DESEMPENHO AGREGADO: A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE AVALIAÇÃO

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1 DESEMPENHO AGREGADO: A CONSTRUÇÃO DE UM MODELO DE AVALIAÇÃO Jeane Maria da Costa (UFSC) jeane_costa@yahoo.com.br ALTAIR BORGERT (UFSC) borgert@cse.ufsc.br Charles Albino Schultz (TU-CHEMNITZ) charles_mcr@yahoo.com.br Maurício Fernandes Pereira (UFSC) mfpcris@terra.com.br Por muito tempo, a avaliação de desempenho foi vinculada, nas empresas, ao uso de demonstrativos e análises contábeis e financeiras. Embora as demonstrações financeiras continuem possuindo utilidade, pois informam sobre: posição patrimoniall; lucro; índices de endividamento, de estrutura de capital, de liquidez, de rentabilidade; ponto de equilíbrio; relação entre o custo, o volume e o lucro; custos; etc.; também possuem limitações, dentre as quais o fato de estarem fixas a parâmetros de resultado, privilegiando apenas o uso de indicadores financeiros e sem vínculo com a estratégia competitiva da empresa. Neste estudo são tomadas as estratégias competitivas genéricas de Porter (1991, 1998), que consistem em menor custo ou diferenciação. Neste sentido, o objetivo deste estudo é estruturar um modelo para análise da estratégia competitiva de uma empresa, por meio da mensuração e avaliação de seus indicadores de desempenho. Com isso, deseja-se apresentar um modelo que possibilite às empresas analisarem sua estratégia competitiva, por meio da avaliação de seus indicadores de desempenho. Como esta avaliação, busca-se identificar o grau de significância que cada indicador de desempenho tem para o alcance dos objetivos da empresa, e por fim, avaliar o desempenho agregado com cada proposta de ação. No que se refere às classificações metodológicas, este artigo caracteriza-se como exploratório-descritivo, de abordagem qualitativa e segue o método hipotético-dedutivo. A coleta e a análise de dados, nesta pesquisa, ocorrem ao longo de todo o trabalho, seguindo as fases indicadas pela metodologia Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão (MCDA). Os dados são, predominantemente, de fonte primária e obtidos por meio de entrevistas semi-estruturadas. No entanto, também, utilizam-se fontes secundárias, no caso, documentos da empresa objeto de estudo. Como resultado das diversas etapas da construção do modelo, obtevese um modelo multicritério de apoio à decisão, que traz, no seu fundamento, a avaliação dos indicadores de desempenho da empresa objeto de estudo. Porém, para compreender a estratégia competitiva

2 adotada pela empresa é necessário analisar o modelo construído. Assim, o modelo multicritério de apoio à decisão da empresa tem como proposta ressaltar as suas características competitivas, o que a diferencia no mercado, o que a torna mais competitiva e o que a faz obter melhores resultados. Em relação às taxas de substituição, destaca-se que a área de interesse de melhoria em vendas é a área do modelo com a pontuação mais significativa. As taxas de substituição dos pontos de vista fundamentais, interlig Palavras-chaves: MCDA, Desempenho, Estratégia, Avaliação 2

3 1. Introdução Por muito tempo a avaliação de desempenho nas empresas foi vinculada ao uso de demonstrativos e análises contábeis e financeiras. Embora as demonstrações financeiras continuem possuindo utilidade, pois informam sobre: posição patrimonial; lucro; índices de endividamento, de estrutura de capital, de liquidez, de rentabilidade; ponto de equilíbrio; relação custo/volume/lucro; custos; etc.; também possuem limitações, dentre as quais o fato de estarem fixas a parâmetros de resultado, privilegiando apenas o uso de indicadores financeiros e sem vínculo com a estratégia competitiva da empresa. Segundo Anthony e Govindarajan (2002), quando os relatórios financeiros baseiam-se apenas em parâmetros de resultado, eles informam apenas o que aconteceu, pois os dados refletem conseqüências de decisões passadas. Dessa forma, os relatórios financeiros podem servir como parâmetro comparativo e podem indicar tendências de resultado, sem fornecerem, contudo, perspectivas de aperfeiçoamento. Outra conseqüência da limitação que ocorre quando a empresa é guiada apenas por indicadores financeiros está no risco de se privilegiar a busca de resultados em curto prazo, por meio de ações que podem ser prejudiciais a áreas fundamentais para o sucesso em longo prazo. A questão é que o bom desempenho financeiro da empresa depende de fatores não financeiros como: funcionários dedicados, estrutura produtiva adequada, bons clientes, fornecedores comprometidos e responsáveis, e, gerenciamento eficiente dos fatores produtivos. Quando a empresa monitora o seu desempenho apenas por indicadores financeiros, acaba impondo metas a serem alcançadas sem, no entanto, indicar como atingilas. Além dos fatores mencionados acima, adiciona-se o fato de que a análise feita com os dados financeiros se dá apenas no campo da mensuração. Ou seja, calcula-se o lucro, o custo do produto, e, os índices financeiros e de resultados, porém, as análises feitas a partir destes dados restringem-se a comparações com metas mensais (avaliação como congruência) ou a avaliações em relação à variação dos itens que compõem o cálculo dos indicadores (avaliação como medida). Segundo Rodriguez (1994), essas são formas de avaliação e, embora sejam importantes, também são restritivas, pois assumem que todos os indicadores são iguais em termos do grau de importância na formação do resultado da empresa. Para o autor, a importância dos indicadores pode variar dependendo dos objetivos de cada empresa. Dessa forma, é necessário considerar a subjetividade que é inerente no processo de avaliação de resultados. Para Rodriguez (1994), a avaliação, com sentido de julgamento, permite evidenciar as diferenças existentes em um processo de avaliação. Por fim, vale acrescentar a limitação de que os indicadores de desempenho não são vinculados claramente à estratégia da empresa. Anthony e Govindarajan (2002) afirmam que os sistemas de avaliação de desempenho (Performance Measurement Systems PMS) têm o objetivo de controlar a obediência à estratégia adotada. Na determinação de um PMS, a alta administração seleciona uma série de parâmetros adequados à estratégia da empresa. Tais parâmetros podem ser considerados fatores críticos de sucesso correntes e futuros. A primeira parte do conceito de Anthony e Govindarajan (2002) coloca a estratégia no centro do sistema de avaliação de desempenho e afirma que os indicadores (parâmetros) devem ser 3

