ARTIGO: Gestão de recursos humanos, desenvolvimento profissional e coaching Uma perspetiva integrada

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1 ARTIGO: Gestão de recursos humanos, desenvolvimento profissional e coaching Uma perspetiva integrada Os desafios colocados aos gestores de recursos humanos 1. A gestão de recursos humanos e o coaching A gestão de recursos humanos (GRH) tem vindo a ser orientada, cada vez mais, para intervenções de natureza individual, recorrendo a ações que visam o desenvolvimento profissional, muitas vezes fora dos esquemas convencionais da formação como meio de aprendizagem. Uma das mais recentes modalidades de intervenção para o desenvolvimento profissional é o coaching[1], que assume um papel determinante no apoio à triangulação entre desempenho, mudança e transformação organizacional. Muitas organizações têm implementado programas de coaching como meio para facilitar a aprendizagem organizacional, encorajar o desenvolvimento das competências profissionais e ir ao encontro das reais necessidades dos colaboradores, ao mesmo tempo que atua como um mecanismo de intervenção e de transformação da organização, no sentido de um alinhamento mais «costumizado» em processos de mudança. Esta nova perspetiva que o coaching nos traz, de desenvolvimento, é erigida em princípios que permitem que cada pessoa tome a responsabilidade (com consciência) sobre as suas caraterísticas pessoais, de modo a, com base nas suas experiências vividas, definir o percurso de validação, construção e desenvolvimento das suas competências atuais e futuras. Muito embora já existam muitas empresas que providenciam coaching como um requisito ou atividade habitual e integrada nas práticas de GRH, atualmente ainda são muitas as organizações em que a direção de recursos humanos (DRH) se defronta com dificuldades na implementação de programas internos de coaching, quer numa perspetiva de executive coaching quer numa perspetiva de dinamização de competências de coaching de equipas, devido, por um lado, à novidade que este conceito ainda encerra, não constituindo uma prática corrente em todas as organizações, e, por outro lado, devido a um conjunto de resistências e obstáculos que lhes são comuns.

2 2. Resistências e obstáculos comuns nas organizações O tempo As resistências nas organizações são conhecidas. Muitos são os gestores que referem que não têm tempo para serem coachees em programas individuais de coaching ou mesmo para participarem em programas de coaching de grupo. Participar nestes programas não significa desperdiçar tempo, mas antes ganhar tempo, pelos resultados alcançados quer a nível pessoal quer a nível das competências estratégicas e de gestão. Muitas vezes, as dificuldades dos gestores não se situam nas competências para a gestão do negócio, mas na forma como podem auxiliar o desenvolvimento dos seus colaboradores, aumentando-lhes a capacidade para assumirem atribuições e responsabilidades cada vez mais complexas e abrindo as portas para responderem de forma mais positiva e adaptada aos requisitos do negócio. Os gestores que não olharem para o desenvolvimento profissional dos seus colaboradores como uma questão central no seu trabalho estarão a trabalhar acima da sua própria capacidade nas múltiplas tarefas que têm de cumprir, não podendo contar com o pleno suporte dos seus subordinados, por não estarem ainda preparados para esses desafios. A responsabilidade no autodesenvolvimento Uma outra resistência prende-se com a ideia de que não é preciso acompanhar de perto os colaboradores no seu desenvolvimento profissional, pois essa é uma tarefa que depende da responsabilidade individual de cada um. É certo que cabe cada vez mais ao indivíduo a responsabilidade pelo investimento na própria carreira e pelo seu desenvolvimento pessoal e profissional, mas cabe às organizações estruturarem modos de intervenção organizacional para suportar os colaboradores no seu desenvolvimento profissional, na gestão da carreira e na satisfação no trabalho. São grandes os benefícios para a organização. Com o coaching, o processo de desenvolvimento profissional é potenciado através do maior alinhamento das competências com as exigências do negócio e simultaneamente facilita a promoção de um clima favorável ao aumento do compromisso organizacional. A solidão dos executivos Uma outra situação que vem surgindo é a solidão dos executivos para a descoberta de caminhos alternativos para o seu desenvolvimento profissional. Esta solidão pode deixar pouco espaço para intervenções organizacionais e dificilmente é ultrapassada sem haver uma parceria dedicada. Recentemente, as parcerias externas em programas de coaching de executivos têm vindo a dar respostas positivas a estas necessidades (algo a que a formação tradicional e individualizada parece não ter respondido), constituindo um processo de

