UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE A Importância da Tecnologia da Informação na Tomada de Decisão Por: Leonardo Carvalho Góes dos Santos Orientador Prof. Carlos Cereja Rio de Janeiro 2010

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE A Importância da Tecnologia da Informação na Tomada de Decisão Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial. Por: Leonardo Carvalho Góes dos Santos

3 3 AGRADECIMENTOS Às nossas famílias pela paciência em tolerar a nossa ausência. E a Deus pela oportunidade e pelo privilégio que nos foram dados em compartilhar tamanha experiência e, ao freqüentar este curso, perceber e atentar para a relevância de temas que não faziam parte, em profundidade, das nossas vidas.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a minha esposa Priscila, meus Familiares e Amigos por se constituírem diferentemente enquanto pessoas, igualmente belas e admiráveis em essência, estímulos que me impulsionaram a buscar vida nova a cada dia, meus agradecimentos por terem aceito se privar de minha companhia pelos estudos, concedendo a mim a oportunidade de me realizar ainda mais.

5 5 RESUMO Em função do processo de mudanças aceleradas, principalmente no que diz respeito aos avanços da tecnologia atrelada a era da informação, o bom sistema de informação será fator preponderante na tomada de decisão. Um desenvolvimento gerencial eficaz e eficiente pressupõe, em qualquer organização, a existência de infra-estrutura informacional para tomada de decisão, de forma ágil e segura. O sistema de informação gerencial fortalece o plano de atuação das empresas, a geração de informações rápidas, precisas e principalmente úteis, garante uma estruturação de gestão diferenciada. Além disso, melhora o processo de tomada de decisões pelos gestores.

6 6 METODOLOGIA O modelo utilizado neste trabalho foi à pesquisa bibliográfica, que é um conjunto de técnicas e estratégias que se empregam para localizar, identificar e acessar documentos que sirvam de base para obter informação para a pesquisa. Esta pesquisa foi feita em livros, revistas, artigos, internet e outros documentos pertinentes ao tema.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I Tecnologia da Informação 11 CAPÍTULO II Tomada de Decisão 26 CONCLUSÃO 38 BIBLIOGRAFIA 39 ANEXOS 41 ÍNDICE 44

8 8 INTRODUÇÃO Na atualidade o mundo vive na era da informação, exigindo das organizações uma gestão estratégica eficiente, a qual pode ser facilitada pela utilização de recursos inteligentes oferecidos pela tecnologia de informação e sistemas de informação. A tecnologia de informação oferece recursos tecnológicos e computacionais para a geração de informações, e os sistemas de informação estão cada vez mais sofisticados, propondo mudanças nos processos, estrutura e estratégia de negócios. Não se admite hoje uma empresa que queira competir com vantagem, sem atualização dessas ferramentas. Estes fatos abrem lacunas para que os novos gestores, com novas visões busquem o aperfeiçoamento contínuo para suas empresas. O desenvolvimento e a crescente evolução das organizações é fruto da evolução do conhecimento e da informação. As transformações decorrentes do desenvolvimento tecnológico nas áreas de informação e comunicação afetaram significativamente a sociedade. Para acompanhar essas transformações, tanto as pessoas quanto as organizações têm procurado formas mais rápidas para se inserir nesse modelo atual de mercado. Esse modelo é chamado Era da informação, a qual é necessário ter em mente a tecnologia de informação e os sistemas de informação como grandes precursores e responsáveis pelo valor adicional às tomadas de decisões. A arte da tomada de decisão, conforme discutida até agora, está localizada em contextos pessoais. Entretanto, a mesma situação ocorre em contextos organizacionais. Neste nível, a tomada de decisão se transforma em um processo envolvendo empresas e mesmo governos e passa a ser objeto da preocupação daqueles que se ocupam profissionalmente desta questão, os chamados decisores. É aqui que o processo de tomada de decisão se constitui como uma área de pesquisa estabelecida e reconhecida pela comunidade acadêmica como ciência da decisão. Esta ciência se preocupa principalmente com o fornecimento de um referencial teórico capaz de fundamentar os modelos de processo de tomada de decisão, que se constituem como ferramentas úteis e confiáveis para auxiliar o decisor na obtenção da solução ótima, de forma consciente e segura. Até a década de oitenta, a ciência da decisão, em especial a sociedade da Pesquisa Operacional, a sociedade que mais se engaja nesta questão, centrava-se basicamente em encontrar modelos matemáticos que direcionassem os tomadores de decisão para um determinado curso de ação e o implementasse, com a finalidade de solucionar o problema. Esta busca de modelos partia do pressuposto que os problemas estavam bem definidos e bem estruturados. A falha desta orientação era que, no afã de encontrar uma solução adequada para o problema, os pesquisadores partiam da premissa que o problema a ser resolvido já tinha sido, de forma clara e indubitável, reconhecido, identificado e definido. Curiosamente, apesar de estes modelos

9 9 incorporarem uma fase que eles chamavam de estruturação, esta se reduzia apenas à aceitação do problema inicialmente declarado. Assim, a abrangência desta fase estaria limitada, no sentido de ignorar os componentes básicos da estruturação, ou seja, reconhecimento, identificação, definição do problema, interesses afetados, definição dos objetivos dos decisores bem como a inclusão dos valores dos decisores e a geração das possíveis alternativas para a obtenção da solução ótima. Como assumiam a definição do problema como dada, os pesquisadores não se detinham na fase da estruturação, focalizando seus esforços na fase de avaliação. Este procedimento comprometia as análises e conseqüentemente a qualidade da decisão. A importância da estruturação de problemas vem sendo publicamente anunciada há alguns anos, em menções esporádicas, através de artigos em periódicos e alguns livros escritos sobre o processo de tomada de decisão. A maior parte da literatura, entretanto, tem se concentrado nas atividades a serem desenvolvidas depois das atividades cruciais de reconhecimento, identificação e definição do problema e análise do contexto onde ele esta inserido, bem como a especificação dos objetivos dos decisores e a geração de possíveis alternativas. Vemos, ainda, a necessidade de relembrar que, até poucos anos atrás, os processos de tomada de decisão, particularmente em relação a projetos, se fundamentavam basicamente em processos quantificáveis devido ao não reconhecimento da necessidade da inclusão dos fatores subjetivos em sua análise. Quando o reconhecimento desta necessidade surgiu, uma enorme dificuldade em trabalhar, expressar, representar e incorporar fatores que não fossem quantificáveis apareceu simultaneamente, impossibilitando a incorporação de fatores subjetivos. Isto quer dizer, fatores que não pudessem ser expressos em uma unidade numérica, tais como: valores sociais, políticos, pessoais ou como os riscos que envolvem os projetos. Estes fatores subjetivos devem também ser incorporados ao processo de análise juntamente com os fatores objetivos, para que o resultado obtido e a sua implementação venham a valorizar e validar a existência deste processo decisório. Caso não se verifique a validade do processo, esta situação pode ser, muitas vezes, resultante da não consideração dos fatores subjetivos. Isto é facilmente explicado, pois se os processos não estão retratando a realidade através da incorporação de todos os fatores que venham a influenciá-lo, consequentemente esta realidade não está sendo representada de forma adequada, o que certamente induzirá a uma tomada de decisão inadequada [06]. Tais processos decisórios, por englobarem variáveis de naturezas distintas e mais de um objetivo, são chamados Processos Decisórios Multicritérios. Estes problemas se apresentam, inicialmente, de forma muito vaga, obscura e totalmente mal definida aos olhos dos próprios administradores/decisores. Neste momento, os administradores/gerentes apresentam dificuldades para compreender a situação, não conseguindo visualizá-la de forma clara, nem mesmo conseguindo encontrar as inter-relações e incompatibilidades que este problema incorpora, impossibilitando assim a sua estruturação. Para auxiliar o

10 10 processo de tomada de decisões, existe uma atividade de apoio à decisão que irá ajudar a esclarecer e orientar estes decisores durante este processo. Para cumprir esta função de apoio à decisão, existe a intervenção do facilitador, que poderá atuar de várias formas, desde a realização de um trabalho preparatório ou paralelo durante um período crítico até uma atuação contínua durante todo o processo de decisão. Durante o desempenho desta função, o facilitador não poderá adotar a via objetiva, desligando-se dos sistemas de valores dos decisores envolvidos, pois são os decisores que fazem parte integrante do sistema em questão e é para estes que o facilitador vem desempenhar seu papel. No primeiro capítulo exploramos na integra o processo da tecnologia da informação, os conceitos e os sistemas que auxiliam o gestor na melhor tomada de decisão. Já no segundo capítulo vemos também os conceitos e a aplicabilidade das formas e sistemas que nos ajuda na tomada de decisão.

