FERRAMENTAS DA QUALIDADE. Disciplina: Gerência da Qualidade Engenharia de Produção UDESC Profa. MSc. Ketlin Cristine Batista Mancinelli

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1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Disciplina: Gerência da Qualidade Engenharia de Produção UDESC Profa. MSc. Ketlin Cristine Batista Mancinelli

2 Principais Fluxograma Folha de Verificação Gráfico de Pareto Histograma Diagrama de Correlação Diagrama de Ishikawa Gráfico de Controle Ferramentas do Controle da Qualidade 2

3 Para que servem essas (slide anterior) ferramentas? Todas tem em comum: ajudar a empresa na tarefa de controlar a qualidade de suas atividade. 3

4 Técnica de representação gráfica. Por meio de símbolos mostra como o trabalho é realizado e facilita a visualização de problemas inseridos nos processos. Para controlar um processo, é preciso conhecê-lo. Descreve as etapas que compõe uma determinada atividade da empresa. - Quando surge um problema nada melhor do que saber exatamente a etapa em que ele se encontra. - Assim, fica mais fácil descobrir o que causou este problema. 4

5 Todos os funcionários precisam conhecer o fluxograma de cor e salteado. Precisam olhar para o desenho e reconhecer nele as tarefas que executam no dia a dia. Só assim a empresa conseguirá garantir a qualidade das atividades que realiza. Os símbolos usados são padronizados (próximo slide). 5

6 O Retângulo é o símbolo de atividade. Portanto, dentro dele se descreve resumidamente o que é feito. O Losango é o símbolo de decisão. Onde há um losango há uma pergunta e um ou mais caminhos a serem seguidos, dependendo da resposta. Indica o início e o fim de um processo. 6

7 Representa documentos (conjunto) relativo ao processo. A Linha de Fluxo indica o trajeto do processo, fazendo a ligação das atividades, decisões... Continuação 7

8 Exemplo: trabalho do grupo FERMAN na Multibrás. Início Pegar rolos de perfil de gaxeta no aramado Colocar rolo sobre desbobinador e cortar as amarras Introduzir o perfil de gaxeta no dispositivo Cortar peças em ciclo manual Tomar ação corretiva NÃO SIM Peças conforme croqui? Cortar peças em ciclo automático Colocar caixa Kanban no estoque Fim 8

9 Serve para separar um conjunto de informações segundo várias categorias ou estratos. Estrato: camada, faixa. Exemplo: equipamento, condições de tempo, turno, fontes de matéria-prima... Uma vez coletadas e registradas, a Estratificação permite visualizar quais são as categorias em que o problema aparece mais e, portanto, onde devem ser focalizadas as ações corretivas. 9

10 Consiste na divisão de um grupo em diversos subgrupos com base em fatores apropriados. 10

11 É dividir o problema em estratos de problemas de origens diferentes. É análise de processo, pois é um método para ir em busca da origem do problema. Deve ser conduzida de forma participativa. Como ocorre o problema? 5W1H; Diagrama de Ishikawa. 11

12 Exemplo: Atrasos de pagamento. É feita uma reunião com as pessoas que entendem do problema, na qual é perguntado: Como ocorrem atrasos de pagamento? (as ferramentas devem ser utilizadas para organizar a coleta de opiniões). Suponhamos que tenham sido coletadas 42 opiniões. Em seguida é feita uma eleição da mais importantes, obedecendo ao princípio de Pareto (poucos fatores são responsáveis pela maior parte dos resultados). Recomenda-se um mínimo de 2 e um máximo de 6 a 7 fatores vitais. O resto dos fatores é tratado como outros. 12

13 Resultado de estratificação do problema atrasos de pagamento (simulado). Extratos 1) Falta de resursos em caixa 2) Nota fiscal errada 3) Cobrança indevida 4) Nota fiscal atrasada 5) Problemas no setor de tesouraria 6) Outros Extrato retirado, extraído 13

14 Após a estratificação é projetada a planilha de coleta de dados, que deverá facilitar a coleta de dados nos estratos indicados. O próximo passo é levantar dados para verificar a importância de cada item, com base em fatos e dados, e não na opinião de cada um. O diagrama de Pareto é uma figura simples, que visa dar uma interpretação gráfica à estratificação. 14

