VII Lean Six Sigma Summit IQPC Equipes Lean Six Sigma de Alto Desempenho Conseguindo o máximo de desempenho das equipes

Transcrição

1 VII Lean Six Sigma Summit IQPC Equipes Lean Six Sigma de Alto Desempenho Conseguindo o máximo de desempenho das equipes Alberto Pezeiro Sócio Fundador & CEO pezeiro@setadg.com.br (11)

2 PRINCIPAIS TÓPICOS A configuração de Equipe que mais favorece o sucesso de projeto A figura do Facilitador o Black Belt Treinamentos complementares de Liderança Exercício Prático Subartical Survival Fazendo a Gestão do Portfólio de Projetos 2

3 Mudança no Perfil da Liderança Chefe Líder - Foco na formação técnica, apenas - Foco na formação técnica, conhecimento de Negócio e Capacidade de Liderança - Resultados são frutos pessoais; - Maior reconhecimento do time; - Poder do cargo; - Poder pessoal baseado na competência; -Diz como as coisas devem ser feitas; - Aprende e incentiva os outros a aprender; - Prática reduzida de feedback e coaching ; - Feedback e coaching constantes. Prevalece nas organizações a figura do Líder Facilitador 3

4 A configuração de Equipe ideal para um projeto de Melhoria contínua ( Opex ) A equipe tem que sentir que está fazendo algo que vai ajudá-la a cumprir com os seus objetivos com a Organização A figura de um Gestor do Portfólio de Projetos ( Master Black Belt ) ajuda a puxar a equipe na execução do projeto Faça com que os membros da equipe sintam que estão fazendo parte de algo maior ( Cultura ) e que o projeto de Melhoria irá ajudá-los a se desenvolver ( Liderança ) Cuide para que a equipe receba o reconhecimento pela finalização do projeto O poder do MBB depende do poder de execução e independência das equipes 4

5 A configuração de Equipe ideal para um projeto de Melhoria contínua ( Opex ) 5 a 7 pessoas membros de equipe com alto conhecimento do processo a ser melhorado Na equipe uma ou duas pessoas ( com um perfil mais mão na massa - LEAN ) Na equipe uma ou duas pessoas com um perfil mais analítico SIX SIGMA ) Uma ou duas pessoas atuando na documentação e apresentação do projeto - LÍDER Black Belt ( como facilitador ) e Patrocínio de um Líder - CHAMPION Reuniões presencias x Reuniões virtuais O poder do BB depende do poder de execução e independência das equipes 5

6 A figura do facilitador / multiplicador ( Black Belt ) Em programas maduros um BB ( 100% dedicado ) é capaz de facilitar 40 a 50 projetos por ano Dividir os projetos em A, B e C ( de acordo com a necessidade de coaching ) Deve ter sabedoria para não competir com outras iniciativas da empresa, mas mostrar que são complementares Cuidar para que o ritmo dos projetos seja dado pela necessidade do Negócio e não pela metodologia / ferramentas Projetos mais complexos e multi-departamentais devem ser divididos em projetos menores sob a supervisão do BB BB deve agir como facilitador e não como auditor - foco em Business 6

7 Treinamentos complementares de Liderança Organizações passam a entender o Programa de Excelência Operacional como um Piloto de Liderança Treinamentos complementares mais comuns : Gestão da Mudança Formação e facilitação de Equipes Money Belt Técnicas de Negociação Técnicas de apresentação e formação de instrutores Usar os treinamentos de Liderança adicionais como moeda de troca para fazer com que desenvolvam novos projetos Faça com que a Organização enxergue o impacto no Desenvolvimento de Liderança 7

