Socialização de Conhecimentos para a Inovação: O Nível de Compartilhamento com Empresas Parceiras

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1 Socialização de Conhecimentos para a Inovação: O Nível de Compartilhamento com Empresas Parceiras Autoria: Elisa Thomas, Matheus Nedel Engesser RESUMO O artigo tem como objetivo analisar o nível de socialização de conhecimentos realizada com parceiros externos no processo de inovação. Através da aplicação de questionários estruturados, a pesquisa foi realizada de forma quantitativa no Parque Tecnológico de São Leopoldo. Os resultados demonstram que as empresas do parque possuem uma boa capacidade de socializar seus conhecimentos com parceiros externos. As empresas com investimento mais alto em inovação em relação ao faturamento apresentaram maior nível de socialização. Também, empresas com menor número de funcionários apresentaram maior nível de socialização, quando comparadas com o grupo de empresas de grande porte. INTRODUÇÃO A temática da gestão da inovação está bastante em pauta no cenário mundial, devido a sua relevância no desenvolvimento e na competitividade de empresas, regiões e nações. O modelo de inovação no século XX priorizava uma forma isolada, em que as empresas criavam suas próprias ideias, desenvolviam a tecnologia e produziam os produtos por intermédio de seus grandes centros de pesquisa e desenvolvimento (P&D), sem qualquer tipo de parceria ou ligação com outras empresas e entidades (Chesbrough, 2012). O cenário atual do mercado, porém, demanda por velocidade de inovação maior e custos menores, abrindo a necessidade de novos formatos para a busca de inovação. A ciência e a tecnologia evoluem de forma acelerada, tornando difícil, mesmo para grandes empresas, manter pesquisas em todas às áreas de conhecimento que contribuam para o desenvolvimento de seus produtos e serviços. Dessa forma, as atividades de inovação valem-se, atualmente, de ideias, conhecimentos e tecnologias provenientes de fontes externas (Nooteboom, 2008). Entretanto, embora a inovação realizada com parceiros externos aponta ser o caminho para o qual as empresas estão se orientando nesses últimos anos, esse modelo ainda não é suficientemente difundido tanto em empresas estrangeiras quanto em empresas nacionais. O relacionamento entre empresas parceiras, dentro da cadeia de valor da firma, pode ser visto como o primeiro passo para que uma empresa consiga constituir um modelo de inovação aberto à participação de organizações externas. Independentemente de se realizar atividades com parceiros externos ou apenas internamente, a inovação em si é um processo que requer conhecimento, que é de responsabilidade de todos dentro da organização. Logo, uma boa gestão do conhecimento é imprescindível para empresas que buscam ser inovadoras (Tidd; Bessant; Pavitt, 2008). Além disso, a base para a inovação está tanto no conhecimento tácito, quanto no explicito ou codificado (Polanyi, 1958; Nonaka; Takeuchi, 1997). Ao contrário do que muito se encontra na literatura, essas duas formas de conhecimento não são dicotômicas, mas formam um continuum do conhecimento, pois o explícito precisa do tácito para sua interpretação (Howells, 2002). Pelo fato de o conhecimento tácito ser de difícil imitação, e permitir a criação de laços de confiança entre indivíduos e entre empresas, sua mobilização pode trazer vantagens únicas para o desenvolvimento de novos produtos. 1

2 Por isso, a presente pesquisa focou no compartilhamento de conhecimento tácito voltado para a inovação, chamado de socialização, abordando a relação entre empresas parceiras que buscam o desenvolvimento de novos produtos. Mais especificamente, o objetivo central do trabalho foi analisar o nível de socialização de conhecimentos entre empresas parceiras que realizam atividades de inovação. O trabalho foi desenvolvido tendo como objeto de estudo a indústria de Tecnologia de Informação (TI), mais especificamente o Parque Tecnológico de São Leopoldo, o Tecnosinos, no Rio Grande do Sul. Esse parque foi escolhido por ter conquistar o Prêmio Nacional de Empreendedorismo Inovador, na categoria de melhor Parque Tecnológico de 2010 pela Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec). Inserido dentro do parque, há a incubadora de empresas Unitec, que busca alinhar pesquisas da universidade com as desenvolvidas pelas empresas incubadas. A incubadora ganhou o 2º lugar no concurso Best Science Based Incubator of 2011, pela The Technopolicy Network e pelo Centre for Strategy and Evaluation Services (CSES), concorrendo com mais de 50 incubadoras, de 25 países. Após essa Introdução, o artigo está assim organizado: inicialmente discutem-se os conceitos de inovação e gestão do conhecimento, focando nas condições que facilitam o compartilhamento de conhecimentos na organização e em características do conhecimento tácito. Em seguida, faz-se uma descrição do método de pesquisa empregado, explicando a adaptação do questionário utilizado como instrumento para a coleta de dados. Finalmente, são apresentados os resultados da aplicação dos questionários no Parque Tecnológico de São Leopoldo, para, então, discutir algumas contribuições da pesquisa para a gestão do conhecimento voltada à inovação na prática. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Inovação Atualmente, o tema inovação está presente em diversos tipos de organizações, sejam privadas ou estatais, sejam instituições de ensino, indústrias ou empresas prestadoras de serviço. Com um mercado cada dia mais competitivo, as empresas buscam maneiras de reduzir seus custos e aumentar seus lucros. Por isso, a capacidade de inovar é vista como uma vantagem competitiva para a grande maioria das empresas, permitindo-lhes gerar riqueza contínua e manter-se à frente da concorrência. Para Schumpeter (1942), os novos produtos, as novas tecnologias e os novos mercados, quando surgem, destroem os antigos modelos de negócios e paradigmas, e esta destruição criadora faz com que a economia se desenvolva em longo prazo. O conceito sobre inovação vem sendo atualizado ao longo dos anos, e cada autor apresenta um enfoque mais específico quanto à inovação. Drucker (2001) afirma que a inovação significa a criação de novos valores e novas satisfações para o cliente, colocando em pauta o valor percebido pelo mercado comprador no conceito de inovação. No presente trabalho, será adotado o conceito da inovação proveniente do Manual de Oslo, que é referência mundial para pesquisas na área: Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas (OCDE, 1997, p 55). 2

