O planejamento, programação e o controle nos ambientes da produção puxada

Transcrição

1 O planejamento, programação e o controle nos ambientes da produção puxada A INDÚSTRIA DAS INDÚSTRIAS Da produção artesanal para a produção em massa: Alfred Sloan da GM e Henry Ford Da produção em massa para a produção enxuta: Eiji Toyoda e Taiichi Ohno 1

2 PRODUÇÃO ARTESANAL VERSUS PRODUÇÃO EM MASSA Minutos necessários para montar: Produção Artesanal Outono 1913 Produção em Massa Primavera 1914 Percentual da Redução do Esforço Motor % Gerador % Eixo ,5 83% Componentes principais % FONTE: WOMACK, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D. A Máquina que Mudou o Mundo. p a Ed. Rio de Janeiro: Campus, PRODUÇÃO EM MASSA VERSUS PRODUÇÃO ENXUTA Horas de montagem por carros Defeitos de montagem por 100 carros Espaço de montagem por carro (m 2 ) GM Framingham Toyota Takaoka 40, ,75 0,45 Estoques de peças (média) 2 semana 2 horas FONTE: WOMACK, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D. A Máquina que Mudou o Mundo. p a Ed. Rio de Janeiro: Campus,

3 Término da 2 a Grande Guerra os japoneses iniciam a produção de carros de passeio. O mercado interno é limitado. Os consagrados conceitos de produção em massa eram inviáveis O Japão é carente de recursos naturais. A estabilidade no emprego pela constituição de sindicatos fortes, impediam a demissão. A economia devastada pela guerra não dispunha dos recursos para os investimentos necessários à produção em massa Neste contexto de dificuldades e limitações, a Toyota Motor Company idealizou e implantou um conjuntos de novos métodos e técnicas de produção. Por volta de meados de 1980, num estudo que consumiu 5 milhões de dólares em 5 anos de pesquisa, abrangendo 14 países, o Massachusetts Institute of Technology cunhou a denominação em inglês lean manufacturing, traduzido para o português como produção enxuta Os pesquisadores compilaram suas descobertas no livro A Máquina que Mudou o Mundo. Documentaram que a Toyota estava construindo carros na metade do tempo, com apenas 2/3 das horas de trabalho e com um quinto de defeitos. Além disso, ela poderia desenvolver carros na metade do tempo exigido na Europa ou Detroit. Lean Production: combate ao Mudá 3

4 Other Not in Area Standing/Looking Waiting Talking 100,000 Direct Labor Hours 8% 4% 5% 6% 6% 8% 8% 9% 10% 13% Paperwork Parts Search Getting Tools Walking Clean Up On the Job 23% MUDÁ Tudo o que não agrega valor ao produto Mudá apenas adiciona custo e tempo O Mudá é o sintoma e não a causa do problema Temos que procurar e identificar a causa raiz 4

5 Analogia do lago para abordagem JIT Ataque seletivo aos Estoques problemas Melhoria contínua Opearadores destreinados Retrabalho Problemas Entregas atrasadas ou defeituosas Refugo Filas Quebras Demanda instável Fonte: Administração da Produção e Operações, Henrique L. Corrêa, Carlos A. Corrêa, Atlas Analogia do lago para abordagem JIT Inventory reduction exposes problems 5

6 O Sistema Toyota de Produção segue o Tao ( O Caminho ), o antigo conceito oriental de harmonia, fluxo e poder CONCEITOS LEAN Agrega / não agrega Valor Desperdícios Tempo Takt 6

7 DESPERDÍCIOS Desperdício é alguma coisa que não adiciona valor diretamente ao produto final, ou contribui para a sua transformação. Desperdício somente adiciona tempo e custo. Desperdício é a razão pela qual o fluxo é interrompido, causando a falta de competitividade. Processamento Impróprio Produção de Defeituosos Os 7 tipos de desperdício: Inventário Desnecessário Tipos de Desperdício Super Produção Esperas Movimentos Desnecessários Transporte MUDÁ: 0s 7 desperdícios 1. Superprodução 2. Tempo de espera 3. Transporte 4. Processamento em si 5. Estoque disponível 6. Movimento 7. Produção de defeituosos 7

8 Mudá: os 7 principais tipos de desperdícios 1. Superprodução Produzir mais do que o necessário cria um incontável número de outros desperdícios: área de estoque, deterioração, custos de energia, manutenção de equipamentos, escamoteamento de problemas operacionais e administrativos através de estoques de segurança SUPERPRODUÇÃO Fazer mais do que o requerido pela próxima operação Fazer antes do requerido pela próxima operação Fazer mais rápido do que a próxima operação 8