4 escolhidos em função desta estratégia. Já a segunda parte do conceito interliga, explicitamente, o desempenho dos indicadores ao alcance da estratégia. Dessa forma, entende-se que os relatórios sobre o desempenho das empresas, além de informarem o cumprimento da meta do mês, também podem informar sobre o alcance da estratégia. Sendo assim, verifica-se que não basta apenas utilizar indicadores financeiros. Isso porque não é suficiente apenas medir tais indicadores; é preciso avaliar a contribuição e o resultado que cada um destes proporciona ao resultado final da empresa. Assim, entende-se que é necessário desenvolver outros tipos de relatórios e modelos que agreguem tais fatores. Neste sentido, o objetivo deste estudo consiste em estruturar um modelo para análise da estratégia competitiva de uma empresa, por meio da mensuração e avaliação de seus indicadores de desempenho. Com isso, deseja-se apresentar um modelo que possibilite às empresas analisarem sua estratégia competitiva, por meio da avaliação de seus indicadores de desempenho. Com esta avaliação, busca-se identificar o grau de significância que cada indicador de desempenho tem para o alcance dos objetivos da empresa e, por fim, avaliar o desempenho agregado com a implantação de cada proposta de ação de melhoria. 2. Metodologia No que se refere às classificações metodológicas, este artigo caracteriza-se por ser um estudo exploratório-descritivo, de abordagem qualitativa e segue o método hipotético-dedutivo. Tem como hipótese ou problema: verificar se, por meio da mensuração e da avaliação dos indicadores de desempenho da empresa, é possível realizar a análise da sua estratégia competitiva. As classificações anteriores são feitas a partir das obras de Gil (1996), Godoy (1995), Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (2004) e Kaplan (1972 apud GIL, 1995). A coleta e a análise de dados, nesta pesquisa, ocorrem ao longo de todo o trabalho, seguindo as fases indicadas pela Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão (MCDA). Os dados são, predominantemente, de fonte primária e obtidos por meio de entrevistas semi-estruturadas. No entanto, também, utilizam-se fontes secundárias, no caso, documentos da empresa objeto de estudo. Para isso, utilizou-se o caso de uma construtora para a estruturação de um modelo. O modelo foi estruturado com a utilização da MCDA, de forma a destacar os indicadores de desempenho relacionados às características competitivas da empresa e que permita, por meio da avaliação da atratividade destes indicadores, entender qual a estratégia competitiva da empresa (menor custo ou diferenciação). Os indicadores de desempenho deste modelo referem-se às características competitivas da empresa destacadas por seus decisores, por meio dos pontos de vista do modelo multicritério. 3. Estratégias competitivas Conforme Anthony e Govindarajan (2002, p. 560), por muitos anos, as informações financeiras predominaram como parâmetro para auxiliar os gestores nas suas decisões e as não-financeiras eram usadas, normalmente, [...] nos níveis mais baixos da organização, para o controle de tarefas [...]. Porém, de acordo com os mesmos autores, na metade da década de 1980, empresas como a Pan Am Airlines, a US Steel, a Xerox e a IBM, que na década de 1970 eram líderes em seus mercados em termos de indicadores financeiros, foram desbancadas de sua posição por concorrentes com qualidade superior, clientes mais satisfeitos, ou seja, com desempenhos melhores em parâmetros não-financeiros. 4

