Empresas familiares: o que sabemos? Fábio Frezatti, FEA USP

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2 Empresas familiares: o que sabemos? Fábio Frezatti, FEA USP 2

3 Agenda Questões gerais de uma empresa familiar (EF) O que é diferente numa EF? Como ver o mundo no ambiente da EF? O que sabemos? E daí? Photo credit: San Diego Shooter via Visual Hunt / CC BY- NC-ND 3

4 O que é uma empresa familiar (EF)? Photo credit: San Diego Shooter via Visual Hunt / CC BY-NC-ND 4

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7 A empresa familiar é uma empresa governada e/ou gerenciada com a intensão de moldar e perseguir a visão de manutenção de negócios por uma coalizão dominante controlada pelos membros de uma mesma familia ou pequeno número de famílias de forma que seja sustentável através de gerações de família ou famílias. Chua,

8 O que é diferente numa EF? Photo credit: San Diego Shooter via Visual Hunt / CC BY-NC-ND 8

9 Influência do fator família nos negócios DAS empresas Flexibilidade e rapidez para o processo decisorial A questão da (não) regulação, estruturação e referência Palavra profissionalização Elemento social-emocional Modelo de gestão é diferente 9

10 Base conceitual Influência da família controladora Poder da família em influenciar o negócio Cultura e experiência da família no negócio Elementos sóciomocionais que direcionam a tomada de decisões no negócio

11 Relevância das empresas familiares No mundo, as empresas familiares são estimadas em comporem mais de 80% das empresas existentes (Gersick et al, 1997) No Brasil passam de 90% (Paiva, Oliveira, & Melo, 2008). No Brasil representam 85% da criação de empregos (Family Firm Institute, 2015) 11

12 Foco das pesquisas Sucessão (Flores Jr & Grisci, 2012; Oliveira & Silva, 2012; Rodrigues, 1991; Waiandt & Davel, 2008; Junior & Muniz, 2003), Estrutura de capital (Oro, Beuren, & Hein, 2009a) Eficiência dos negócios (Oro, Beuren, & Hein, 2009b) Estudos gerais sobre empresas familiares (Paiva et al., 2008), Implementação de artefatos (Freire, Martínez, Hernández, & Paiva, 2011) Cultura, poder e decisão (Macêdo, 2002) Relação família-empresa (Lescura, Brito, Cappelle, & Borges, 2012), Processo de planejamento (Terence, 2002) Implicações com a governança (Ribeiro Junior et al., 2013) Profissionalização (Muzzio, 2012). Ciclo de vida (Frezatti et al, 2017 Prelo RAE) 12

13 Como ver o mundo no ambiente da EF? Photo credit: San Diego Shooter via Visual Hunt / CC BY-NC-ND 13

14 Ontologia Subjetividade Objetividade Possíveis abordagens conceituais Teoria da agência F-PEC SEW RBV Ciclo de vida 14

15 Modelo F-PEC Poder Experiência Cultura Controle Acionário Geração com o controle acionário Valores da família e valores do negócio Governança Geração atuante na gestão Comprometimento da família com o negócio Gestão Geração atuante no conselho Número de membros da família no negócio Figura 1. Modelo F-PEC (Adaptado de Astrachan et al., 2002).

16 SEW - Modelo sócio-emocional Controle e influência familiar Identificação dos membros da família com a empresa Vínculos sociais da família Apego emocional dos membros da família Renovação dos vínculos familiares através de sucessão dinástica 16

17 Ciclo de vida Nascimento Crescimento Maturidade Declínio Rejuvenescimento 17

18 Sistemas de Crenças Valores Fundamentais Riscos a serem evitados Sistemas de Restrições Estratégia de Negócios Sistemas Interativos de Controle Incertezas Estratégicas Variáveis Críticas de Desempenho Sistemas Diagnósticos de Controle Simons,

19 O que sabemos? Photo credit: San Diego Shooter via Visual Hunt / CC BY-NC-ND 19

20 Ciclo de vida Amostra de 95 empresas, base de dados MM: Achados: A maior parte das empresas está no ciclo do declínio Estrutura organizacional centralizada com poucos sistemas de controle O processo decisório é centralizado na alta administração O processamento de dados não é usado de maneira plena O processamento de informações não é muito sofisticado E daí? 20

21 F-PEC Amostra de 107 empresas, base de dados MM tendo como ambição desenvolvimento de taxonomia: Achados: Alguns tipos exatamente iguais ao que prevê a teoria: professional family businesses e cousin consortium family businesses Alguns tipos diferentes do que prevê a teoria: young professionalized family businesses e average power solid values family businesses E daí? 21

22 Cluster 1 - young professionalized family businesses (14 empresas) As principais características: são as empresas mais jovens do grupo de amostra apresentam o menor participação da família no negócio, para a maioria da amostra, que são de propriedade e geridas pela primeira geração de uma família, com um impacto sobre a maturação dos valores e da solidificação da personalidade da entidade, a confluência de valores familiares e empresas é fraco a dedicação da família é baixa devido à relativamente baixa importância do negócio o apoio dos funcionários é baixa devido à combinação dos elementos anteriores. 22

