relacionamentos, ou alguma influência em sua arena competitiva. Quando um sistema social compreende um pequeno número de atores (de uma dezena a algumas centenas de atores), os pesquisadores podem obter informações sobre as relações existentes entre todos os participantes do sistema. Um requerimento básico para reconstruir uma rede total entre N atores é que cada ator seja capaz de reportar sobre a presença ou ausência de um laço a todos os outros membros do sistema, tipicamente checando uma lista previamente compilada. Rede que apresenta apenas os laços diretos de cada ator. Amostra representativa de uma população-alvo mostrando os laços diretos. Consiste numa alternativa mais viável quando sistemas sociais são muito grandes ou fracamente conectados, permitindo ao pesquisador identificar laços diretos da rede entre todos os membros. Refere-se a uma ligação relativamente homogênea entre atores, e geralmente se classifica em duas categorias gerais: transações e ações conjuntas. Subconjunto da rede no qual todos os relacionamentos diádicos são conectados ao máximo (todos os laços diretos recíprocos ocorrem, gerando uma densidade de 1,00). Podem ser estabelecidas definições mais flexíveis, tais como n-cliques e k-plexes, tolerando níveis inferiores de densidades de subgrupos. Por exemplo, num 2-clique, todos os membros num subconjunto são atingíveis por dois passos ou menos. Conjunto de empresas que são conectadas mais densamente entre si que com outras empresas na indústria. Podem ser compostos de laços entre empresas de um ou mais grupos estratégicos. Bloco Pooling = todas as empresas pertencem ao mesmo grupo estratégico Galaskiewicz and Zaheer (1999) DiMaggio and Powell (1983, p.148) Galaskiewicz and Zaheer (1999) Galaskiewicz and Zaheer (1999) Parise (2000: vii; ) Brandenburger & Nalebuff (1997) Knoke (2001) Knoke (2001) Knoke (2001) Knoke (2001) Nohria & Garcia-Pont (1991)

13 18 Grupo Estratégico Rede de Alianças Bloco Complementar = cada membro pertence a um grupo estratégico diferente Empresas numa indústria que são segmentadas com base nas similaridades em suas capacitações estratégicas, que são a fonte fundamental da vantagem competitiva das empresas, e incluem posição de mercado, comprometimento de recursos, e/ou ativos. O que diferencia um grupo estratégico de blocos é o fato que estes são colaborativos enquanto que os grupos são competitivos. A rivalidade entre empresas num grupo estratégico é maior que entre empresas da mesma indústria, mas fora do grupo. Recurso analítico para ajudar em uma análise estrutural da indústria. Distinguem-se por dimensões estratégicas-chaves, por barreiras de mobilidade e pelos diferentes níveis de desempenho. São configurações estruturais persistentes das indústrias que são caracterizadas por barreiras de mobilidade, as quais limitam a entrada no grupo de empresas com configurações estruturais similares, conforme retardam ou dificultam a imitação. Agregação de empresas que competem umas contra as outras à base de combinações similares de compromissos estratégicos. Conjunto de relações entre empresas relativamente comparáveis (por exemplo, redes de empresas de contabilidade em vários países ou uma rede internacional de empresas de contabilidade locais). Nohria & Garcia-Pont (1991) Porter (1980) Caves & Porter (1977) Cool & Schendel (1987, 1988) Doz & Hamel (1998) Portfólio de Alianças Conjunto de alianças bilaterais individuais estabelecidas por uma empresa Doz & Hamel (1998) Web de Alianças Conjunto de alianças que são mais interdependentes que um portfolio, mas menos uniforme que uma rede. As várias alianças são operacionalmente independentes entre si, mas estrategicamente interdependentes para cada um dos parceiros envolvidos. Doz & Hamel (1998) Obs: As definições que não estão em itálico foram adotadas na pesquisa.