11 11 CAPÍTULO I TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO O CONCEITO Conceituando os elementos que conduzem as empresas nos seus negócios. Segundo BATISTA (2004, p. 20), do ponto de vista da administração de empresas em concordância com a definição de sistemas, existem dois elementos fundamentais para a tomada de decisões: os canais de informação e as redes de comunicação. Através dos canais de informação as organizações definem de onde serão adquiridos os dados, e as redes de comunicação definem para onde os dados serão direcionados. Para a formação dos sistemas e a conseqüente obtenção dos elementos fundamentais para a tomada de decisão é necessário o conhecimento dos conceitos de Dados, Informação e Conhecimento. Para DAVENPORT e PRUSAK (1999), é essencial para a realização bemsucedida dos trabalhos ligados ao conhecimento, que as organizações saibam definir o que são dados, informações e conhecimento, pois o sucesso ou o fracasso organizacional muitas vezes pode depender da aplicação desses elementos para solução de problemas e tomada de decisões. Os dados apresentam-se como elementos em sua forma bruta, os quais não podem por si só sustentar a estruturação necessária para tomada de ação. Os dados precisam passar por análise e transformações para se tornarem úteis. OLIVEIRA (2002, p.51), escreve que dado é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação. Assim, para a compreensão de determinado fato ou situação em uma organização é necessário que os dados se transformem em informação. PADOVEZE (2000, p. 43) apud NAKAGAWA, evidencia que: informação é o dado que foi processado e armazenado de forma compreensível para seu receptor e que apresenta valor real percebido para suas decisões correntes ou prospectivas. Para OLIVEIRA (1992), a informação auxilia no processo decisório, pois quando devidamente estruturada é de crucial importância para a empresa, associa os diversos subsistemas e capacita a empresa a impetrar seus objetivos.

12 12 O valor atribuído pelos gestores às informações depende dos resultados alcançados pela empresa. Os benefícios oferecidos pelas decisões acertadas, baseadas em informações valiosas representam o sucesso da empresa. O conceito de valor da informação segundo PADOVEZE (2000, p. 44), está relacionado com: a. A redução da incerteza no processo de tomada de decisão. b. A relação do benefício gerado pela informação versus custo de produzi-la. c. Aumento da qualidade da decisão. Para medir o valor da informação o gestor deve dispor da informação de forma que ela reduza as incertezas encontradas no decorrer do processo decisorial, e conseqüentemente, aumente a qualidade da decisão. Segundo STAIR (1998, p. 5), conjunto de dados, regras, procedimentos e relações que devem ser seguidos para se atingir o valor informacional ou resultado adequado do processo está contido na base do conhecimento. A base do conhecimento facilita reconhecer quais dados e informações são úteis para se atingir os objetivos traçados pela organização. Para LAUDON e LAUDON (1999, p. 10), conhecimento é o conjunto de ferramentas conceituais e categorias usadas pelos seres humanos para criar, colecionar, armazenar e compartilhar a informação. As informações são criadas a partir da transformação dos dados, através da aplicação do conhecimento humano. 1 - Tecnologia de Informação A Tecnologia da Informação (TI) pode ser definida como um conjunto de todas as atividades e soluções providas por recursos de computação. Na verdade, as aplicações para TI são tantas - estão ligadas às mais diversas áreas - que existem várias definições e nenhuma consegue determiná-la por completo. O ambiente empresarial está mudando continuamente, tornando-se mais complexo e menos previsível, e cada vez mais dependente de informações e de toda a infra-estrutura tecnológica que permite o gerenciamento de enormes quantidades de dados. Para PEREIRA e FONSECA (1997, p. 239), a tecnologia da informação surgiu da necessidade de se estabelecer estratégias e instrumentos de captação, organização, interpretação e uso das informações.

13 13 As informações com qualidade e apresentadas em tempo hábil à tomada de decisão são de vital importância para as empresas modernas. O uso adequado dos recursos da Tecnologia de Informação garante a qualidade e pontualidade das informações. FOINA (2001, p. 31), conceitua Tecnologia da Informação como:... um conjunto de métodos e ferramentas, mecanizadas ou não, que se propõe a garantir a qualidade e pontualidade das informações dentro da malha empresarial. BATISTA (2004, p. 59), define: Tecnologia de Informação é todo e qualquer dispositivo que tenha a capacidade para tratar dados e/ou informações, tanto de forma sistêmica como esporádica, independentemente da maneira como é aplicada. A gestão estratégica das informações, resultante da Tecnologia da Informação é parte integrante de qualquer estrutura gerencial de sucesso. 2 Componentes da Tecnologia de Informação Os componentes da Tecnologia da Informação é um conjunto de software e hardware que desempenham as tarefas de processamento de informações, tais como sua coleta, transmissão, armazenagem, recuperação, manipulação e apresentação. O sucesso das empresas atualmente está totalmente vinculado à velocidade em que as informações são assimiladas e pela rapidez em que são tomadas as decisões. Os componentes que fundamentam a Tecnologia de Informação são os grandes precursores desse sucesso. Segundo REZENDE e ABREU (2000, p. 76), a Tecnologia de Informação está fundamentada nos seguintes componentes: Hardware e seus dispositivos e periféricos; Software e seus recursos; Sistemas de telecomunicações; Gestão de dados e informações. A união desses componentes eleva a potencialidade de atuação das empresas, agregando valor de mercado e capacidade de gerir as informações de forma eficiente.

14 14 3 Melhorias dos Processos Empresariais com o Uso da Tecnologia da Informação A Tecnologia da Informação inovou o mundo dos negócios. Os processos empresariais precisam ser dotados de confiabilidade, versatilidade, eficiência e eficácia. A tecnologia de informação é utilizada para melhorar o desempenho das atividades da empresa, e por conseqüência, apoiar a reengenharia dos processos empresariais. O BRIAN (2002), descreve que um dos valores estratégicos da tecnologia da informação é proporcionar melhorias importantes nos processos empresariais. Os processos operacionais podem se tornar mais eficientes, e os processos gerenciais da empresa mais eficazes. Com essas melhorias nos processos empresarias a empresa pode reduzir custos, melhorar a qualidade e o atendimento ao cliente e criar novos produtos e serviços. Com as melhorias oferecidas pela Tecnologia de Informação, as empresas podem ter novas oportunidades comerciais, permitindo a expansão para novos mercados ou novos segmentos de mercados existentes. Ainda que isso signifique enfrentar muitas barreiras, principalmente no que tange ao custo elevado de investimento e complexidade da tecnologia de informação. 4 Sistemas A busca pela solução dos problemas conduz os gestores a unir as partes que compõem a organização para formar um sistema que dará condições para administrar o todo. De acordo com OLIVEIRA (2002, p.35), sistema é um conjunto de partes intera gentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função. A formação de um sistema se dá pela união de diversas partes interdependentes que conjuntamente visam atingir um objetivo comum. BATISTA (2004, p. 22), define sistema como a... disposição das partes de um todo que, de maneira coordenada, formam a estrutura organizada, com a finalidade de executar uma ou mais atividades ou, ainda, um conjunto de eventos que repetem ciclicamente na realização de tarefas predefinidas.

