1. Evolução da técnicas de gerenciamento

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1 Gestão de Projetos Evolução das técnicas de gerenciamento; A história do gerenciamento de projetos; Características dos projetos; Causas de fracasso em projetos; Ciclo de vida de um projeto e suas fases; Benefícios do gerenciamento de projetos;

2 1. Evolução da técnicas de gerenciamento Estados Unidos, virada do século XIX para o século XX - grandes corporações, produção em larga escala. Aumento do porte das empresas - necessidade de capacitação em gestão da produção e negócios a estudos sobre eficiência na produção.

3 1. Evolução da técnicas de gerenciamento Taylor ( ) - Princípios da administração científica estudos para identificar formas de aumentar a eficiência do trabalho humano e organização da produção. Ford (1913) - Linha de montagem: Ford T. Desenvolvimento de técnicas de contabilidade e administração de custos. Engenharia econômica (análise econômica de investimentos).

4 1. Evolução da técnicas de gerenciamento Anos 80: recuperação e desenvolvimento econômico do Japão. Indústria automobilística e produtos eletroeletrônicos superam desempenho das concorrentes norte americanas; Produtos de melhor qualidade e menor custo; Gestão da qualidade total; Produção Just in time.

5 1. Evolução da técnicas de gerenciamento Anos 90: duas tendências. 1. Supply chain management: integração de diferentes elos de uma cadeia produtiva - planejamento cooperativo entre clientes e fornecedores. 2. Transposição dos conceitos de empresas de manufatura para o setor de serviços.

6 1.1 Marcos tecnológicos Meados do século XX: automação e informatização. Unidades lógicas nos equipamentos: máquinas passam a receber e executar instruções pré-programadas. Agrupamento de máquinas controladas por computadores e desenvolvimento de robôs industriais: sistemas de fabricação flexíveis. Mudança de economia industrial (fabricação) para economia de informação (conhecimento).

7 2. A história do gerenciamento de projetos 1940: gerentes de linha: gerenciamento over-the-fence. Cada gerente de linha controlava o projeto no momento em que ele estava sob sua tutela. O responsável pelo projeto em cada momento era o dono da bola. Grande problema: o cliente não tinha contato direto com o responsável, pois este, mudava ao longo do processo.

8 2. A história do gerenciamento de projetos Guerra Fria (1947): Os projetos complexos / grandes. A necessidade do governo americano de um gerente de projeto. A necessidade de padronização: planejamento do ciclo de vida; modelos de controle; sistema de monitoramento de custos; grupos de auditores de projeto.

9 2. A história do gerenciamento de projetos 1950: Era moderna no gerenciamento de projetos. Técnicas matemáticas: PERT - Program Evaluation and Review Technique: parte do programa do submarino Polaris da marinha dos EUA. (Tempo). CPM - Critical Path Method: desenvolvido por DuPont e Remington Rand (empresas) para projetos de manutenção da planta. (Tempo e custo).

10 2. A história do gerenciamento de projetos 1969: Começa a atuação do PMI (Project Management Institute). PMBoK (1981): Project Management Body of Knowledge; Melhores práticas, padrões, linhas de direcionamento; Mundo ideal para se gerenciar projetos.

11 2. A história do gerenciamento de projetos Gerenciamento de projetos: Fonte: Material da prof. Isabela, DEENP UFOP.

12 2. A história do gerenciamento de projetos Gerenciamento de projetos: O gerenciamento de projetos passa a ser uma necessidade, não mais uma escolha. Os principais itens que garantem a sobrevivência de uma empresa - as forças motrizes. Fonte: Material da prof. Isabela, DEENP UFOP.

13 2. A história do gerenciamento de projetos Gerenciamento de projetos: Custo com GP X benefícios. Treinamentos podem levar o ponto? mais para a esquerda. Fonte: Material da prof. Isabela, DEENP UFOP

14 2. 1 Maturidade em gestão de projetos Exemplo de fatores de maturidade percebidos no Gerenciamento de Projetos, em organizações públicas. Fonte: R.Adm., São Paulo, v.49, n.2, p , abr./maio/jun. 2014

15 2.2 Evolução das técnicas de GP Fonte: Material da prof. Isabela, DEENP UFOP.

16 2.3 Padrões adotados atualmente na GP PMBoK - Project Management Body of Knowledge ISO Quality management systems: Trata-se de um guia de padrão internacional desenvolvido pela ISO, que é específico para gerência de projetos. Prince 2 - PRojects IN Controlled Environments. IPMA Competence Baseline (ICB): visão mais holística do gerenciamento de projetos.