9 Mudá: os 7 principais tipos de desperdícios 2. Tempo de espera Quando o operário permanece ociosamente assistindo uma máquina em operação. Ou quando o processo precedente não entrega seu produto na quantidade, qualidade e tempo certo Mudá: os 7 principais tipos de desperdícios 3. Transporte Deslocamentos desnecessários ou estoques temporários, criando passeios de materiais, funcionários e equipamentos 9

10 Mudá: os 7 principais tipos de desperdícios 4. Processamento impróprio Quando defeitos ou limitações (capacidade) no equipamentos estão presentes. O processo pára ou se desenvolve lentamente. Operações extras são introduzidas. Mudá: os 7 principais tipos de desperdícios 5. Movimentos desnecessários Acontece pela diferença entre trabalho e movimento. É a ação de quem realiza algum tipo de seleção ou procura de alguma coisa sobre a bancada. É o movimento que não agrega valor. 10

11 Mudá: os 7 principais tipos de desperdícios 6. Estoques desnecessários É o dinheiro aprisionado no sistema produtivo. Pode ser a tranqüilidade da fábrica, mas... todo remédio desnecessário deve ser evitado. Mudá: os 7 principais tipos de desperdícios 7. Produção de Defeituosos Existe uma forma de ganhar dinheiro que os empresários insistem em não usar: é deixar de perdê-lo Philip Crosby 11

12 FLUXO DO PROCESSO Processamento em lotes A B C 10 minutos 10 minutos 10 minutos Lead Time: 30 min p/ todo o pedido One-Piece Flow A B C Lead Time:? Kaizen 12

13 JIT - JUST IN TIME Os três certos : hora certa quantidade certa qualidade certa Suppliers Produção em Massa Material Grandes Lotes / Produção Puxada Forecast Orders Production Control Scheduling & Expediting Forecast Orders Ship list Ship Customers Receiving Warehouse Repair Shipping Warehouse Stamping Welding Storage Storage Storage Assembly Storage Tempo do valor agregado: Minutos Permanência na planta: Semanas Pedido Pagament o Filosofia: mais e mais rápido é melhor! 13

14 Produção em Massa: Produção Empurrada Fornecedores Estamparia PRODUÇÃO EMPURRADA Solda? Montagem? Estoque?? O compromisso para atender ao programa fundamentado no grau de ocupação das linhas ( A linha não pode parar nunca!!! ), não considera o sincronismo no fornecimento de agregados e componentes Este procedimento gera estoques elevados, dispersão de mão-de-obra, áreas ocupadas desnecessariamente, distorção de prioridades com conseqüênte perdas de produção Dificuldades para compatibilizar a produção com o programa de vendas original Empurrado: Condições para disparar produção: 1. Disponibilidade do material 2. Presença da ordem no programa definida a partir de previsões 3. Disponibilidade do equipamento Demanda Diferença entre sistemas puxados e empurrados Fonte: Administração da Produção e Operações, Henrique L. Corrêa, Carlos A. Corrêa, Atlas Puxado: Condições para disparar produção: 1. Sinal vindo da demanda (quadrado Kanban com menos de dois produtos no exemplo) 2. Disponibilidade do equipamento 3. Disponibilidade do material 14

15 Speed (inches/hour) Common snail travels at Mach (0.007 mph) 10X average velocity of fastest part moving through manufacturing facility 50 0 Snail Composites Aluminum Parts (Fab) Titanium Parts Aluminum Parts (Buy) FLUXO DO PROCESSO Processamento em lotes A B C 10 minutos 10 minutos 10 minutos Lead Time: 30 min p/ todo o pedido One-Piece Flow A B C Lead Time:? 15

16 O JIT na Dell Computer Dell Fornecedores Consumidor Fone/ Internet Entrada do Pedido Fábrica Puxar I N V Armazém I N V Entrega em 4-5 dias I N V CRT Fornecedor I N V Comparação Dell x Compaq Return on Capital Employed 39% 23% 18% Dell 60% 46% Compaq 19% 20% 17% 14% Assets Employed Turns 5,8 5,7 4,4 4,1 2,5 2,7 2,6 2,6 2,5 Compaq Dell 7,8-22% Return on Sales Inventory Turns 7,8% 4,3% Dell 7,5% 6,6% 5,4% 7,7% 6,7% 5,1% 8,0% Compaq ,9 12,3 30,9 Dell 52,9 66,8 Compaq 6,3 15,8 15,7 15,5 7,7-8,8%