3 Como características de organizações que realizam atividades visando ao desenvolvimento de inovações, citam-se o trabalho em equipe, o treinamento e o desenvolvimento constante dos funcionários, uma estrutura adequada para a realização das atividades, entre outros aspectos (Tidd et al, 2008). Outro conceito importante para essa pesquisa refere-se às atividades de inovação, que são etapas científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais que conduzem, ou visam conduzir, à implementação de inovações (OCDE, 1997, p. 56). Essas atividades podem ser realizadas internamente na organização, ou em parceria com organizações externas. As atividades de inovação tem se deslocado do eixo interno para o eixo externo, devido a diversos fatores, como a diversidade de conhecimentos externos à organização, a impossibilidade de domínio completo do estado da arte, os crescentes investimentos demandados pelas atividades de P&D e os elevados riscos envolvidos nas atividades (Thomas; Bignetti, 2009). Por isso, o uso de fontes externas na busca de informações pode gerar vários benefícios e vantagens para as organizações, tais como: criação de novas oportunidades, resultados mais rápidos e eficazes, diminuição dos custos de inovação, maior facilidade na definição de prioridades e estímulo à inovação interna (Beltramo; Mason; Paul, 2004). Segundo o Manual de Oslo (OCDE, 1997, p. 27), as atividades de inovação da empresa dependem da relação com as fontes de informação, conhecimento, tecnologias, práticas e recursos humanos e financeiros, conectando-a com outros atores do sistema de inovação sejam eles laboratórios governamentais, universidades, departamentos de políticas, reguladores, sejam eles competidores, fornecedores e consumidores. Também Pittaway et al (2004) relaciona diversos parceiros na infra-estrutura da rede para a inovação, como parques científicos, incubadoras, fornecedores, distribuidores, clientes, consultores, etc. Já Simantob e Lippi (2003) citam que os principais parceiros para a inovação são, em ordem de importância, clientes, fornecedores, empresas do mesmo setor, empresas do grupo e entidades como Senai e Sebrae aparecem em quarto lugar, e consultorias e universidades e institutos de pesquisa na quinta posição. Apesar do tema parcerias para a inovação estar sendo amplamente debatido nestes últimos anos, o conceito não é completamente novo. Cohen e Levinthal (1990) já se referiam ao conceito de capacidade absortiva para a habilidade da empresa em reconhecer o valor das novas e externas informações, assimilá-las e aplicá-las para fins comerciais. Gestão do Conhecimento O conhecimento da empresa e de seus colaboradores é considerado, atualmente, o maior ativo da organização. Drucker (2001) relata que as organizações do futuro serão empresas baseadas em informações, e o sucesso da empresa dependerá da capacidade de seus colaboradores em transformar dados em informações relevantes. Em vista disso, atualmente, o colaborador de maior valor é aquele que tem uma maior capacidade de aprender. Os ativos mais importantes para as organizações deixam de ser as máquinas, as propriedades e qualquer outro bem material. No cenário em que a economia mundial se encontra, o conhecimento é um dos fatores mais importantes para que haja inovação dentro das organizações. Quando os mercados mudam, as tecnologias proliferam, os concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam obsoletos quase da noite para o dia, as 3

4 empresas de sucesso são aquelas que, de forma consistente, criam novos conhecimentos, disseminam-nos profusamente em toda a organização e rapidamente os incorporam em novas tecnologias e produtos. Essas atividades caracterizam a empresa criadora de conhecimento, cujo negocio exclusivo é a inovação contínua. (Nonaka, 2001, p. 28) Para que exista o compartilhamento do conhecimento dentro da organização visando a inovação, Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que as empresas devem promover cinco condições facilitadoras, apresentadas na Figura 1. Intenção Autonomia Flutuação Caos Criativo Redundância e Variedade de Requisitos A intenção dentro da organização trata da capacidade que ela tem de fazer com que todos os membros envolvidos no processo de criação de divisão do conhecimento tenham uma direção, um norte, indicando o objetivo do desenvolvimento desse conhecimento. Os indivíduos precisam estar familiarizados e internalizar a visão e as metas da empresa. A intenção indica quais conhecimentos são importantes para o cumprimento das metas, visões e missões da empresa. Dentro da organização deve haver autonomia no nível individual. Essa autonomia amplia as chances de os indivíduos criarem algo novo, pois eles sentem-se mais motivados para descobrir, tentar e arriscar. Aquilo que os indivíduos criam com autonomia pode ser visto como uma oportunidade inesperada, pois, na maioria da vezes, é algo diferente do que existe, visto que depende da particularidade de cada indivíduo. É importante que a empresa interaja com o seu ambiente externo, explorando novas oportunidades e tomando medidas que tenham relação com o que está acontecendo ao seu redor. É interessante que exista flutuação no ambiente em que a empresa está inserida, ou seja, que o ambiente esteja em constante modificação. Assim, os funcionários da empresa estarão mais motivados para resolver novos problemas, criando novas soluções, e desenvolver novas ideias. Se o ambiente for muito estável e não proporcionar novos desafios aos funcionários, é dever da empresa criar um caos criativo, propondo metas novas instigantes ou simulando uma situação de crise para que seus funcionários estejam mais preocupados e motivados a inovar. Diz respeito à existência de informações que ultrapassam as exigências imediatas dos membros da organização. Trata da capacidade da organização em garantir o acesso rápido e facilitado a uma ampla gama de informações importantes e necessárias para todos os membros da organização, permitindo que ela enfrente os novos desafios impostos pelo ambiente de uma maneira mais eficaz. A variedade de requisitos também trata do conhecimento multifuncional, em que profissionais de diferentes áreas atuam em conjunto. Figura 1: Condições que facilitam o compartilhamento de conhecimento Fonte: Adaptado de NONAKA; TAKEUCHI, Os conhecimentos organizacionais que podem ser compartilhados são classificados de duas formas: tácito e explícito. O foco da presente pesquisa está no conhecimento tácito, não codificado, que se refere ao conhecimento pessoal do indivíduo e, portanto, difícil de ser imitado. Polanyi (1958), que é principal referência quando se trata do assunto, acreditava que o conhecimento só poderia ser pessoal, colocando importância no contexto em que o indivíduo está inserido. Também segundo Choo (2003, p.189), o conhecimento tácito é vital para a organização, porque as empresas só podem aprender e inovar estimulando de algum modo o conhecimento tácito de seus membros. 4