8 Viagem ao Ártico Tirando o melhor da Equipe 8

9 Viagem ao Ártico Introdução São aproximadamente 2:30 da tarde, no dia 05 de outubro, e o avião em que você está acaba de cair no lado leste do lago Laura, na região ártica entre as províncias de Quebec e Newfoundland. O piloto, infelizmente, faleceu, mas você e os demais tripulantes milagrosamente sobreviveram, apresentando apenas ferimentos leves. Logo depois da queda, o gelo abaixo do avião cedeu, engolindo-o junto do corpo do piloto que estava preso à fuselagem da cabine. Após a cena, todos estão chocados, com muito frio e muita dificuldade de respirar. O piloto não pôde contatar ninguém antes da colisão. Contudo, localizadores indicam que vocês estão a 48 Km ao sul da rota planejada, e 35 km a leste de Schefferville, destino da viagem (e povoado mais próximo de onde vocês de encontram). Schefferville (população: 5.500) é uma cidade de mineração de ferro, distante 483 km ao norte de St. Lawrence, 724 km a leste de James Bay, km ao sul do círculo Ártico e 300 km a oeste da costa do Atlântico. Apenas pode-se chegar a Schefferville por avião ou trem, já que todas as rodovias terminam em cidades mais ao sul. O avião em que estavam iria para Labrador, de onde voltaria a Schefferville até o dia 19 de outubro. 9

10 Viagem ao Ártico Introdução A área ao redor de onde estão é coberta por gelo, tendo apenas pequenas árvores, de tronco bastante fino. Espalhados na região, podemos ver alguns montes e montanhas com rochas e pedras, apenas. A tundra, vegetação típica da região, dá a sensação de que o solo é um tapete único, contínuo, disfarçando a presença de grandes vales e depressões. 25% da região é formada por lagos, conectados por rios e riachos. Todos estão vestidos com roupas íntimas que retém o calor, camisas de lã pesadas, calças, luvas de tricô, jaquetas de lã de ovelha, gorros de lã e botas de couro. Juntando os bens de todos, o grupo possui: R$ 153 em cédulas de dinheiro, 2 moedas de 50 centavos, 5 moedas de 25 centavos, 5 moedas de 10 centavos, 6 moedas de 5 centavos, 2 facas de bolso, 1 lápis com a ponta quebrada e um mapa. 10

11 Viagem ao Ártico O Desafio Antes do avião colidir com o solo, você teve a oportunidade de separar 15 itens (colocados na folha anexa). Sua tarefa é classificar estes itens de acordo com a importância para garantir a sua sobrevivência, começando com 1 para o mais importante e 15 para o de menor importância. Algumas premissas: - O número de pessoas no avião é o mesmo que o seu grupo de trabalho; - Você é uma pessoa que realmente está vivendo a situação descrita; - A equipe decidiu que ficará toda junta, unida; - Todos os 15 itens estão secos e em boas condições. Passo 1: Observe a lista de itens. Sem conversar com sua equipe, classifique os itens de acordo com os seus critérios de importância para garantir a sobrevivência. Coloque os números na coluna Passo 1 da folha anexa. 11

12 Viagem ao Ártico O Desafio Passo 2: Agora, como time, reconsiderem os 15 itens e reclassifique-os. Seu objetivo é encontrar uma solução levando em conta a decisão da equipe, sendo que todos os membros devem estar confortáveis com as respostas dadas. Anote os resultados na folha extra na coluna Passo 2. Não é necessário apagar os resultados da coluna Passo 1 - deixe-os anotados. Passo 3: Assista a solução dada pelo expert do vídeo. Anote as respostas dadas por ele, uma referência nos estudos de situações de sobrevivência, na coluna Passo 3. Passo 4: Calcule a diferença entre as notas dadas nos passos 1 e 3. Anote o resultado na coluna Passo 4. Passo 5: Calcule a diferença entre as notas dadas nos passos 2 e 3. Anote o resultado na coluna Passo 5. 12

13 Viagem ao Ártico O Desafio Passo 6: Some todos os resultados do Passo 4 e divida pelo número de membros da equipe. O valor deve ser anotado na coluna Passo 6. Passo 7: Anote o valor final do Passo 5 agora na coluna Passo 7. Passo 8: Subtraia o valor do passo 7 do valor dado no passo 6 (em outras palavras passo 6 passo 7 ). Registre o valor na coluna Passo 8. Passo 9: Divida o valor do passo 8 pelo resultado do passo 6. Multiplique por 100 para encontrar o valor percentual, e registre o resultado na coluna Passo 9. Passo 10: Registre o menor valor individual dos membros da equipe na coluna Passo 10. Passo 11: Registre na coluna Passo 11 quantas pessoas tiveram resultados menores que o valor apontado no passo 7. 13

