CADERNOS DE EXCELÊNCIA PROCESSOS

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1 2007 CADERNOS DE EXCELÊNCIA PROCESSOS

2 SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA RESPONSABILIDADE Antônio Tadeu Pagliuso Superintendente Geral Sérgio Queiroz Bezerra Gerente Técnico REDAÇÃO COORDENAÇÃO GERAL Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares EQUIPE Caio Márcio Becker Soares Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho Júnior Francisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis Cajazeira Mauro Sergio Sguerra Paganotti Odair Mesquita Quintella Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo COLABORAÇÃO C. Adriano Silva Christiane Rodrigues Correia PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA Inah de Paula Comunicações São Paulo, janeiro de 2007 DIREITOS RESERVADOS Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ. Publicado por REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL Fernando Pachi Odair Mesquita Quintella MISSÃO Disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. VISÃO Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre a excelência em gestão. Fundação Nacional da Qualidade Cadernos de excelência : Processos / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, (Série Cadernos de Excelência, n.7.) Inclui bibliografia ISBN Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial. 5. Processos CDD

3 APRESENTAÇÃO Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os Critérios de Excelência. Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de fascículos, de modo a tornar a leitura mais agradável e a facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes: Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG) Liderança Estratégias e Planos Clientes Sociedade Informações e Conhecimento Pessoas Processos Resultados Auto-avaliação e Gestão de Melhorias Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - Equipe de Redação Processos Cadernos de Excelência. FNQ 3

4 PROCESSOS SUMÁRIO APRESENTAÇÃO... 3 INTRODUÇÃO... 5 O CRITÉRIO PROCESSOS... 6 Processos principais do negócio e processos de apoio... 6 Processos de relacionamento com os fornecedores Processos econômico-financeiros BIBLIOGRAFIA Cadernos de Excelência. FNQ Processos

5 INTRODUÇÃO Os processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas). Ou, numa abordagem mais técnica, é um conjunto de atividades preestabelecidas que executadas numa seqüência determinada vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas. A Figura 1 mostra a correlação entre as entradas, que são os insumos disponibilizados pelos fornecedores, as atividades do processo, que necessariamente devem agregar valor aos insumos, e as saídas que asseguram o atendimento aos requisitos dos clientes por meio dos serviços ou produtos gerados pelos processos. Segundo essa visão dos processos, compreende-se, facilmente, que a organização é um "mar de processos", em contínua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. Estes processos estão inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que os produtos ou serviços deles provenientes constituem a entrada para um ou mais processos na seqüência de execução que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. Figura 1: Representação de um processo Fonte: FNQ, 2007 Processos Cadernos de Excelência. FNQ 5

6 Toda organização é um sistema; ou seja, funciona como um conjunto de processos. A identificação e o mapeamento destes processos apóiam o entendimento das necessidades e expectativas dos seus clientes e demais partes interessadas, permitindo-se um planejamento adequado das atividades, a definição das responsabilidades das pessoas envolvidas e o uso adequado dos recursos disponíveis. Nestas condições, as pessoas são envolvidas não somente na execução, mas também no planejamento dos processos, na prevenção e solução de problemas, na eliminação de redundâncias e no aumento da produtividade. A gestão por processos une as pessoas da organização, criando um ambiente agradável, cooperativo e produtivo, o qual assegura os resultados da organização. A gestão por processos permite que as equipes sejam envolvidas em um ambiente cooperativo e de compartilhamento de informações. Petroquímica União, PNQ 2005 Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2005 O CRITÉRIO PROCESSOS Este Critério aborda a gestão dos processos da organização que agregam valor de uma forma geral. Mais especificamente, considera os processos que agregam valor diretamente para os clientes, os processos de apoio, os processo de relacionamento com os fornecedores e os processos econômico-financeiros da organização. Está baseado no fundamento Orientação por Processos e Informações, que orienta a organização para a compreensão e gerenciamento por meio de processos, obtendo-se, em decorrência, o pleno domínio dos recursos empregados pela organização, a previsibilidade dos seus resultados, a evolução do seu desempenho e a implementação sistemática de inovações e melhorias. Segundo a ótica dos processos da organização e considerando-se o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), podemos concluir que os processos estão presentes em todos os oito Critérios de Excelência, inclusive nos Resultados, uma vez que estes são a conseqüência dos próprios processos. Assim, os processos que agregam valor, relativos à liderança, são tratados no Critério Liderança; os relacionados com a formulação e desdobramento das estratégias, no Critério Estratégias e Planos; os vinculados, aos clientes, à sociedade e pessoas, nos Critérios Clientes, Sociedade e Pessoas, respectivamente; os relativos ao tratamento das informações da organização e os conhecimentos adquiridos e acumulados, no Critério Informações e conhecimento. Conclui-se, portanto, que os processos estão inter-relacionados e interagem em todo o Modelo de Excelência da Gestão (MEG). PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO Este item trata dos processos que geram os produtos e serviços da organização, entregues aos seus clientes, e os processos que suportam a execução destes processos de produção dos produtos e serviços. O quadro 1 apresenta as principais inter-relações do item 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio com os demais itens dos Critérios de Excelência. 6 Cadernos de Excelência. FNQ Processos

7 Quadro 1: Principais inter-relacionamentos do item 7.1 Fonte: FNQ, 2007 Processos Cadernos de Excelência. FNQ 7

8 A) IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS Os processos da organização precisam ser conhecidos, principalmente os de agregação de valor, para que a filosofia do fundamento da excelência Orientação por processos e informações possa ser efetivamente praticada na organização. Por meio dos processos de agregação de valor, a organização gera benefícios para os seus clientes, para o seu negócio e para as outras partes interessadas. É importante observar que os clientes aqui mencionados são as pessoas (físicas) ou entidades (jurídicas) que adquirem os produtos ou serviços da organização para a satisfação das suas necessidades e expectativas. As outras partes interessadas são os acionistas e proprietários, os funcionários, os fornecedores e a sociedade. Outro ponto relevante é a questão da agregação de valor pelos processos. Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor; ou seja, sua saída tem que ser mais valorizada que as suas entradas. O processo em si é, efetivamente, uma atividade de transformação, que trabalha ou processa as entradas, agregando, principalmente, a mão-de-obra envolvida no processo, o que faz com que a saída tenha um valor maior do que a entrada, ou entradas, do respectivo processo. Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário na organização e prontamente eliminado. Os processos de agregação de valor são classificados em dois grandes grupos: processos principais do negócio e processos de apoio, como exemplifica a Figura 2. Figura 2: Cadeia de valores genérica Fonte: Adaptação de PORTER, Michael E., Cadernos de Excelência. FNQ Processos