15 Tabela a qual registramos informações sobre problemas de um produto ou serviço. Serve para registrar e coletar dados. Ao construir, deve-se definir o evento a ser verificado e o período de coleta, disponibilizando o tempo necessário para preenchê-la. 15

16 Podem ser pesquisados: Número de vezes em que um evento ocorre. Tempo gasto para fazer uma operação. Custo de uma operação durante um período de tempo. 16

17 Gestor de qualidade de uma confeitaria. Sua missão é identificar falhas na qualidade dos bolos. Depois de entrevistar alguns clientes chegou-se à folha de verificação. 17

18 Processo analisado: produção de bolos Quantidade produzida/dia: unidades Amostra verificada: 10% (20 unidades) Data de verificação: 18/6/2010 Frequência de verificação: diária Massa pesada ////// 6 Recheio pouco cremoso // 2 Pouca cobertura //// 3 Sabor excessivamente doce / 1 Sabor artificial ///// 5 18

19 Ocorrência de atrasos de pagamento. Considerados os últimos casos de pagamentos; 700 foram pagos com atraso e serão classificados de acordo com a estratificação feita do exemplo anterior. (slide 13) 19

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21 Ocorrência de atrasos de pagamento. Deve-se tomar cuidado nessa coleta de dados: As anotações poderiam estar sendo feitas de forma errada; A prática de amostragem poderia ser imperfeita; O critério do que é bom ou ruim poderia não estar bem estabelecido; Os equipamentos de medida poderiam não estar aferidos. 21

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23 Com base nas informações registradas na tabela, pode-se desenhar gráficos para entender melhor o problema do produto. Usar o diagrama de Ishikawa para descobrir por que dos problemas. Histograma pode ser usado para verificar a frequência com que cada um dos problemas se repete durante um período mais longo. 23

24 Treinando: Como devemos fazer? Escolher um processo e identificar as informações que devem ser extraídas do mesmo ou itens que devem ser checados. Interagir com o processo e elaborar o check list com itens de verificação referente às informações desejadas. ATENÇÃO Adequar o check list às condições de uso; Elaborar um check list que seja de fácil utilização; Definir padrões de quanto a forma de coleta de dados; No caso de amostragem certificar-se de aleatoriedade; No caso de medidas verificar se o instrumento está calibrado e se as pessoas estão devidamente treinadas em sua utilização. 24

25 Gráfico em barras verticais que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. O Princípio de Pareto estabelece que os problemas podem ser classificados em duas categorias: os poucos vitais e os muitos triviais. 25

26 Objetivos: Dividir um problema grande em um grande número de problemas menores Priorizar os problemas (poucos vitais) Otimizar a tomada de decisões 26

27 Os poucos vitais representam um pequeno número de problemas, mas que no entanto resultam em grandes perdas para a empresa. Os muitos triviais são um grande número de problemas que resultam em perdas poucos significativas. Logo, identificando-se as poucas causas vitais dos poucos problemas vitais de uma empresa, é possível focar na solução dessas causas e eliminar quase todas as perdas com um pequeno número de ações. 27

28 Aplicações: Identificação das principais fontes de custo; Identificação das principais causas e efeitos que afetam um processo; Escolha do projeto de melhoria a ser desenvolvido na empresa; Em função do número de não conformidades geradas no processo produtivo; Identificação da distribuição de recursos por projeto; Identificação de áreas prioritárias para investimento;... 28

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30 Etapas: Defina o tipo de problema (itens defeituosos, reclamações, acidentes, paradas de produção, etc...) Listar os possíveis fatores de estratificação do problema (tipo de defeito, turno, máquina, operador, etc...) Estabeleça o método e o período de coleta de dados Elabore uma Folha de Verificação apropriada Preencha a F. V. e registre o total de vezes que cada categoria foi observada e o número total de observações 30

31 Etapas: Elabore uma planilha de dados, liste as categorias em ordem decrescente de quantidade e calcule os totais acumulados, as percentagens do total geral e as percentagens acumuladas Calcule a frequência relativa e acumulada para cada categoria Construa o gráfico de colunas Trace dois eixos verticais Lado esquerdo: de 0 até o total da coluna de Qtd de defeitos Lado direito: de 0% a 100% 31