15 15 Segundo REZENDE e ABREU (2000, p. 32), em geral os sistemas procuram atuar como: Ferramentas para exercer o funcionamento das empresas e de sua intrincada abrangência e complexidade; Instrumentos que possibilitam uma avaliação analítica e, quando necessária, sintética das empresas; Facilitadores dos processos internos e externos com suas respectivas intensidades e relações; Meios para suportar a qualidade, produtividade e inovação tecnológica organizacional; Geradores de modelos de informações para auxiliar os processos decisórios empresariais; Produtores de informações oportunas e geradores de conhecimento; Valores agregados e complementares à modernidade, perenidade, lucratividade e competitividade empresarial. As diversas formas de atuação dos sistemas permitem que as empresas conheçam a si, ou seja, conheçam o seu potencial interno, e estejam preparadas para atuar no meio externo e sobreviver aos incessantes ataques do mercado competitivo. 5 Sistemas Os sistemas podem ser classificados de várias maneiras, porém para efeito desse trabalho, classificam-se os sistemas de duas maneiras principais: Sistemas Abertos e Sistemas Fechados. PADOVEZE (1997, p.36), afirma que... os sistemas fechados não interagem com o ambiente externo, enquanto que os sistemas abertos caracterizam-se pela interação com o ambiente externo, suas entidades e variáveis. Para reforçar, a seguir é apresentada detalhadamente a classificação de sistema.

16 Sistemas Aberto A interação da empresa com a sociedade e o ambiente onde ela atua caracteriza essencialmente o chamado sistema aberto. BIO (1985, p.19), propõe que... os sistemas abertos envolvem a idéia que determinados inputs são traduzidos no sistema e, processados, geram certos outputs. Com efeito, a empresa vale-se de recursos materiais, humanos e tecnológicos, de cujo processamento resultam bens ou serviços a serem fornecidos ao mercado. A empresa busca recursos no ambiente, processa-os com ajuda dos recursos internos e devolve ao ambiente na forma de bens ou serviços. A relação de troca é natural no desenvolvimento de qualquer atividade, assim como a empresa busca no fornecedor a matéria-prima, precisa estar preparada internamente com recursos humanos e tecnológicos, para transformar essa matéria-prima e devolver à sociedade em forma de produto acabado. 5.2 Sistemas Fechado O sistema fechado independe do meio externo para o desenvolvimento das suas funções. CORNACHIONE (1998, p.25), afirma que... os sistemas fechados são entendidos como os que não mantêm relação de interdependência com o ambiente externo. PADOVEZE (2000) cita como exemplo de sistema fechado o relógio, onde o seu mecanismo trabalha em conjunto sem precisar do meio externo para o seu funcionamento. A interação ocorre entre as partes que compõem o sistema, não se tornam menos importantes, apenas não interagem com o meio externo. 6 Sistema Empresa Conhecendo as definições de sistemas, pode-se afirmar, portanto, que a empresa é um sistema aberto, em razão da sua interação com o meio ambiente externo. A empresa capta no meio externo os recursos brutos, processa e devolve ao ambiente externo em forma de bens ou serviços prestados, ou informações, atendendo as necessidades da sociedade. No decorrer desse processo podem ocorrer desvios e resultados insatisfatórios, a

17 17 retroalimentação permite a correção desses desvios, a fim de que se possam alcançar os objetivos satisfatoriamente. CHIAVENATO (2000, p.49), propõe que... a empresa é visualizada como um sistema aberto em um dinâmico relacionamento com seu ambiente, recebendo vários insumos (entradas), transformando esses insumos de diversas maneiras (processamento ou conversão) e exportando os resultados na forma de produtos ou serviços (saídas). O planejamento estratégico é elaborado sob condições e variáreis ambientais, esse fato só é possível devido à empresa ser um sistema aberto e estar em constante interação com o ambiente. 7 Sistemas de Informação Os sistemas de informação têm por objetivo gerar informações para a tomada de decisões, os dados são coletados, processados e transformados em informação. STAIR (1998, p. 11), afirma que:... sistemas de informação é uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback. GIL (1999, p.14), define que... os sistemas de informação compreendem um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma seqüência lógica para o processamento dos dados e a correspondente tradução em informações. Na visão de PEREIRA e FONSECA (1997, p. 241),...os sistemas de informação (management information systms) são mecanismos de apoio à gestão, desenvolvidos com base na tecnologia de informação e com suporte da informática para atuar como condutores das informações que visam facilitar, agilizar e otimizar o processo decisório nas organizações. A gestão empresarial precisa cada dia mais do apoio de sistemas, pois estes dão segurança, agilidade e versatilidade para a empresa no momento em que se processam as decisões. 7.1 Finalidades dos Sistemas de Informação As empresas precisam estar preparadas para lidar com os problemas internos e externos do ambiente em que estão inseridas, para tanto buscam no desenvolvimento de sistemas de informações suporte para a resolução desses problemas. LAUDON e LAUDON (1999, p. 26), afirmam que a razão mais forte

18 18 pelas quais as empresas constroem os sistemas, então, é para resolver problemas organizacionais e para reagir a uma mudança no ambiente. Os sistemas de informação objetivam a resolução de problemas organizacionais internos, e a conseqüente preparação para enfrentar as tendências da crescente competitividade de mercado. Para PEREIRA e FONSECA (1997, p. 241), os sistemas de informação têm por finalidade... a captura e/ou a recuperação de dados e sua análise em função de um processo de decisão. Envolvem, de modo geral, o decisor, o contexto, o objetivo da decisão e a estrutura de apresentação das informações. De forma estruturada, os sistemas de informação dão condições para que as empresas reajam às mutações do mercado e se sintam alicerçadas por um processo decisório forte o suficiente para garantir a resolução dos problemas. 7.2 Por que utilizar os Sistemas de Informação? A necessidade do Sistema de Informação (SI) nas empresas surgiu devido ao grande e crescente volume de informações que a organização possui. Com o Sistema de Informação estruturado a apresentação das informações necessárias e também já propiciando uma visão das decisões, a empresa garante um grande diferencial em relação aos concorrentes, e os gestores podem tomar decisões mais rápidas e de fontes seguras. A exigência do mercado, competitivo, dinâmico e principalmente globalizado motiva as empresas a operarem com um sistema de informação eficiente, garantindo níveis mais elevados de produtividade e eficácia. Segundo BATISTA (2004, p. 39),... o objetivo de usar os sistemas de informação é a criação de um ambiente empresarial em que as informações sejam confiáveis e possam fluir na estrutura organizacional. Na era da informação, o diferencial das empresas e dos profissionais está diretamente ligado à valorização da informação e do conhecimento, proporcionando soluções e satisfação no desenvolvimento das atividades. Para serem efetivos, os sistemas de informação precisam, segundo PEREIRA e FONSECA (1997, p. 242), corresponder às seguintes expectativas: Atender as reais necessidades dos usuários; Estar centrados no usuário (cliente) e não no profissional que o criou; Atender ao usuário com presteza; Apresentar custos compatíveis; Adaptar-se constantemente às novas tecnologias de informação; Estar alinhados com as estratégias de negócios da empresa.

19 19 Ao visualizar um sistema que atenda os requisitos acima, a empresa se sente confiante no momento de utilizá-lo no processo decisório de seus negócios. 7.3 Classificação de Sistema de Informação Os sistemas, do ponto de vista empresarial, podem ser classificados de acordo com a sua forma de utilização e o tipo de retorno dado ao processo de tomada de decisões. Os sistemas podem ser de contexto operacional ou gerencial, ou seja, Sistemas de Apoio às Operações e Sistema de Apoio Gerencial. Na seqüência, estão apresentados os principais sistemas de informação dando, porém, maior ênfase ao sistema de informação gerencial, estudo desse trabalho Sistemas de Apoio as Operações O sistema de apoio a as operações tem como objetivo a extração em tempo real, de informações relevantes de documentos normativos técnicos operacionais, de forma a permitir a tomada de decisão dentro dos prazos estabelecidos. Os sistemas de Apoio às Operações de uma empresa têm por principais metas processar transações, controlar processos industriais e atualizar banco de dados, fornecendo informações de âmbito interno e externo. Apesar da sua importância para o desenvolvimento normal das atividades da empresa, não consegue desenvolver informações específicas, necessitando do apoio do sistema de informação gerencial Sistema de Processamento de Transações (SPT) Os sistemas de processamento de transações são utilizados no nível operacional da empresa, afirmam LAUDON e LAUDON (2001, p. 31), que... um sistema de processamento de transações é um sistema computadorizado que executa e registra as transações rotineiras diárias necessárias para a condução dos negócios.