5 Para Frost (1999 apud MARCCELLI, 2000, p. 1), situações como a descrita passaram a ocorrer por várias questões, tais como: aumento da demanda, da competitividade, da mudança no perfil dos clientes, que se tornaram mais exigentes, e também devido a [...] uma série de iniciativas gerenciais o movimento pela qualidade, a reengenharia, o gerenciamento do processo, o gerenciamento da cadeia de valores [...]. Assim, sistematicamente, empresas passaram a adotar parâmetros não-financeiros em seus relatórios de avaliação de desempenho. Segundo Anthony e Govindarajan (2002), nos últimos anos, o interesse na avaliação de indicadores não-financeiros tem aumentado. Em uma pesquisa realizada, em 1997, pelo Institute of Management Accountants verificou-se que 64% das empresas norte-americanas passaram a adotar novos sistemas de avaliação de desempenho que equilibram o uso de dados financeiros e não-financeiros. Atualmente, muitas empresas utilizam informações não-financeiras para medir seu desempenho e tomar decisões. No entanto, normalmente, ainda não utilizam todo o potencial das informações que obtém, uma vez que, aumentaram o número e a abrangência de seus relatórios, porém, continuam apenas mensurando dados. Antes, mediam sua rentabilidade, seus custos, suas receitas; agora, também, medem indicadores como: taxa de defeito de fabricação, índice de satisfação do cliente, grau de inovação, entre tantos outros indicadores de desempenho não-financeiro. Contudo, não se pretende dizer que a mensuração dos dados da empresa está perdendo a sua importância. Kaplan e Norton (1997, p. 21) são claros ao dizer que medir é importante: O que não é medido não é gerenciado. Porém, é preciso ir além da mensuração dos dados e avaliá-los. A avaliação aqui referida, não é a simples comparação entre resultado orçado e resultado real, mas sim aquela que reconhece a subjetividade existente no processo decisório, a qual leva os decisores a atribuírem pesos e graus de importância aos indicadores, de modo a evidenciar que um indicador é mais significativo do que outro, dentro de um mesmo sistema de avaliação. Nesta pesquisa, ressalta-se o papel da estratégia como um dos referenciais adotados pela empresa para julgar se determinada situação lhe é favorável ou prejudicial. Entende-se que os decisores de empresas com estratégias diferentes julgam de forma diferente uma mesma situação, pois os valores e as percepções que os conduzem são diferentes. Ao utilizar a estratégia como referencial para avaliar seus indicadores de desempenho, a empresa os ordena segundo a capacidade destes de atingir a estratégia. Ao ordená-los, percebe-se claramente quais são os indicadores mais importantes dentro de seu sistema de avaliação de desempenho. Com isto, cria-se a melhoria dos indicadores de uma forma ordenada. Para isso, inicialmente, a empresa define a sua estratégia, o seu direcionamento, o seu posicionamento de mercado e, com base nesta estratégia, determina quais indicadores de desempenho devem ser mensurados, pois [...] a necessidade de conectar os fins (a posição da empresa no mercado) e os meios competitivos (que elementos possibilitam a obtenção dessa posição) não é apenas crucial, é essencial (PORTER, 1998, p. 11). Além de selecionar indicadores em concordância com a sua estratégia, a empresa também define, com base nesta estratégia e mediante o processo de avaliação descrito acima, quais indicadores colaboram mais diretamente relacionados com o cumprimento desta estratégia. Dessa forma, verifica-se que, de fato, os sistemas de avaliação de desempenho existem para controlar a obediência à estratégia adotada (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002). 5

6 Neste estudo, são tomadas as estratégias competitivas genéricas de Porter (1991, 1998), que consistem em menor custo ou diferenciação. Segundo o autor, estas duas estratégias são as que orientam basicamente as empresas. Assim, a empresa precisa se posicionar de acordo com uma destas duas estratégias. Se a empresa estiver posicionada na estratégia de menor custo, toda a sua estratégia deverá estar voltada para este foco. Já, se estiver posicionada na diferenciação, deverá estar focada na diferenciação de produtos e serviços. Porém, deve existir um equilíbrio nesse sentido, ou seja, empresas posicionadas no menor custo não irão objetivar o menor custo inconseqüentemente. Sempre há um limite de qualidade paralelamente. Igualmente, as que estão posicionadas na diferenciação não poderão diferenciar tanto seus produtos ou serviços de forma que seus custos sejam inviáveis, e, ao mesmo tempo, não significa que estas empresas não controlarão e tentarão reduzir seus custos. A partir desta compreensão, entende-se que a estratégia deve ser o ponto norteador do modelo proposto neste trabalho, pois, embora não se veja a estratégia como pontos extremos, acreditase que sua definição é necessária para dar orientação à empresa e demonstrar que, uma empresa que adota a estratégia de baixo custo tem visão diferente de uma empresa com estratégia mais voltada para a diferenciação. Desse modo, uma empresa que opta em atuar com diferenciação de seus produtos dará, provavelmente, menos importância para o aumento do custo de suas matérias-primas se estas trazem diferenciação ao seu produto final, o que, possivelmente, não se aplica para uma empresa com estratégia de baixo custo. Assim, de modo a reunir os argumentos e conceitos desenvolvidos até esta etapa do trabalho e estruturar um modelo que permita, por meio da avaliação da atratividade dos indicadores de desempenho, entender qual é a estratégia competitiva adotada pela empresa, apresenta-se um breve referencial teórico da metodologia MCDA. 4. Metodologia multicritério de apoio à decisão (MCDA) A metodologia MCDA possui um conjunto de técnicas que possibilita que se façam julgamentos de valor, levando em consideração vários critérios ao mesmo tempo, bem como as preferências dos decisores. Esta metodologia segue o paradigma construtivista que lhe confere um conjunto de características distintas. Um modelo estruturado por meio da metodologia MCDA visa apoiar a decisão, levando em conta um conjunto de decisores e sua subjetividade. Também assume que a decisão acontece ao longo do processo decisório e que o modelo não visa fornecer a solução ótima, mas sim uma solução útil que atenda aos objetivos e valores dos decisores (ENSSLIN; MONTIBELLER NETO; NORONHA, 2001). Neste estudo, apresenta-se a fase de estruturação e parte da fase de avaliação do modelo. De forma a dinamizar a exposição das fases da metodologia MCDA utilizadas neste trabalho, apresentam-se as mesmas no contexto dos dados da empresa, objeto de estudo. 5. Estruturação do modelo A fase de estruturação do modelo MCDA consiste na geração de entendimento comum entre os envolvidos no processo de construção, a respeito do contexto decisório e da situação considerada problemática. Dessa forma, esta fase se subdivide na identificação do contexto decisório, na estruturação da árvore de pontos de vista e na construção dos descritores Identificação do contexto decisório Nesta etapa, os decisores expõem toda a informação possível a respeito do contexto decisório e falam sobre seus objetivos neste mesmo contexto. Nesta fase, também se identificam os 6