14 Ferramental utilizado na pesquisa O ferramental utilizado para a presente pesquisa foi desenvolvido por Macedo Soares (2002), visando auxiliar análises estratégicas no caso de empresas que atuam em redes de alianças estratégicas. Trata-se da metodologia Strategic Network Analysis modelo SNA, que será descrito nesta seção. Note-se que serão utilizadas algumas transcrições do trabalho de Macedo-Soares & Tauhata (2002) em que se encontram os resultados preliminares do seu teste piloto. Este modelo foi testado por Tauhata (2002) na CVRD e posteriormente aplicado por Freitas (2002) às empresas de portais horizontais. O modelo SNA evoluiu de uma versão genérico-integrativa - GI (Macedo-Soares, 2001) para realizar análises estratégicas pela ótica tradicional. Possui uma perspectiva integrativa, analisando recursos e competências da organização e sua interação com as variáveis ambientais, utilizando-se de construtos da Resource-Based View, bem com da escola de posicionamento (Porter, 1980), além de alguns conceitos de Austin (1990) e de Brandenburger & Nalebuff (1997). Os construtos de Porter (1980) foram adotados para identificar as implicações estratégicas dos principais atores da arena competitiva da empresa ao desempenhar seus papéis em interação com os fatores ambientais externos. Para estes últimos adotam-se os construtos e indicadores de Austin (1990), pois permitem aprofundar a análise das suas implicações em termos de oportunidades e ameaças, reais e potenciais. Brandenburger & Nalebuff (1997) introduzem o conceito do complementor, ou parceiro potencial, que é fundamental na ótica relacional. A aplicação de um modelo integrativo permite que se verifique não somente se a estratégia é adequada ao ambiente, mas também se a empresa possui as condições necessárias à implementação e consolidação bem sucedidas de sua estratégia, alavancando os recursos para capitalizar suas forças, explorando as oportunidades e minimizando as ameaças, de modo a atingir seus objetivos estratégicos. Este tipo de modelo é integrativo, na medida em que integra as duas perspectivas, respectivamente a do contexto e a da empresa propriamente dita. Está de acordo com o conceito de adequação estratégica, segundo o qual, para ser eficaz, a estratégia precisa ser consistente, tanto com o ambiente externo da

15 organização, quanto com seus recursos e condições organizacionais para alavancá-los, objetivos e valores (Hofer & Schendel, 1978). Decidiu-se adotar a metodologia SNA no presente estudo por considerá-la a mais adequada ao tipo de pesquisa realizada, na medida em que permite levar em conta todos os fatores estrategicamente significativos organizacionais, estruturais da indústria, macroambientais e relacionais em uma perspectiva sistêmica. Cabe observar que já no primeiro Modelo tradicional proposto (GI) por Macedo-Soares e Chamone (1994), Macedo-Soares e Lucas (1995, 1996 A e B) e Macedo-Soares (2000), considerava-se a empresa como sendo um sistema aberto, interagindo com os fatores externos, representados por duas categorias de variáveis: principais e secundárias. As variáveis principais eram classificadas em duas classes: variáveis independentes e dependentes. As variáveis independentes eram fatores controláveis, necessários para otimizar o desempenho organizacional de acordo com seus objetivos estratégicos. Foram classificadas em três categorias: Pessoas, que dada sua importância, estão localizadas no centro do modelo; Organizacionais (hard e soft) e Tecnológicos (hard e soft). De modo a ressaltar a importância da busca constante de equilíbrio entre as partes do sistema, a empresa já era representada pictorialmente por um prisma. A característica de ser um sistema aberto era mostrada por linhas pontilhadas, e os fatores interagentes indicados por setas. A variável dependente era o desempenho, pois se tratava do resultado do gerenciamento das variáveis independentes que interagiam com as variáveis secundárias. Estas últimas foram chamadas respectivamente de: 20 a) contingências estratégicas gerais ou seja, os fatores macroambientais econômicos, políticos, socioculturais e demográficos); b) contingências específicas (também fatores não controláveis, mas internos à organização como, por exemplo, a história da cultura da organização, etc.). O modelo GI também auxiliava na identificação dos atores-chave no ambiente externo da organização, os quais podiam assumir os papéis propostos por Porter (1980), além do papel de complementador (Brandenburger & Nalebuff, 1997) e parceiro.