20 20 A automatização dos trabalhos repetitivos e rotineiros comuns aos negócios da empresa agiliza e facilita a realização dos trabalhos. Além de oferecer uma gama maior de informações. Como exemplo, pode-se citar a transação das rotinas da folha de pagamento, a computadorização, além de produzir os cheques para pagamento dos colaboradores, pode fornecer relatórios exigidos pelos órgãos federais e estaduais. São também exemplos de SPT, a emissão de notas fiscais e o controle de estoque Sistemas de Trabalho do Conhecimento e de Automação de Escritório (STC e SAE) A necessidade do nível de conhecimento da empresa é suprida pelos sistemas de trabalho do conhecimento e de automação de escritório. Segundo BATISTA (2004, p. 24), a definição que se aplica ao STC e SAE é descrita da seguinte forma:... toda e qualquer tecnologia de informação que possui como objetivo principal aumentar a produtividade pessoal dos trabalhadores que manipulam as informações de escritório. LAUDON e LAUDON (2001, p. 33) também definem: os sistemas de automação de escritório (SAE) são aplicações de informática projetadas para aumentar a produtividade dos trabalhadores de dados, dando suporte à coordenação e às atividades de comunicação de um escritório típico. Os aplicativos dos escritórios são projetados com base na necessidade de manipulação e gerenciamento de documentos, aumentando assim a produtividade desenvolvidos com a atividade, por exemplo, a editoração eletrônica, arquivamento digital, planilhas de cálculo e outros, favorecem a qualidade e agilidade das tarefas. Os sistemas de trabalho do conhecimento exigem uma visão ampla das pessoas, pois além de saber usar os aplicativos dos escritórios, essas pessoas precisam saber utilizar o que o aplicativo oferece para criar informações novas Sistema de Apoio Gerencial Quando se fala em fornecer informações para a tomada de decisão, toda a empresa deve estar envolvida nesse processo. A complexa relação entre os diversos gerentes de uma organização deve ser facilitada pelos sistemas de apoio gerencial.

21 21 O BRIEN (2002, p.29), afirma que quando os sistemas de informação se concentram em fornecer informação e apoio à tomada de decisão eficaz pelos gerentes, eles são chamados sistemas de apoio gerencial. Entre os vários tipos de sistemas de apoio gerencial, pode-se citar: Sistema de Suporte da Decisão (SSD), Sistema de Suporte Executivo (SSE) e Sistema de Informação Gerencial (SIG) Sistema de Suporte a Decisão (SSD) Os sistemas de suporte da decisão são munidos de grande quantidade de dados e ferramentas de modelagem, permitindo uma flexibilidade, adaptabilidade e capacidade de resposta rápida ao nível gerencial da organização. Nessa contextualização, BATISTA (2004, p. 25), considera como SSD... os sistemas que possuem interatividade com as ações do usuário, oferecendo dados e modelos para a solução de problemas semi-estruturados e focando a tomada de decisão. Os sistemas de suporte a decisão oferecem recursos cruciais que viabilizam o suporte às decisões de nível gerencial Sistema de Suporte Executivo (SSE) Os sistemas de suporte executivo dão suporte ao nível estratégico da empresa e ajudam a definir os objetivos a serem estabelecidos, utilizando-se de tecnologia avançada para a elaboração de gráficos e relatórios. Os usuários desse sistema são os executivos seniores. Os sistemas de suporte executivo não são projetados para resolver problemas específicos, em vez disso, fornecem uma capacidade de computação e telecomunicações que pode mudar a estrutura dos problemas Sistema de Informação Gerencial (SIG) O sistema de informação gerencial dá suporte às funções de planejamento, controle e organização de uma empresa, fornecendo

22 22 informações seguras e em tempo hábil para tomada de decisão. OLIVEIRA (2002, p. 59), define que, o sistema de informação gerencial é representado pelo conjunto de subsistemas, visualizados de forma integrada e capaz de gerar informações necessárias ao processo decisório. GARCIA e GARCIA (2003, p. 29) apud POLLONI, definem que sistema de informação gerencial: é qualquer sistema que produza posições atualizadas no âmbito corporativo, resultado da integração de vários grupos de sistemas de informação que utilizam recursos de consolidação e interligação de entidades dentro de uma organização. STAIR (1998, p.278), assim define, o propósito básico de um SIG é ajudar a empresa a alcançar suas metas, fornecendo a seus gerentes detalhes sobre as operações regulares da organização, de forma que possam controlar, organizar e planejar com mais efetividade e com maior eficiência. Os executivos devem buscar projetar os sistemas de informação gerencial inserindo dados de origem interna e externa, existindo portando, uma interação entre os meios, resultando na concretização dos objetivos preestabelecidos pela empresa. As fontes externas advêm do relacionamento com fornecedores, acionistas, clientes e concorrentes, facilitadas nas atuais circunstâncias pela evolução tecnológica. As fontes internas estão relacionadas aos bancos de dados mantidos pela organização. Os bancos de dados são atualizados pela captura e armazenamento dos dados resultantes da integração dos diversos sistemas que compõem a organização, entre eles, sistemas de finanças, sistemas de contabilidade, sistemas de recursos humanos, sistemas de venda e marketing. OLIVEIRA (1992, p. 39), afirma que: Sistema de Informação Gerencial (SIG) é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados. Os sistemas de informação gerencial mudam constantemente para atender o dinamismo dos negócios, o que vai de encontro à necessidade de qualquer organização para sobreviver no mercado. Para BATISTA (2004, p. 22), sistema de informação gerencial: É o conjunto de tecnologias que disponibilizam os meios necessários à operação do processamento dos dados disponíveis. È um sistema voltado para a coleta, armazenagem, recuperação e processamento de informações usadas ou desejadas por um ou mais executivos no desempenho de suas atividades. È o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa proporcionam a

23 23 sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados. A estrutura decisória da empresa, no contexto de processos gerenciais, classifica os sistemas de acordo com o problema organizacional que ajuda a resolver. BATISTA (2004) escreve que os sistemas são classificados em: sistema de nível estratégico, de conhecimento, tático e operacional. As informações geradas pelos sistemas de nível estratégico são utilizadas na definição do planejamento estratégico da organização, ou seja, tomada de decisão. Os sistemas de nível tático são usados no controle dos planejamentos operacionais, define as táticas ou metas a serem cumpridas. Os sistemas de conhecimento envolvem a transmissão de conhecimento e informação entre os departamentos. Os sistemas de nível operacional são utilizados para o desenvolvimento das tarefas diárias da empresa, como exemplo: sistema de compra /venda. 8 Importância dos Sistemas de Informação Gerencial para as Empresas Tem-se dificuldade em avaliar quantitativamente os benefícios oferecidos por um sistema de informação gerencial, porém OLIVEIRA (2002, p.54) afirma que o sistema de informação gerencial pode, sob determinadas condições, trazer os seguintes benefícios para as empresas: Redução dos custos das operações; Melhoria no acesso às informações, proporcionando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço; Melhoria na produtividade; Melhoria nos serviços realizados e oferecidos; Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e precisas; Estímulo de maior interação dos tomadores de decisão; Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões; Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações; Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam os sistemas; Redução do grau de centralização de decisões na empresa;e Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.