17 EFICIÊNCIA GLOBAL VERSUS EFICIÊNCIA INDIVIDUAL Just-in-Case x Just-in in-time Grandes lotes são mais eficientes (quanto mais, melhor) O tamanho ideal do lote é a necessidade (quanto menos, melhor) 17

18 Just-in-Case x Just-in-Time Produção mais rápida é mais eficiente Produção sincronizada é a mais eficiente (velocidade além do necessário é desperdício) Just-in-Case x Just-in-Time Estoques intermediários são necessários para maximizar o rendimento da máquina e mão-de-obra Otimizações isoladas são péssimas (troca de um desperdício por outro) 18

19 Just-in-Case x Just-in-Time Inventário traz segurança Estoque de segurança é desperdício Just-in-Case x Just-in-Time Inventário uniformiza a produção Inventário é a raiz de todos os males 19

20 Características JIT Não há estoques para encobrir peças com defeito. Não é mantido estoque intermediário. Erros se houver, são descobertos e corrigidos na fonte. Abandona-se o controle estatístico após a produção. Características JIT O retrabalho é feito pelo mesmo funcionário Cada funcionário exige que não haja nenhum defeito nos materiais e peças da operação anterior 20

21 Características JIT O empregado pode parar a linha para corrigir a qualidade. A responsabilidade pela qualidade não é do inspetor, mas do operador ou fornecedor Características JIT Padrões mensuráveis de qualidade, produtividade e gráficos causa-efeito são expostos e visíveis 21

22 Características JIT As máquinas são verificadas todos os turnos/dias. Os operadores preenchem a lista de verificação (TPM). As máquinas são programadas para menos da capacidade total. Isto garante a programação diária e manutenção dedicada. JIT: uma questão de sincronismo 22

23 Lead Time Mont. Final --- Lead Time Motor Lead Time Eixo Tras Lead Time Eixo Diant. -- Lead Time Cabina Lead Time Total ,2 horas 14,8 horas 2,9 horas 2,4 horas 20,0 horas 21,0 horas Montagem de Motores Montagem - Eixo Dianteiro Montagem - Eixo traseiro Linha de Montagem Final de Veículos Montagem final de cabinas Pintura de cabinas Montagem Bruta de cabinas O QUE É LEAN-PRODUCTION OU LEAN- MANUFACTURING? 23

24 Lean não é... Lean Production Apenas um conceito para o piso-de-fábrica Restrito a manufatura seriada Um programa de melhorias Um menu de técnicas e ferramentas Lean é... Lean Production Um sistema integrado de princípios, práticas operacionais e ferramentas que focam a criação de valor ao cliente 24

25 O que fazer? Produza, a cada processo, apenas o necessário e quando necessário ao processo seguinte Orquestre (controle, administre, regule) as operações para cada vez mais próximo a este ideal, sempre encurtando o lead-time Pedido Pagamento Lean Production: Produção Enxuta Um processo contínuo de produção, sem acúmulos de materiais através de um método de trabalho que agregue valor ao produto eliminando desperdícios e introduzindo melhorias continuamente Reduzir ao máximo: estoques - pessoal - defeitos/sobras Filosofia: ruptura da barreira do convencional, não se deixando influenciar pelo raciocínio lógico 25

26 APRENDENDO A ENXERGAR Visão para descobrir o Mudá Visão para determinar a causa real Capacidade para eliminar o Mudá GESTÃO VISUAL 26

27 MÃO-DE-OBRA QUADRO DE OPERAÇÃO MÁQUINA PRODUTO AMBIENTE ANDON KANBAN 5S GESTÃO VISUAL 27

28 GESTÃO VISUAL GESTÃO VISUAL 28

29 GESTÃO VISUAL GESTÃO VISUAL 29

30 GESTÃO VISUAL GESTÃO VISUAL 30

31 GESTÃO VISUAL GESTÃO VISUAL 31

32 GESTÃO VISUAL GESTÃO VISUAL 32

33 A BASE DA GESTÃO VISUAL LEAN É O 5S SEIRI SEITON SEISOO SEIKETSU SHITSUKE ARRUMAÇÃO ORDENAÇÃO LIMPEZA ASSEIO AUTO DISCIPLINA 33

34 No sistema de produção Lean é importante reconhecer (enxergar) de imediato os problemas e mudás. Isto é a gestão visual. 34