17 3. Características dos projetos Temporariedade: Todo projeto tem duração finita, ou seja, tem início meio e fim (ciclo de vida). Individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido: Como o produto de cada projeto é único, é necessário que se garanta as especificações do produto ou serviço. Nível de complexidade; Varia conforme o grau de aprendizagem acumulado para se realização plena das atividades ao longo da execução do projeto.

18 3. Características dos projetos Incerteza: Mesmo com um planejamento bem feito, está sujeito a imprevistos. Empreendimento não repetitivo: Evento que não faz parte da rotina da empresa; É algo novo para as pessoas que o irão executar. Sequência clara e lógica de eventos: Atividades encadeadas logicamente de tal forma que seja possível o acompanhamento e controle preciso das atividades.

19 3. Características dos projetos Objetivo claro em bem definido: Todo projeto tem metas a serem atingidas. Conduzido por pessoas: A figura do homem é fundamental, mesmo em sistemas modernos. Projetos utilizam recursos: Recursos esses que são específicos de cada atividade dentro do projeto (humanos, materiais, equipamentos, custos).

20 3. Características dos projetos Parâmetros predefinidos: Valores estabelecidos para prazos, custos, pessoal, material, e equipamentos envolvidos, bem como o nível de qualidade desejado; Parâmetros iniciais atuam como referências para o projeto e a sua avaliação. E as correções nos valores vão se adequando ao longo do tempo. Aumento do conhecimento com o tempo: Quanto mais se envolve com o projeto, mais se conhece o produto/serviço que está sendo produzido e seu processo de produção.

21 3.1 Tipos de projetos Quatro dimensões para classificação dos projetos, chamado de Diamond Framework, proposto por Shenhar e Dvir (2007). Fonte: NORA e ABBADE (2010).

22 3.1 Tipos de projetos Subníveis dos tipos de Projetos de Diamond Framework. Fonte: NORA e ABBADE (2010).

23 3.2 Exemplos de projetos em diferentes áreas Administração: Campanha para redução de custos; campanha de desburocratização; Reorganização de um departamento; implantação de técnicas de GQT: Pesquisa e Desenvolvimento: Pesquisas: de um novo sabor para um alimento para gato; de um motor de automóvel mais econômico; de uma variedade de soja mais resistente aos trópicos; de um medicamento para a cura da AIDS

24 3.2 Exemplos de projetos em diferentes áreas Design: Projeto arquitetônico para uma residência; Estudo hidráulico para um prédio; Estudo elétrico em uma fábrica; Montagem de uma planta-piloto de uma indústria química, para testes. Construção: Construção de um prédio para moradia; Construção de uma barragem; construção de um aeroporto; Siderúrgica; ponte; reforma da pavimentação de uma rua.

25 3.2 Exemplos de projetos em diferentes áreas Manutenção: Manutenção de um alto-forno de uma siderúrgica; Manutenção de uma torre de refinamento de Petróleo, Revisão de aeronaves. Informática: Desenvolvimento de novas aplicações envolvendo computadores, aquisição, instalação e a modificação de aplicações existentes. Eventos: Congressos, feiras culturais, convenção de vendas, Rock in Rio, etc.

26 3.2 Exemplos de projetos em diferentes áreas Desenvolvimento de Novos Produtos (Inovações incrementais ou radicais): Desenvolvimento e lançamento de uma nova versão do software Windows; Desenvolvimento e lançamento do automóvel novo Fiat Pálio. Instalação de Equipamentos: Instalação de ar condicionado em um prédio; Instalação de equipamentos de automação.

27 3.3 Projetos X Atividades diárias Diferenças entre atividades diárias e projetos. Fonte: Adaptado de MENESES (2009).

28 Objetivos 3.3 Projetos X Atividades diárias Itens Projetos Atividades diárias O projeto termina quando o objetivo é atingido Quando um objetivo acaba assume outro novo objetivo. Controle da qualidade Controle caso a caso. Controle estatístico. Orçamentação Prazos Abrangência Conhecimento prévio do trabalho Cronologia Segurança de permanência Tipo de ritmo de gastos variável. Rígido (impacta na próxima atividade). Multidisciplinar, com várias áreas trabalhando juntas. Obrigatório visando diminuir as chances de incertezas. Possui datas para início e término bem definidas. Os recursos humanos são alocados durante o período do projeto. Tipo e ritmo de gastos uniforme. Mais flexível. Específica por área. Horizonte temporal Estipulado desde o princípio. Contínuo. Não é uma obrigação. Acontece dia após dia. Os recursos humanos são permanentes.

29 3.4 Subprojetos Projetos são frequentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis; Algumas pessoas confundem subprojetos com projetos, pois são gerenciados da mesma forma; Geralmente são contratados às empresas externas ou a outra unidade funcional; Objetivo específico e diretamente ligado a um projeto maior; Depende da cultura e maturidade da organização.