24 24 Essas premissas permitem que as empresas definam possíveis fortalecimentos do processo de gestão, garantindo o diferencial de atuação e por conseqüência, vantagem competitiva. Os sistemas de informação gerencial segundo STAIR (1998) resultam em vantagem competitiva para a empresa, pois um SIG deve ser desenvolvido de forma a dar apoio às metas da organização. Por exemplo, os executivos de nível superior usam relatórios do SIG no desenvolvimento de estratégias para o sucesso dos negócios, os gestores de nível médio usam os relatórios de SIG para comparar as metas estabelecidas da empresa com os resultados reais. Dessa forma, a empresa justifica o cumprimento de suas metas com a ajuda dos sistemas de informação gerencial. 9 Aspectos que Fortalecem os Sistemas de Informação Gerencial nas Empresas Os sistemas de informação gerenciais são instrumentos para o processo decisório. Por conseqüência, para que a empresa possa usufruir as vantagens básicas dos Sistemas de Informação Gerenciais, é necessário, segundo REZENDE e ABREU (2000, p. 121), que alguns aspectos sejam observados. Entre estes podem ser citados: O envolvimento da alta e média gestão; A competência por parte das pessoas envolvidas com o SIG; O uso de um plano mestre ou planejamento global; A atenção específica ao fator humano da empresa; A habilidade dos executivos para tomar decisões com base em informações O apoio global dos vários planejamentos da empresa; O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e procedimentos inerentes ao sistema; O conhecimento e confiança no SIG; Existência de e/ou informações relevantes e atualizadas; A adequação custo-benefício. As mudanças nos processos empresariais são inevitáveis quando se opta por investir em inovação, principalmente com relação à tecnologia.

25 25 10 Relatórios do Sistema de Informação Gerencial Os relatórios do sistema de informação gerencial podem ajudar os administradores no que tange os aspectos de desenvolvimento de planos para melhorar a administração, assim como obter melhor controle sobre as operações da empresa, e tomar decisões acertadas. O processo de transformação de dados resulta em informações úteis, as quais podem ser observadas nos relatórios. STAIR (1998), escreve que os relatórios advindos do sistema de informação gerencial incluem relatórios programados, relatório indicador de pontos críticos, relatórios sob solicitação e relatórios de exceção. Os relatórios programados são aqueles produzidos periodicamente, por exemplo, em uma fábrica a produção de um determinado produto pode ser monitorado diariamente. O relatório de pontos críticos é um tipo especial de relatório programado emitido no começo de cada dia, resumindo as atividades do dia anterior. Os administradores obtêm informações sobre as atividades críticas da empresa possibilitando ações corretivas. Os relatórios sob solicitação são produzidos somente quando o administrador quer saber sobre um item específico, por exemplo, total da venda de um determinado produto. Os relatórios de exceção são parametrizados para informar automaticamente critérios preestabelecidos pela empresa, por exemplo, para se ter um efetivo controle de estoque os administradores parametrizam o sistema para avisar quando determinado produto está com estoque abaixo do mínimo ideal. Diante deste contexto, conclui-se que os relatórios produzidos pelo sistema de informação gerencial deveriam ser fornecidos de acordo com a necessidade dos gerentes. Eles podem ser diários, semanais, mensais e apresentar informações de cunho financeiro, administrativo, e contábil. 11 Condições de Tomada de Decisão As decisões são tomadas sob diversas condições, sob condições de certeza, condições de incerteza e condições de risco. As decisões programadas normalmente oferecem um grau de risco menor do que as decisões não-programadas. Em se tratando das decisões tomadas sob certeza, o decisor tem conhecimento das conseqüências ou resultados de todas as alternativas, sendo assim, pode escolher a melhor dentre as alternativas propostas. STEPHEN e COULTER (1996, p. 126), enfatizam que a situação ideal para a tomada de decisões é a de certeza, ou seja, o administrador pode tomar decisões precisas, pois o resultado de cada alternativa é conhecido. Com relação às decisões tomadas sob condições de incertezas, os resultados são desconhecidos e gerados sob probabilidades, onde o decisor tem pouco ou nenhum conhecimento das informações que formam as alternativas.

26 Na tomada de decisão com risco, todas as alternativas têm um resultado específico e são projetadas sob probabilidades conhecidas. O tomador de decisão conhece todas as alternativas e sabe que o risco é inevitável. Diante do exposto, observa-se que a tomada de decisão está diretamente relacionada ao potencial informativo do Sistema de Informação da empresa, e estes devem ser o mais útil possível na geração da melhor informação no auxilio ao gestor. 26

27 27 CAPÍTULO II TOMADA DE DECISÃO O CONCEITO O conceito de tomada de decisão é o processo pelo qual são escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas alternativas para as ações a serem realizadas. O conceito do vocábulo decisão é constituído por de (que vem do latim e significa parar, extrair, interromper) que se antepõe à palavra caedere (que significa cindir, cortar). Sendo assim, literalmente significa parar de cortar ou deixar fluir (Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006). Chiavenato (1997, p. 710) elucida ao definir decisão como o processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir. Decidir é posicionar-se em relação ao futuro (Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006). Tomada de decisão, segundo Oliveira (2004), nada mais é do que a conversão das informações em ação, assim sendo, decisão é a ação tomada com base na apreciação de informações. Decidir é recomendar entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado. As decisões são escolhas tomadas com base em propósitos, são ações orientadas para determinado objetivo e o alcance deste objetivo determina a eficiência do processo de tomada de decisão. A decisão pode ser tomada a partir de probabilidades, possibilidades e/ou alternativas. Para toda ação existe uma reação e, portanto, são as reações que são baseadas as decisões. A decisão é mais do que a simples escolha entre alternativas, sendo necessário prever os efeitos futuros da escolha, considerando todos os reflexos possíveis que ela pode causar no momento presente e no futuro. Modernamente entende-se que é impossível encontrar num processo de decisão a melhor alternativa o que faz com que sejam buscadas as alternativas satisfatórias, ou seja, na prática o que se busca é a alternativa que, mesmo não sendo a melhor, leve para o alcance do objetivo da decisão.

28 28 Elementos da Decisão Segundo Chiavenato (1997), as decisões possuem fundamentalmente seis elementos: 1. Tomador de decisão pessoa que faz a seleção entre várias alternativas de atuação. 2. Objetivos propósito ou finalidade que o tomador de decisão almeja alcançar com sua ação. 3. Preferências critérios com juízo de valor do tomador de decisão que vai distinguir a escolha. 4. Estratégia direção ou caminho que o tomador de decisão sugere para melhor atingir os objetivos e que depende dos recursos que se dispõe. 5. Situação: aspectos ambientais dos quais vela-se o tomador de decisão, muitos dos quais fora do controle, conhecimento ou compreensão e que afetam a opção. 6. Resultado: é a decorrência ou resultante de uma dada estratégia definida pelo decisor. Existem inúmeros modelos para o processo de tomada de decisão. Francisco Araújo Santos, baseando-se no pensamento de Max Weber, propôs um que é extremamente útil na área da Bioética. Segundo este modelo, as evidências externas ao indivíduo são percebidas através de um "filtro" de crenças. Este mesmo indivíduo tem desejos, que alteram as próprias evidências, de acordo com as expectativas de cada um. As evidências filtradas e alteradas por estes dois sub-sistemas desencadeiam a seleção de alternativas, que servirão de base para a tomada de decisão e conseqüente ação que o indivíduo irá realizar. Este modelo permite evidenciar que frente às mesmas evidências diferentes ações podem ser propostas por diferentes indivíduos. Estas diferenças podem estabelecer conflitos de autonomia na relação entre um profissional e seu paciente, ou entre familiares de uma paciente. O profissional deve estar atento para identificar as diferentes crenças e desejos, ou expectativas envolvidas, e buscar encontrar soluções que harmonizem estas diferentes perspectivas. A pior alternativa é desconsiderar ou tentar impor um sistema de crenças pessoais para as outras pessoas envolvidas. O processo de tomada de decisão também pode ter três outras características: envolvimento, reversibilidade e realimentação. 1 Envolvimento O processo de tomada de decisão pode ser classificado como sendo de baixo, médio e alto envolvimento.