14 Viagem ao Ártico - Interpretações Passo 6 Passo 7 Passo 8 Passo 9 Definição Nota Média do Grupo Nota do Grupo Nota de Ganho (ou Perda) Percentual de Mudança Comentários Resultados baixos: revelam boa qualidade nas escolhas, seja pelo processo de resolução ou experiência com o tema. Resultados altos: escolhas não adequadas para o problema colocado. Valores baixos: bons resultados, revelando um bom processo de interação entre os membros durante a decisão/ negociação. Valores altos: maus resultados, evidenciando ineficiência nas interações do grupo para se chegar a uma conclusão satisfatória. Resultados positivos: indicam que o grupo usou bem os recursos; Resultados negativos: indicam que os recursos foram desperdiçados pelo grupo Valores percentuais positivos indicam relativo bom uso dos recursos disponíveis; valores negativos indicam mau uso de tais recursos. Passo 10 Melhor Nota Individual É a melhor solução produzida pelo grupo quando um membro trabalhou independentemente, ao invés de interativamente. Passo 11 Número de Membros Melhores que a Equipe Quando o valor é maior que 0: indica que o grupo não usou inteiramente os recursos disponíveis; Quando o valor é 0 e o melhor valor individual é igual à nota do grupo: indica que o grupo usou integralmente os recursos; Quando o valor é 0 e o melhor valor individual é maior à nota do grupo: indica que o grupo resolveu o problema com sinergia. 14

15 Itens Passo 1 (individual) Passo 2 (equipe) Passo 3 (expert) Passo 4 Passo 5 Bússola magnética 3,8 L de calda de maça em lata 1 saco de dormir por pessoa 1 pote de tabletes de purificação de água Lona de alta resistência de 6m x 6m 13 fósforos em recipiente seco 25 metros de corda de nylon 1 lanterna 3 pares de botas para neve 1 garrafa de rum Bacardi Kit de barbear com espelho Despertador Machado de mão 1 câmara de pneu do avião Livro chamado Northern Star Navigation Total 15

16 Passo 6 1. Nome dos Membros da Equipe Notas Individuais (Valores do Passo 4) Total / Número de membros da equipe Nota Média dos indivíduos do grupo 16

17 Número da equipe Definição Passo 6 Nota Média dos Indivíduos do Grupo Passo 7 Passo 8 Passo 9 Passo 10 Nota do Grupo ( tomar o valor do passo 5 ) Nota de Ganho ou Perda ( Valor do passo 6 menos o valor do passo 7 ) Valor do passo 8 dividido pelo valor do passo 6 Melhor Nota Individual Passo 11 Número de Membros individuais Melhores que o Grupo ( passo 7 ) 17

18 Número da equipe Definição Passo 6 Nota Média dos Indivíduos do Grupo Passo 7 Passo 8 Passo 9 Passo 10 Nota do Grupo ( tomar o valor do passo 5 ) Nota de Ganho ou Perda ( Valor do passo 6 menos o valor do passo 7 ) Valor do passo 8 dividido pelo valor do passo 6 Melhor Nota Individual Passo 11 Número de Membros individuais Melhores que o Grupo ( passo 7 ) 18

19 Quais as principais conclusões tiradas do exercício? O resultado em equipe é quase sempre maior que a soma dos esforços individuais Não se gasta tempo e energia da equipe tentando provar que a sua opinião é a melhor busque a contribuição de todos Trabalho em equipe demanda um esforço extra de cooperação Dar poder de decisão para a equipe ( Empowerment ) é uma ótima alternativa em equipes mais maduras O BB / Facilitador deverá impor um esforço diferente para cada equipe 19

20 Complexidade do trabalho da equipe Investimento & Tecnologia Melhoria Contínua PMI Gerenciamento da rotina KAIZEN Seis Sigma PDCA MASP Tempo da Atividade Em equipe Diâmetro das bolhas corresponde ao impacto da atividade para o Negócio Não se trata de um ranking todos são importantes A empresa deve montar um Sistema de Gestão que leve em consideração impacto para o Negócio e complexidade 20