3 aprendizagem planeada e contínua que possibilita obter resultados quer a nível pessoal quer a nível das competências estratégicas e de gestão. 3. O papel da DRH como facilitador Estas são algumas das resistências e/ou obstáculos mais comuns nas organizações e, ao serem sobejamente conhecidas das DRH, são em simultâneo desafios que se lhes colocam, através dos quais quer as empresas quer os colaboradores beneficiam na busca de melhores desempenhos e desenvolvimento mútuo. Seguidamente os dois casos que se apresentam são o resultado de programas de coaching dinamizados por gestores de recursos humanos, entre os anos 2007 e 2012, em organizações multinacionais de produção industrial e em empresas de serviços da região da Grande Lisboa. Estes casos, com denominações fictícias, procurarão dar conta de alguns dos problemas com que os gestores de recursos humanos se defrontam, enquanto facilitadores, aquando da implementação de programas de coaching nas suas organizações. Caso 1: Coaching de executivos Este caso retrata a primeira intervenção de coaching na Key Corporation, organização multinacional, caraterizada pelo seu clima de abertura à aprendizagem e de estímulo ao espírito de melhoria contínua, não só sobre os processos mas também sobre as competências das suas pessoas. «Não era novidade que um dos seus gestores, Francisco Marcelino, diretor do departamento de marketing, assentava a sua liderança nos pressupostos técnicos e organizativos, não valorizando as pessoas da sua equipa como elementos estratégicos para o sucesso do seu departamento e da Key Corporation, deixando-as partir com alguma frequência. Ao longo dos anos, a DRH procurou dar relevância à formação comportamental com o grande intuito de ir reduzindo o hiato nas competências soft dos seus gestores e colaboradores em geral, tendo como referência os requisitos das funções. Mas a situação na equipa de Francisco Marcelino não melhorou significativamente e o turnover manteve-se elevado. Muitas vezes ouvia-se a expressão deste diretor: não tenho tempo para ir a essa formação, já tive essa formação há cinco anos, não preciso de ir novamente!. A perceção de que os problemas se mantinham começou a ser mais notória quando, de forma recorrente, em surveys internos de satisfação e de clima, era clara a insatisfação naquela área relativamente quer ao apoio da chefia quer em relação a um conjunto de outras dimensões: carreira, remunerações, condições de trabalho, acesso à formação e informação. A Key Corporation estava a passar por um processo de reestruturação interna,