5 O conhecimento tácito possui elementos cognitivos e técnicos. Por elementos cognitivos entendem-se modelos mentais, esquemas, paradigmas, perspectivas, crenças e pontos de vista que influenciam o seu humano a perceber e interagir com o mundo ao seu redor Já os elementos técnicos são basicamente o know-how concreto, técnicas e habilidades. O conhecimento tácito pertence ao próprio indivíduo; é o conhecimento que ele tem sobre o que está a sua volta e a forma de compreender como as coisas estão interligadas a partir da sua maneira de vê-las. Devido a isso, o conhecimento tácito é muito difícil de ser repassado ou transmitido, pois ele não está documentado ou escrito em algum lugar. A título de comparação, o conhecimento explícito, ao contrário do tácito, pode ser escrito, documentado, expresso em palavras ou números, é um conhecimento de fácil acesso, compreensão e transmissão. Esse conhecimento trata sobre questões que aconteceram em um momento anterior e, agora, estão documentadas e formalizadas. Optou-se por trabalhar somente com a socialização de conhecimentos na presente pesquisa, pois ela é identificada como a primeira etapa para a criação e difusão de conhecimento que gera inovação dentro da organização. A socialização é a conversão do conhecimento tácito em tácito. É o movimento do indivíduo de compartilhar seu conhecimento com outra pessoa através de experiências informais, como diálogos e práticas. A socialização refere-se ao compartilhamento de conhecimentos tácitos entre os indivíduos não apenas com o objetivo de gerar inovação, mas sim todo e qualquer tipo de relação entre indivíduos dentro ou fora do contexto organizacional. Na socialização, também entra a relação entre o mestre e o aprendiz, em que o aprendiz adquire a arte de seu mestre não pela comunicação, mas, sim, por intermédio da observação, da imitação e da prática. O segredo para a aquisição do conhecimento tácito é a experiências. Sem alguma forma de experiência compartilhada, é extremamente difícil para uma pessoa projetar-se no processo de raciocínio do outro indivíduo (Nonaka; Takeuchi, 1997, p. 69). MÉTODO E PROCEDIMENTOS DE PESQUISA A pesquisa foi quantitativa descritiva. Para a coleta dos dados, o instrumento utilizado foi um questionário (survey) elaborado com base em outro questionário que tratou sobre a socialização de conhecimentos dentro das organizações (Azevedo et al, 2010 a, b; Vaccaro, 2010). O questionário original, com 135 afirmações, tem como objetivo analisar a gestão do conhecimento somente dentro da organização. Depois de identificada, compara-se com o modelo de simulação desenvolvido por Azevedo et al (2010). Tendo como base as contribuições de March (1991) e incorporando aspectos da matriz de criação do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), Azevedo et al (2010) desenvolveram um modelo de simulação computacional que usa sete parâmetros para analisar a geração de conhecimento nas organizações: (1) a velocidade da socialização do indivíduo com o código da organização; (2) a efetividade da organização em aprender; (3) a influência do turnover; (4) a existência de turbulência no mercado; (5) a adesão de um indivíduo com o código, antes de ele ser contratado; (6) a influência do mercado; e (7) o poder de influência de um indivíduo em outro. O questionário utilizado para o presente artigo focou no sétimo parâmetro do modelo. Foram realizadas alterações no questionário inicial para adaptá-lo às relações com parceiros externos à organização entrevistada nos processos de inovação. Dessa forma, foi 5

6 possível o levantamento de dados para a análise da relação da socialização não apenas entre os indivíduos da empresa, mas também sua relação com indivíduos fora dela, ou seja, das organizações parceiras. Entende-se aqui como organizações parceiras, os fornecedores, os clientes, os concorrentes, as universidades, as instituições de ensino, além de outras empresas que auxiliam a organização no desenvolvimento de novos produtos, processos e serviços. Além disso, em um segundo ponto, procurou-se mencionar em todas as afirmações a inovação ou o desenvolvimento de novos produtos. Foram mantidos os mesmos construtos do questionário original. No entanto, algumas afirmações foram removidas devido à impossibilidade de serem trabalhadas de uma forma externa à organização. A Figura 2 apresenta as afirmações do questionário original e as afirmações no questionário utilizado para essa pesquisa, incluindo as afirmações retiradas (tachadas) e uma afirmação acrescentada ao novo questionário. Sobre as questões do novo questionário, a Figura 2 apresenta a relação de cada uma com o referencial teórico utilizado na pesquisa. Original Adaptado Referencial teórico Costumo auxiliar nas atividades de meus colegas e eles nas minhas. Os problemas do local no qual trabalho são resolvidos utilizando mais de uma pessoa. Tenho chance de afetar o trabalho de quem me rodeia. Os novos conhecimentos/práticas de trabalho são transmitidos de um funcionário para o outro. Tenho liberdade de conversar com meus colegas durante a realização de minhas atividades. A divergência de ideias entre os grupos possibilita saudáveis debates. A maioria dos meus colegas de trabalho são meus amigos. Funcionários de nossa empresa costumam auxiliar nas atividades de inovação dos parceiros. Os problemas das atividades de desenvolvimento de novos produtos são resolvidos, utilizando pessoas das empresas parceiras, além de funcionários da nossa empresa. Os funcionários das empresas parceiras têm chance de afetar o trabalho de nossos funcionários no desenvolvimento de um novo produto. Nossos funcionários têm a chance de afetar o trabalho dos funcionários de empresas parceiras no desenvolvimento de um novo produto. Os novos conhecimentos/práticas de trabalho relacionadas ao desenvolvimento de novos produtos são transmitidos para os funcionários das empresas parceiras. Tenho liberdade de conversar sobre o desenvolvimento de novos produtos com os funcionários de empresas parceiras durante a realização de minhas atividades. A divergência de ideias entre os funcionários da nossa empresa e empresas parceiras possibilita saudáveis debates sobre o desenvolvimento de novos produtos. Alguns funcionários de empresas parceiras passaram a serem meus amigos pessoais. Troca de conhecimento tácito. Trabalho em Equipe (Tidd; Bessant; Pavitt, 2008). Variedade de Requisitos Trabalho em Equipe (Tidd; Bessant; Pavitt, 2008). Troca de conhecimento tácito Trabalho em equipe (Tidd; Bessant; Pavitt, 2008). Troca de conhecimento tácito Trabalho em equipe (Tidd; Bessant; Pavitt, 2008). Intenção (Nonaka; Takeuchi, 1997). Autonomia (Nonaka; Takeuchi, 1997). Troca de conhecimento tácito Variedade de Requisitos Redundância (Nonaka; Takeuchi, 1997). Troca de conhecimento tácito 6