16 Embora estes fatores secundários não possam ser controlados, podem favorecer ou restringir a efetividade das variáveis principais, dependendo do tipo de estratégia. Quando favorecem, podem constituir oportunidades; quando restringem, podem constituir ameaças - reais e potenciais. 21 Strategic Contingencies General Key Strategic Actors (Customers, Suppliers, Competitors, New Entrants, Complementors/Partners, etc) Figura 1: Modelo de Macedo-Soares (2000) Macedo-Soares 2000 Specific Organization Informal Structure Organizacional Culture (leadership style, Informal, communication ) ETHICS SOFT Talents PEOPLE Competencies Organization Formal Structure, Teams Processes- Managerial Systems (Performance Measurement Systems ) HARD Strategic Contingencies General (Political, Socio-Cultural, Economic and Demographic Environmental Factors Key Strategic Actors (Government, State-owned enterprises, Business groups, Local firms, Multinationals, Informal sector producers Strategy Key Strategic Actors Technology Methodologies Techniques Innovation Information Technology Information Technology Key Strategic Actors Strategic Contingencies General Specific (history of organization) PERFORMANCE Strategic Contingencies General Global Financial Results Operational results Products and services quality Innovation Customer satisfaction Employee satisfaction Foram incluídas duas categorias de fatores organizacionais a mais na versão 2001b do modelo: recursos financeiros e físicos, inspirando-se na resource-based view (Figura 2). Nesta versão não mais se distinguia somente entre fatores organizacionais hard e soft, mas também entre recursos hard e soft, permanecendo as pessoas (recursos humanos) como elemento central dos fatores organizacionais. O objetivo era de auxiliar na realização de uma análise mais aprofundada da capacidade distintiva destes recursos e sua adequação. Esta nova versão tinha a vantagem de servir como ferramenta complementar de análise a arcabouços como o de VRIO valor, raridade, inimitabilidade/não-substituição e condições organizacionais (Barney, 1996), podendo os recursos ser considerados forças ou fraquezas para explorar oportunidades e minimizar ameaças.

17 22 Figura 2: Modelo de Macedo-Soares (2001b) Evolução do modelo 2000 incorporando fatores, tais como recursos/competências relevantes do ponto de vista do paradigma resource-based. (Coutinho e Macedo-Soares, 2002). Strategic Contingencies General Key Strategic Actors (Customers, Suppliers, Competitors, New Entrants, Complementors/Partners, etc) Macedo-Soares 2001b Organization Informal Structure Organizacional Culture (leadership style, Informal, communication ) ETHICS SOFT Organization Formal Structure, Teams Processes- Managerial Systems (Performance Measurement Systems ) Specific Talents PEOPLE Competencies HARD Strategic Contingencies General (Political, Socio-Cultural, Economic and Demographic Environmental Factors Key Strategic Actors (Government, State-owned enterprises, Business groups, Local firms, Multinationals, Informal sector producers Customer and other Stakeholders- Oriented PIS Key Strategic Actors Technology Methodologies Techniques Innovation Information Technology Information Technology Key Strategic PHYSICALActors Strategic Contingencies General Specific (history of organization) PERFORMANCE Strategic Contingencies General Global Financial Results Operational results Products and services quality Innovation Customer satisfaction Employee satisfaction Conforme mencionado, o ferramental utilizado nesta pesquisa, que representa mais uma evolução do modelo Genérico Integrativo, foca principalmente nas dimensões relacionais pertinentes à análise estratégica pela ótica relacional. Possui três componentes principais: uma metodologia para avaliar a adequação estratégica na ótica relacional, complementando a avaliação na ótica tradicional; um conjunto de construtos - ou listas de referência - para coletar e analisar os dados necessários a essas avaliações; um modelo, no sentido de mapa, para auxiliar o mapeamento e a análise da rede estratégica e dos fatores pertinentes às avaliações no caso de uma empresa específica: Modelo SNA. Para operacionalizar a análise estratégica, Macedo-Soares (2002) recomenda, em sua metodologia, uma série de passos, descritos na Figura 3.

18 23 Figura 3: Etapas da Metodologia de Macedo-Soares Caracterizar a Estratégia da Empresa Focal, Implícita ou Explícita 2. Identificar e classificar as contingências estratégicas e atoreschave da rede de valor da empresa focal. Avaliar suas implicações estratégicas em termos de constituírem oportunidades ou ameaças. 3. Identificar e classificar os recursos e condições organizacionais. Avaliar suas implicações estratégicas em termos de constituírem forças ou fraquezas. 4. Identificar e classificar as alianças estratégicas da empresa focal e os laços entre os parceiros. Mapear estas alianças com o auxílio da evolução do Modelo SNA para análise das constelações no setor de aviação. 5. Identificar as características relacionais da ego-rede em termos das dimensões chave. Avaliar as implicações da rede nos níveis da empresa e da indústria. 6. Verificar a adequação da estratégia. 7. Identificar fontes de inconsistências. 8. Proposta de mudanças para a adequação estratégica dinâmica.