29 Tomada de Decisão de Baixo Envolvimento A tomada de decisão de baixo envolvimento ocorre quando o médico assistente ou outro profissional responsável pela condução do processo decide sozinho, sem consultar qualquer outra pessoa relacionada a situação, inclusive o paciente. Este processo pode ser adequado em situações de atendimentos de urgência, com risco de morte iminente associado. Outra situação possível é quando o médico assistente ou o profissional responsável opta por uma alternativa entre diferentes abordagens possíveis, enquanto que a equipe, o paciente ou seus familiares se dividem entre duas ou mais opções. 1.2 Tomada de Decisão de Médio Envolvimento No processo de tomada de decisão de médio envolvimento os médicos assistentes ou profissionais responsável compartilham suas opções com o paciente e outros membros da equipe ou familiares, preservando a sua autoridade técnica. A decisão é tomada pelo profissional levando em conta as opiniões, restrições e questões levantadas durante a discussão com os demais envolvidos. É o processo de tomada de decisão adequado a situações usuais de atendimento em saúde, onde o paciente participa ativamente mas não existe a perda do reconhecimento da autoridade do profissional. O paciente busca o atendimento justamente por reconhecer no profissional uma autoridade capacitada para auxiliá-lo a lidar com um problema que lhe está afligindo. 1.3 Tomada de Decisão de Alto Envolvimento O processo de tomada de decisão de alto envolvimento é aquele que ocorre quando todos os envolvidos participam de forma ativa e democrática. O médico assistente ou outro profissional responsável estabelece os parâmetros, mas a responsabilidade pela decisão é compartilhada entre todos os envolvidos. O ideal é quando a decisão é tomada por consenso. Este processo pode ser útil no estabelecimento de alternativas de tratamentos de longo prazo ou em situações limites, onde o paciente ou seus familiares, quando este está incapacitado para tomar decisões, solicitam a interrupção ou a não adoção de novas medidas.

30 30 2 Reversibilidade O processo de tomada de decisão também pode ser classificado quanto a reversibilidade ou não das opções disponíveis. Muitas vezes os profissionais de saúde se deparam com situações onde a tomada de decisão é irreversível, como por exemplo, atender ou não uma solicitação de parada cardiorrespiratória. A opção por não atender tem caráter irreversível. A opção terapêutica por uma medicação é, na maioria das vezes uma decisão reversível, pois conforme o resultado obtido a mesma pode ser mantida ou alterada por outra. 3 Realimentação Outra característica é a possibilidade de realimentação do próprio processo de tomada de decisão, permitindo que o mesmo seja subdividido em etapas ou não. Muitas vezes uma decisão implica em executar um processo ininterrupto, sem a possibilidade de correções durante a sua execução. Nesta abordagem não existe a possibilidade de realimentação, isto é, as ações tomadas não influenciam as seguintes. Outras vezes, ao contrário, as decisões podem ir sendo tomadas etapa por etapa, sendo os resultados reavaliados e incorporados ao próprio processo de tomada decisão atual e futura. 4 Sistema de Suporte a Decisão Sistemas de apoio à decisão é uma classe de Sistemas de Informação ou Sistemas baseados em Conhecimento. Refere-se simplesmente a um modelo genérico de tomada de decisão que analisa um grande número de variáveis para que seja possível o posicionamento a uma determinada questão. Decisão é uma escolha entre as alternativas existentes através de estimativas dos pesos destas alternativas. Apoio à decisão significa auxiliar nesta escolha gerando estas estimativas, a evolução ou comparação e escolha. O termo sistema de apoio à decisão tem sido utilizado de diferentes formas (após a década de 80) e tem recebido diferentes definições de acordo com o ponto de vista de cada autor. Finlay (1994) e outros autores definem o SAD de um modo geral como um sistema computacional que auxilia o processo de tomada de decisão. Turban (1995) define mais especificamente como um interativo, flexível e adaptável sistema de informação, especialmente desenvolvido para apoiar a solução de um problema gerencial

31 31 não estruturado para aperfeiçoar a tomada de decisão. Utiliza dados, provê uma interface amigável e permite ao tomador de decisão ter sua própria percepção. Existe uma outra definição que se encontra entre estes dois extremos. Para Keen e Scott Morton (1978), um SAD concilia os recursos intelectuais individuais com a capacidade do computador em melhorar a qualidade da decisão ( SAD são sistemas computacionais que apóiam os gerentes tomadores de decisão que são direcionados com problemas semiestruturados ). Para Sprague e Carlson (1982), SAD são sistemas computacionais interativos que auxiliam os tomadores de decisão utilizarem dados e modelos solucionados de problemas não-estruturados. Em contraste, Keen (1980) diz que é impossível dar uma definição precisa incluindo todas as facetas do SAD ( Não há definição de sistemas de apoio à decisão, somente de apoio à decisão ). No entanto, de acordo com Power (1997), o termo sistema de apoio à decisão é muito desgastado devido à sua utilização para definir muitos tipos de sistemas que dão apoio à tomada de decisão. Ele ironicamente diz que muitas vezes nem sempre um sistema computadorizado é um sistema transacional on-line (OLTP), algumas vezes você será tentado em chamá-lo de um SAD. Como podemos ver, não há uma definição universal aceita de SAD. 5 Histórico do SAD Com a ausência de uma definição de total abrangência pode-se ter um maior entendimento sobre SAD através do seu histórico. De acordo com Keen e Scott Morton (1978), os conceitos de apoio à tomada de decisão envolvem duas grandes áreas de pesquisa: o estudo teórico da tomada de decisões nas organizações, realizado no Instituto de Tecnologia de Carnegie no fim dos anos 50 e início dos anos 60, e os trabalhos técnicos em sistemas computacionais interativos, realizados pelo MIT (Instituto de Tecnologia de Massachusetts) nos anos 60. É considerado que o conceito de SAD tornou-se uma área de pesquisa em meados dos anos 70, sendo estudado intensamente antes do início dos anos 80. Em meados e final dos anos 80, iniciou o estudo dos sistemas de informação executiva (EIS), sistemas de apoio à decisão em grupo (GDSS) e sistemas de apoio à decisão organizacionais (ODSS) envolvendo um único usuário e o SAD orientado à modelagem. No início dos anos 90, começaram a surgir a partir do SAD os conceitos de data warehouse e processamento analítico on-line (OLAP). Com a virada do milênio aproximando, novas aplicações analíticas baseadas na web foram introduzidas. É claro que SAD pertence a um ambiente com fundamentos

