Lean IT Eliminar Desperdício e Gerar valor ao Cliente. Pedro Mota Associate Consultant Quint Wellington Redwood

Transcrição

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2 Lean IT Eliminar Desperdício e Gerar valor ao Cliente Pedro Mota Associate Consultant Quint Wellington Redwood 2

3 Agenda Uma introdução ao Lean Metodologia Ferramentas utilizadas Transformação Lean 5

4 Lean é Ouvir o cliente Dar ao cliente o valor requerido Eficiência Organização eficaz Remover desperdício Foco no cliente e na criação de valor Melhoria Contínua Atitude e compromisso Mudança cultural e transparência

5 Taylor Deming Jack Welch Momentos decisivos na história do Lean Produção artesanal Produção em massa Sistema de Produção Toyota Lean em Serviços Costumização Mão-de-obra altamente qualificada Alto custo Linha de produção em série Engenharia de Produção Baixo custo, modelo inflexível Foco na qualidade Produção Just-in-time Melhoria contínua Serviços & Saúde Profissionais Melhoria da produtividade Gestão científica, produtividade no trabalho Melhoria de processos de negócio Provou o valor da melhoria contínua na GJanral Eletric 7

6 Agenda Uma introdução ao Lean Metodologia Ferramentas utilizadas Transformação Lean 8

7 Metodologia Quint A análise Lean compreende a adoção de uma abordagem integral em que é necessário rever e melhorar as 5 dimensões da organização Medir e melhorar o rendimento de processos, equipas e pessoas. Definir, analisar e incrementar o valor com foco no cliente. Analisar a estrutura da organização e estabelecer mecanismos de gestão visível e motivadores da mudança. Analisar o fluxo de valor e identificar potenciais melhorias. Como conseguir que um processo seja Lean? Identificação e eliminação de desperdícios. Pragmatismo. Obtenção de melhorias visíveis desde o início da mudança. Enfoque onde se produz o trabalho. Processos mais flexíveis e com menor variabilidade. Foco nas pessoas que conhecem o processo. Ferramentas simples e acessíveis. Busca continua da melhoria. 9

8 10 Abordagem: Opções 1 Análise do Mapa de Valor Alto Nível 3 Implementação no resto da organização 2 3 Completar Matriz de Prioritização Plano de Projeto / VAGAS Top-Down Começando com o mapa de valor da organização, dividi-lo até se atingir o máximo nível de detalhe Bottom-Up Começar com um conjunto de processos piloto, para promover a cultura e expandir a partir dessa base 2 1 Demonstrar os resultados Executar um Piloto para um processo específico

9 Agenda Uma introdução ao Lean Metodologia Ferramentas utilizadas Transformação Lean 11

10 Ferramentas Lean (1/4) A Voz do Cliente VoC - The Voice of the Customer Critical To Quality tree Análise SIPOC 12

11 Ferramentas Lean (2/4) Mapa de Fluxo de Valor VSM Value Stream Mapping Análise Custo / Benefício KPIs - Key Performance Indicators 13

12 Ferramentas Lean (3/4) Gestão Visual DMAIC A3: template para resolução de Problemas e monitorização 14

13 Ferramentas Lean (4/4) Kaizen Business Case 15

14 Agenda Uma introdução ao Lean Metodologia Ferramentas utilizadas Transformação Lean 16

15 Objetivos e seleção do Processo Análise de Dados Kick-off Formação em Lean Certificação (opcional) VSM Atual VSM Futuro Brainstorming de melhorias Plano de Melhorias Desenho de Quadros de Seguimento Seguimento Atualização do plano de melhorias Plano de Projeto Piloto Alto nível (Ilustrativo) Plano de Projeto Piloto 6 a 8 semanas Expansão 17

16 Transformação Lean - implementação de cenários de melhoria Preparação IMPLEMENTAÇÃO DAS MELHORIAS DETETADAS Compreender Analisar Identificar melhorias Elaborar Plano de Ação Grupo Grupo de de Trabalho Trabajo 1ª VAGA Grupo Grupo de de Grupo Grupo de Trabajo de Trabalho Trabajo 2ª VAGA Comportamento e atitude Lean Técnicas Lean Grupo Grupo de de Grupo Grupo Trabajo Trabajo de de Trabalho Trabajo n VAGA MELHORA CONTÍNUA EM CADA GRUPO Liderança Interna Liderança Externa Tempo 18

17 Referência Porquê e Como O âmbito do projeto foi o provisioning de serviços de Data Center da divisão de B2B da Telefónica. Foi identificada a necessidade de melhorar a eficiência, aumentar a satisfação dos clientes e reduzir custos. Resultados Produtividade Mean Time to Repair O mapa de processos completo foi identificado e a análise dos processos foi efetuada utilizando técnicas Lean. Foram desenvolvidos planos de melhoria e transformação. Através de grupos kaizen e gestão visual, as melhorias estão a ser implementadas com base num plano de transformação de dois anos. 19