32 Etapas: Divida o eixo horizontal em um número de intervalos igual ao número de categorias Para cada categoria, definida no eixo horizontal, construa uma coluna, com altura proporcional ao seu número de ocorrências. Construa a curva de Pareto marcando os valores acumulados de cada categoria no lado direito da respectiva categoria e ligue os pontos Anote outras informações referente aos dados 32

33 Treinando: Produção Turno 1 Tipos de defeitos Qtd defeitos % T1 % AC T1 Trinca 4009 Furos 3635 Refugo 2305 Esfarelamento 695 Altura 399 Total 33

34 Qtd defeitos FA % Período: 10/12/03 à 12/01/ Gráfico de Pareto - Produção T1 Trinca Furos Refugo Esfarelamento Tipos de defeitos Altura Produção - Turno 1 Tipos de Defeitos Qtd defeitos % T1 % AC T1 Trinca Furos Refugo Esfarelamento Altura Total

35 Treinando: Um fabricante de bolos analisou 100 bolos de 500 gramas e obteve os dados: Tipo de problema Quantidade encontrada A) Peso fora da especificação 8 B) Embalagem resgada 12 C) Sabor desagradável 6 D) Sabor diferente do indicado na embalagem E) Falta de indicação do prazo de validade 4 F) Embalagem um pouco descolorida 2 G) Inseto no bolo 2 H) Outros problemas 2 I) Nenhum problema encontrado

36 Notas: Se a categoria outros apresentar uma frequência elevada, significa que as categorias não foram classificadas de forma adequada. A comparação dos Gráficos de Pareto antes e depois permite a avaliação do impacto das mudanças efetuadas no processo. O desdobramento dos Gráficos de Pareto divide um grande problema inicial em problemas menores e mais específicos. Isso permite a priorização das ações de melhoria e o estabelecimento de metas viáveis. 36

37 Notas: Nem sempre a causa que provoca não-conformidade, mas cujo custo de reparo seja pequeno, será aquela a ser priorizada. É o caso dos trinta rasgos nos assento X uma trinca no avião. É preciso levar em conta o custo em um gráfico específico e por isso, ele não é completo. 37

38 Tipo Defeito Frequência % Ordem A - Fora de medida 30 unidades 15,8 3 B Rosca amassada 90 unidades 47,4 1 C Com rebarbas 25 unidades 13,1 4 D - Oxidados 45 unidades 23,7 2 TOTAL 190 unidades

39 Vamos construir um novo gráfico levando em consideração o custo unitário da recuperação da peça e ver o que acontece. 39

40 Desdobramento: A sequencia de operações pode ser repetida várias vezes, sempre tomando os itens prioritários como novos problemas, até serem localizados e quantificados os vários projetos de solução de problemas. Esses projetos são então priorizados e entregues a seus responsáveis. 40

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42 Estabelecimento de metas: Total de perdas de 170 ton./dia do problema perdas de produção. Após ser feita a análise de Pareto conforme exemplo (slide anterior), se forem atacados quatro projetos, os ganhos potenciais serão: Projeto Eliminação da quebra de mancais Eliminação de quebra de queimadores Eliminação dos problemas elétricos de motores Eliminação da falta de material da manhã 35 t/dia 25 t/dia 13 t/dia 12 t/dia Ganho potencial TOTAL 85 t/dia Meta = 85/170 = 50% de redução das perdas de produção. 42

43 A análise de Pareto divide um problema grande em problemas pequenos, prioriza os projetos mais importantes e viabiliza o estabelecimento de metas. A solução dos problemas prioritários deve ser feita utilizandose o método de solução de problemas. 43

44 Tipos: G. P. para Efeitos torna possível a identificação do principal problema enfrentado pela empresa: qualidade, custo, entrega, moral e segurança G. P. para Causas torna possível a identificação das principais causas de um problema: máquinas (equipamentos), matéria-prima (insumo), medições, meio ambiente (condições ambientais), mão-de-obra (pessoas) e métodos (procedimentos). 44

45 Quando o Pareto for para defeitos, pode-se ponderar a frequência dos defeitos pela criticidade e custo dos defeitos Frequência x custo unitário do defeito x criticidade Quando o Pareto for para causas, pode-se ponderar pela probabilidade de ser a causa principal e a facilidade de atuação Probabilidade de ser a causa principal x facilidade de atuação 45