4 de alteração da atividade core do seu negócio, e era necessário tomar decisões O coaching surgiu como uma solução possível e último recurso para ultrapassar esta situação, que tinha sido identificada de fraca liderança e com custos elevados para a organização. A DRH, ainda não muito conhecedora do modo como se desenvolvia um processo de coaching, contactou três empresas de coaching, com coaches certificados e com provas dadas no apoio aos indivíduos e às equipas nas organizações, em diversos programas de intervenção organizacional. A opção recaiu sobre aquela que colocou como condição não querer participar no processo caso o insucesso nos resultados do coaching tivesse como consequência o despedimento de Francisco Marcelino. A DRH valorizou os aspetos éticos com que esta organização conduzia estes processos, o que fez aumentar a confiança de que a decisão da escolha desta empresa tinha sido a adequada. O coaching decorreu durante seis meses, com sessões individuais semanais, tendo sido feito um contrato entre o sponsor (CEO), o facilitador (DRH) e entre o coachee e o coach, com a clarificação dos objetivos que a organização pretendia atingir com o programa. A DRH recebia informação periódica sobre alguns elementos relativos ao processo e não sobre o conteúdo, antecipando a par e passo o sucesso do projeto. Este processo de coaching, vivido de forma muito profunda por Francisco Marcelino, veio trazer a este gestor uma mudança de perspetiva sobre a gestão das pessoas, notando-se de forma progressiva no seu departamento a criação das condições para que os seus colaboradores e as equipas passassem a encontrar as suas próprias soluções para atingir os seus objetivos, assumindo Francisco Marcelino um importante papel nesta liderança, ajudando-os a avançar e estimulando o seu desempenho. Já passaram alguns anos sobre esta intervenção de coaching. Na Key Corporation é usual referirem que Francisco Marcelino é um bom chefe ou que é um bom líder de equipas. Semanalmente mantém reuniões de progresso das atividades com a equipa de trabalho, dá feedback sobre as atividades e partilha de forma coletiva as informações sobre a organização, alinhando a equipa em torno dos objetivos organizacionais. Francisco transforma objetivos em ações imediatas com resultados visíveis e mensuráveis. Não é apenas nas reuniões semanais que os seus colaboradores podem falar com ele. Os seus colaboradores sabem que podem conversar com ele sempre que pretendam para tratar de assuntos profissionais ou mesmo pessoais. Frequentemente dirige-se aos seus colaboradores nos respetivos postos de trabalho para saber como está o trabalho. O seu principal objetivo é antever os problemas, por forma que possam ser resolvidos antes de chegarem ao cliente final. Quinzenalmente as reuniões incorporam um ponto na agenda que visa a avaliação de desempenho dos elementos da equipa. Por vezes estas reuniões apenas servem para reafirmar a confiança na equipa. Caso sinta a necessidade de reuniões individuais dada a natureza das questões, faz o seu prévio agendamento. Nessas sessões

5 identifica ações de formação, planos de desenvolvimento individual com instrumentos de autodesenvolvimento para melhorar determinadas competências, procurando que tenham impacto e que perdure para além da sua realização. É fácil ver a mudança que tem acontecido na sua equipa. Francisco Marcelino tornou essa mudança significativa para cada um dos seus colaboradores e os resultados para o negócio foram assinaláveis.» O caso de Francisco Marcelino é um caso de sucesso, pelos resultados alcançados. Porém, neste caso, a DRH defrontou-se com uma situação limite e a intervenção de coaching poderia não ter tido os alicerces necessários para o sucesso. O coaching pode ser contraproducente quando o coachee percebe que é o último investimento que a empresa está disposta a fazer. A DRH como facilitadora destes processos deve procurar antecipar a estratégia de implementação de qualquer programa de coaching, avaliando a oportunidade e os benefícios sempre com o objetivo de conjugar as necessidades individuais e organizacionais, procurando que o coaching possa trazer aos indivíduos e à empresa o melhor, o que implica que a DRH deve ter a clara perceção do valor do coaching como criador de «valor» através das pessoas. Caso 2: Coaching organizacional «Na Freitas de Salles, SA, era notório o desalinhamento das equipas de trabalho e dos indivíduos em torno dos objetivos estratégicos da organização, que se encontrava numa fase de reorganização e de transição para uma nova área estratégica de negócio. Tornava-se necessário que a empresa definisse, de uma forma clara, as suas necessidades prioritárias para o futuro, com base no seu plano e objetivos estratégicos tendo em conta a integração do novo negócio, identificasse as competências necessárias para o presente e, ao mesmo tempo, as competências necessárias para fazer face ao futuro. Para responder a esta necessidade, a DRH sugeriu ao CEO e à equipa de gestão a realização de um programa de coaching organizacional e de desenvolvimento de liderança para as equipas de primeiro e segundo nível da organização, baseado na aprendizagem-ação e estruturado em redor das competências críticas para o negócio. Valorizou-se nesta intervenção a rapidez, o alinhamento organizacional para a obtenção de melhores resultados de negócio e a criação de uma cultura de inovação e gestão da mudança como processo essencial à organização e aos indivíduos. Para esta intervenção procedeu-se a reuniões entre as várias equipas de trabalho, procurando-se fomentar o alinhamento organizacional através de atividades que pudessem: clarificar os desafios estratégicos e a direção da organização; definir os objetivos, metas prioritárias e projetos estratégicos;