19 24 Metodologia para Avaliação de Adequação Estratégica Uma premissa principal da metodologia SNA adotada é que, no caso de empresas que atuam em redes estratégicas, somente se pode considerar que uma estratégia é adequada quando ela capitaliza as forças constituídas não somente por seus recursos próprios, mas também por aqueles proporcionados pelos integrantes de sua rede de relacionamentos, com o objetivo de explorar oportunidades oriundas não somente dos fatores macroambientais, mas da própria rede, reduzindo as fraquezas pertinentes a ambas. A Tabela 6 foi utilizada como referencial para confrontar os dados coletados no estudo com as condições necessárias e desejáveis no caso da análise tradicional dos fatores organizacionais. Esta Tabela, adaptada ao caso VARIG, resulta das pesquisas de Macedo-Soares & Lucas (1996), Macedo-Soares & Ratton (1999), Cid (2000) e de Macedo-Soares (2000), a respeito dos atributos necessários / desejáveis para uma implementação bem sucedida de estratégias de liderança por diferenciação orientadas ao cliente. Tabela 6 Lista de atributos necessários / desejáveis para cada variável principal, no caso da gestão / implementação de estratégias de liderança por diferenciação, orientadas ao cliente (adaptado para a VARIG), baseando-se em Macedo-Soares (2000) Categoria de Variável Atributos Necessários/Desejáveis Variáveis Organização Hard Estrutura Organizacional Sistemas de Medição de Desempenho Equipes Processos Sistemas de Reconhecimento e Recompensa Sistemas Educacionais (Treinamento) Sistemas gerenciais Flexível, achatada, com alto grau de descentralização de poder Visíveis, balanceados, abrangentes, consistentes, adaptáveis às mudanças, integrando todos os subsistemas de medição, incluindo medidas de desempenho, alinhados aos objetivos explicitados na estratégia Multifuncionais, interfuncionais, com alto grau de empowerment Documentados e interfuncionais Sistema de avaliação de desempenho dos empregados e remuneração, integrados com o sistema de medição de desempenho geral da empresa De educação continuada dos gestores e outros empregados de linha de frente, para aquisição de competências necessárias à melhoria contínua dos processos e desempenho Integrados através dos processos interfuncionais, com uma perspectiva de orientação para os stakeholders Organização Soft Cultura Organizacional Cultura voltada para a melhoria contínua do desempenho da organização e orientada para os stakeholders, com preocupação com a qualidade de vida, ambiente, ética e responsabilidade social.

20 25 Estilo de Liderança Comunicação Informal Tecnologia Hard Tecnologia de Informação Tecnologia Soft Físicos Metodologias e Técnicas Específicas Inovação Ativos Fixos /Equipamentos/instalaçõ es Infra-estrutura Visível comprometimento da gerência com a estratégia da organização, no sentido de alocar os necessários recursos no dia-a-dia, inclusive tempo, com práticas chave para o sucesso da estratégia. Liderança tipo coaching Ampla e inter-funcional, favorecendo constante feedback sobre as metas, planos de ação e medidas de desempenho Sistemas em tempo real, abrangentes e integrados (hardware e software), com acesso amplo a todos os níveis decisórios. Metodologias de treinamento, programas e incentivo ao desenvolvimento de novas soluções com vistas ao aprimoramento dos processos organizacionais. Metodologias e técnicas de medição do desempenho global, setorial e individual, que incluem dimensões quantitativas e qualitativas de forma balanceada. Desenvolvimento de novas medições para indicadores de grandezas intangíveis, tais como: qualidade dos serviços prestados aos passageiros. Instalações no estado-da-arte em termos de tecnologia, com ganho de escala, alto padrão de qualidade e alto nível de produtividade. Logística de transporte competitiva e confiável Pessoas Talentos e Capacidades Experiência, habilidades, conhecimento e potencial para adquirir as necessárias competências para aplicação de novas metodologias e práticas, que incluem solução de problemas, melhoria de processos e sistemas de medida balanceados Financeiros Caixa fluxo Fluxo de caixa suficiente para garantir liquidez aos acionistas, mantendo recursos internos para financiar a manutenção das atividades e o crescimento no longo prazo. Capital Estrutura Estrutura de capital que assegure um baixo nível de alavancagem financeira para obtenção de recursos de longo prazo a custos mais baixo de modo a financiar ampliações de capacidade conforme demanda. Iniciou-se a aplicação do ferramental com a análise estratégica tradicional, cujos passos sugeridos na metodologia foram os seguintes: 1) Caracterização da estratégia (implícita ou explícita) da organização, em termos de seu conteúdo, objetivos, escopo e postura competitiva; 2) Identificação dos fatores ambientais (contingências estratégicas gerais e específicas nos diferentes níveis - internacional, país, indústria e empresa), utilizando as categorias, construtos e indicadores de Austin (1990), assim como os atores-chave estratégicos e papéis segundo construtos de Porter