32 32 multidisciplinares, incluindo (mas não exclusivamente) pesquisas de banco de dados, inteligência artificial, interação homem-máquina, métodos de simulação, engenharia de software e telecomunicações. SAD também tem uma conexão com o paradigma de interface do hipertexto. Ambos os sistemas PROMIS (para tomada de decisões médicas) da Universidade de Vermont e ZOG/KMS de Carnegie (para tomada de decisões militares e comerciais) eram sistemas de apoio à decisão com o maior aprofundamento de pesquisa em interface com o usuário. Além disso, apesar das pesquisas com hipertextos ter geralmente sido concentradas com a sobrecarga da informação, certas pesquisas, como a de Douglas Engelbart, tem tido o foco de auxiliar tomadores de decisão em particular. 6 Taxonomia Como com a definição, não há uma taxonomia totalmente aceita de SAD. Diferentes autores possuem propostas de classificação. Usando o relacionamento com o usuário como um critério, Hättenschwiller (1999) diferencia como SAD passivo, ativo, e cooperativo. Um SAD passivo é um sistema que auxilia o processo de tomada de decisão, mas não traz explicitamente sugestões ou soluções. Um SAD ativo pode trazer sugestões ou soluções para o problema apresentado. Um SAD cooperativo apresenta para o tomador de decisão (assim como um conselheiro) para modificar, completar, ou refinar as sugestões apresentadas para o sistema para validação. O sistema realizará a validação das sugestões até que uma solução consolidada seja gerada. Usando o modo de assistência com critério, Power (2002) classifica em communication-driven DSS, data-driven DSS, document-driven DSS, knowledge-driven DSS, e model-driven DSS. 1.Um SAD model-driven enfatiza o acesso e manipulação estatístico, financeiro, otimizado, ou modelo de simulação. Utiliza-se dados e parâmetros providos pelos usuários para assistir a tomada de decisão analisando uma situação; não há necessidade um grande volume de dados. 2.Um SAD communication-driven auxilia mais de uma pessoa trabalhando em tarefas compartilhadas; 3.Um SAD data-driven gerencia, recupera e manipula informações nãoestruturadas em uma variedade de formatos de armazenamento. 4.Um SAD knowledge-driven provê especialização na solução do problema através de conhecimentos armazenados como fatos, regras, procedimentos ou estruturas similares; 5.Um SAD tradeoff-driven é um sistema de apoio à decisão (possivelmente colaborativo) que provê a tomada de decisão envolvendo trade-offs entre

33 33 diferentes vantagens e desvantagens, usando o conhecimento armazenado. Usando o escopo como critério, Power (1997) classifica como SAD Empresarial e SAD Desktop. Um SAD Empresarial é ligado a um grande data warehouse e servidores de muitos gerentes em uma companhia. Um SAD Desktop é um sistema pequeno que roda para um gerente em um PC. 7 Arquiteturas Mais uma vez, diferentes autores identificam diferentes componentes em um SAD. Sprage e Carlson (1982) identificam três componentes fundamentais de um SAD: - Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD); - Sistema Gerenciador de Modelagem Básica (MBMS); - Sistema de Geração de Diálogo e Gerenciamento (DGMS); Haag at al. (2000) descreve estes três componentes em maior detalhe: o Gerenciador de Dados armazena a informação (que pode ser um repositório organizacional tradicional; remoto, com a utilização da internet para acesso, ou personalizado para cada usuário); o Gerenciador de Modelagem que faz a representação de eventos, fatos ou situações (usando vários tipos de modelos, dois exemplos são modelos de otimização e modelos goal-seeking); e o Gerenciador de Interface com o Usuário que é claro que melhora a interatividade do usuário com o sistema. Conforme Power (2002), tem se estudado a construção de um SAD com quatro componentes: - Interface com o usuário; - Banco de Dados; - Modelagem e ferramentas analíticas; - Arquitetura e rede de trabalho de SAD; Hättenschwiler (1999) identifica cinco componentes de um SAD: - Usuários com diferentes regras de negócio e funções no processo de tomada de decisão; - Um específico e definido contexto de decisão; - Um sistema objetivo descrevendo as preferências principais;

34 34 - Uma base de conhecimento que é composta de informações, base de conhecimento, programas administrativos e sistemas geradores de relatórios; - Um trabalho de preparação do ambiente, análise e documentação das alternativas de decisão. Marakas (1999) propõe uma arquitetura generalizada que será composta por cinco distintas partes: 1.Um sistema gerenciador de banco de dados; 2.Um sistema gerenciador de modelagem; 3.Uma engenharia de conhecimento; 4.Uma interface com o usuário; 5.O usuário. Existem vários meios de se classificar aplicações SAD. Nem sempre um SAD se adequa dentro de uma destas categorias, mas em misto de uma ou mais categorias. Holsapple e Whinston (1996) classificam os SAD dentro de seis frameworks: - SAD orientado ao contexto; - SAD orientado ao banco de dados; - SAD orientado à Spreadsheet; - SAD orientado à solução; - SAD orientado às regras de negócio; - SAD complexos; Um SAD complexo é a classificação mais comum para um SAD, pois é um sistema híbrido e pode incluir duas ou mais das cinco estruturas básicas descritas por Holsapple e Whinston (1996). O suporte dado pelo SAD é também classificado dentro de algumas características: - Entradas: usadas para atribuir ao SAD fatos, números e características para serem analisadas; Conhecimento do usuário e conhecimento prévio: aprimora o sistema para decidir qual melhor solução, quais entradas devem ser analisadas com ou sem o usuário; - Saídas: usada pelo usuário do sistema afim deste poder analisar as decisões que devem ser feitas e quais são as em potencial; - Tomada de decisão: quando a tomada de decisão é realizada pelo SAD, de qualquer maneira, o usuário deve realizar a tomada de decisão a partir de uma classificação ordenando os resultados com um critério próprio do usuário. SAD s com a capacidade de classificação cognitiva nas funções de tomada de decisão e baseados em inteligência artificial ou tecnologias agentes de inteligência são chamados de Sistemas Inteligentes de apoio à Decisão (SIAD).

35 35 8 Aplicações Como mencionado acima, há várias possibilidades de teoricamente construir um sistema em qualquer área do conhecimento. Um dos exemplos é Sistema de Apoio à Decisão para Diagnósticos Médicos. Outros exemplos incluem uma financiadora que verifica o crédito de um solicitador de crédito ou de uma firma de engenharia que tem um grande projeto e quer saber se podem ser competitivos com os atuais custos. Uma aplicação, princípios e técnicas em ascensão na área de SAD são na produção agrícola, comercialização e sustentabilidade do desenvolvimento agrícola. Por exemplo, o pacote DSSAT4 desenvolveu e financiou o USAID durante os anos 80 e 90, e tem aumentado a qualidade em sistemas de produção agrícola em todo o mundo e facilitando a tomada de decisão em fazendas. Um outro exemplo específico concentra-se no sistema nacional de ferrovias do Canadá, com testes nos equipamentos utilizando o SAD. Um problema encontrado em qualquer ferrovia está no desencaixe ou defeitos nos trilhos, que podem causar centenas descarrilamentos por ano. Com um SAD, a CN verificou a redução dos incidentes de descarrilamentos no mesmo período em que outras companhias tiveram um expressivo aumento. SAD tem muitas aplicações que podem ser ainda descobertas, portanto, pode ser utilizado em qualquer campo em uma organização, como para auxiliar a tomada de decisão em estoques, ou decidir qual fatia de mercado uma linha de produtos deve seguir. 9 Fases do Processo da Tomada de Decisões Chiavenato (1997)aponta que o processo de decisão é complexo e está sujeito às características individuais do decisor quanto da circunstância em que está envolvido e da maneira como compreende essa situação. Entende que o processo de decisão desenvolve-se em sete etapas, a saber: 1. Percepção da situação que abrange algum problema; 2. Diagnóstico e definição do problema; 3. Definição dos objetivos; 4. Busca de alternativas de solução ou de cursos de ação; 5. Escolha da alternativa mais apropriada ao alcance dos objetivos; 6. Avaliação e comparação dessas alternativas; 7. Implementação da alternativa escolhida.