7 A empresa a qual trabalho procura formar seus grupos de projetos com profissionais das mais diferentes áreas. A empresa procura promover um rodízio de tarefas. A empresa em que trabalho promove o convívio fora do ambiente de trabalho (eventos, confraternizações). Na empresa em que trabalho as atividades são realizadas em times. Em minha atividade tenho liberdade de tomar decisões sem necessitar do apoio de meus colegas. Na empresa em que trabalho não existem barreiras físicas que impeçam o diálogo com meus colegas de setor. O ambiente de trabalho da empresa é descontraído, facilitando e promovendo a comunicação entre as pessoas. A comunicação entre os grupos da empresa é facilitada através do uso da TI. As tarefas são delegadas pessoalmente aos funcionários e não através de ou de outra forma impessoal. No setor em que trabalho existe um ambiente comum para o café, o lanche e encontros informais. A empresa onde trabalho procura formar seus grupos de projetos com profissionais das empresas parceiras. Os grupos de projetos da nossa empresa e empresas parceiras procuram promover um rodízio entre as atividades que cada grupo é responsável. As empresas parceiras procuram promover o convívio fora do ambiente de trabalho (eventos, confraternizações) entre os funcionários de ambas as organizações. Os grupos de projetos das empresas parceiras têm a liberdade de tomar decisões necessárias quanto ao desenvolvimento de um novo produto sem a necessidade do consentimento da outra empresa. Não existem barreiras formais que impeçam o diálogo entre os funcionários da nossa empresa com funcionários das empresas parceiras. O relacionamento entre a nossa empresa e as empresas parceiras é descontraído, facilitando e promovendo a comunicação entre as pessoas de ambas as empresas. A comunicação entre a organização e suas parceiras é facilitada através do uso da TI. As tarefas são comunicadas pessoalmente para os grupos de projetos de ambas as organizações. Figura 2: Questionário original x adaptado e referencial teórico de base Variedade de Requisitos Redundância (Nonaka; Takeuchi, 1997). Trabalho em equipe (Tidd; Bessant; Pavitt, 2008). Variedade de Requisitos Redundância (Nonaka; Takeuchi, 1997). Trabalho em equipe (Tidd; Bessant; Pavitt, 2008). Troca de conhecimento tácito Autonomia (Nonaka; Takeuchi, 1997). Barreiras de Comunicação Estrutura adequada (Tidd; Bessant; Pavitt, 2008). Barreiras de Comunicação Pessoalidade (Nonaka; Takeuchi, 1997). Faz-se uma observação sobre a questão que, no questionário original, trata de barreiras físicas. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) barreiras físicas são como paredes e sala fechadas, que impedem o diálogo entre os funcionários. Adaptar barreiras físicas para uma relação entre parceiras fica um tanto complicado, visto que geralmente haverá paredes, 7

8 salas ou distâncias que as separam. Por esse motivo, optou-se por utilizar barreiras formais, que tratam de normas ou regras que impeçam ou dificultem a comunicação. Outro ponto importante que deve ser ressaltado refere-se à última afirmação do questionário original na Figura 2, que versa sobre existir um ambiente comum para lanches, cafés e encontros informais dos funcionários. Essa questão foi removida do questionário adaptado, pois se acreditava que um local físico para tais fins não existiria quando abordada a relação entre empresas parceiras para a inovação, devido à distância entre elas. Porém, dentro da incubadora Unitec, há um restaurante para as empresas. Além disso, existem locais específicos onde os funcionários podem sentar e conversar, promovendo, desse modo, a troca de conhecimento tácito. O Tecnosinos foi definido como a população investigada somente depois que o instrumento de pesquisa estava concluído. De qualquer forma, o novo questionário, da forma como está elaborado, pode ser utilizado para analisar o nível de socialização em qualquer relação, não se limitando a ambientes fisicamente próximos, como as incubadoras. O novo questionário utilizou uma escala Likert de sete pontos, em que, quanto mais próximo ao 1, maior foi o nível discordância em relação a afirmação; e quanto mais próximo ao 7, maior foi o nível de concordância com a afirmação. A amostra foi constituída por empresários e funcionários de empresas do parque de tecnológico da São Leopoldo (Tecnosinos). Foram coletados 39 questionários respondidos por diferentes empresas do parque. Na incubadora, o questionário foi respondido por 34 das 38 empresas lá localizadas. Depois, foram eliminados seis questionários: dois porque possuíam algumas questões não respondidas; dois cujas questões não se aplicavam àquela empresa em especifico, segundo seus gestores; e dois porque apresentavam as mesmas respostas de uma terceira empresa, localizadas na mesma sala. Acredita-se que o respondente não analisou cada empresa de forma separada, mas o fez de forma conjunta. Por isso, foi validado apenas um dos questionários dessa sala com três empresas. Técnicas de análise de dados A análise dos resultados foi feita a partir das medidas de tendências centrais, na qual se utilizaram as médias e desvios-padrões encontrados nos dados primários coletados. Os dados foram então analisados em duas abordagens distintas. Em primeira instância, tinha-se como base a média total dos dados, ou seja, a média geral da socialização cruzando-a com os outros dados, como o percentual de investimento em inovação, o porte das organizações, com empresas incubadas e aquelas fora da incubadora. E em segunda instância, fragmentou-se a análise das questões pelos seus respectivos constructos, e o processo de cruzamento de dados foi novamente refeito para cada um deles. Com isso, foi possível apontar as principais diferenças entre uma abordagem mais generalista e uma abordagem mais focada em cada constructo. Vale ressaltar que a análise está baseada na percepção de cada um dos respondentes quanto às questões propostas pelo questionário. Não foi avaliado se realmente ocorre aquilo em que o respondente marcou como resposta. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Segundo os resultados obtidos pela pesquisa, o parque tecnológico, de maneira geral, apresentou um nível de socialização consideravelmente bom com uma média de 5,04 pontos e um desvio-padrão baixo da média de 0,74, mostrando coerência das opiniões dos 8