9 Processos principais do negócio - São aqueles que agregam valor diretamente aos clientes da organização. São também denominados "processos fim" ou "processos primários". Sua natureza e quantidade variam conforme o tipo de negócio da organização. Podem ser classificados em cinco categorias genéricas: logística de entrada, ou recebimento de matérias-primas e insumos; operações, ou produção; logística de saída, ou expedição de produtos ou serviços; marketing; e vendas e serviços de pós-venda. Processos de apoio - São aqueles que apóiam ou suportam os processos principais do negócio e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos adquiridos ou comprados, equipamentos, tecnologia, softwares, manutenção de equipamentos e instalações, recursos humanos, informações e outros, peculiares a cada organização. Podem ser classificados em quatro grupos genéricos e comuns à maioria das organizações: suprimento; desenvolvimento de tecnologia; gerenciamento de recursos humanos; e gerenciamento da infra-estrutura organizacional, ou processos organizacionais. Como mostrado na introdução deste Caderno, os processos organizacionais estão relacionados à liderança, ao planejamento estratégico (com a formulação e desdobramento das estratégias) e à gestão das informações. Estes processos são relativos aos Critérios 1 a 6 e, no Critério 7, os processos relativos à gestão do relacionamento com fornecedores (suprimento) e os processos relativos à gestão econômico-financeira. A letra "a" deste item requer que a organização identifique seus processos de agregação de valor, considerando o seu mercado de atuação, os seus produtos, o seu modelo do negócio e as suas estratégias, entre outros fatores. Esta identificação é feita de forma direta, objetiva, clara e concreta, observando os processos da organização e identificando-os em relação aos fatores de agregação de valor pelo processo, às necessidades e expectativas dos clientes e à natureza do negócio da organização. Os processos identificados são, então, classificados em processos principais do negócio e processos de apoio, como explicado. Identificados os processos principais do negócio e os processos de apoio, é importante definir a interação e a seqüência destes processos. As figuras 2 e 3 exemplificam uma maneira de se registrar este inter-relacionamento entre os processos da organização. A figura 3, copiada do relatório da gestão da Politeno, premiada com o PNQ 2002, ilustra a correlação entre os processos da cadeia de valor, de apoio, de interação com a sociedade e de controle/melhoria. Processos Cadernos de Excelência. FNQ 9

10 Figura 3 Processos principais do negócio da Politeno Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002 Nota: A terminologia adotada pela FNQ considera a cadeia de valor como todo o conjunto dos processos. Os processos denominados pela Politeno de Processos da Cadeia de Valor são denominados pelos Critérios de Excelência de processos principais do negócio 10 Cadernos de Excelência. FNQ Processos

11 B) DETERMINAÇÃO DOS REQUISITOS DOS PROCESSOS Os processos de agregação de valor da organização, os principais do negócio ou de apoio, objetivam satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas. O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas, as quais não são necessariamente expressas de maneira formal, em uma linguagem técnica, para definição dos atributos do produto ou do serviço. Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-se prazos de entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do produto ou serviço, tempo de atendimento, qualificação de pessoal e condições de pagamento. Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez maior a exigência de requisitos que protegem a sociedade, e relacionados a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservação do meio ambiente, descarte adequado de produtos não perecíveis (como vidro, plástico, borrachas) e exigência de uma condução ética dos negócios. Para esclarecimento, considere-se as especificações técnicas do produto ou do serviço. Quando o cliente procura a organização, ele tem um problema ou necessidade que precisa resolver. Se o negócio da organização é compatível com a necessidade do cliente - isto é, se ela tem a capacitação adequada para atender a sua solicitação - é necessário entender claramente qual é essa necessidade e, a partir desta, desenvolver ou projetar um produto ou serviço que vai atender esta necessidade. Este produto ou serviço será realizado em relação a uma especificação técnica, ou seja, um conjunto de requisitos de natureza técnica que o produto ou serviço terá que cumprir, obrigatoriamente, para que o cliente tenha o seu problema resolvido ou a sua necessidade atendida. Se o produto é um pneu que o cliente utiliza numa roda de aro 15, o produto, produzido pela organização para atender o cliente terá que ter um diâmetro interno de 15 polegadas. A necessidade do cliente é um pneu para uma roda aro 15, o requisito do processo de fabricação de pneus da organização é um pneu com diâmetro interno de 15 polegadas. Se a necessidade do cliente é uma limpeza do escritório administrativo a ser feita nas manhãs de domingo, o processo da organização deverá prever ou programar pessoal, materiais e equipamentos para conduzir este processo em todos os domingos pela manhã. A necessidade do cliente é a limpeza do escritório administrativo nas manhãs de domingo; os requisitos do processo da organização são pessoal, materiais e equipamentos de limpeza adequados e necessários para a limpeza do escritório administrativo do cliente todos os domingos pela manhã. Como será explicado na letra "d" deste item, os processos principais do negócio e os processos de apoio precisam ser gerenciados para que as necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas, traduzidas em requisitos, sejam plenamente atendidas. Para tanto, é necessário estabelecer, pelo menos, um indicador de desempenho para cada um dos requisitos a serem cumpridos ou atendidos pelos processos. Processos Cadernos de Excelência. FNQ 11

12 O indicador de desempenho mede ou quantifica as entradas (recursos ou insumos), o processamento e as saídas (produtos ou serviços) dos processos, permitindo o seu monitoramento durante a execução e após a conclusão do mesmo, assegurando, desta forma, o atendimento dos requisitos do processo e, em decorrência, das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. A determinação dos requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio acontece em dois momentos: na etapa de negociação com o cliente, quando são identificadas, entendidas e compreendidas as suas necessidades e expectativas, coberta no Critério Clientes; e na etapa de preparação para o projeto do produto ou do serviço para atender às necessidades e expectativas do cliente. Quadro 2: Processos principais no negócio da Siemens - Unidade de Telecomunicações Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, Cadernos de Excelência. FNQ Processos

13 Em qualquer dessas etapas, a tradução das necessidades e expectativas dos clientes é feita por meio da análise criteriosa dessas necessidades, conduzida por pessoal com amplo conhecimento dos processos principais do negócio e, também, com sólido conhecimento dos produtos disponibilizados ou dos serviços prestados pela organização. A partir desta análise, ou como conseqüência dela, são identificados os requisitos dos processos e os correspondentes indicadores de desempenho. Para os processos de apoio, a determinação dos requisitos aplicáveis é similar à que foi feita para os processos principais do negócio. É preciso considerar que para os processos de apoio as necessidades são ditadas pelos processos principais do negócio e, em alguns casos, pelas partes interessadas ou por outros processos de apoio. Em geral, a identificação dos requisitos dos processos de apoio ocorre após a definição dos processos principais do negócio. Como exemplo, reuniões com os clientes e outras partes interessadas, análise de leis, pesquisas e outras atividades geram dados necessários para a determinação de requisitos para os processos de apoio. Os quadros 2 e 3, extraídos do relatório da gestão da Siemens - Unidade de Telecomunicações, empresa premiada com o PNQ 1998, mostram exemplos de identificação de requisitos e dos respectivos indicadores de desempenho. Quadro 3: Processos de apoio na Siemens - Unidade de Telecomunicações Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, 1998 Processos Cadernos de Excelência. FNQ 13

14 Quadro 4: Processos, requisitos e indicadores da Caterpillar Brasil Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar Brasil, Cadernos de Excelência. FNQ Processos