36 36 Cada etapa influencia as demais e todo o conjunto do processo. Pode ser que as etapas não sejam seguidas à risca. Quando há pressão para uma solução rápida uma solução imediata, as etapas 3, 5 e 7 podem ser sintetizadas ou eliminadas. Caso contrário, sem existência de pressão, determinadas etapas podem ser ampliadas ou desdobradas no tempo (CHIAVENATO, 1997). 10 Classificações das Decisões Simon (1970) descreve que todo problema administrativo equivale a um processo de decisão. Relata também que esses dois tipos não são mutuamente exclusivos, mas representam dois pontos extremos, entre os quais existe uma gama contínua de decisões. As decisões, segundo Chiavenato (1997), possuem tipos ou extremos, ou seja, classificam-se em programadas e não programadas. Decisões programadas: São as decisões caracterizadas pela rotina e repetitividade. São adotadas mediante uma regra, com dados evidentes, condições estáticas, certeza, previsibilidade. Acontecem com certa frequência na organização. Exemplos: fazer pedido de estoque sempre que o nível cair para 100 unidades; liquidação de mercadorias de lojas do vestuário próximo a troca de estação. Decisões não programadas: São as decisões caracterizadas pela nãoestruturação, dados inadequados, únicos e imprevisíveis. Estes tipos de decisões estão ligados às variáveis dinâmicas tornando-se de difícil controle. Seu intuito é a resolução de problemas incomuns, marcados pela inovação e incerteza. A decisão pode ser tomada nas seguintes condições (Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006): a) Condições de certeza: Ocorre quando a decisão é feita com pleno conhecimento de todos os estados da natureza (Costa, 1977 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006). Existe a certeza do que irá ocorrer durante o período em que a decisão é tomada. É possível atribuir probabilidade de 100% a um estado em específico da natureza (Klekamp e Thierauf, 1975 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006). A probabilidade indica o grau de certeza em que 0% será a completa incerteza e 100% ou 1 indica a certeza completa. b) Condições de risco: Ocorre quando são conhecidas as probabilidade associadas a cada um dos estados de natureza. O número total de estados da natureza é conhecido. Ao contrário do item anterior, que dispunha de 100% de certeza no resultado final, aqui essa certeza varia de 0 a 100% (Costa, 1977 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006).

37 37 c) Condições de incerteza ou em condições de ignorância: Ocorre quando não se obteve o total estado da natureza, ou mesmo a parcela dos estados conhecidos da natureza possui dados obtidos com probabilidade incerta (Costa 1977 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006), ou é desconhecida a probabilidade associada aos eventos. d) Condições de competição ou em condições de conflito: Ocorre quando estratégias e estados da natureza são determinados pela ação de competidores (Klekamp e Thierauf, 1975 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006). Existem, obrigatoriamente, dois ou mais decisores envolvidos; o resultado depende da escolha de cada um dos decisores. A maioria das classificações das decisões é baseada em critérios de análise: atividade administrativa a qual se vincula a decisão; nível de importância dentro da organização; estruturação e previsibilidade. Vinculação à atividade administrativa,que segundo Shimizu (2006) a decisão pode ser distinguida por nível de decisão: Nível Estratégico em geral são as decisões para dois a cinco anos; Nível Tático decisão para alguns meses a até dois anos; Nível Operacional alguns dias ou alguns meses; e Nível de despacho ou liberação decisão para algumas horas ou alguns dias. Nível de importância dentro da organização: Altamente importantes; Importantes; Medianamente importantes; Pouco importantes; Não importantes. Estruturação: Estruturadas; Não-estruturadas. Previsibilidade: Rotineiras ou cíclicas; Não rotineiras ou acíclicas; Inéditas. 11 Racionalidades das Decisões Embora possa-se pensar que as decisões sejam tomadas de forma racional, na prática não é isso que acontece. Geralmente, mesmo dentro das empresas, as decisões são tomadas com base em intuição e experiência anterior, sem utilizar-se métodos ou técnicas racionais. Por isso, entende-se que as decisões possuem racionalidade limitada Segundo esse conceito de racionalidade limitada, o processo de decisão se ocupa da seleção de alternativas que mais se encaixem em algum sistema de valores dos tomadores de decisão e são, até certo ponto, uma aceitação de razoável.

38 38 CONCLUSÃO Nos cenários da era da informação é de vital importância compreender as melhores práticas e aplicações das áreas de sistemas de informação e tecnologia da informação nas empresas. O propósito básico da informação é o de habilitar a empresa a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis, portanto, as informações podem decidir o futuro da organização. Na corrida para atender às demandas do mercado, as empresas buscam soluções que as diferenciem aumentando a sua competitividade. Decisões rápidas e corretas são fundamentais para a empresa alcançar bons resultados. Faz-se necessário otimizar o planejamento e execução das atividades, sincronizar a cadeia de suprimentos e reduzir os custos operacionais para aumentar a satisfação dos seus clientes e a lucratividade do negócio. A utilização de tecnologias de última geração e a melhor prática em software possibilita a construção e aplicações superiores em prazos bastante agressivos, capazes de atender desde pequenos a grandes volumes de utilização. O sucesso é garantido pela velocidade em que as informações são assimiladas e pela rapidez em que são tomadas as decisões. Neste contexto, as empresas têm como grande aliado os sistemas de informação gerencial, os quais proporcionam benefícios significativos na gestão da empresa viabilizando a geração de relatórios de apoio ao processo decisório. Quando a empresa tem uma estrutura organizacional sólida, um futuro traçado, e sabe utilizar os recursos oferecidos pela Tecnologia de Informação e sistemas de informação, o sistema de informação gerencial só tem a agregar benefícios à gestão empresarial na tomada de decisões. O sistema de informação gerencial possibilita fazer um acompanhamento das rotinas econômico-financeiras, proporcionando um panorama seguro da organização e uma melhor alocação de investimentos, constituindo um grande diferencial para a empresa. Garantindo, também, o gerenciamento das informações para geração de relatórios rápidos e precisos, agilizando o processo de tomada de decisões. Os sistemas de informação gerenciais fortalecem o plano de atuação das empresas. A geração de informações rápidas, precisas e principalmente úteis para o processo de tomada de decisão garante uma estruturação de gestão diferenciada, resultando em vantagem competitiva sobre as demais empresas.

39 39 BIBLIOGRAFIA BATISTA, Emerson de Oliveira. Sistema de Informação: o uso consciente da tecnologia para o gerenciamento. São Paulo: Saraiva, BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de informação: um enfoque empresarial. São Paulo: Atlas, CORNACHIONE Jr., Edgard B. Informática aplicada às áreas de contabilidade, administração e economia. 2. ed. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, DAVENPORT, Thomas H; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial. Tradução de Lenke Peres. Rio de Janeiro: Campus; São Paulo: Publifolha, FOINA, Paulo Sérgio. Tecnologia de Informação: planejamento e gestão. São Paulo: Atlas, GARCIA, Elias; GARCIA, Osmarina Pedro Garcia. A importância do sistema de informação gerencial para a gestão empresarial. Revista Ciências Sociais em Perspectiva, do Centro de Ciências Sociais Aplicadas de Cascavel, Cascavel, v.2, n.1, p , 1 sem GIL, Antônio de Loureiro. Sistema de Informações Contábil/Financeiros. 3. ed. São Paulo: Atlas, LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Sistemas de informação. 4. ed. LTC: Rio de Janeiro,1999. LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Gerenciamento de sistemas de informação. 3. ed. LTC: Rio de Janeiro,2001. O BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da internet. Tradução de Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de informação gerenciais: estratégias, táticas, operacionais. 8. ed., São Paulo: Atlas, Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem gerencial. 13. ed. São Paulo, PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade gerencial: um enfoque e sistemas de informação contábil. São Paulo: Atlas, 1997.

40 40. Sistemas de Informações Contábeis: fundamentos e análise. 2. ed.,são Paulo:Atlas,2000. PEREIRA, Maria José Lara de Bretãs; FONSECA, João Gabriel Marques. Faces da Decisão: as mudanças de paradigmas e o poder da decisão. São Paulo: Makron Books, REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline França de. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas de informação nas empresas. São Paulo: Atlas, STAIR, Ralph M. Princípios de sistemas de informação.rio de Janeiro: LTC, STEPHEN P. Robbies.; COULTER, Mary. Administração. 5.ed. Prentice. Hall Interamericana, Heller R. Como tomar decisões. São Paulo: Publifolha, 1998:17,23. Araújo Santos F. A malha técnico-científica. Porto Alegre: UFRGS, Weber M.Economy and Society: an outline of interpretive sociology. Berkeley: University of California, 1978 (1914):1:26-28.

41 41 ANEXOS Índice de anexos Anexo 1 >> Análises que ajudam a Tomada de Decisão; Anexo 2 >> Hierarquia/Estrutura Organizacional.

42 ANEXO 1 42

43 ANEXO 2 43