9 respondentes. Nível de socialização, aqui, é entendido como até que ponto a empresa em questão relaciona-se com suas parceiras, quando busca inovar. Se uma empresa tem uma média 7 significa que está sempre se relacionando, sendo parceiros de grande importância nesse processo, e ela busca, sempre que possível, facilitar essa interação. Já uma empresa com média 1, pelo contrário, não se utiliza de parceiros para inovação nem facilita algum tipo de relacionamento nesse sentido. A Figura 3 apresenta a média e o desvio-padrão de cada questão relacionados ao nível de socialização do questionário aplicado. Número Questão Média Questão 1 Questão 2 Questão 3 Questão 4 Questão 5 Questão 6 Questão 7 Questão 8 Questão 9 Questão 10 Questão 11 Questão 12 Questão 13 Questão 14 Questão 15 Questão 16 Funcionários de nossa empresa costumam auxiliar nas atividades de inovação dos parceiros. A empresa na qual trabalho procura formar seus grupos de projetos com profissionais das empresas parceiras. Não existem barreiras formais que impeçam o diálogo entre os funcionários da nossa empresa com funcionários das empresas parceiras. Os problemas das atividades de desenvolvimento de novos produtos são resolvidos utilizando pessoas das empresas parceiras, além de funcionários da nossa empresa. Os grupos de projetos da nossa empresa e empresas parceiras procuram promover um rodízio entre as atividades que cada grupo é responsável. O relacionamento entre a nossa empresa e as empresas parceiras é descontraído, facilitando e promovendo a comunicação entre as pessoas de ambas as empresas. Os funcionários das empresas parceiras têm chance de afetar o trabalho de nossos funcionários no desenvolvimento de um novo produto. As empresas parceiras procuram promover o convívio fora do ambiente de trabalho (eventos, confraternizações) entre os funcionários de ambas as organizações. A comunicação entre a organização e suas parceiras é facilitada através do uso da TI. Os novos conhecimentos/práticas de trabalho relacionadas ao desenvolvimento de novos produtos são transmitidos para os funcionários das empresas parceiras. Os grupos de projetos das empresas parceiras têm a liberdade de tomar decisões necessárias quanto ao desenvolvimento de um novo produto sem a necessidade do consentimento da outra empresa. As tarefas são comunicadas pessoalmente para os grupos de projetos de ambas as organizações. Nossos funcionários têm a chance de afetar o trabalho dos funcionários de empresas parceiras no desenvolvimento de um novo produto. Tenho liberdade de conversar sobre o desenvolvimento de novos produtos com os funcionários de empresas parceiras durante a realização de minhas atividades. A divergência de ideias entre os funcionários da nossa empresa e empresas parceiras possibilita saudáveis debates sobre o desenvolvimento de novos produtos. Alguns funcionários de empresas parceiras passaram a serem meus amigos pessoais. Figura 3: Médias e desvios-padrão das questões do questionário aplicado Desvio- Padrão 5,73 1,42 5,30 1,63 5,91 1,33 4,97 1,76 3,91 1,70 5,94 1,06 5,18 1,51 4,09 2,04 6,36 0,93 4,85 1,60 3,76 1,62 4,67 1,36 4,67 1,34 5,09 1,44 5,42 1,03 4,69 1,91 A Questão 9 obteve a maior média (6,36). Ela está relacionada ao construto Ambiente Físico, no qual se encontram afirmações ligadas a quesitos estruturais que facilitam ou 9