35 Metas inatingíveis JIT Zero defeito Tempo zero de preparação Estoques zero Movimentação zero Quebras zero Lead time zero Lote unitário Fonte: Administração da Produção e Operações, Henrique L. Corrêa, Carlos A. Corrêa, Atlas Kanban 35

36 Filosofia JIT aplicada aos lotes de produção Custos Custos Lote Econômico (Tamanho de lote que minimiza custo total) Tamanho do lote Lote Econômico reduzido Tamanho do lote Abordagem tradicional: determinação passiva do tamanho dos lotes econômicos L = E 2 DA C C e f Abordagem JIT:esforços contínuos na redução do tamanho dos lotes. L = E 2 DA C C e f Reduzir! Fonte: Administração da Produção e Operações, Henrique L. Corrêa, Carlos A. Corrêa, Atlas Fornecimento de materiais JIT Lotes reduzidos Recebimentos freqüentes e confiáveis Lead-times de fornecimento reduzidos Altos níveis de qualidade Redução da base de fornecedores Informações comerciais, de projeto e de produção compartilhadas Redução de custos de aquisição Localização de fornecedores Fonte: Administração da Produção e Operações, Henrique L. Corrêa, Carlos A. Corrêa, Atlas 36

37 Kanban Controle da produção JIT Fonte: Administração da Produção e Operações, Henrique L. Corrêa, Carlos A. Corrêa, Atlas Kanban Controle da produção JIT 1 KT-A KT-B KT-B KT-C KT-C Container vazio Container com peças 2 Para o centro J-32 (produtor do rotor tipo C) Fonte: Administração da Produção e Operações, Henrique L. Corrêa, Carlos A. Corrêa, Atlas 37

38 Kanban Controle da produção JIT 3 KT KP KT KP A B C D E Para a posição da linha de montagem, usuária do rotor A B C D E 4 6 Estoque de entrada Centro de produção M-12 Estoque de saída Estoque de entrada 5 Centro de produção J-32 Estoque de saída Fonte: Administração da Produção e Operações, Henrique L. Corrêa, Carlos A. Corrêa, Atlas Kanban Controle da produção JIT KT KP KT KP A B C D E A B C D E 8 10 Estoque de entrada 9 Centro de produção M-12 Estoque de saída 7 Estoque de entrada Centro de produção J Estoque de saída Fonte: Administração da Produção e Operações, Henrique L. Corrêa, Carlos A. Corrêa, Atlas 38

39 Kanban Controle da produção JIT EE ES EE ES EE M-12 J-32 Linha Fluxo de material Fluxo de kanbans de transporte Fluxo de kanbans de produção EE = Estoque de entrada ES = Estoque de saída Fonte: Administração da Produção e Operações, Henrique L. Corrêa, Carlos A. Corrêa, Atlas Quadro Kanban de Requisição EXEMPLO Grandes dimensões: cerca de 2 x 2,5 m Deverá ser afixado junto a saída dos produtos a serem requisitados Tem que ser entendido e implantado como uma ferramenta de administração visual 39

40 GESTÃO À VISTA Quadro Kanban de Requisição de Bobinas LOTE EM PRODUÇÃO PRÓXIMOS LOTES Detalhes do Quadro Kanban Faixa vermelha: urgência Faixa amarela: atenção Faixa verde: produza o necessário 40

41 Cartão Kanban de Produção TUBINO, Dalvio Ferrari; Planejamento e Controle da Produção, Teoria e Prática, Painel ou Quadro Porta-Kanban TUBINO, Dalvio Ferrari; Planejamento e Controle da Produção, Teoria e Prática, 41

42 Painel ou Quadro Porta-Kanban Quadro Auxiliar de Programação dos Teares Planos Sempre que um tear é carregado com um cartão kanban, outro cartão é selecionado e retirado do quadro porta kanban e colocado na faixa vermelha do quadro de programação dos teares para que as atividades de preparação desse tear para receber o novo lote sejam disparadas TUBINO, Dalvio Ferrari; Planejamento e Controle da Produção, Teoria e Prática, Supermercado e Contenedores TUBINO, Dalvio Ferrari; Planejamento e Controle da Produção, Teoria e Prática, 42

43 Outras Formas de Funcionamento Kanban contenedor (Carrinho Kanban) TUBINO, Dalvio Ferrari; Planejamento e Controle da Produção, Teoria e Prática, Outras Formas de Funcionamento Quadrado kanban TUBINO, Dalvio Ferrari; Planejamento e Controle da Produção, Teoria e Prática, 43