23 Cluster 1 - young professionalized family businesses (14 empresas) Consequências esperadas do perfil (Gómez-Mejía et al, 2011; Miller & Le Breton-Miller de 2014): menos conflito entre a família e a empresa a partir de uma perspectiva de sistemas (Gersick et al, 1997; Habbershon & Williams, 1999), mais espaço para mudanças organizacionais, no sentido de que o apego família para o negócio é baixo (Gómez-Mejía et al., 2011), relativamente mais ênfase no curto prazo devido ao executivo não da família (Miller & Le Breton-Miller, 2014, Verbeke & Kano, 2012), relativamente maior potencial custo de agência devido à menor participação da família no negócio (Corbetta & Salvato de 2004 ; Miller & Le Breton-Miller, 2014; Verbeke & Kano, 2012). 23

24 Cluster 2 - average power solid values family businesses (46 empresas) É importante destacar várias características: alta controle e participação da família no conselho e na gestão devido ao momento de sua existência, o envolvimento da "velha" geração é relevante, em termos de controle, no quadro e na gestão uma alta confluência de valores entre a família e a empresa, uma forte dedicação da família para a empresa e funcionários de alto suporte para a empresa (Chrisman, Sharma, & Taggar, 2007) um equilíbrio entre a empresa e questões de família, o que é consistente com a pesquisa 24

25 Cluster 2 - average power solid values family businesses (46 empresas) Consequências esperadas (Gómez-Mejía et al, 2011; Miller & Le Breton-Miller de 2014.): devido à confluência de valores, mudanças organizacionais não são rapidamente ou facilmente tratadas porque o presença da família pode criar resistência e ter um impacto sobre o horizonte de tempo de tomada de decisão os executivos não da familia podem ter maior dificuldade de adaptação às empresas (Henssen, Voordeckers, Lambrechts & Koiranen, 2014; Chua, Chrisman, & Sharma, 2003), os custos de agência mais baixos relativamente potenciais devido à maior participação da família no negócio, no sentido de que os empregados da família devem se comportar como mordomos (Chrisman, Chua & Sharma, 2005; Miller & Le Breton-Miller, 2014; Verbeke & Kano, 2012). 25

26 Cluster 3- professional family businesses (15 empresas) As principais características são: a família controla a empresa, mas a sua participação na gestão é baixa apresenta um baixo nível de poder, especialmente evidenciado pelo número de membros da família nos conselhos de gestão as gerações mais antigas tem o controle legal da empresa, combinado com os executivos não da família, que estão no lugar temporariamente para apoiar a empresa na expectativa de novas gerações ou permanentemente devido à escolha ou falta de sucessores devido à experiência dos antigos gerações e prática, os valores da família e da sociedade são confluentes, que fornece uma direção estável a longo prazo a dedicação da família não é enfatizado e, como consequência, o apoio da 26 empresa pelos empregados é relativamente baixo.

27 Cluster 3- professional family businesses (15 empresas) Consequências do perfil são esperados (Gómez-Mejía et al, 2011; Miller & Le Breton-Miller de 2014.): menos conflito entre a família e a empresa relativamente mais ênfase no curto prazo, devido à hegemonia executiva (Miller & Le Breton-Miller, 2014; Verbeke & Kano, 2012) os custos de agência relativamente potencialmente mais altos devido à menor participação da família no negócio (Corbetta & Salvato, 2004; Miller & Le Breton-Miller, 2014; Verbeke & Kano, 2012) um baixo benefício da imagem da família a partir da perspectiva do empregado (Gómez-Mejía et al., 2011; Miller & Le Breton-Miller, 2014). 27

28 Cluster 4 - cousin consortium family businesses (32 empresas) Caracterizado por: um nível relevante de poder, medida pelo controle acionário pela família (96%) e a percentagem de membros da família nos conselhos de administração e diretores (87%), que é o maior de todos os perfis maiores valores experiência do que a amostra média geral as empresas têm estado sob o controle da família para duas e três gerações gestão da empresa e da composição do conselho de administração estão concentradas entre os membros da família da segunda geração os baixos níveis de variáveis de cultura relacionados à influência e dedicação da família para os valores de negócio e de compatibilidade entre a família do proprietário e da empresa lealdade do empregado e apoio para a empresa na média da amostra. 28

29 Cluster 4 - cousin consortium family businesses (32 empresas) Algumas consequências de seguir o perfil são esperadas (Gómez-Mejía et al, 2011; Miller & Le Breton-Miller de 2014.): os conflitos de os membros da família tendem a envolver ambiente da empresa, que se caracteriza por uma indefinição da família e fronteiras de negócios (Gersick et al, 1997;. Habbershon & Williams, 1999) uma grande ênfase sobre a situação da empresa (Westhead & Howorth, 2007) relativamente potenciais custos de agência mais baixos devido à maior participação da família no negócio, onde o comportamento mordomia seria predominante (Miller & Le Breton-Miller, 2014; Verbeke & Kano, 2012) um baixo nível da família e da empresa valoriza confluência fornece mais conflitos organizacionais (Chrisman, Chua & Sharma, 2005; Miller & Le 29 Breton-Miller, 2014).

30 E daí? O que podemos utilizar? Quais os conhecimentos desconhecidos? Como segmentar as oportunidades? Qual o grau de sofisticação demandada? Tem muita oportunidade! 30

31 Contato: Fábio Frezatti, Coordenador Fone: (11) , ramais 229 ou 157. Laboratório de Pesquisas Sobre Praticas Gerenciais Local: Av. Prof. Luciano Gualberto, 908, FEA3 São Paulo - Butantã, Cidade Universitária, CEP