15 O quadro 4, extraído do relatório da gestão da Caterpillar Brasil, empresa premiada com o PNQ 1999, mostra a correlação entre as necessidades das partes interessadas - a missão dos principais processos de apoio - e os principais requisitos e respectivos indicadores que devem ser atendidos pelos processos. C) PROJETO DOS PROCESSOS A partir das necessidades e expectativas dos clientes, de outras partes interessadas e dos correspondentes requisitos de processo, letra "b" deste item, os processos principais do negócio e de apoio precisam ser projetados para assegurar o atendimento destas necessidades e expectativas. É necessário observar que o projeto dos produtos ou serviços demandados pelos clientes antecede o projeto dos processos principais do negócio ou de apoio que vão gerar estes produtos ou serviços. É preciso lembrar que os produtos e os serviços são resultados dos processos, podendo incluir: materiais, equipamentos e informações, ou uma combinação desses elementos. No projeto dos processos, principais do negócio ou de apoio, devem ser considerados os modelos de processos já existentes no mercado, as normas e padrões existentes e outras fontes de informações disponíveis. Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de projeto, é o conjunto de todas as atividades preestabelecidas e executadas numa seqüência planejada com o objetivo de estabelecer ou criar produtos, serviços, processos principais do negócio e de apoio que atendam completamente às necessidades das partes interessadas, traduzidas ou estabelecidas na forma de requisitos do produto ou do serviço. Para o projeto dos processos, sugerem-se as seguintes etapas: Planejamento do projeto - definição dos responsáveis e dos níveis de autoridade; definição dos prazos para a execução do projeto, das etapas constituintes do processo do projeto e dos mecanismos de controle ou verificação a serem seguidos durante a realização do projeto. Entradas do projeto - clara definição e registro dos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes. Dentre os requisitos, podem ser utilizados os seguintes: requisitos de funcionamento e desempenho; requisitos legais ou regulamentares; se aplicável, informações originadas de projetos anteriores e semelhantes; outros requisitos essenciais para o projeto e não contemplados pelo cliente. Todas as entradas devem ser analisadas criticamente, de forma a assegurar que os requisitos sejam adequados, completos, sem ambigüidades e não conflitantes entre si. Saídas do projeto - são o produto do processo de projeto e devem ser apresentadas de forma a permitir uma clara verificação em relação às entradas do projeto. As saídas do projeto devem atender, entre outros, aos seguintes aspectos: responder integralmente às entradas do projeto, ou atender os requisitos traduzidos das necessidades dos clientes; fornecer informações adequadas e necessárias à aquisição, produção e fornecimento dos produtos e serviços; definir os critérios para aceitação do produto ou do serviço; e especificar as características do produto ou do serviço que são essenciais para seu uso adequado e seguro. Análise crítica do projeto - são verificações realizadas ao longo das várias etapas do projeto para assegurar o cumprimento das condições estabelecidas no planejamento do projeto; garantir que os resultados do projeto atendem ou vão atender aos requisitos; e identificar problemas e propor as ações necessárias. É recomendá- Processos Cadernos de Excelência. FNQ 15

16 vel que nestas reuniões de análise crítica participem representantes de todas as funções da organização envolvidas com os produtos e serviços objeto do projeto. Verificação do projeto - é a verificação final do projeto, para assegurar que as saídas do projeto atendem aos requisitos de entrada e, consequentemente, às necessidades dos clientes e demais partes interessadas. É recomendável que esta verificação seja feita por pessoa ou pessoas não envolvidas com o projeto, mas que tenham conhecimento dos requisitos ou necessidades dos clientes e demais partes interessadas no produto ou serviço decorrente deste projeto. Validação do projeto - é uma atividade que tem por finalidade garantir que o produto ou serviço resultante do projeto atende integralmente aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e demais partes interessadas quanto a sua aplicação e uso intencional. Sempre que possível, a validação dever ser feita e concluída antes da efetiva entrega do produto ou início da prestação do serviço. Em certos casos, a validação é feita pelo próprio cliente, após o recebimento do produto ou serviço. Alterações de projeto - alterações ocorrem durante o projeto e, mesmo, após a sua conclusão. Devem ser analisadas criticamente, preferencialmente pelo mesmo grupo que cuida das análises criticas do projeto e verificadas e validadas antes da sua implementação, considerando-se, inclusive, o efeito das alterações nos produtos já entregues quando a alteração for posterior à conclusão do projeto. A organização precisa garantir que seus projetos sejam desenvolvidos considerando as tecnologias mais modernas e atuais e, também, assegurar a utilização de todo o conhecimento disponível internamente. Para tanto, recomendam-se as seguintes ações: Participação do pessoal da força de trabalho, principalmente as pessoas envolvidas com os processos principais do negócio, com os processos de projeto e os processos de apoio, em seminários externos para difusão de novas tecnologias, métodos ou práticas associados aos produtos, serviços e processos da organização. Realização de seminários internos para o compartilhamento dos conhecimentos adquiridos em eventos externos e na própria realização dos projetos da organização. Adoção de um sistema de padronização que assegure o registro, a guarda e a preservação dos conhecimentos adquiridos e desenvolvidos na organização, incluindo novas tecnologias. Para a geração de um processo de fabricação, a WEG - Unidade Motores, premiada com o PNQ 1997, adota o procedimento ilustrado na figura 4: Figura 4: Projeto de processo na Weg - Unidade Motores Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg - Unidade Motores, Cadernos de Excelência. FNQ Processos

17 D) GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS Os processos principais do negócio e os processos de apoio precisam ser adequadamente gerenciados para assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis. Um processo, qualquer que seja a sua natureza, busca resultados. O resultado do processo atende às necessidades das partes interessadas e, desta forma, agrega valor às próprias partes interessadas e à organização como um todo. Como já explanado na letra "b" deste item, os resultados esperados dos processos são traduzidos em requisitos, que, quando cumpridos ou atendidos, garantem a satisfação das necessidades das partes interessadas no processo. O gerenciamento de um processo significa a adoção de ações que vão assegurar o cumprimento dos requisitos do processo e, em decorrência, o cumprimento dos resultados esperados para o processo. Para tanto, duas condições precisam ser satisfeitas: Existência do padrão de trabalho do processo. O padrão de trabalho define as responsabilidades na execução do trabalho, a freqüência em que é executado, os indicadores de desempenho que vão permitir monitorar e assegurar o atendimento dos requisitos do processo e a maneira correta de se executar o processo. Existência de um mecanismo de controle que permita monitorar a execução do processo, garantindo que seu padrão de trabalho esteja sendo cumprido integralmente. Para o gerenciamento dos processos principais do negócio e dos processos de apoio da organização, é necessário que para cada um dos processos identificados, como tratado na letra "a" deste item, sejam estabelecidos seu padrão de trabalho, seu mecanismo de controle e a execução do processo rigorosamente dentro das especificações do padrão de trabalho e devidamente monitorado por meio do mecanismo de controle. Para o gerenciamento dos processos, a premiada com o PNQ 1997, WEG - Unidade Motores, utiliza itens de controle, itens de verificação e critérios que asseguram o atendimento dos requisitos dos clientes. Estes elementos são estabelecidos para os principais processos de produção, como mostrado na figura 5. Figura 5: Itens de controle e de verificação Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Weg - Unidade Motores, 1997 Processos Cadernos de Excelência. FNQ 17

18 A Copesul, premiada com o PNQ 1997, de forma similar gerencia seus processos por meio do monitoramento de variáveis diretamente relacionados aos requisitos dos clientes. A figura 6 mostra o processo de produção de vapor e energia. No monitoramento dos processos de produção por meio de seus mecanismos de controle, bem como no controle do atendimento das necessidades das partes interessadas, podem ser identificadas não-conformidades. Uma não-conformidade é o não-atendimento a um requisito. Os produtos e serviços da organização são projetados para atender aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa de atender a uma ou algumas das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma não-conformidade. Quando ocorre uma não-conformidade é necessário tratála adequadamente, para prevenir a sua re-ocorrência, conhecendo-se e eliminando-se sua causa. Uma não-conformidade é composta de uma causa e de um efeito. A causa é o fator que efetivamente provocou o desvio em relação a uma condição programada ou planejada e que, conseqüentemente, impediu o cumprimento dos requisitos e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da não-conformidade, é o resultado diferente do esperado ou necessário. Figura 6: Monitoramento de variáveis para controle de processo na Copesul Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, Cadernos de Excelência. FNQ Processos