7 atores do processo decisório, ou seja, todos aqueles que têm interesse no resultado do processo de decisão. Os atores se subdividem em dois grupos: agidos e intervenientes. Os agidos sofrem de forma passiva as conseqüências da decisão tomada enquanto que os intervenientes são os que participam de forma direta do processo decisório. Os intervenientes se subdividem em decisores que possuem poder de decisão, representantes que representam o decisor e facilitadores que auxiliam no processo de apoio à decisão (ENSSLIN; MONTIBELLER NETO; NORONHA, 2001). Normalmente, aproximadamente 95% dos empreendimentos da construtora selecionada concentram-se na construção de prédios residenciais. Os 5% restantes correspondem à construção de salas comerciais. Porém, atualmente, a empresa dedica-se exclusivamente à construção de prédios residenciais. Outra característica da empresa consiste na busca por atingir os clientes de mais alto nível econômico, que esteja disposto a adquirir um imóvel. Por essa razão, a empresa preza por seu alto padrão de qualidade, pela localização de seus imóveis e pelo atendimento aos seus clientes. Para ressaltar os aspectos acima, a construtora possui certificação ISO 9001, versão 2000 e há quatro anos possui qualificação nível A no Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H). A política de qualidade da empresa é expressa nos seguintes termos: compromisso com a rapidez e a segurança; atender às necessidades e às exigências do cliente; respeito à qualidade de vida; e, competitividade Estruturação da árvore de pontos de vista do modelo (PVF) A etapa de estruturação da árvore de pontos de vista consiste em evidenciar, em uma única estrutura, os objetivos dos decisores em relação ao contexto decisório. Esta fase se inicia pela definição do problema (Rótulo) que rege a estruturação do modelo multicritério, em que se estabelece um nome ou uma frase, que descreva o problema a respeito do qual se constrói o modelo MCDA. Na seqüência, por meio do uso da técnica de brainstorming, estimulam-se os decisores a falarem sobre a situação para qual o modelo está sendo estruturada, de forma que os decisores relatem as características competitivas da empresa. Dessa forma, se obtém os Elementos Primários de Avaliação (EPAs), que, segundo Bana e Costa (1992 apud ENSSLIN; MONTIBELLER NETO; NORONHA, 2001, p. 79), são a expressão dos objetivos, metas, valores dos decisores, bem como de ações, opções e alternativas. Assim, os EPAs ajudam a entender as percepções que os decisores têm em relação ao problema, bem como suas expectativas, seus objetivos, seus desejos e seus anseios. O próximo passo consiste na construção dos conceitos para os EPAs. Esta etapa contribui para a correta compreensão do sentido que o decisor quer expressar por meio de um determinado EPA. Isto porque o EPA, geralmente, é expresso através de uma palavra, que pode ter significados diferentes para os diferentes atores do processo decisório. Assim, o conceito preserva o sentido original dado pelo decisor. Concluídas estas duas etapas, obteve-se uma relação final de 63 EPAs, sendo 41 indicados pelo contador e 22, pela engenheira da empresa. Após a elaboração dos conceitos para todos os EPAs expressos pelo decisor, é necessário reuni-los em grupos ou clusters. Os clusters se formam pela junção dos conceitos que se referem a preocupações semelhantes. Cada cluster recebe um nome e uma breve descrição, 7

8 que deve sintetizar os conceitos que o compõe. Com os clusters formados, se faz necessário estabelecer uma hierarquia entre os conceitos que o compõe, a fim de encontrar as preocupações mais estratégicas, ou preocupações fins e as preocupações meio. As preocupações fins revelam as variáveis responsáveis pelo desempenho da construtora enquanto que as preocupações meio revelam como alcançar, operacionalmente, as preocupações fins. Esta etapa denomina-se Mapas de Relação Meios-fins ou Mapas Cognitivos. Para iniciar a elaboração do mapa seleciona-se um cluster e se realizam as seguintes perguntas para o decisor a respeito de um conceito do cluster: Porque o conceito X1 é importante? e Como alcançar o conceito X2?. A resposta do decisor a primeira pergunta identifica o fim ao qual o decisor quer chegar com o conceito escolhido e o leva a um novo conceito. Com este novo conceito, o facilitador questiona o decisor quanto ao oposto psicológico do mesmo. Tal procedimento se repete para todos os conceitos dos clusters, inclusive para os conceitos novos que surgem ao longo da estruturação dos mapas, até o momento em que se perceba que o objetivo fim do decisor foi encontrado. Já a segunda pergunta possibilita encontrar os conceitos meio, ou seja, aqueles que permitem atingir os conceitos fins. Tal procedimento também se repete para todos os conceitos dos mapas, inclusive para os novos, até que se chegue aos conceitos que podem ser operacionalizáveis (mensuráveis). Seguindo-se o processo de estruturação, utilizam-se os clusters como candidatos a Ponto de Vista Fundamental (PVF). Entretanto, é necessário validar com os decisores as denominações e as definições atribuídas aos clusters e, em seguida, testar tais candidatos em relação às propriedades dos pontos de vista, quais sejam: essencial, controlável, completo, mensurável, operacional, isolável, não redundante, conciso e compreensível (ENSSLIN; MONTIBELLER NETO; NORONHA, 2001). Assim, o candidato a ponto de vista fundamental que obedecer às exigências citadas acima, passa a compor a estrutura do modelo multicritério de apoio à decisão. Na Figura 1, destacase a versão final da árvore da família de pontos de vista fundamentais. Ao observar a árvore de candidatos a pontos de vista fundamentais verifica-se, no primeiro retângulo, a síntese do rótulo do problema do modelo multicritério de apoio à decisão. Nos retângulos seguintes, encontram-se as duas áreas de interesse manifestadas pelo decisor, que reúnem um conjunto de elementos referentes a aspectos estratégicos diferentes na busca da melhoria de resultados. Nos retângulos da terceira fileira, estão os pontos de vista fundamentais e, nos retângulos subseqüentes, estão os pontos de vista elementares do modelo multicritério. 8