30 4. Causas de fracassos em projetos 1. Metas e objetivos são mal estabelecidos; 2. Pouca compreensão da complexidade do projeto; 3. Muitas atividades e pouco tempo; 4. Estimativas financeiras pobres ou incompletas; 5. Baseado em dados insuficientes ou inadequados; 6. O sistema de controle é inadequado; 7. Ausência ou turn-over do gerente de projeto; 8. Dependência no uso de softwares de gestão de projetos; 9. Projeto baseado em experiência empírica, deixando de lado dados históricos de projetos similares e análises estatísticas;

31 4. Causas de fracassos em projetos 10. Treinamento e/ou capacitação inadequados; 11. Falta de liderança do gerente de projetos; 12. Não foi destinado tempo para estimativas e o planejamento; 13. Não se conhecia a reais necessidade dos recursos; 14. Fracasso na integração dos elementos chave do escopo do projeto; 15. Cliente ou projeto com expectativas distintas; 16. Não se verificou com antecedência a capacitação dos envolvidos; 17. Falta de padrões de trabalho preestabelecidos.

32 5. Ciclo de vida de um Projeto Conhecer as fases do ciclo proporciona benefícios como: Correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não, feito pelo projeto; Avalia como o projeto está progredindo até o momento; Permite que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto se encontra no momento. A descrição do ciclo de vida de um projeto pode ser: Genérica: representada por um único gráfico Detalhada: incluindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas específicos de cada atividade. Nível de esforço começa em zero, atinge um máximo e volta a zero.

33 5. Ciclo de vida de um Projeto Conhecer as fases do ciclo proporciona benefícios como: Correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não, feito pelo projeto; Avalia como o projeto está progredindo até o momento; Permite que seja indicado qual o ponto exato em que o projeto se encontra no momento. A descrição do ciclo de vida de um projeto pode ser: Genérica: representada por um único gráfico Detalhada: incluindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas específicos de cada atividade.

34 5. Ciclo de vida de um Projeto Valor Máximo Ciclo de vida de um projeto subdivido em fases. Fonte: Adaptado de VARGAS (2009).

35 5. Ciclo de vida de um Projeto Comportamento dos custos e influência das partes interessadas ao longo do tempo. Fonte: VARGAS (2009).

36 5.2 Características das fases Produto é o resultado mensurável e verificável do trabalho (especificação, parede pintada, um relatório, um protótipo, etc...); Produtos podem ser resultado dos processos de gerenciamento de projeto ou, partes ou o resultado final para qual o projeto foi concebido;

37 5.2 Características das fases Pode haver subdivisão em subfases: Ao final de uma fase (fill point, stage gates, phase exits) sempre há uma revisão dos entregáveis principais e da performance do projeto objetivando: Determinar se o projeto deve continuar para sua próxima fase; Detectar e corrigir os erros que estejam afetando a performance do projeto.

38 5.2 Características das fases Etapas do gerenciamento de projetos. Fonte: Figura da internet.

39 5.2 Características das fases Ciclo de vida do projeto e do produto. Fonte: Figura da internet.

40 6. Benefícios do gerenciamento de projetos Evita surpresas durante a evolução dos trabalhos; Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada; Antecipa situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas mais rapidamente; Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; Agiliza as decisões;

41 6. Benefícios do gerenciamento de projetos Aumenta o controle gerencial de todas as fases implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; Documenta e facilita as estimativas para projetos futuros.

42 6.1 Aprender a gerenciar a restrição tripla Não existe almoço grátis, talvez essa seja uma boa forma de explicar a restrição tripla em projetos;. Em projetos ou na operação, você tem três áreas essenciais para produtos ou serviços de qualidade (Escopo, Prazo e Custo). Um produto ou serviço de qualidade provavelmente: Atende as necessidades implícitas e explícitas do Cliente (Escopo); É disponibilizado a tempo (Prazo); Com preço e custos compatíveis (Custo).

43 6.2 Áreas de conhecimento

44 Referências principais VARGAS, R. V. Manual prático do plano do projeto. Rio de Janeiro: Brasport, Slides de aulas sobre Gestão de Projetos da prof. Isabela Carvalho de Morais, do DEENP UFOP (2015/1). NORO, G. B.; ABBADE, E. B.. Os tipos de projetos e as competências gerenciais nos Projetos da AES sul distribuidora gaúcha de energia SA. Revista Gestão Organizacional. v. 3, n. 2, Santa Catarina, MENESES, L. C. M.. Gestão de Projetos. v. 3. São Paulo, Atlas, 2009.