19 A figura 7 mostra os diversos elementos componentes de uma não-conformidade. O tratamento de uma não-conformidade engloba os seguintes passos: entendimento da não-conformidade - entendimento claro e preciso do fato ocorrido; eliminação do efeito da não-conformidade - é a ação sobre o efeito, resolvendo-se ou eliminando-se a não-conformidade; identificação da causa ou das causas da não-conformidade - identificação clara dos fatores que provocaram o desvio em relação à situação planejada ou programada provocando o desvio; Figura 7: Conceito de não-conformidade Fonte: FNQ, 2007 Processos Cadernos de Excelência. FNQ 19

20 verificação da abrangência da não-conformidade - consiste na verificação da influência das causas identificadas em outros processos, produtos ou serviços da organização; definição e implementação de ações corretivas - as ações corretivas atuam diretamente na eliminação das causas da não-conformidade assegurando a sua não re-ocorrência; verificação da implementação e eficácia das ações corretivas implantadas - esta etapa assegura que as ações corretivas foram efetivamente implementadas e eliminaram a causa da não-conformidade. O quadro 5 mostra os métodos de análise e tratamento de não-conformidade utilizado pela Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ E) ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS Os processos principais do negócio e os processos de apoio, além de monitorados, precisam ser analisados e melhorados. A letra "d" tratou dos mecanismos de gerenciamento dos processos. Esse monitoramento visa garantir o atendimento de seus requisitos e das necessidades das partes interessadas. Além desse monitoramento, é necessário proceder a uma análise de cada um dos processos principais do negócio e dos processos de apoio, com o objetivo de identificar oportunidades para promover melhorias nestes processos e a efetiva implementação de melhorias ou inovações nos mesmos. Quadro 5: Métodos de análise e tratamento de não-conformidade na Belgo Juiz de Fora Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, Cadernos de Excelência. FNQ Processos

21 A variabilidade dos resultados de um processo é inerente ao próprio processo, estando relacionada com diversos fatores, tais como projeto do processo, tecnologia disponível, condições de realização dos processos, o treinamento dos executores e outros. O envelhecimento do processo, ou seja, (seu tempo de uso pode conduzir à obsolescência da tecnologia utilizada) e a própria prática contínua do processo podem levar a uma acomodação ou degeneração do processo dentro da organização. A análise dos processos objetiva detectar esses fatores negativos e promover as correções e melhorias possíveis e necessárias. Para análise e melhoria dos processos, sugere-se utilizar as próprias reuniões que usualmente são conduzidas para o monitoramento dos processos. Outra possibilidade consiste em estabelecer uma reunião específica para a análise dos processos principais do negócio e dos processos de apoio, objetivando identificar oportunidades de melhoria nesses processos e o estabelecimento de planos de ação para a efetiva implementação das melhorias identificadas. Como práticas para a melhoria dos processos principais do negócio e de apoio, podem ser sugeridas o benchmarking, a análise de valor, os diagnósticos em relação aos modelos de gestão, a análise de novas necessidades das partes interessadas e outras. O quadro 6 mostra os indicadores utilizados pela Politeno, premiada com o PNQ 2002, para a análise e melhoria dos seus processos de produção. Quadro 6: Indicadores dos processos de produção na Politeno Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002 Processos Cadernos de Excelência. FNQ 21

22 PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES Este item trata do relacionamento com os fornecedores da organização no que tange às matérias-primas, aos produtos, materiais ou serviços adquiridos. Contempla o desenvolvimento da cadeia de suprimento, a seleção e qualificação dos fornecedores, a disponibilidade do fornecimento, o atendimento aos requisitos da organização, o envolvimento dos fornecedores com os valores e princípios organizacionais e a minimização dos custos associados ao fornecimento. O fornecedor é qualquer pessoa física ou jurídica que fornece um produto ou serviço à organização. Pode ser um produtor, um distribuidor, um varejista ou um comerciante que forneça produtos, materiais, serviços ou informações. A cadeia de suprimento é composta pelo fluxo de produtos, serviços e informações. Vai desde o fornecedor até o cliente. O quadro 7 apresenta as principais inter-relações do item 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores com os demais itens dos Critérios de Excelência. A) IDENTIFICAÇÃO DE FORNECEDORES E DESENVOLVIMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO A organização deve identificar os seus potenciais fornecedores e, em decorrência, desenvolver a sua cadeia de suprimento. A cadeia de suprimentos é o conjunto dos fluxos de informações e dos fluxos físicos de produtos e serviços, que vão do fornecedor ao cliente, tendo como contrapartida os fluxos financeiros. Pode ser classificada em três categorias distintas: Cadeia de Suprimentos Total - envolve todas as relações entre os clientes e os fornecedores, desde a extração da matéria prima até a compra do produto pelo consumidor final. Cadeia de Suprimentos Imediata - envolve os fornecedores e os consumidores com os quais a empresa faz negócio diretamente. Cadeia de Suprimentos Local - envolve os fluxos internos de materiais, serviços e informações entre departamentos ou setores de produção. Este item Processos de relacionamento com os fornecedores está relacionado, essencialmente, com a cadeia de suprimentos imediata, pois trata do relacionamento entre a organização e seus fornecedores, abrangendo toda a sua cadeia de valor até os clientes finais. O relacionamento adequado com os fornecedores é assegurado pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos, que consiste na integração dos principais processos do negócio desde o cliente final até o fornecedor inicial de produtos, serviços e informações que adicionam valor. A identificação dos fornecedores deve estar apoiada em critérios que englobam a relação do potencial fornecedor com o negócio da organização, sua saúde financeira, sua conceituação no mercado e outros fatores que vão assegurar, futuramente, o adequado atendimento à organização por parte de seus fornecedores. Com os potenciais fornecedores identificados para a organização, começa a se compor a sua cadeia de suprimento, que será efetivada após a seleção e qualificação destes fornecedores, como explicado na letra "b", a seguir. 22 Cadernos de Excelência. FNQ Processos

23 Quadro 7: Principais inter-relacionamentos do item 7.2 Fonte: FNQ, 2007 Processos Cadernos de Excelência. FNQ 23

24 B) SELEÇÃO E QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES Os fornecedores diretos, principalmente os de produtos, materiais e serviços críticos, devem ser selecionados e qualificados segundo critérios definidos. Os produtos, materiais ou serviços críticos são aqueles que afetam diretamente os produtos ou serviços finais entregues pela organização aos seus clientes. Para os materiais e serviços críticos devem ser levados em consideração, também, os aspectos relacionados ao meio ambiente, à segurança e à saúde. A seleção de fornecedores é um processo de escolha entre os potenciais fornecedores previamente identificados, segundo critérios de seleção definidos, dentro do mercado de atuação da organização. A qualificação de um fornecedor traduz um processo de aprovação do fornecedor, previamente selecionado, segundo critérios de qualificação definidos pela organização. O critério de seleção é composto por requisitos que o fornecedor deve ter ou cumprir para ser elegível à qualificação na organização. O critério de qualificação é formado por requisitos que o fornecedor selecionado deve cumprir para ser aprovado, efetivamente, como fornecedor da organização. A questão a considerar, principalmente para os fornecedores de produtos, materiais e serviços críticos, é que a organização não os compra de "qualquer um", e sim de fornecedores previamente identificados, selecionados e qualificados segundo critérios definidos. A título de esclarecimento e exemplo, sugerem-se os seguintes critérios para a seleção e qualificação de fornecedores: proximidade do fornecedor em relação à organização: dentro de um raio de 100 km; tempo de atuação no mercado: mínimo de 2 anos; número de funcionários: mínimo de 10; e outros critérios, de acordo com as peculiaridades do produto, material ou serviço a ser fornecido. Para a seleção, consultam-se os fornecedores potenciais previamente identificados. Estas informações podem ser obtidas a partir de um cadastro elaborado pelo próprio fornecedor ou de informações obtidas no mercado pela própria organização. A análise dessas informações vai definir a seleção - ou não - do fornecedor. Os fornecedores selecionados passam à condição de possíveis fornecedores da organização, dependendo de sua aprovação nos critérios de qualificação. Critérios para qualificação: preço - o preço é justo e adequado; cumprimento de prazo - cumpre os prazos de entrega contratados; qualidade do produto - material ou serviço fornecido; é adequada; assistência técnica (ou pós-venda) - o fornecedor está disponível após a venda; e outros critérios, de acordo com as peculiaridades do produto, material ou serviço a ser fornecido. Os critérios para seleção e qualificação de fornecedores estão diretamente relacionados com a cultura organizacional. Podem variar de uma organização para outra, dependendo, também, do seu ramo de negócio, porte da organização e outros fatores. Algumas organizações utilizam a exigência de sistemas estruturados de gestão da qualidade e gestão ambiental, a certificação em normas 24 Cadernos de Excelência. FNQ Processos