9 MELHORIA DO DESEMPENHO Melhorias em Custos Melhorias em vendas Apartamentos Materiais Aspectos legais Cliente Infraestrutura Imóvel de alto nível Serviço de qualidade Comprometimento Recepção Funcionário Office-girl Cooperação Contas a receber Sistema Contas a pagar Contábil Aperfeiçoamento Fornecedor Parceria Pronto atendimento Imagem Material alto padrão Design Entrega antecipada Coletivos Configuração Localização Itens Individuais Espaço C. menores C. maiores Obra Área Flexibilidade Exclusividade Forma de pagamento 60 vezes 48 vezes Preço 36 vezes 18 vezes À vista Contrato Re-trabalho Entrega Órgãos Fiscalizadores Trabalhista Acidentes Rescisões Uso Especificações Volume Qualidade Compra Menor preço Tipo Quantidade Negociante Em construção Acabados Tempo de trabalho Desligamento Office-girl Contas a receber Contas a pagar Contábil Recepção Contas a receber Contas a pagar Contábil Recepção Office-girl Contas a pagar Contábil Recepção Office-girl Contas a receber Contábil Recepção Office-girl Contas a receber Contas a pagar Fonte: Dados da pesquisa. Figura 1 Árvore da família de pontos de vista fundamentais A partir da árvore de pontos de vista, segue-se para a próxima etapa da pesquisa, que consiste na estruturação dos descritores. Os descritores são construídos para os pontos de vista mais elementares do modelo, ou seja, aqueles que aparecem na parte mais inferior da árvore de pontos de vista. Assim, a área de melhoria em custos conta com 13 descritores e a área de melhoria em vendas com 43 descritores, totalizando 56 descritores para o modelo MCDA da construtora. A quantidade de descritores do modelo não é fixada previamente, estes surgem pela necessidade de medir o desempenho de um ponto de vista fundamental objetivamente Elaboração dos descritores do modelo Os descritores são as ferramentas que a metodologia MCDA utiliza para medir o desempenho de cada ponto de vista. De acordo com Ensslin, Montibeller Neto e Noronha (2001), um descritor é composto de níveis de impacto, que devem estar ordenados de acordo com um sentido de preferência. Tais níveis de impacto representam as performances que podem ocorrer, dentro do contexto decisório, para determinado PVF. Os níveis de impacto de um descritor ficam delimitados entre o nível mais atrativo para o decisor (nível de referência superior ou nível bom), que representa a situação de melhor desempenho, e o menos atrativo (nível de referência inferior ou nível neutro), que representa a situação com o pior desempenho aceitável. Como a formulação de descritores é um processo repetitivo, apresenta-se apenas o descritor do ponto de vista elementar (PVE) 2.2 Uso. O PVE 2.2 Uso vincula-se ao PVF 2 Materiais que, por sua vez, se vincula à área de interesse de melhoria em custos. Assim, por meio do PVE 2.2 Uso, a empresa busca reduzir os custos por meio do gerenciamento adequado do uso do material, ou seja, evita o desperdício no uso do material. Na Figura 2, visualiza-se a representação gráfica do descritor do PVE 2.2 Uso com seus níveis de impacto (traços horizontais), indicação de sentido de preferência (seta) e os níveis de referência bom (circunferência escura) e neutro (circunferência clara). Dessa forma, se a empresa mantém a taxa de desperdício de materiais na obra entre 2% e 3 %, 9