18 Estratégia de transformação em Vagas para abordar a transformação de um modo sustentável Preparação 4 semanas Determinar o âmbito. Recolher informação. Estabelecer objetivos. Identificar os membros das equipas. Identificar os primeiros Formadores Lean. Assegurar compromisso e envolvimento. Análise 4 semanas Descrever Mapa de Fluxo de Valor (VSM). Identificar desperdícios. Determinar ações de melhoria. Criar plano de ação. Iniciar preparação dos Formadores Lean internos. Iniciar formação e gerar compromisso. Implementação de melhorias Endereçar as melhorias e evidenciar o impacto nos objetivos. Execução da transformação 8 semanas Sem fim Aprofundar a formação e transformação das pessoas. Implementação top-down da transformação nas equipas. Melhoria Contínua Manter o impulso da cultura de melhoria contínua. Trazer conhecimento e suporte. Implementar vagas em toda a organização. Vaga 20

19 Plano de transformação em Vagas 2012 Fase de Análise Fase de Execução Períodos de férias Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun JulAgo Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Preparação Vaga I Grupos a transformar Vaga II Vaga III Vaga IV Vaga V Fecho do 1º Plano Total dpessoas incluidas na transformação ~ ~ ~ ~ ~400 Formadores Lean internos ~2 ~4 ~6 ~6 ~6 2 Formadores Lean internos sob a supervisão dos 2 Formadores Lean externos 2 novos Formadores Lean sob a supervisão dos Formadores Lean externos e o primeiro grupo de Formadores Lean internos 21

20 Análise e Melhoria Análise de Dados: TMP: 416 Dias Proposta de Melhoria: TMP: 231 Dias 22

21 Planos de ação FASE ACTIVIDADES MAYOR TIEMPO DESPERDICIOS SIGNIFICATIVOS PPALES. MEJORAS Arranque y Diseño Técnico Recepción, revisión administrativa y asignación de la No llega DPP. actividad Varias revisiones de la actividad (iterativas) provoca duplicidades La validación de una oferta en varias partes pierde visión global y Revisión técnica de la oferta y contraste con el objetividad. Ofertas poco concretas Requisitos de cliente poco claros Levantamiento de requisitos Baja disponibilidad de técnicos Asignación compartida a los JpP (Proyectos y Servicios). El proyeccto exige más conocimiento técnico. TMP TMP ACTUAL ACTIVIDADES FASE 13.- Elaborar DPP e integrarlo con las F. El DPP se alimenta a lo largo de la provisión. JpP+Soporte técnico+cliente. Disponer de plantillas de toma de requisitos, normalizadas (que no se solapen con las F`s) Converger F, importadores y DPP en un solo soporte compartible y que permita la ejecución paralela de tareas Designar un interlocutor técnico para el JpP en SOC que acompañe a éste en la interlocución con cliente. Nominal. Ayuda a reducir tiempos en recogida de requisitos, elaboración y recogida de documentación y pruebas Marcar kickoff técnico y su contenido en el kickoff comercial. 89, Implantar la realización de un Kick-off a petición de operaciones, JpP.Conocer la iniciativa iniciada por Nereida y Raúl Crear equipos de provisión para provisiones en CDG e instaurar una reunión de arranque de proyecto interno. Dentro de la nueva reorganización. Complementa tanto la anterior como la designación de un interlocutor técnico. De esta hoja, contactos de los técnicos Crear check list de funcionalidades (reqs. de backup y monitorización) y planificación tentativa de todo el ciclo de vida. Incluyendo pruebas AHORRO TMP FUTURO OBJETIVO 16,375 9, cliente 27,875 7, ,2 6, TOTAL FASE ARRANQUE Y DISEÑO TÉCNICO 89,58 80,45 23, PROVISIÓN, IMPLANTACIÓN, INSTALACIÓN: I Ejecutar F2 Provisión, Implantación, Instalación Ejecutar F 19 Portal TI Complejidad de registro en la CMDB, 13.- Revisar F y eliminar el Excel como soporte. aumenta la probabilidad de fallo 13.- Automatizar las F. (import CI). Ante un fallo hay que 13.- Valorar la validez de la F19. empezar de nuevo Instaurar sesiones de trabajo periódicas de estado de Muchos tickets para realizar una sola provisión entre los distintos grupos intervinientes. cosa. Lideradas por JpP. Se ha instaurado con GPO. Mucha información inicial que es Automatizar portal TI. básica. Múltiples tickets portal TI. Disponibilidad del técnico baja, agendas no comunes. Varios técnicos entran / salen de la provisión. No hay plan de proyecto Las incidencias en instalación provocan peloteos ("lo mío está bien") Falta de visión end to end de la provisión. 170,41 39,38 19, ,88 87, ,5 15,5 1 1 TOTAL FASE PROVISIÓN, IMPLANTACIÓN, INSTALACIÓN 170,41 163,76 122,

22 Lean é uma forma de pensar e agir A forma de pensar e de agir do Lean contempla: Melhoria do valor para o cliente Melhoria contínua em pequenos passos Redução de altos e baixos na produção Redução de desperdício Envolvimento de todos os funcionários Desenvolvimento de pessoas Foco em metas de longo prazo Eficiência Orientação para o Cliente Melhoria Contínua Cooperação Qualidade Profissionalismo Metas estratégicas Um Transformação Lean efectiva consiste em mudar a atitude e o comportamento, suportado por instrumentos Lean 24

23 D a r e t o c h a l l e n g e w w w. q u i n t g r o u p. com Pedro Mota p.mota@quintgroup.com 25

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