21 Gerenciando o portfolio de projetos Pode ser feito manualmente ( Excel ), Workflow ou Software criado para esse fim específico O projeto só é aceito oficialmente se estiver no sistema de gerenciamento de projetos Black Belt / Facilitador deve usá-lo para fazer o acompanhamento da evolução dos projetos Eventos de certificação, premiação e exposição para a Alta Administração são ótimas formas de fazer as equipes atualizarem o sistema O Sistema de Gestão do Portfólio de projetos é fundamental para compartilhamento das melhores práticas 21

22 Muito Obrigado! Alberto Pezeiro Sócio Fundador e Presidente pezeiro@setadg.com.br TEL CEL

23 Anexo Seta Desenvolvimento Gerencial e seus principais clientes 23

24 SETA Desenvolvimento Gerencial Quem Somos? Fundada em 2004 por ex-executivos da General Electric com sede na cidade de Campinas-SP com atuação em toda América : Brasil; Canadá; EUA; Angola, Turquia, El Salvador, México ; Peru; Colômbia; Venezuela; Argentina e Chile Treinamentos em Português, Espanhol e Inglês Treinamentos na área de Excelência Operacional, Lean Six Sigma, Gestão de Pessoas, Desenvolvimento de Liderança e Desenvolvimento da Área Comercial Todos os consultores são profissionais com atuação em empresas de renome internacional com larga experiência em Gestão de Negócio Empresa de Educação voltada ao Desenvolvimento e Treinamento Gerencial e Executivo 24

25 Principais Treinamentos Oferecidos pela SETA SETA EXCELÊNCIA OPERACIONAL LIDERANÇA Gerar margem operacional através da otimização dos processos e desenvolvimento de liderança. Lean Seis sigma Desdobramento de Metas Gestão da Rotina Money Belt Liderança para Belts Estatística Aplicada a Negócios MASP Melhoria de processos Tecnologia x controle Gestão por Processos Estabilização de Processos Desenvolver e/ou aprimorar líderes com maior capacidade de execução. Programa de Desenvolvimento de Líderes Gestão da Mudança Finanças para Não Financeiros Técnicas de Facilitação Técnicas de Apresentação Formação de Equipes Feedback e coaching Técnicas de Comunicação e Relac. Interpessoal Gestão de Conflitos Técnicas de Negociação A Seta também oferece o acompanhamento à implementação 25

26 Estrutura Organizacional CEO Alberto Pezeiro (P) Comercial & Financeiro Marcio Francato Operações Fabio Sacoman (P) Obter a VOC Desenvolver soluções em capacitação Elaboração de propostas Institucional e marketing instrutor Master NPI Nivel de Serviço (consultor x cliente) Agenda Instrutor Master Sócios : ex-executivos com experiência em empresas como GE, Ford e VW Todos os sócios com larga experiência na área de Excelência Operacional e Treinamento de Liderança Escritórios em São Paulo e Campinas Os sócios fazem parte da gestão estratégica e rotineira da empresa! 26

27 ALBERTO PEZEIRO 27

28 Alberto Pezeiro Sócio- Presidente e Fundador da Seta Desenvolvimento Gerencial. Conduz treinamentos nas áreas de Desenvolvimento de Liderança e Excelência Operacional há 20 anos. São mais de profissionais que passaram por seus treinamentos e palestras. Foi responsável pelos treinamentos e/ou certificação de mais de Six Sigma Green Belts, Black Belt e Master Black Belts nos últimos 15 anos. Ex- executivo da General Electric, foi Diretor Comercial e Master Black Belt da GE Plastics para a América do Sul. Atuou também como Gerente de Treinamento e Desenvolvimento no RH. Certificado Six Sigma Master Black Belt pela General Electric ; Membro Sênior do American Society for Quality. É Certified Quality Manager / Certified Quality Engineer / Certified Quality Auditor pelo American Society for Quality / Lead Assessor ; Professor de MBA e Pós Graduação na Fund. Vanzolini na Escola Politécnica da USP por 5 anos Trabalhou anteriormente na área da Qualidade na Ford e na VW 28

29 SETA Clientes 29

30 SETA Clientes T I V I T 30

31 SETA Clientes 31