10 dificultam o relacionamento entre as empresas parceiras. Essa questão também apresenta o menor desvio padrão (0,93), demonstrando que houve pouca variação nas respostas a essa questão. Pode-se afirmar que ela é uma questão relativamente simples. A grande maioria das empresas, atualmente, utiliza a tecnologia da informação para facilitar seus processos de comunicação interna e externa da organização, ainda mais quando se tratam de empresas de porte tecnológico como as que estão sendo estudas nesta pesquisa. Apesar da TI não tratar da exatamente da troca de conhecimento tácito, pois, como Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam, para haver troca de conhecimento tácito, deve existir um contato pessoal, ela pode, nesse caso, facilitar um primeiro contato dos indivíduos para que, posteriormente, passe a ser um contato mais pessoal ou, então, a TI pode ajudar a manter a proximidade das relações já formadas. Em geral, o construto Ambiente Físico apresenta as maiores médias do questionário, como será demonstrado posteriormente. Já a Questão 11 apresentou a menor média (3,76). A afirmação está relacionada ao construto Ambiente Organizacional, que trata do estímulo da empresa em promover o relacionamento de seus funcionários com outros das organizações parceiras. A questão trata da autonomia na tomada de decisões dos grupos de projetos de ambas as organizações, e está diretamente relacionada à condição Autonomia que facilita a espiral do conhecimento (Nonaka; Takeuchi, 1997) do referencial teórico. Pode-se afirmar que, se não há autonomia na tomada de decisões necessárias, as empresas acabam ficando engessadas, fazendo com que o processo de desenvolvimento de novos produtos e processos seja mais lento e menos eficaz. Essa falta de autonomia pode ser fruto da falta de confiança na empresa parceira. Ao contrário do construto Ambiente Físico, o construto Ambiente Organizacional é aquele que apresenta a menor média dentre os três construtos, e será analisado adiante. Quanto ao desvio-padrão, o maior índice encontrado é o da Questão 8, com 2,04 pontos. A justificativa para esse desvio está na objetividade da pergunta. Sendo ela mais objetiva e de compreensão maior (por tratar de algo fácil de ser identificado dentro da organização), faz com que os respondentes sintam-se mais confiantes em dar como respostas os extremos (concordo/discordo totalmente). Para Nonaka e Takeuchi (1997), é importante as empresas promoverem o convívio fora do ambiente de trabalho de seus funcionários, pois facilita assim o contato físico, e consequentemente a troca de conhecimento tácito. O mesmo ocorre com a Questão 16, que obteve um desvio-padrão de 1,91 pontos, que também é uma questão bastante objetiva, pois é relativamente simples identificar se através da relação entre empresas parceiras criou-se um tipo de amizade. A amizade entre funcionários das organizações parceiras é um forte indício de que existem relações entre os funcionários de ambas as empresas. Procurou-se relacionar o nível de socialização das empresas a partir de duas características de perfil: o percentual aproximado de investimento em inovação em relação ao faturamento total anual e o porte da empresa de acordo com o número de funcionários. A Tabela 1 apresenta o nível de socialização em relação ao percentual aproximado de investimento em inovação sobre ao faturamento total anual das empresas respondentes. Notase uma relação direta positiva entre o investimento em inovação e o nível de socialização das organizações: quanto mais se investe, maior o nível de socialização. Uma justificativa para que isso ocorra é que, possivelmente, para que a empresa consiga manter um bom relacionamento com suas parceiras em prol da inovação, ela deve despender um pouco mais de recursos financeiros, que se enquadram em investimentos feitos na inovação. Além disso, 10

11 essas empresas que mais investem em inovação podem ser aquelas que mais dão valor ao bom relacionamento com suas parceiras, e também necessitam de mais conhecimentos, justificando, assim, um investimento maior em inovação. Tabela 1 Nível de socialização em relação ao percentual de investimento em inovação Investimento em inovação % Número de empresas Nível de socialização Desvio-padrão 0% a 1% 1 5,50 0,73 1,01% 3% 6 4,54 1,75 3,01% 5% 8 4,89 1,64 5,01% a 7% 5 5,11 1,88 7,01% ou mais 13 5,28 1,52 Uma ressalva deve ser feita quanto à organização que investe de 0% a 1% do seu faturamento em inovação, pois aquela que menos investe apresenta o maior nível de socialização. Isso ocorre porque existe somente uma única empresa entre as pesquisadas que tem seu nível de investimento em inovação em 0% a 1%. Além de fazer com que a média desse item seja o resultado dessa única organização, ela também apresenta uma peculiaridade: não é uma empresa de tecnologia, e, sim, uma prestadora de serviços às demais empresas incubadas. Isso justifica o nível um pouco mais elevado de socialização, visto que ela mantém um relacionamento mais direto com todas as outras empresas da incubadora. O desvio-padrão dentre todas as alternativas foi bastante semelhante (com exceção da empresa em investe de 0% a 1% em inovação), considerado razoável. Isso mostra que houve divergências entre as repostas, porém não foram muito acentuadas. Boa parte das empresas pesquisadas investe mais de 7,01% de seu faturamento em inovação. A princípio esse valor pode ser identificado como um tanto elevado, visto que a média nacional é consideravelmente menor que 7% no caso das empresas mais inovadoras. Porém, deve-se levar em consideração que boa parte das empresas pesquisadas (28 das 33) está localizada na incubadora. Considera-se normal que apresentem um maior percentual de investimento em inovação, pois estão entrando no mercado tecnológico e precisam desenvolver seus produtos. Outra característica de perfil das empresas considerou a quantidade de funcionários que elas possuem, prevalecendo empresas de pequeno porte (um a vinte funcionários) com 81,82% das respostas. A Tabela 2 apresenta o nível de socialização de conhecimentos em relação a quantidade de funcionários das empresas pesquisadas. Tabela 2 Nível de socialização em relação ao porte das empresas Número de Funcionários Número de Respostas Média de Socialização Desvio Padrão 1 a ,14 1,60 21 a ,75 51 a ,56 2, ou mais 4 4,70 1,65 Ao relacionar o número de funcionários da empresa com o nível de socialização, na Tabela 2, constata-se que o maior nível (5,14 pontos) pertence às empresas de pequeno porte (1 a 20 funcionários). O nível médio de socialização desse grupo é maior, quando comparado 11