46 Ponderações no gráfico de Pareto. Para cada causa atribua: probabilidade de ser a causa principal do problema: 10: Muito provável 5: Moderadamente provável 1: Pouco provável analisar a facilidade de atuação: 1 :difícil de atuar 5 : moderado de atuar 10: fácil de atuar 46

47 Causas Pr Fc PrX FC Causa A Causa B Causa C Causa D ; D; 72 ; A; 36 ; C; 30 ; B; 8 47

48 Quanto maior é o volume de informações, mais complicado é interpretar a folha de verificação. O histograma é uma boa opção para quem quer saber a frequência com que um determinado comportamento ou falha se repete, especialmente quando a quantidade de dados é grande. 48

49 Conjunto de retângulos: As bases sobre o eixo horizontal X, com centro no ponto médio e as larguras iguais à amplitudes dos intervalos das classes. As alturas e as áreas proporcionais às frequências ou percentuais das classes, sobre o eixo vertical Y. 49

50 Exemplo de aplicação: Um engenheiro que trabalha na linha de produção utilizaria o histograma periodicamente para verificar se a dispersão dos dados não está escapando de um controle adequado. Pra que utilizar: Verificar o comportamento de um processo em relação à especificação. Se ocorrerem discrepâncias, elas devem ser investigadas e o processo corrigido. 50

51 O histograma dispõe as informações de modo que seja possível: A visualização da forma da distribuição de um conjunto de dados e A percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em torno deste valor central. 51

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53 É possível obter informações úteis sobre os dados através da análise do perfil do histograma. Os perfis seguintes são típicos (próximo slide), e podem ser utilizados como modelos para análise de um processo. 53

54 Tipos de Histogramas: 54

55 Tipos de Histogramas: Tipo geral (simétrico ou em forma de sino) O valor médio do histograma está no meio da faixa dos dados. A frequência é mais alta no meio e torna-se gradualmente mais baixa na direção dos extremos. O perfil é simétrico. É o formato encontrado com mais frequência, para processos dentro da normalidade. Tipo pente (multimodal) As classes possuem frequências altas e baixas, alternadamente. Este perfil ocorre quando a quantidade de dados incluídos na classe varia de classe para classe, ou quando existe uma tendência particular no modo como os dados são arredondados. 55

56 Tipos de Histogramas: Tipo assimétrico positivo (pode ser assimétrico negativo) O valor médio do histograma fica localizado à esquerda (direita) do centro da faixa da variação. A frequência decresce um tanto abruptamente em direção à esquerda (direita), porém de forma suave à direita (esquerda). Isto ocorre quando o limite inferior (superior) é controlado, ou teoricamente, ou por valor de especificação, ou quando valores mais baixos (mais altos) do que certo valor não ocorrem. Tipo declive à direita (declive à esquerda) O valor médio do histograma fica localizado à esquerda (direita) do centro da faixa de variação. A frequência decresce um tanto abruptamente na esquerda (direita), e lentamente em direção à direita (esquerda). Isto ocorre com frequência quando a triagem de 100% tiver sido feita por causa da baixa capacidade do processo, e também quando a assimetria positiva (negativa) se tornar ainda mais extrema. 56

57 Tipos de Histogramas: Tipo platô A frequência em cada classe forma um platô porque as classes possuem mais ou menos mesma frequência, exceto aquelas da extremidades. Este formato ocorre quando há mistura de várias distribuições que têm diferentes médias. Tipo picos duplos (bimodal) A frequência é baixa próximo ao meio da faixa de dados e existe um pico em um outro lado. Este formato ocorre quando duas distribuições com médias muito diferentes são misturadas. 57

58 Tipos de Histogramas: Tipo pico isolado Existe um pequeno pico isolado em adição a um histograma do tipo geral. Este é um perfil que ocorre quando há uma pequena inclusão de dados de uma distribuição diferente, como no caso de anormalidade do processo, erro de medição, ou inclusão de dados de um processo diferente. 58

59 Limites de Especificação nos Histogramas: Especialmente no CEP, usa-se o histograma com os limites de especificação, para saber quais classes estão fora dos limites. LIE = Limite Inferior de Especificação LSE = Limite Superior de Especificação 59