21 (1980) e Brandenburger & Nalebuff (1997), analisando suas implicações em termos de se constituírem oportunidades e ameaças, reais e potenciais; 3) Identificação dos fatores organizacionais em termos das três categorias de variáveis principais independentes, analisando-as no sentido de constituírem forças e fraquezas, reais e potenciais; 4) Avaliação da adequação estratégica, ou seja, o quanto esta permite capitalizar forças e minimizar fraquezas, de modo a neutralizar as ameaças e explorar as oportunidades; 5) Proposta de mudanças, caso necessário, de modo a criar as condições necessárias para assegurar uma adequação da estratégia. 26 Complementando a análise tradicional, passou-se à análise relacional. A metodologia SNA adotada sugeria os seguintes passos: 1) Identificação, com o auxílio da Tabela 4 e de listas de referência de construtos relacionais, das alianças e características da rede estratégica (ego-rede) e a análise das suas implicações nos níveis da empresa e da indústria, em termos de constituírem, respectivamente, forças e fraquezas, oportunidades e ameaças; 2) Avaliação da consistência dessas implicações com a estratégia da empresa de acordo com o conceito de adequação estratégica. O último passo referia-se a: 1) definição de mudanças nos fatores relacionais ou organizacionais para melhorar ou criar as condições necessárias à adequação estratégica dinâmica; 2) tomada de decisão estratégica ajustes ou adoção de nova estratégia, considerando todos os stakeholders e a importância de sustentar um desempenho superior.

22 Variáveis, Construtos e Indicadores da Pesquisa Em sua evolução para a versão relacional, o modelo SNA passou a incluir variáveis/construtos e indicadores para a caracterização da dimensão relacional. Um construto é um instrumento que torna mensurável um determinado conceito que não se consiga medir diretamente, devendo primeiramente ser validado, e então relacionado com as medidas e indicadores operacionais para permitir a coleta de dados. Conforme mencionado, um componente central desta ferramenta (Tabela 7) era o uso de uma lista de referências com os construtos necessários para operacionalizar a análise estratégica pela ótica relacional. Inspirava-se em autores que aplicaram à pesquisa em estratégia conceitos da literatura de redes sociais, como os de Galaskiewicz & Zaheer (1999), Gulati et al. (2000), Kale, Singh & Perlmutter (2000), e Knoke (2001). Foram apontadas como mais importantes três dimensões estratégicas das redes de relacionamento: sua composição, estrutura e tipo de laço. Outra dimensão extremamente importante, proposta por Gulati et al. (2000), foi incorporada, no nível da empresa: o gerenciamento da rede. Foram consideradas as seguintes categorias de construtos: Estrutura da Rede: padrão geral de relacionamentos em que a empresa ou a indústria focal está inserida, e propriedades elementares conectando os atores do sistema, como a densidade da rede (número de laços), sua centralidade, a existência de orifícios estruturais ( structural holes ) ou seja, quando parceiros estão conectados apenas por meio da empresa focal, que pode explorar essa situação, etc; Composição da Rede: características dos componentes da rede - identidade, status, acesso a recursos e outros aspectos da indústria focal e de seus parceiros; Tipo de Laço: padrões de relacionamentos, que incluem contratos formais e entendimentos informais entre os parceiros, cujas implicações variam em acordo com o tipo de laço colaborativo ou oportunístico, forte ou fraco, múltiplo ou simples;