25 específicas, a boa saúde financeira e uma atuação responsável frente a sociedade, para a seleção e qualificação de seus fornecedores. Não existem critérios padronizados. Para a análise e avaliação desses critérios, sugere-se solicitar ao possível fornecedor a indicação de clientes atuais. A consulta a estes clientes para os critérios de qualificação fornece informações suficientes para se decidir pela qualificação - ou não - do possível fornecedor. A Bahia Sul, premiada com o PNQ 2001, considera os seguintes fatores para a seleção e qualificação de fornecedores para seus materiais, matérias-primas ou serviços críticos: instalações; tradição de fornecimento na modalidade papel e celulose; regularidade fiscal/financeira; segurança e saúde ocupacional; meio ambiente; sistema da qualidade; recursos humanos e assistência técnica. Para materiais e serviços não críticos, o critério de qualificação é técnico/comercial, analisando-se o histórico de fornecimento a outras empresas e comparando-se os preços ofertados com os praticados no mercado. A Dana Albarus - Divisão de Cardans, premiada com o PNQ 2003, utiliza os seguintes critérios para a seleção e qualificação de seus fornecedores: Para itens novos de produção: competitividade comercial; monitoramento (qualidade e entrega); e capacitação técnica do fornecedor. Para fornecedores novos: sistema da qualidade; capacitação técnica/tecnológica; análise financeira; experiência no setor automotivo; competitividade comercial; e localização do fornecedor. C) ATENDIMENTO AOS REQUISITOS DA ORGANIZAÇÃO A organização deve ser prontamente atendida nas suas necessidades relativas a produtos, materiais e serviços disponibilizados pelos fornecedores. O atendimento aos requisitos da organização, em todos os seus aspectos, é assegurado por uma adequada sistemática de compras ou aquisição de produtos, materiais e serviços na organização. Essa sistemática de compras ou aquisição deve prever: completa especificação dos produtos, serviços e materiais a serem adquiridos, uma comunicação clara e precisa para os fornecedores das necessidades da organização; e acompanhamento de todo o processo de compra ou aquisição, de forma a assegurar o completo atendimento dessas necessidades da organização. Os processos de seleção e qualificação prévia de fornecedores, segundo os critérios apresentados na letra "b", asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qualidade dos seus produtos, materiais ou serviços. Os critérios utilizados para a seleção e qualificação dos fornecedores definem os requisitos básicos e mínimos a serem cumpridos pelos fornecedores de forma a garantir o pleno atendimento aos requisitos da organização. Outros requisitos, inerentes ou particulares a cada fornecimento, devem ser definidos em cada caso ou situação. No mínimo, requer-se que os fornecedores apresentem preços justos, cumpram os prazos contratados, garantam a qualidade dos produtos, materiais e serviços disponibilizados e assegurem um apoio à organização após a conclusão da venda e entrega dos produtos ou serviços. Para assegurar o atendimento aos requisitos da organização por parte dos fornecedores, é necessário que sejam disponibilizados mecanismos eficazes de comunicação entre a organização e seus fornecedores. Estes mecanismos de comunicação constituem os canais de relacionamento com os fornecedores. O texto apresentado na figura 8, extraído do relatório da gestão da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, premiada com o PNQ 2002, exemplifica tipos de canais de relacionamento com fornecedores. Processos Cadernos de Excelência. FNQ 25

26 Figura 8: Canais de relacionamento com fornecedores Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, 2002 A Copesul, premiada com o PNQ 1997, adota as políticas de relacionamento com seus fornecedores, apresentadas na figura 9. Figura 9: Políticas de relacionamento com fornecedores externos Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Copesul, 1997 O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, premiado com o PNQ 2003, mantém diversos canais de relacionamento com seus fornecedores, conforme mostrado no quadro Cadernos de Excelência. FNQ Processos

27 Quadro 8: Canais de relacionamento com fornecedores na Joal Teitelbaum Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, 2003 D) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS FORNECEDORES Os processos de seleção e qualificação prévia de fornecedores, segundo os critérios apresentados na letra "b", asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qualidade dos seus produtos, materiais ou serviços. Durante o fornecimento, os fornecedores devem ser monitorados por meio de indicadores de desempenho com o objetivo de assegurar o atendimento dos requisitos que a organização impõe aos seus fornecedores. Para este monitoramento, podem ser utilizados, por exemplo, indicadores de desempenho relacionados aos critérios utilizados para a qualificação dos fornecedores, e outros peculiares aos produtos, materiais e serviços fornecidos. A análise dos resultados destes indicadores fornece uma medida do desempenho dos fornecedores e estes devem ser prontamente informados desses resultados. A avaliação de desempenho pode ser feita em relação aos requisitos mínimos previamente utilizados na seleção e qualificação dos fornecedores e requisitos particulares ao fornecimento e a cada fornecedor. A avaliação do preço praticado pelo fornecedor pode ser feita pelo pessoal de suprimento, o cumprimento dos prazos de entrega pelas pessoas responsáveis pelo recebimento de materiais adquiridos ou pelos usuários dos serviços, a qualidade e a assistência pós-venda podem ser avaliadas pelas áreas que utilizam os produtos ou serviços. Processos Cadernos de Excelência. FNQ 27

28 Para a comunicação aos fornecedores dos resultados da sua avaliação, podem ser utilizados os canais de relacionamento apresentados na letra "c". As formas de avaliação e comunicação do desempenho, utilizadas pela Caterpillar Brasil, premiada com o PNQ 1999, são mostradas no quadro 9. Para assegurar o pronto atendimento das suas necessidades relativas a produtos, materiais e serviços disponibilizados pelos seus fornecedores, a Politeno, premiada com o PNQ 2002 adota as seguintes práticas, apresentadas no quadro 10. Em decorrência da avaliação de desempenho, a organização deve atuar junto aos seus principais fornecedores, Quadro 9: Comunicação do desempenho ao fornecedor na Caterpillar do Brasil Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Caterpillar do Brasil, Cadernos de Excelência. FNQ Processos