10 está numa faixa de competitividade. Se sua taxa ultrapassar os 3%, a empresa passa a ter desempenho comprometedor. Porém, se a taxa cair para menos de 2%, a empresa fica com um desempenho excelente, segundo este descritor. Desperdício médio de material nas obras (%) 1,5% 2% 2,5% 3% 3,5% Fonte: Dados da pesquisa. Figura 2 Descritor do PVE 2.2 Uso Com a elaboração dos descritores, encerra-se a fase de estruturação do modelo multicritério e se inicia a fase de avaliação. 6. Fase de avaliação Esta fase do modelo multicritério visa incluir a percepção dos decisores quanto às alterações no desempenho da empresa, seja em relação à mudança de desempenho nos níveis de impacto de um descritor, ou em relação à mudança de desempenho de um ponto de vista em comparação a outro ponto de vista. Esta etapa do modelo multicritério inclui as funções de valor, as taxas de substituição, o perfil de impacto com o modelo global e a análise de sensibilidade. Porém, neste estudo, apresentam-se somente as funções de valor e as taxas de substituição. Cabe ressaltar que esta é a etapa da metodologia MCDA que mais significativamente contribui com as propostas deste estudo, pois é por meio da avaliação dos pontos de vista que pode-se evidenciar qual a significância de cada um deles dentro do modelo de avaliação. Assim, a fase de avaliação revela as diferentes atratividades que o(s) decisor(es) têm em relação aos pontos de vista do modelo Funções de valor do modelo Por meio dos descritores, é possível medir o desempenho das ações aplicadas em cada ponto de vista. No entanto, é preciso avaliar a atratividade dos decisores em relação aos diferentes níveis de impacto do descritor. De acordo com a metodologia MCDA, as mudanças de desempenho entre pares de níveis de impacto num descritor podem provocar, no decisor, preferências com intensidades diferentes. Para incorporar esses julgamentos de valor dos decisores ao modelo multicritério, a metodologia MCDA utiliza a função de valor. Este método propõe que o decisor expresse suas preferências, entre os pares de níveis de impacto, de forma qualitativa, por meio de uma escala semântica, que vai desde a indiferença até a diferença extrema, conforme o exemplo abaixo (ENSSLIN; MONTIBELLER NETO; NORONHA, 2001, p. 195): C0 nenhuma diferença de atratividade (indiferença) C1 diferença de atratividade muito fraca C2 diferença de atratividade fraca C3 diferença de atratividade moderada 10

11 C4 diferença de atratividade forte C5 diferença de atratividade muito forte C6 diferença de atratividade extrema. Assim, ao fazer as comparações, par-a-par, entre os níveis do descritor, o decisor utiliza a escala semântica para descrever a sua sensibilidade diante da mudança dos níveis. Por exemplo, para o PVE 2.2 Uso, o decisor afirma que a mudança de desempenho do nível N4 para o N3 é forte. Assim, insere-se, entre a linha N4 e a coluna N3, o conceito 4, e procede-se a comparação para os demais níveis. Desse modo, obtém-se a matriz de julgamento semântico, de acordo com o Quadro 1. PVE Uso Esc. Transf. Níveis N5 N4 N3 N2 N1 N ,5 N N ,5 N2 5 0 N1-55,5 Fonte: Dados da pesquisa. Figura 3 Matriz semântica e função de valor transformada do PVE 2.2 Para o julgamento semântico faz-se uso do software MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evoluation Technique), versão 1.1, desenvolvido por Bana e Costa, De Corte e Vansnick (2005). Com este julgamento obtém-se as funções de valor. A função de valor tem por objetivo informar a pontuação de cada nível de impacto do descritor. Assim, quando a empresa, no PVE 2.2 Uso, se encontra no nível N3 ela obtém 55,5 pontos de desempenho neste descritor. Se ela passar para o nível N4, ocorrerá um aumento de 44,5 pontos em seu desempenho e passa para 100 pontos neste descritor. É importante salientar que os níveis Bom e Neutro são fixados, respectivamente, em 100 e 0 em todos os descritores. Isso porque se deseja atribuir atratividades equivalentes para estes níveis. Com estas funções de valor associadas aos descritores é possível medir o desempenho local de cada ponto de vista do modelo. O passo seguinte consiste em determinar uma medida global para o modelo como um todo Taxas de substituição do modelo Ensslin, Montibeller Neto e Noronha (2001, p. 219) definem as taxas de substituição como [...] parâmetros que os decisores julgaram adequados para agregar, de forma compensatória, desempenhos locais (nos critérios) em uma performance geral. Deste modo, as taxas de substituição ou taxas de compensação permitem agregar o desempenho particular de um conjunto de critérios em um único valor. Isto se torna importante, pois possibilita ao decisor escolher entre aquelas ações que proporcionam o melhor desempenho agregado. A obtenção das taxas de substituição é semelhante ao da construção das funções de valor, porém possui algumas particularidades. A primeira, é que para a determinação das taxas de substituição comparam-se, par-a-par, os critérios dos pontos de vista e não mais os níveis do descritor. A segunda, é que no momento da construção das matrizes de julgamento de valor se faz necessário inserir uma ação de referência A0. Segundo Ensslin, Montibeller Neto e Noronha (2001), esta ação de referência corresponde a um critério com todos os impactos no 11

12 nível neutro e serve para identificar a importância relativa do critério menos preferível, caso contrário, a sua importância relativa seria nula. Dessa forma, inicialmente, ordenam-se os pontos de vista por ordem de preferência. Tal ordenação pode ser feita com o auxílio de uma matriz de ordenação (ROBERTS, 1979). Em seguida, constrói-se a matriz semântica de julgamento de valor, conforme a Figura 4, de forma semelhante àquela usada para a construção das funções de valor, com a diferença que, neste caso, existe a ação de referência A0. PVs PVE 2.1 PVE 2.2 AO Escala MACBETH PVE PVE AO 0 Fonte: Dados da pesquisa. Figura 4 Matriz semântica e taxa de substituição dos PVE 2.1 e PV 2.2 Ainda na Figura 4, observa-se, além das colunas com os conceitos oriundos do julgamento de valor do decisor, a presença de uma quinta coluna. Esta coluna contém as taxas de substituição, geradas pelo software MACBETH, que auxiliam o decisor a escolher entre situações que podem proporcionar desempenhos diferentes em cada ponto de vista analisado. Assim, a situação que, no conjunto (a soma dos produtos da multiplicação do desempenho em cada ponto de vista pela sua taxa de substituição) obtém o melhor desempenho é a situação que atende as expectativas dos decisores de modo mais satisfatório. Ao realizar-se este procedimento para cada conjunto de pontos de vista, é possível evidenciar, na Figura 5, a Árvore de Pontos de Vista da construtora, na horizontal, com todas as taxas de substituição, exceto para o último nível do PVE Cooperação. Estas taxas de substituição identificam quanto cada ponto de vista contribui para o desempenho do modelo como um todo. Verifica-se que a área de interesse de melhoria em custos contribui com 38,5%, na melhoria do desempenho da empresa e a área de melhoria em vendas contribui com 61,5%. 12