60 a) O processo está ótimo e todas as classes dentro dos limites. b) A especificação é satisfeita, as classes extremas estão no limite, mas não há margem extra; portanto, tem-se que interferir no processo e reduzir um pouco a variação. c) É necessário tomar medidas para colocar a média mais próxima do meio da especificação. d) São necessárias ações para reduzir a variação. e) São necessárias medidas tanto para colocar a média mais próxima do meio da especificação quanto para reduzir a variação. 60

61 Todos esses números não nos permitem ver a situação com clareza Importância de construir o histograma. 20, ,6 25, , ,2 29,9 30,8 30, ,2 31,4 31,6 31,6 31,8 32,1 32,2 32,2 32,2 32,4 32, ,5 34,7 34,8 35,3 35,6 35,7 35, , ,1 38,4 38,5 38,7 38,7 39,1 39,4 39,7 41,3 41, ,1 42, , ,6 45,

62 Como construir um histograma: 1. n = quantidade de valores coletados. Colete n dados referentes à variável cuja distribuição será analisada. É aconselhável que n seja superior a 50 para que possa ser obtido um padrão representativo da distribuição. Ex.: características dimensional (mm) (slide anterior). n = 60 62

63 Como construir um histograma: 2. R = amplitude da frequência. A diferença entre o valor mais alto e o mais baixo dos dados coletados. Para determinar R, basta subtrair o menor valor do maior. (LI), que deve ser igual ou ligeiramente inferior ao menor valor das observações; (LS), que deve ser igual ou ligeiramente superior ao maior valor das observações; Ex.: Min = 20,2 e Max = 50 LI = 20 e LS= 50 63

64 Como construir um histograma: 3. k = número de classes apresentadas no eixo horizontal do gráfico. Para chegar a esse valor é preciso calcular a raiz quadrada de n. Ex.: K 60 8 Para facilitar os cálculos, foi escolhido K = 8 64

65 Como construir um histograma: 4. H = Intervalo ou tamanho das classes. Para obter este valor, basta dividir a amplitude da frequência pelo número de classes. Ex.: H ( LS K LI ) ( ) 3,75 65

66 Como construir um histograma: 5. Calcule os limites de cada intervalo. 6. Construa uma tabela de distribuição de frequência. 7. Desenhe o histograma 8. Registre as informações importantes que devem constar no gráfico. 66

67 Limite inferior da classe Limite superior da classe Intervalo de Classe Freqüência Absoluta 1-20,00 a 23, ,76 a 27, ,51 a 31, ,26 a 35, ,01 a 38, ,76 a 42, ,51 a 46, ,26 a 50,00 2 Nº de observações em cada classse 67

68 Freqüência Ex. Histograma Classes da Característica medida 68

69 Treinando: Um condomínio com 70 apartamentos recebe muitas reclamações sobre o provedor de Internet que presta serviço aos moradores

70 Diagrama de dispersão. Gráfico cartesiano que representa a relação entre duas variáveis. É um gráfico no qual cada ponto representa um par observado de valores. Revela a direção, a forma e a inclinação do relacionamento entre as variáveis, além de outliers e outros desvios. 70

71 O coeficiente de correlação linear r mede a intensidade da relação linear entre duas variáveis. O coeficiente de correlação varia de -1 r +1: Valores de r próximos de +1 indicam uma forte correlação positiva entre x e y. Valores de r próximos de -1 indicam uma forte correlação negativa entre x e y. Valores de r próximos de 0 indicam uma fraca correlação entre x e y. 71

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73 Como construir: Colete os dados (n 30) Calcule as amplitudes. Determine os valores máximos de cada variável e calcule as respectivas amplitudes. Defina as escalas. Escolha escalas adequadas: Eixos, aproximadamente do mesmo comprimento; Coincidência entre os valores máximos e mínimos das variáveis com os máximos e mínimos de cada eixo. 73

74 Como construir: Plote os pontos Cada ponto do diagrama estará localizado na intersecção das retas traçadas a partir dos valores de cada variável do par representados por eixos X e Y; Adicione informações complementares Identifique o diagrama adicionando título, período, denominação e unidade de medida de cada eixo, tamanho da amostra, período de coleta. 74

75 Treinado: Após uma regulagem eletrônica um veículo apresenta um rendimento ideal no que tange a consumo de combustível. Contudo, com o passar do tempo esse rendimento vai se degradando. Os dados a seguir representam o rendimento medido mês a mês após a regulagem. Ajuste um modelo linear a esses dados. 75