12 do grupo de empresas de grande porte (101 ou mais funcionários). A diferença é de 0,44 pontos. O fato de empresas de maior porte apresentarem um menor nível de socialização pode estar relacionado a alguns fatores: com maior quantidade de funcionários, mais conhecimento a empresa possui, propiciando explorar mais seu ambiente interno na inovação, ao contrário das empresas de pequeno porte que possuem menos funcionários, teoricamente menos fontes internas de conhecimentos e, portanto, recorrem mais a conhecimentos externos. A diferença também pode estar relacionada à proximidade das empresas, pois as menores são, em sua maioria, empresas incubadas e estão mais próximas fisicamente. A análise em relação às empresas que possuem de 21 a 50 e de 51 a 100 funcionários fica prejudicada, pois, novamente, nesses casos, houve apenas um respondente para cada alternativa. Nível de socialização a partir dos construtos No instrumento de pesquisa original desenvolvido pode Azevedo et al. (2010), o parâmetro 7, poder de influência de um indivíduo em outro, que trata da socialização de conhecimentos, possui três construtos: Interação, Ambiente Organizacional e Ambiente Físico. Fragmentando a análise do nível de socialização com parceiros externos pelos construtos, nota-se diferenças bastante significativas entre eles. Isso ocorre porque, sendo as questões diferentes em cada um dos construtos, procura-se identificar diferentes aspectos que influenciam a socialização de conhecimentos entre os indivíduos das empresas parceiras. A Tabela 3 apresenta cada construto com as questões que o formam, bem como a média no questionário aplicado e o desvio-padrão. Tabela 3 Média do nível de socialização e desvio-padrão por construto Questões Construto Média Desvio-Padrão 1, 4, 7, 10, 13, 14, 15, 16 Interação 5,08 0,36 2, 5, 8, 11 Ambiente Organizacional 4,27 0,71 3, 6, 9, 12 Ambiente Físico 5,72 0,73 O construto chamado Interação tem como objetivo mensurar se existe efetivamente a troca de conhecimentos ou a relação entre os funcionários das empresas parceiras. Está relacionado à troca de conhecimento tácito (Nonaka; Takeuchi, 1997), trabalho em equipe (Tidd; Bessant; Pavitt, 2008), variedade de requisitos e interação das condições que facilitam a espiral do conhecimento (Nonaka; Takeuchi, 1997) do referencial teórico. Ele é o construto de maior peso, abrangendo 50% das questões do questionário. O construto Interação apresenta uma média semelhante ao da média geral, devido ao seu peso, que interfere na média geral. O desvio-padrão da média apresenta-se um pouco menor que o geral, porém, em ambos os casos, é baixo, mostrando pouca variação em torno da média. Consequentemente, existe coerência nas respostas tanto do construto quanto do questionário como um todo. O construto denominado Ambiente Organizacional analisa quanto a empresa está disposta a promover, fomentar e facilitar o relacionamento entre seus funcionários e os funcionários das empresas parceiras, tratando de questões sobre autonomia, relação entre grupos de projetos e relações fora do ambiente de trabalho. De acordo com o referencial teórico, o construto está ligado a questões de Autonomia, Redundância e Variedade de Requisitos das condições facilitadoras da espiral do conhecimento (Nonaka ; Takeuchi, 1997) e o trabalho em equipe para inovar (Tidd; Bessant; Pavitt, 2008). 12

13 Como representado na Tabela 3, o construto Ambiente Organizacional é o que tem a menor média entre os demais. Esse resultado pode estar relacionado às questões que tratam sobre grupos de projetos que atuam diretamente no desenvolvimento de novos produtos, processos e serviços. Pode ser que parte das empresas pesquisadas não possua grupo específico responsável por isso ou, então, funcionários de empresas parceiras não fazem parte desses grupos. Outra questão é que não é comum empresas realizarem confraternizações de seus funcionários com os das empresas parceiras. É mais comum realizar confraternizações apenas com seus próprios funcionários, pois se trata de uma prática mais interna da organização por meio da qual se busca melhorar o relacionamento dos colaboradores. Outra questão que já foi comentada anteriormente é quanto à autonomia, que mostra falta de confiança na relação das empresas. O objetivo do construto Ambiente Físico é identificar se existem barreiras estruturais que dificultam o relacionamento entre as empresas parceiras. Também estão relacionados nesse construto a forma com que tarefas são delegadas e o clima dentro da organização. O referencial teórico desse construto refere-se à barreiras de comunicação (Nonaka; Takeuchi, 1997), ambiente de aprendizado e transparência (Simantob, Lippi, 2003), estrutura adequada (Tidd; Bessant; Pavitt, 2008), pessoalidade Conforme Tabela 3, ao contrário do Ambiente Organizacional, o Ambiente Físico é o construto que possui a maior média entre os demais. Um fator que influencia esse resultado é a questão da TI, relatada anteriormente. Acredita-se, também, que fatores como a proximidade das empresas, por estarem localizadas em um parque, e os benefícios que a incubadora traz às incubadas fizeram com que o nível de socialização desse construto fosse mais elevado. Relação entre construtos Ao analisar a relação entre os construtos, verifica-se que o Ambiente Físico e Organizacional exerce influências no construto Interação, que é o construto principal que vai indicar se existe ou não a socialização entre os indivíduos das empresas parceiras. Essas influências podem ser tanto positivas quanto negativas. De acordo com a Tabela 3, observa-se que o Ambiente Organizacional está exercendo uma influência negativa em relação à Interação, visto que ele apresenta média de 4,27 pontos em comparação aos 5,08 pontos da Interação. A partir disso pode-se inferir que as organizações do parque não estão tão dispostas a fomentar e a incentivar a relação entre seus funcionários e os funcionários das organizações parceiras, ou não sabem como fazê-lo. Porém, ao contrário do Ambiente Organizacional, o Físico apresenta uma média acima da Interação. Isso faz inferir que, em alguns casos, a socialização entre os funcionários das empresas parceiras parte deles próprios, e não de uma vontade da empresa, mas é facilitado pela estrutura das empresas, mais orgânicas e dispondo de instrumentos que facilitam essa relação. CONSIDERAÇÕES FINAIS A socialização de conhecimentos é um dos fatores mais importante para aquelas empresas que buscam inovações tanto em produtos, quanto em processos e serviços. De maneira geral, as empresas pesquisadas no Tecnosinos demonstraram uma boa capacidade de socialização de conhecimentos (5,04 pontos) com suas parceiras, principalmente aquelas situadas dentro da incubadora. Essas empresas pertencentes à incubadora também se mostram 13