29 Quadro 10: Monitoramento do desempenho do fornecedor na Politeno Fonte: Relatório da Gestão, Politeno, 2002 sejam eles diretos ou indiretos, de forma a assegurar a disponibilidade do fornecimento e a melhoria do desempenho do fornecedor. A melhoria do desempenho dos fornecedores pode ser obtida por meio de programas de desenvolvimento destes. Estes programas podem incluir a inclusão dos funcionários dos fornecedores nas atividades de treinamento da organização, visitas às instalações dos fornecedores com orientações e sugestões para melhoria de processos, visitas sistemáticas dos fornecedores à organização com apresentação de palestras e demonstrações das práticas de gestão que podem ser utilizadas pelos fornecedores na melhoria do seu desempenho, e outras ações. E) MINIMIZAÇÃO DE CUSTOS ASSOCIADOS AO FORNECIMENTO Os custos associados à gestão do fornecimento devem ser minimizados, para assegurar resultados adequados no relacionamento da organização com seus fornecedores. Na gestão do fornecimento, um dos custos relevantes associados é a conferência e inspeção de produtos e materiais adquiridos. A adoção de ações executadas pela organização para ajudar e incentivar seus fornecedores na busca contínua da melhoria do seu desempenho leva os fornecedores a uma condição de estabilidade nos resultados mostrados nos seus indicadores de desempenho (letra "d"), dando à organização a confiança suficiente para que sejam dispensadas as verificações e inspeções nos produtos e materiais entregues por estes fornecedores. Essa eliminação de verificações e inspeções gera uma minimização nos custos relacionados à gestão do fornecimento com estes fornecedores. Outra ação atual e que contribui significativamente para a minimização dos custos relacionados ao fornecimento é a adoção de Portais de Compra na Internet, por meio Processos Cadernos de Excelência. FNQ 29

30 dos quais a organização comunica aos seus fornecedores suas necessidades de aquisição e obtém as ofertas dos mesmos pelo mesmo veículo. Além da redução no custo, a velocidade de processamento das aquisições é aumentada de forma relevante. Os programas de desenvolvimento dos fornecedores, sugeridos na letra "d", são um meio para incentivar e ajudar os fornecedores na busca e melhoria de seu desempenho e contribuem para a minimização dos custos associados ao fornecimento. Essas ações de parceria com os fornecedores geram benefícios para ambas as partes: para a organização, obtendo os produtos, materiais e serviços necessários e com custo mínimo possível; para os fornecedores, aprimorando seus processos, reduzindo seus custos e garantindo seus fornecimentos. Essas condições proporcionam às partes, organização e fornecedor, uma relação duradoura e proveitosa. Para a minimização dos custos associados à gestão do fornecimento, a Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004, adota as seguintes práticas apresentadas na figura 10. Visando aproveitar a integração de suas usinas siderúrgicas e minimizar custos associados à aquisição, o Grupo Belgo criou, dentro das áreas de suprimentos, uma estrutura responsável por todo o processo relativo à gestão de fornecedores. O abastecimento das usinas é regido por meio de contatos com os diversos fornecedores, tanto pelo setor de suprimentos BH-SUP como pelo JF-SUP. As usinas do grupo vêm implementando, desde 2002, o "Strategic Sourcing", com o objetivo de padronizar itens comuns, com a conseqüente redução de itens de estoque, minimização dos custos de processamento das ordens de compra e ganhos nas negociações de preços em função do aumento nos volumes de compra. F) COMPROMETIMENTO DE FORNECEDORES Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização devem ser envolvidos e comprometidos com os valores e princípios organizacionais e com os aspectos relativos à segurança e à saúde. É uma prática comum e válida a contratação de fornecedores para atuar diretamente nos processos da organização. Nesta condição, o fornecedor deve estar envolvido e comprometido com os valores e princípios organizacionais - a missão, a visão, os objetivos e as políticas da organização. Deve, também, conhecer e cumprir todas as normas relativas à segurança, à saúde, à ergonomia e ao meio ambiente vigentes na organização e aplicáveis aos fornecedores que atuam diretamente nos processos. No mês de novembro, desde 1991, é realizado o evento de premiação, para o qual são convidados todos os fornecedores participantes do Processo de Acompanhamento de Fornecedores. Neste encontro, com a participação da Direção da empresa, os fornecedores recebem informações, tais como: participação de mercado, tendência do mercado de telecomunicações, tendências de preços de nossos produtos e tendências tecnológicas. São proferidas palestras aos fornecedores sobre temas da atualidade. No sétimo Processo de Acompanhamento de Fornecedores, realizado em novembro/97, o Gerente Técnico da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade proferiu palestra sobre os Critérios de Excelência do PNQ, divulgando o tema aos nossos fornecedores. Esses eventos contribuem para o comprometimento dos fornecedores com o Sistema da Excelência e da Qualidade Siemens em Telecomunicações. "Durante o evento são homenageados os fornecedores classificados como "Excelente" e "Bom", com a entrega de troféus e certificados de desempenho. Figura 10: Exemplo de minimização de custos associados à aquisição Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004 Figura 11: Exemplo de comprometimento e envolvimento dos fornecedores Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Siemens - Unidade de Telecomunicações, Cadernos de Excelência. FNQ Processos

31 Essa condição de comprometimento dos fornecedores pode ser conseguida por meio de seminários de apresentação da organização para seus fornecedores, nos quais são apresentados e explicados os valores e princípios da organização e suas normas internas de segurança, saúde, ergonomia, meio ambiente e outras. Para assegurar o comprometimento e envolvimento de seus fornecedores com a organização, a Siemens - Unidade de Telecomunicações, premiada com o PNQ 1998, adota as práticas indicadas na figura 11. PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS Este item trata do gerenciamento das finanças da organização. Pela sua importância no contexto da administração da organização, a gestão econômico-financeira recebeu, juntamente com a gestão dos processos relativos aos fornecedores, um destaque dentro do Critério Processos. A gestão econômico-financeira compreende o conjunto de todas as atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito às suas finanças. Engloba o gerenciamento dos aspectos relacionados à sustentação econômica do negócio, os recursos financeiros para atender às necessidades operacionais, a definição de recursos para a realização de investimentos, os riscos financeiros e o orçamento, entre outros. O quadro 11 apresenta as principais inter-relações do item 7.3 Processos econômico-financeiros com os demais itens dos Critérios de Excelência. Quadro 11: Principais inter-relacionamentos do item 7.3 Fonte: FNQ, 2007 Processos Cadernos de Excelência. FNQ 31

32 A) ASPECTOS QUE CAUSAM IMPACTO NA SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA DO NEGÓCIO Os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio devem ser gerenciados por meio de indicadores adequados, para assegurar a saúde financeira da organização. Em função da natureza da organização e das estratégias formuladas (Critério Estratégias e Planos) para assegurar a sua participação e manutenção no mercado e seu crescimento adequado e necessário, existem aspectos que são críticos ou relevantes para garantir a saúde financeira da organização. Esta saúde financeira compreende receitas garantidas e despesas equilibradas, de forma a manter a operação contínua da organização com uma geração de lucros que vai assegurar a sua sustentação econômica. Esses aspectos são peculiares a cada organização. Vão depender, essencialmente, de sua missão e visão, do seu ramo de negócios, do seu mercado de atuação, dos seus principais clientes, dos seus controladores e das estratégias estabelecidas, para garantir a manutenção e crescimento contínuo, de forma equilibrada. Como exemplo, para as organizações que compram em real e vendem em dólar, ou vice-versa, a taxa cambial constitui um aspecto que causa impacto na sustentabilidade econômica do seu negócio. De forma similar, a falta de recursos financeiros, humanos ou de materiais e equipamentos, preços controlados, mercados segregados, sindicatos atuantes e outros, são aspectos que afetam a sustentabilidade do negócio. A organização deve ser gerenciada, quanto aos seus aspectos econômicos e financeiros, por meio de indicadores de desempenho relacionados aos parâmetros econômico-financeiros que causam impacto na sustentabilidade econômica do seu negócio ou que garantem a sua saúde financeira. Os parâmetros econômico-financeiros, ou os indicadores de desempenho econômico-financeiros, são particulares a cada organização. Cada organização deve identificar, estabelecer e monitorar os seus próprios parâmetros econômico-financeiros. Apesar da especificidade desses parâmetros, alguns são de natureza geral, ou universal, e estão relacionados à estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade da organização. Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de estrutura são medidos e monitorados pelos seguintes indicadores: Endividamento - é o passivo circulante mais o exigível de longo prazo divididos pelo patrimônio líquido. Composição do endividamento - é o passivo circulante dividido pelo passivo circulante mais o exigível de longo prazo. Endividamento oneroso - são os recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais o exigível de longo prazo. Imobilização - é o ativo permanente dividido pelo patrimônio líquido. Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de liquidez são medidos e monitorados pelos seguintes indicadores: Liquidez corrente - é o ativo circulante dividido pelo passivo circulante. Liquidez geral - é o ativo circulante mais o realizável de longo prazo dividido pelo passivo circulante mais o exigível de longo prazo. Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de atividade são medidos e monitorados pelos seguintes indicadores: 32 Cadernos de Excelência. FNQ Processos