76 Meses(X) Rendimento(Y) X 2 Y 2 X*Y x i = 78,00 x i 2 = 650,00 y i = 110,70 y i 2 = 1039,55 76

77 Desvio-padrão de X: S XX x x n /12 143, 00 i i Desvio-padrão de Y: S YY y y n 1039,55 110,70 /12 18, 34 i i Covariância de X,Y: S XY xi y i xi yi n 673,1 (78 110,70) /12 46, 45 Coeficiente de correlação: r S S xx xy S yy 46,45 143,00 x 18,34 0,907 Interpretação: Existe uma correlação linear inversa na amostra entre meses após a regulagem e rendimento. A intensidade desta correlação é forte. 77

78 Também chamado de diagrama de causa-efeito ou espinha de peixe (formato). Usado para investigar a causa de um problema. Parte do pressuposto que a maior parte dos problemas de uma empresa está relacionado com os 6 Ms da cadeia produtiva: 1) Mão de obra (pessoas) ou Man. 2) Métodos ou Methods. 3) Materiais ou Materials. 4) Máquinas (equipamentos) ou Machines. 5) Medições ou Measurements. 6) Meio ambiente (ambiente de negócio) ou Market (também pode ser condições ambientais). 78

79 Etapas para elaboração: Defina a característica de qualidade ou o problema a ser analisado (efeito). Faça um brainstorming para levantamento de todas as possíveis causas. Identifique as causas primárias que afetam o efeito, classificando-as nas categorias 6M s: Máquina, Matéria-prima, Mão-de-obra, Meio Ambiente, Medições e Método. Identifique as causas secundárias que afetam as primárias. 79

80 Etapas para elaboração: Identifique as causas terciárias que afetam as secundárias. Esse procedimento deve continuar até que as possíveis causas estejam suficientemente detalhadas. Por consenso, estipule a importância de cada causa e identifique as causas que parecem exercer um efeito mais significativo. Registre outras informações, como: título, data, responsáveis. 80

81 Notas: A construção do diagrama deve ser realizada por um grupo de pessoas envolvidas com o processo. A técnica de brainstorming (tempestade de idéias) auxilia o levantamento completo de todas as possíveis causas. Sempre que possível, expresse os efeitos e as causas de forma mensurável possibilitando uma análise objetiva. 81

82 Mão de Obra Quebra de Gfa Medidas Matéria Prima Desatenção do operador Rotulagem de produtos NC Gfa chega sem conta-gotas Acúmulo de gfa e queda no encaixotamento Regulagem parâmetros Rótulos com problemas Queda cxs da empilhadeira Falhas na impressão Fora da gramatura esp. Fora das especificações Encanoados Falhas na arte Tipo de adesivo Ocasiona quebra na maq.rot. Velocidade da linha Rolos escovas ruim Quebras Rótulos Umidade muito velhos Excesso de set up Muito caro para troca frequente Bolhas no rótulo Marcas de pinça Devoluções Abstecimento da máquina Temperatura Ajuste maq durante set up Falta de MP Retrabalho Método Máquina Meio Ambiente 82

83 É uma das ferramentas usadas na Análise de problemas e tomada de decisões que consiste basicamente em darmos Prioridade (determinar a importância de cada assunto dentre uma série deles que necessitam serem discutidos/resolvidos). É muito comum no trabalho diário o profissional se deparar com muitas atividades a serem realizadas. Como não pode fazer todas ao mesmo tempo, tem que definir qual fará inicialmente, bem como as demais. 83

84 G é a gravidade do problema analisado, do ponto de vista dos prejuízos que poderá causar se não for resolvido a contento. U é a urgência, ou seja, por quanto tempo pode-se ainda conviver com o problema, antes de resolvê-lo. T é a tendência que o problema apresenta, ou seja, de tornar-se com o tempo mais grave, amenizar-se, desaparecer ou permanecer com o mesmo efeito. 84

85 Valor Gravidade (consequências se nada for feito) 5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves Urgência (Prazo para tomada de decisão) É necessário uma ação imediata 4 Muito graves Com alguma urgência 3 Graves O mais cedo possível 2 Pouca gravidade Pode esperar um pouco Tendência (proporção do problema futuro) Se nada for feito, o agravamento da situação será imediato Vai piorar no curto prazo Vai piorar no médio prazo Vai piorar no longo prazo 1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar (e pode até melhorar) Valor total G x U x T 5 x 5 x 5 = x 4 x 4 = 64 3 x 3 x 3 = 27 2 x 2 x 2 = 8 1 x 1 x 1 = 1 85