14 bastante dispostas a buscar inovações, visto o percentual de investimento em inovação elevado apresentado por elas. Entretanto, em relação à questão das empresas serem inovadoras, encontra-se aqui uma limitação do estudo, não se pode inferir que uma empresa é definitivamente inovadora, analisando somente um único aspecto, como o investimento em inovação. A identificação de uma empresa como inovadora ou não é uma análise bastante complexa, e depende de vários fatores, como a cultura organizacional, a forma de gestão, os resultados obtidos através da inovação, além de outros aspectos. Optou-se por trabalhar sobre o percentual investido em inovação por tratar-se de um indicador mais usual e fácil de ser identificado dentro da organização. Aspectos como cultura organizacional e forma de gestão são mais complicados de serem trabalhadas em um estudo quantitativo, pois requerem estudos mais aprofundados. Para analisar esses quesitos, uma pesquisa qualitativa seria mais apropriada. Além disso, questões relacionadas aos resultados da inovação também são complicadas de serem abordadas, visto que esses resultados somente poderão ser identificados em um período posterior aos investimentos, tornando-se necessária uma análise temporal, em que possa ser comparada a empresa antes e depois das inovações. Outro ponto de que deve ser levado em consideração é que a proposta deste trabalho foi abordar somente a socialização. As outras formas de conversão do conhecimento (Externalização, Combinação e Internalização) não foram avaliadas. Sendo assim, não se pode inferir que as empresas do parque possuem ou não relações com suas parceiras capazes de criar novos conhecimentos apenas analisando a socialização, embora esse seja o primeiro passo para a geração de conhecimentos para inovar. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a capacidade da empresa em criar e difundir conhecimentos depende de todas as formas de conversão do conhecimento, e não apenas de uma isoladamente. Além disso, a internalização e a externalização estão mais ligadas à infraestrutura e às TI que as empresas dispõem e que possibilitam aos funcionários repassarem seu conhecimento para a organização, e desenvolverem novos conhecimentos a partir dela. Partindo dos resultados da pesquisa, destaca-se aqui a importância das empresas em fomentar e incentivar o relacionamento entre seus funcionários e os das empresas parceiras. Também é importante que disponham de uma estrutura adequada que facilite essa interação, sendo esses os fatores fundamentais que impactam diretamente na troca de conhecimento tácito dos indivíduos, aumentando então a probabilidade das empresas em criar novos conhecimentos de forma conjunta. Isso serve como sugestão para as empresas do Parque, cujas atividades nesse sentido podem vir a melhorar muito a relação com as empresas parceiras. Tendo em vista que as empresas incubadas já dispõem de uma estrutura que facilita essa interação, o que falta são ações que promovam essa interação, e essas ações devem partir tanto das empresas quanto da coordenação do complexo. REFERÊNCIAS AZEVEDO, D.; VACCARO, G. L. R.; LIMA, R. C. S.; SILVA, D. O. Um estudo de simulação computacional para a análise de perfis de aprendizagem organizacional. Produção, v.20, n.4, p , out./dez., 2010a. 14

15 AZEVEDO, D.; VACCARO, G.L.R.; FLECK, T.; ENGESSER, M.; SILVA, D. O Uso de Simulação Computacional como Subsídio para a Análise da Geração de Conhecimento. In: XVII SIMPEP - Simpósio de Engenharia de Produção, 2010, Bauru - SP. Anais..., 2010b. BELTRAMO, Jean-Paul; MASON, Geoff; PAUL, Jean-Jacques. External Knowledge sourcing in different national settings: a comparison of electronics establishments in Britain and France, Research Policy. Amsterdam, v. 33, n. 1, p , CHOO, C.W. A organização do conhecimento. São Paulo: Editora Senac, COHEN, W.; LEVINTHAL, D. Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, v.35, n.1, p , CHESBROUGH, H.W. Inovação aberta: como criar e lucrar com a tecnologia. Porto Alegre, Ed. Bookman, DRUCKER, P. F. In: HARVARD BUSINESS REVIEW. Gestão do Conhecimento. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, HOWELLS, J.R.L. Tacit knowledge, innovation and economic geography. Urban Studies, n.39, n.5 6, p , MARCH, J. Exploration and exploitation in organizational learning. In: COHEN, M.; SPROULL, L. Organizational Learning. Califórnia: Sage, NONAKA, S. Gestão do Conhecimento. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, NONAKA, S.; TAKEUCHI, N. Criação de conhecimento na empresa: Como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 18. ed. São Paulo: Elseiver, NOOTEBOOM, B. Learning and innovation in inter-organizational relashionships. In: CROOPER, S. et al (eds.), The Oxford Handbook of Inter-Organizational Relations. Oxford: Oxford University Press, OCDE; EUROSTAT. Manual de Oslo: diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3ª edição. FINEP, PITTAWAY, L.; ROBERTSON, M.; MUNIR, K; DENYER, D.; NEELY, A. Networking and innovation: A systematic review of the evidence. International Journal of Management Reviews, v.5 6, n 3 4, p , POLANYI, M. Personal Knowledge: Towards a Post-critical Philosophy. London: Routledge & Kegan Paul, SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, socialismo e democracia. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, Primeira edição: SIMANTOB, M; LIPPI, R. Guia valor econômico de inovação nas empresas. São Paulo: Globo, TECNOSINOS. Disponível em: < Acesso em: 20 maio

16 THOMAS, E.; BIGNETTI, L.P. Entre a Inovação Aberta e a Inovação Fechada: Estudo de Casos na Indústria Química do Vale do Rio dos Sinos. In: XXXIII EnAnpad. Anais... São Paulo Brasil, TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. 3. ed. São Paulo: Bookman, VACCARO, G.L.R.; AZEVEDO, D.; FLECK, T.; ENGESSER, M.; SILVA, D.O. A Proposal for Metrics of Organizational Knowledge Creation Based on a Simulation Model. In: Conf- IRM International Conference on Information Resources Management, 2010, Montego Bay - USA. Memories of Conf-IRM,