33 Prazo médio de recebimento de vendas. Prazo médio de renovação de estoques. Prazo médio de pagamento das compras. Ciclo financeiro - é o prazo médio de recebimento das vendas mais o prazo médio de renovação dos estoques menos o prazo médio do pagamento das compras. Os parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de rentabilidade são medidos e monitorados pelos seguintes indicadores: Giro do ativo - é a receita líquida dividida pelo ativo. Rentabilidade do patrimônio líquido - é o lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido. Margem bruta - é a receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos divididos pela receita de vendas. Vendas - é a receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista. Crescimento da receita - é o total de vendas no período de um ano dividido pelas vendas no ano anterior. A nomenclatura utilizada na definição dos parâmetros econômico-financeiros e seus respectivos indicadores de desempenho é peculiar, ou particular, à área econômica e financeira das organizações. Explicações dos vários termos que compõem os indicadores dos parâmetros econômico-financeiros vão alongar excessivamente o texto, transformando-o num curso de economia, o que foge aos propósitos deste Caderno de Excelência. Os parâmetros econômico-financeiros e seus indicadores de desempenho são amplamente conhecidos pelo pessoal das áreas financeiras das organizações, economistas e contadores, os quais deverão ser consultados para as devidas explicações e esclarecimentos. Para o gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio, sugerem-se reuniões periódicas de análise crítica, nas quais os resultados dos indicadores relativos aos parâmetros econômico-financeiros, de outros indicadores e das variáveis do ambiente externo (fatos ou eventos externos sobre os quais a organização não tem controle) são analisados e discutidos, e as decisões e ações necessárias são tomadas, definidas e implantadas. O quadro 12 mostra os parâmetros financeiros utilizados pela Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004, para o monitoramento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio. Processos Cadernos de Excelência. FNQ 33

34 Quadro 12: Parâmetros financeiros utilizados pela Belgo Juiz de Fora Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, Cadernos de Excelência. FNQ Processos

35 B) RECURSOS FINANCEIROS PARA O ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES OPERACIONAIS A organização deve garantir os recursos financeiros necessários às necessidades operacionais e à manutenção de um fluxo financeiro equilibrado. As necessidades operacionais decorrem das atividades relacionadas aos processos principais do negócio e aos respectivos processos de apoio. É a necessidade financeira para manter o funcionamento do negócio. É composto pelas entradas financeiras, provenientes das vendas e outras receitas, e as saídas financeiras resultantes das despesas da organização. O fluxo financeiro é equilibrado quando as entradas ou receitas suportam as saídas ou despesas, mantendo um saldo positivo no caixa da organização. A garantia de recursos financeiros para atender às necessidades operacionais e à manutenção de um fluxo financeiro equilibrado é conseqüência direta de uma gestão empresarial adequada à organização, ou seja, uma liderança firme e comprometida (Critério 1), apoiada em boas estratégias e adequado planejamento (Critério 2), e uma boa gestão relativa aos clientes (Critério 3), à sociedade (Critério 4), às pessoas (Critério 6), aos processos relativos ao produto, de apoio, fornecedores e econômico-financeiros (Critério 7), com apoio de informações e conhecimentos (Critério 5) e a conseqüente obtenção de resultados adequados (Critério 8). Em resumo, uma gestão empresarial adequada assegura os recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais e manter equilibrado o fluxo financeiro. Para uma boa gestão empresarial, recomenda-se a adoção do Modelo de Excelência da Gestão, baseado nos oito Critérios de Excelência, um gerenciamento contínuo da sustentabilidade econômica do negócio, conforme sugestão apresentada na letra "a" deste item, e, se necessário, buscar recursos financeiros externos para atender às necessidades operacionais da organização, mas, garantindo-se, neste caso, a manutenção do equilíbrio do fluxo financeiro. A busca de recursos financeiros externos e a concessão de créditos e recebimentos são recursos válidos, mas devem ser adotados com critérios claramente definidos e que assegurem a manutenção do equilíbrio do fluxo financeiro. Para os recursos financeiros externos, fatores como taxa de juros, prazos para pagamento e garantias requeridas, podem ser utilizados, por exemplo, como critérios para a decisão de busca destes recursos. Na concessão de créditos e recebimentos, a saúde financeira do cliente, seu histórico no mercado e o relacionamento passado com a organização podem nortear, por exemplo, a decisão de concessão de crédito. Ao longo dos 15 anos do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), todas as organizações premiadas demonstraram, de forma completa e sem exceções, a aderência dos seus sistemas de gestão ao Modelo de Excelência da Gestão, assegurando os resultados necessários e uma gestão adequada para o atendimento das necessidades e expectativas de todas as partes interessadas. C) RECURSOS FINANCEIROS PARA SUPORTAR AS ESTRATÉGIAS E OS PLANOS DE AÇÃO A organização deve garantir os recursos financeiros de investimentos para suportar a implementação das estratégias e seus planos de ação. A letra "b", trata dos recursos financeiros necessários às necessidades operacionais da organização, com a manutenção de um fluxo financeiro equilibrado. Processos Cadernos de Excelência. FNQ 35