86 Atividades 1. Telefonar para fornecedor Alfa, perguntando se ele pode antecipar a entrega dos materiais críticos 2. Entrar em contato com o cliente Beta, para informar que a entrega do produto sofrerá atraso de 5 dias 3. Verificar quais funcionários poderão trabalhar em hora extra, no feriadão, daqui há 3 meses. 4. Tomar providências para resolver o problema do cliente Gama, que espera há dois meses pelo produto. 5. Marcar reunião organizacional semestral, com toda a equipe de supervisores da filial de São Paulo. Valor de G Valor de U Valor de T Produto G x U x T Soma G + U + T

87 Cartas de tendência são empregadas para representar dados visualmente. São utilizadas para monitorar um sistema a fim de observar ao longo do tempo a EXISTÊNCIA de alterações na média esperada. São ferramentas simples de construir e utilizar. Os pontos são marcados no gráfico na medida em que estejam disponíveis. É comum a sua utilização em ocorrências, tais como: paradas de máquina, produção, refugo, erros de tipografia ou produtividade, já que variam com o tempo. 87

88 Medição Média Tempo ou Seqüência 88

89 Atua diretamente na produção e permite, através de coleta e análise de dados, o controle estatístico dos processos produtivos. Este controle é feito através de gráficos sequenciais: Eixo horizontal (X) representa-se a quantidade da característica investigada; Eixo vertical (Y) tanto o dado propriamente dito quanto os limites de aceitação e a média da sequência estudada. 89

90 O gráfico contém uma linha central que representa o valor médio da característica em estudo e duas linhas horizontais chamadas limites de controle. Os limites de controle (calculados a partir da média mais ou menos 3 desvios-padrões) representam a variação associada a causas comuns de variabilidade (inerente ao processo). As amostras fora dos limites de controle representam variação associada a causas especiais (falhas operacionais). 90

91 Gráfico de Controle em formato conceitual. 91

92 Está relacionada a sete perguntas da língua inglesa e é muito utilizada quando se está planejando um projeto ou execução de atividades. O que deve ser feito? (What?). Que atividade deve ser feita. Por que deve ser feito (Why?). Qual a razão de se fazer esta atividade? Quando deve ser feito (When?). Em que data em que prazo? Quem fará (Who?). Qual pessoa (ou equipe) fará a atividade? Onde será feito? (Where?). Em que lugar (espaço físico)? Como será feito? (How?). Quais recursos materiais serão utilizados? Quanto custará? (How much does it cost?). Quanto se gastará de recursos financeiros? 92

93 Ajuda a organizar estratégia de ação O QUE? QUEM? QUANDO? ONDE? POR QUE? COMO? QUANTO? What? Who? When? Where? Why? How? How much? Trocar rolamentos Michel Até 30/01 Rotuladora Folga nos pézinhos Solic. Interna R$ 100,00 93

94 A técnica dos cinco porquês faz parte do processo de realização da análise do problema para identificar sua causa. A técnica é simples, pois realiza sistematicamente perguntas em busca da verdadeira causa do problema, procurando aprofundar a análise até o ponto em que a resposta para o problema é encontrada. Não sendo necessário realmente fazer as cinco perguntas, pois é possível encontrar a resposta no segundo ou terceiro porquê. 94

95 No 1º porquê, temos um sintoma No 2º porquê, temos uma desculpa No 3º porquê, temos um culpado No 4º porquê, temos uma causa No 5º porquê, temos a causa raíz 95

96 1. Por que a máquina parou? Aconteceu uma sobrecarga e o fusível estourou. 2. Por que aconteceu uma sobrecarga? O rolamento não estava suficientemente lubrificado. 3. Por que ele não estava suficientemente lubrificado? A bomba de lubrificação não estava bombeando suficientemente. 4. Por que ela não estava bombeando suficientemente? A haste da bomba de lubrificação estava gasta e causando ruídos. 5. Por que a haste estava gasta? Não havia um filtro e os restos de metais entravam na bomba. 96