6 alinhar a organização em torno das prioridades; identificar as competências-chave atuais e futuras; identificar os agentes de mudança e os facilitadores internos; motivar a organização para a mudança, mostrando a todos, desde o início do projeto, os ganhos que as atividades desenvolvidas iam promovendo na organização. Esta intervenção trouxe um efeito sinérgico à organização e às equipas de trabalho, que procuravam operacionalizar a estratégia do negócio, no respeito pelos valores internos, desencadeando de forma sistemática um conjunto de planos de ação que procuravam cumprir e partilhar. A par destas intervenções coletivas, que rapidamente ganharam expressão pelos resultados alcançados, a Freitas de Salles, SA, com o suporte de coaches externos, desenvolveu programas de coaching individual para todas as primeiras e segundas linhas, com o objetivo de reduzir os hiatos entre as competências individuais e as competências estratégicas requeridas para o negócio, e estabeleceu os resultados esperados. Este programa de coaching individual tinha o pressuposto de trabalhar as competências de liderança e consequentemente esperava-se que estimulasse os seus colaboradores para que estes pudessem melhorar as suas competências e criasse melhores condições para participarem ativamente no desenvolvimento da organização. Para a DRH, este programa de coaching individual representava simbolicamente a importância do valor que o capital humano tinha para a empresa. A DRH considerava difícil imaginar o desenvolvimento de competências através do coaching como algo passageiro ou mesmo uma questão de moda, por isso já era prática habitual considerar no budget anual verbas para este tipo de intervenção. Era a primeira vez que avançava com um projeto desta dimensão, com a implementação sistematizada de um conjunto de ações e interações préestabelecidas e integradas com os objetivos organizacionais, gerados de acordo com o planeamento estratégico da empresa. Mas com a avaliação intercalar do projeto apercebeu-se de que o coaching individual não estava a cumprir os objetivos pretendidos, muitas sessões não estavam a ser realizadas por falta de tempo dos coachees e as primeiras linhas não estavam totalmente envolvidas, porque se encontravam a participar ativamente no arranque do novo negócio. De acordo com a informação de alguns gestores de topo, as competências previstas a desenvolver já se encontravam em níveis muito satisfatórios, de acordo com as suas qualidades pessoais e profissionais, e, como o tempo era escasso, tinham que se focar no negócio e menos nos seus processos pessoais de mudança. Rapidamente se começou a questionar o investimento que se tinha efetuado no programa e o retorno para as pessoas e para o negócio.»

7 O caso da Freitas de Salles, SA é um caso paradigmático que reflete a plena utilização do coaching numa organização, na conjugação do coaching coletivo e coaching individual. As vantagens são inúmeras e os resultados da sua articulação têm sido estudados como tendo um efeito sinérgico, que potencia os desempenhos da organização no alcance dos objetivos estratégicos. O coaching individual aqui retratado enferma de algumas limitações quanto ao ajustamento do modelo proposto. Cabe ao DRH avaliar esta simultaneidade de intervenções na organização e que processos de negociação e de compromisso e envolvimento internos têm de ser encetados, nomeadamente da direção de topo, para que se operacionalize o modelo concebido. A gestão pelo exemplo, muito embora seja recorrentemente criticada face a outras formas de liderança para lidar com os contextos atuais, continua a ser uma abordagem fundamental nas organizações, o que implica que a gestão, através do seu comportamento, pode criar as condições para o sucesso de qualquer projeto organizacional. [1] O conceito de coaching que está subjacente a este artigo refere-se ao processo pelo qual qualquer colaborador de uma organização promove as suas habilidades, competências e conhecimentos no sentido de tornar o seu trabalho mais eficiente. POR: Lurdes Pedro Professora adjunta convidada da Escola Superior de Ciências Empresariais do Instituto Politécnico de Setúbal Artigo publicado na RH Magazine (Edição nº 90)