23 28 Gerenciamento da Rede: construto apropriado para a análise no nível da empresa, que indica formas de coordenação entre as empresas participantes das redes/alianças, e de gestão da evolução destas, com ênfase na administração da mudança. Gulati et al. (2000) sugeriam que, no nível da empresa, cada uma dessas características podia ser considerada uma força ou uma fraqueza. Forças eram associadas a recursos proporcionados pela rede, únicos, valiosos, e dificilmente imitáveis. Fraquezas, por sua vez, eram ativos indesejáveis, ou condições que dificultam sua implementação ou sua gestão bem sucedida. No nível da indústria eram consideradas como oportunidades e ameaças, ou seja, enquanto o acesso potencialmente mais fácil aos recursos valiosos dos membros da rede constituía uma oportunidade óbvia, certos relacionamentos criavam um limitante, por dificultarem (ou até mesmo não permitirem) o estabelecimento de parcerias com empresas mais produtivas. Este aspecto pôde ser mais bem compreendido ao verificarmos a dificuldade de uma empresa membro da Star Alliance, por exemplo, em relacionar-se com outra que fosse membro de sua aliança rival. As tabelas a seguir apresentam os construtos e indicadores pertinentes à análise relacional: Tabela 7: Construtos e Indicadores no Nível da Indústria (Macedo-Soares, 2002; Macedo-Soares e Tauhata, 2002 e Tauhata e Macedo-Soares no prelo) Variáveis / Categorias Sub-construtos Indicadores de Construtos 1. ESTRUTURA DA REDE Densidade da Rede (proporção de laços observados/número possível de laços) Alta / Baixa Escopo (extensão da rede da indústria: número de laços, atores, escopo geográfico) Posição e Centralidade na Rede (posição relativa em relação aos outros na rede; participação em grande número de relacionamentos com membros da rede) Orifícios Estruturais (quando duas indústrias diferentes são conectadas apenas por meio da indústria focal) Ampla / Restrita Local / Regional / Global Central/Periférica Alta / Baixa centralidade Existência / Não Existência Pequena / grande quantidade

24 29 2. COMPOSIÇÃO DA REDE Identidade dos parceiros da indústria focal (isto é, indústrias à quais a indústria focal está relacionada) Forte / Fraca Alta / baixa Status dos parceiros da indústria focal Acesso a Recursos da indústria focal Sucesso / Fracasso Perspectivas de crescimento futuro Ranking no setor Difícil / Fácil Acesso a Recursos de parceiros 3. Tipo de LAÇO Força das conexões (dentro da indústria e ao longo da cadeia de valor incluindo clientes e fornecedores) Natureza dos laços (dentro da indústria e através das indústrias cliente e fornecedora) Difícil / Fácil Forte / Fraca Colaborativa / Oportunista Tabela 8: Construtos e Indicadores no Nível da Empresa (Macedo-Soares, 2002; Macedo-Soares e Tauhata, 2002) Variáveis / Sub-construtos Indicadores Categorias de Construtos 1. ESTRUTURA DA REDE Densidade da Rede (proporção de laços observados em relação ao número de conexões possíveis) Alta / Baixa 2. COMPOSIÇÃO DA REDE Escopo (grau de abrangência da rede, em termos de número de atores envolvidos, âmbito geográfico, etc.) Posição e Centralidade na rede (Um ator central participa em grande volume de relações com os demais membros da rede. Podem ser definidos closeness centrality grau com que um ator mantém conexões com muitos outros, por caminhos de pequena extensão e betweenness centrality, que reflete a habilidade do ator servir como um mediador de conexões entre subgrupos.) Tipo de laço Orifícios Estruturais (quando dois parceiros são conectados apenas através da empresa focal) Equivalência Estrutural (extensão com que empresas compartilham os mesmos clientes; atores são estruturalmente equivalentes quando mostram padrão de laços, diretos ou mediados, idênticos ou muito similares a todos os outros atores no sistema) Padrão de Laço Identidade da empresa focal Identidade/status (papel genérico) do parceiro Amplo / Estreito Local/Regional/Global Central / periférica Alta / Baixa Posição similar / não similar Privado-invisível / Visível-público Existência / Não Existência Muitos / poucos Equivalência / Não equivalência Direto / Indireto Nacionalidade: Multinacional / nacional Ramo de atividade / setor industrial