13 38,5% MELHORIAS EM CUSTOS 13,5% 15% 10% PVF 1 - Apartamentos PVF 2 - Materiais PVF 3 - Aspectos legais 61% Acabados 39% Em construção 64% Compra 36% Uso 33% Trabalhista 14% Órgãos Fiscalizadores 64% Menor preço 36% Especificações Rescisões 40% Acidentes 60% Negociante Quantidade Tipo Qualidade Volume 70% 30% 9% 64% 27% MELHORIA DO DESEMPENHO 61,5% MELHORIAS EM VENDAS 16% 3,5% 27,5% PVF 4 - Cliente PVF 5 - Infraestrutura PVF 6 - Imóvel de alto nível 53% 67% 33% 70% 30% 40% 30% 11% Contrato Entrega 70% Re-trabalho 30% Preço Flexibilidade Forma de pagamento 29% Exclusividade 71% Área Obra C. maiores 67% Localização 27% Espaço C. menores 33% Configuração 73% Individuais 67% Itens Entrega antecipada Coletivos 33% À vista 47% 18 vezes 24% 36 vezes 14% 48 vezes 10% 60 vezes 5% 19% Imagem Design 67% Material alto padrão 33% 14,5% PVF 7 - Serviço de qualidade 33% 15% 52% Fornecedor Sistema Funcionário Contábil 30% Pronto atendi mento 52% Contas a pagar 23% Parceria 32% Contas a receber 38% Aperfeiçoamento 16% Office-girl 3% Recepção 6% 43% Cooperação Desligamento 33% Comprometimento 57% Tempo de trabalho 67% Fonte: Dados da pesquisa. Figura 5 Árvore de Pontos de Vista da com as taxas de substituição Contudo, quando se desce aos níveis mais elementares do modelo, é preciso multiplicar a taxa local do ponto de vista elementar pelas taxas locais dos pontos de vista que lhe subordinam no modelo, para identificar a contribuição destes no modelo global. Por exemplo, o PVE 2.2 Uso tem uma taxa de substituição de 36%, porém no modelo global a sua taxa é de 5,4%. Isso porque a sua taxa local multiplicada pela taxa local do PVE 2 Materiais, ou seja, 36% multiplicado por 15% (0,36 x 0,15 = 0,054). Ainda em relação às taxas de substituição, percebe-se, na Figura 5, que entre cada nível da família de um ponto de vista fundamental, a soma das taxas perfaz um total de 100%. O mesmo acontece com os pontos de vistas elementares a estes subordinados e com os demais pontos de vista do modelo MCDA. Deste modo, pode-se evidenciar, por exemplo, que ao oferecer imóveis com maior quantidade de itens coletivos, o desempenho nos itens de configuração dos imóveis de alto nível (PVE Itens) sofre influência de 33%. Porém, quando são oferecidos imóveis com maior quantidade de itens individuais, o desempenho nos itens de configuração dos imóveis de alto nível sofre influência de 67%. Dessa forma, a empresa percebe que, para melhorar o desempenho nos itens de configuração dos imóveis de alto nível, é mais significativo e prioritário oferecer imóveis com mais itens individuais do que com itens coletivos. 7. Conclusão Um aspecto importante dos indicadores destacados é a sua origem na opinião dos decisores e não de sugestões teóricas. Esse aspecto proporciona à empresa um demonstrativo adequado à 13