36 A letra "c" trata dos recursos financeiros necessários aos investimentos que vão apoiar ou implementar as estratégias e seus respectivos planos de ação. As estratégias, sua formulação e seu desdobramento foram tratadas no Critério Estratégias e Planos. É preciso lembrar que as estratégias são os caminhos ou roteiros a serem seguidos pela organização com o objetivo de assegurar o cumprimento da sua missão, a realização da sua visão, sua competitividade no mercado, sua continuidade no longo prazo, o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas e outros objetivos estratégicos específicos. Neste contexto, as estratégias apóiam e direcionam as necessidades operacionais da organização e necessitam, para sua implementação, de recursos financeiros. Os recursos para realizar os investimentos necessários à realização das estratégias e seus planos de ação estão relacionados à gestão econômico-financeira da organização, mas ocorrem paralelamente, ou concomitantemente, com a formulação e o desdobramento das estratégias. Recomenda-se que na etapa de formulação das estratégias e no seu desdobramento pela organização sejam identificados e definidos os recursos financeiros para realizar os investimentos necessários à sua implementação e a de seus respectivos planos de ação. Os recursos financeiros identificados e definidos devem ser alocados no fluxo financeiro. Se necessário, devem ser buscados recursos ou investimentos externos, de forma a garantir o êxito das estratégias formuladas. Quando são utilizados recursos ou investimentos externos, é importante definir os critérios e as metodologias empregadas para avaliar e definir os investimentos e as formas apropriadas de captação. Fatores como taxas de juros, prazos para pagamento, taxas de retorno sobre o investimento e garantias requeridas pelo órgão financiador, além do próprio conhecimento e idoneidade do órgão financiador, podem ser utilizados, por exemplo, como critérios e metodologia para a avaliação e definição de investimentos. Para o suporte às estratégias e planos de ação da organização, a Politeno, premiada com o PNQ 2002, adota as práticas mostradas na figura 12. O Diretor-financeiro e o gerente de Controladoria são responsáveis pela gestão financeira da empresa. Eles participam diretamente do ciclo de planejamento estratégico, onde apóiam a viabilização financeira das ações que compõem o plano estratégico. Após o ciclo do planejamento estratégico, todos os recursos financeiros são levantados e disponibilizados em planilhas de controle informatizadas. Figura 13: Exemplo de participação da área financeira no planejamento estratégico Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002 D) IDENTIFICAÇÃO E MONITORAMENTO DOS RISCOS FINANCEIROS A saúde financeira da organização, bem como sua permanência no mercado, é garantida pela identificação, quantificação e monitoramento dos seus riscos financeiros. O risco é a combinação e a medida da probabilidade de ocorrência de um evento não desejado e das suas conseqüências, caso ocorra. Nesse enfoque, estão associados a várias atividades, ou processos, tanto dentro (riscos internos) como fora (riscos externos) da organização. Existem riscos relacionados à saúde e segurança, ao meio ambiente, financeiros e legais, do negócio, tecnológicos e operacionais, assim como o risco empresarial, representado por qualquer obstáculo à consecução dos objetivos da organização. Os riscos empresariais são considerados na letra "d" do item Sistema de liderança, onde se solicita a sua identificação, classificação, análise e tratamento. 36 Cadernos de Excelência. FNQ Processos

37 A letra "d" deste item trata dos riscos financeiros, ou seja, aqueles associados à gestão econômico-financeira da organização. Entre estes se podem citar: de perda de faturamento, de inadimplência nos pagamentos e de redução nas margens de lucro além daqueles peculiares a cada organização. Os riscos financeiros devem ser claramente identificados, quantificados e monitorados pela organização, com o objetivo de prevenir a sua ocorrência ou diminuir as suas conseqüências, caso ocorram. Na identificação, quantificação e monitoramento dos riscos é importante levar em consideração as deficiências existentes na estrutura de controles internos da organização. A Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004, adota para o gerenciamento dos riscos financeiros os procedimentos apresentados na figura 13. A administração das Empresas Belgo, de modo permanente, define e desenvolve ações para monitorar, prevenir e gerenciar riscos. São sempre considerados aspectos como: volatilidade do mercado financeiro, oscilações inerentes à atividade econômica, mudanças no ambiente regulatório e atuação da concorrência. Figura 12: Exemplo do gerenciamento de riscos financeiros Fonte: Relatório da Gestão, Belgo Juiz de Fora, 2004 E) GERENCIAMENTO DO ORÇAMENTO O orçamento é uma previsão com registro e cálculo dos gastos a fazer com a realização de projetos e processos na organização, incluindo-se o cálculo prévio da receita e da despesa. Recomenda-se que em períodos definidos, geralmente anuais, a organização faça o seu orçamento; ou seja, identifique e calcule as suas despesas e as suas receitas no período considerado. Na elaboração do orçamento, devem ser consideradas, obrigatoriamente, as receitas e as despesas provenientes das necessidades operacionais, dos investimentos para a implementação das estratégias e de seus respectivos planos de ação e outras, peculiares a cada organização. A gestão econômico-financeira feita, por exemplo, por meio das análises críticas sugeridas na letra "a" deste item, deve contemplar o acompanhamento do orçamento e do fluxo financeiro ao longo do período considerado. Deve-se considerar que o orçamento calcula e registra todas as receitas e despesas no período considerado. O fluxo financeiro distribui ou aloca as receitas e despesas ao longo do período considerado. A Politeno, premiada com o PNQ 2002, adota para o gerenciamento do orçamento as práticas constantes da figura 14. O planejamento e o controle orçamentário são objetos da norma NA Evidencia o documento Proposta Orçamentária que é encaminhada ao Conselho de Administração. Norma em vigor desde 10/08/1995, aplicada a toda a empresa, que define o Orçamento Anual como integrado por quatro peças: orçamentos de Vendas, de Produção, de Gastos Gerais e de Investimentos. O calendário para a preparação do Orçamento Anual se inicia em agosto, estendendo-se até dezembro. Não obstante alcance todas as áreas da Companhia, o Orçamento Anual encontra seus maiores níveis de utilização na Diretoria, gerências e coordenações, principais responsáveis pela implementação de políticas com vistas à correção de rumos e à alavancagem da lucratividade. Cada gestor é responsável por acompanhar, controlar e administrar suas verbas orçamentárias, cabendo-lhe em casos de superação identificar as causas e adotar as ações corretivas pertinentes. As áreas recebem relatórios mensais dos seus Gastos Gerais e Investimentos realizados, assim como o confronto dessas realizações com as previsões. Figura 14: Exemplo de gerenciamento do orçamento Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002 Processos Cadernos de Excelência. FNQ 37

38 BIBLIOGRAFIA 1. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉC- NICAS. NBR ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, CAMPOS, V.F. Gerenciamento da rotina. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, EE-UFMG; Rio de Janeiro: Bloch, DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, FIGUEIREDO, Kleber Fossati; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. São Paulo: Atlas, FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, HARRINGTON H.J. Business process improvement workbook. New York: McGraw-Hill, HARRINGTON H.J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books, ISHIKAWA K. Controle de qualidade total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO 9000: quality management systems: guidelines for enterprises in developing countries. Genève: ISO Central Secretariat, JURAN J.M. Juran na liderança pela qualidade: Um guia para executivos. São Paulo: Pioneira, JURAN J.M. Juran planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, RUMMLER, G.A; BRACHE A. P. Melhores desempenhos nas empresas. São Paulo: Makron Books, SHOLTES, P.R. Times da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, SHMENNER, R. Administração de operações em serviços. São Paulo: Futura, SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, HAMMER M. A agenda. Rio de Janeiro: Campus, HITOSHI K. Métodos estatísticos para melhoria da qualidade. São Paulo: Gente, Cadernos de Excelência. FNQ Processos

39 SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS OBJETIVO Proporcionar uma visão global do Modelo, seus fundamentos e sua aplicação PÚBLICO-ALVO Todos que tenham interesse em utilizar o Modelo, tanto para implementação na sua organização quanto para uma avaliação OBJETIVO Estabelecer um processo de auto-avaliação da gestão, contemplando as diferentes metodologias e práticas de planejamento, controle e gerenciamento das melhorias PÚBLICO-ALVO Todas as organizações que pretendam realizar uma auto-avaliação visando melhorar a sua gestão OBJETIVO Explicar detalhadamente o Modelo, seus requisitos e suas inter-relações PÚBLICO-ALVO Todos que estão implementando o Modelo, utilizando-o para avaliação de uma organização

40 Realização Av. das Nações Unidas, , 6º andar, conj. 62 Brooklin Novo São Paulo SP Brasil Tel Fax Patrocínio FNQ 167/07 - Rev. 0 - jan.07 Apoio Institucional