14 sua realidade, sem indicadores que fujam à necessidade da empresa e sem a ausência daqueles que, verdadeiramente, são importantes. Assim, o modelo multicritério permite que a empresa monitore, exatamente, os parâmetros que colaboram com a melhoria do seu resultado e que sejam condizentes com a sua estratégia. Outro aspecto relevante refere-se aos descritores, que proporcionam duas contribuições: uma em relação à avaliação dos níveis de impacto e a outra em relação aos níveis de referência do descritor. A avaliação dos níveis de impacto traz para a empresa duas perspectivas, uma de que as mudanças de desempenho num descritor podem trazer impactos mais, ou menos, significativos no resultado da empresa; e a outra de que empresas diferentes podem ser, mais, ou menos, sensíveis quanto às mudanças de desempenho em descritores idênticos. Já os níveis de referência do descritor permitem que a empresa, ao medir a performance de seus pontos de vista individualmente, identifique se o seu desempenho se encontra no nível de excelência, competitivo ou comprometedor. Em relação à estrutura do modelo MCDA, destaca-se que, ao interligar os pontos de vista às áreas de interesse (melhoria em custos e em vendas), a empresa indica que existe um direcionamento para cada característica competitiva, ou seja, que algumas estão mais voltadas à redução de custos, provavelmente porque dizem respeito a aspectos que não agregam valor ao cliente; e que outras características que, por agregarem valor ao cliente, estão mais voltadas à melhoria das vendas, pois proporcionam diferenciação à empresa. O emprego das taxas de substituição proporciona clareza à empresa quanto aos parâmetros que mais influenciam na melhoria de seu resultado, o que permite que se estabeleçam prioridades no controle dos seus diversos indicadores. As taxas, também, dão maior ênfase quanto à posição estratégica, pois, por meio das mesmas, tornam-se visíveis quais são os fatores competitivos que a empresa valoriza e, também, ressaltam que as empresas nem sempre adotam estratégias extremas, ou seja, nem sempre buscam vantagem competitiva somente no baixo custo ou na diferenciação; as empresas podem ter preocupações com ambos os aspectos. Embora, seja necessário que a estratégia lhes dê um direcionamento. De acordo com as taxas encontradas, nesta pesquisa, para o modelo estruturado, a ordem dos indicadores quanto à sua significância para o contexto decisional da empresa é a seguinte: PVF 6 Imóvel de alto nível (27,5%); PVF 4 Cliente (16%); PVF 2 Materiais (15%); PVF 7 Serviço de qualidade (14,5%); PVF 1 Apartamentos (13,5%); PVF 3 Aspectos Legais (10%); e, PVF 5 Infra-estrutura (3,5%). Uma importante análise do modelo, tendo em vista a compreensão da estratégia competitiva adotada pela empresa, refere-se às taxas de substituição de cada família de pontos de vista. Neste caso, a família de pontos de vista com a maior pontuação é a do PVF 6 Imóvel de alto nível, com mais de 25% da pontuação do modelo. De certo modo, este dado é coerente com a informação prestada por um dos decisores no início da pesquisa, de que a empresa preza por seu alto padrão de qualidade, pela localização de seus imóveis e pelo atendimento aos seus clientes, uma vez que os dois primeiros aspectos citados pelo decisor fazem parte desta família de ponto de vista fundamental. Por fim, em relação às taxas de substituição, destaca-se que a área de interesse de melhoria em vendas é a área do modelo com a pontuação mais significativa. As taxas de substituição dos pontos de vista fundamentais, interligados a esta área, somam 61,5% do modelo num todo, enquanto que o restante (38,5%) pertence à área de interesse de melhoria em custos. 14

15 Como resultado das diversas etapas do modelo, obtém-se um modelo multicritério de apoio à decisão, que traz, no seu fundamento, a avaliação dos indicadores de desempenho da empresa objeto de estudo. Porém, para compreender a estratégia competitiva adotada pela empresa é necessário analisar o modelo construído. Assim, o modelo multicritério de apoio à decisão da construtora tem como proposta ressaltar as suas características competitivas, àquilo que a diferencia no mercado, aquilo que a torna mais competitiva, aquilo que a faz obter melhores resultados. Nesse sentido, os decisores, ao falarem das características competitivas, de modo a destacar os aspectos que as tornam mais competitivas, chegam a duas áreas de interesse distintas. Estas áreas de interesse representam aspectos estratégicos diferentes na busca da melhoria de resultados, pois uma área leva à melhoria de resultados pela redução de custos e a outra pelo aumento das vendas, por meio da diferenciação. Em resumo, os pontos de vistas vinculados à melhoria em custos estão, particularmente, voltados a aspectos que não agregam valor ao produto, mas que precisam ser controlados para não acarretarem custos desnecessários à empresa. Desta forma, os resultados da avaliação reforçam, ainda mais, o fato de que a preocupação da empresa está, realmente, voltada à diferenciação e não ao controle de custos. Quanto ao modelo em si, concluiu-se que por meio de sua utilização pode-se mensurar a melhoria no desempenho, agregada por cada ação realizada. Isso faz com que, anteriormente à tomada de decisões, seja estimada, quantitativamente, a melhoria no desempenho com cada ação possível. Referências ALVES-MAZZOTTI, A.J.; GEWANDSZNAJDER, F. O método nas ciências naturais e sociais: pesquisa quantitativa e qualitativa. 2. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, ANTHONY, R.N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: Atlas, BANA E COSTA, C.; DE CORTE, J.M.; VANSNICK, J.C. Software MACBETH. Versão 1.1, ENSSLIN, L.; MONTIBELLER NETO, G.; NORONHA, S.M. Apoio à decisão: metodologias para estruturação de problemas e avaliação multicritério de alternativas. Florianópolis: Insular, GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, Métodos e técnicas de pesquisa social. 4. ed. São Paulo: Atlas, KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, MARCCELLI, R.P. O papel dos indicadores de desempenho na estratégia das organizações para aprimoramento de processos: um estudo de caso [119] f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. PORTER, M.E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, Estratégia competitiva: técnicas para a análise de indústrias e da concorrência. 16.ed. Rio de Janeiro: Campus, ROBERTS, F.S. Measurement Theory: with applications to decision-making, utility, and the social sciences. London: Addison-Wesley, (Encyclopedia of mathematics and its applications, v. 7). RODRIGUEZ, A.R.S.C. Problemática de avaliação de projetos de investimento. In:. Avaliação de projetos de investimento de grande porte com enfoque multicritério f Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. 15