3. Material Complementar 3.1 Slides

Transcrição

1 Gerenciamento de Projetos 3. Material Complementar 3.1 Slides UM MUNDO DE PROJETOS 1 Alessandro P. Lukosevicius, PMP Origem Histórica dos Projetos Antiguidade... 2

2 Origem Histórica dos Projetos Século XX s: Projeto Manhattan 50s: Projeto Polaris 60s: Programa Apollo 1969: Criação do PMI... O que é o PMI? 4 instituição sem fins lucrativos, dedicada ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos. missão: promover o profissionalismo e a ética na gestão de projetos participantes ao início da década de 90, em , hoje tem mais de participantes em 125 países em 1999, foi a primeira organização no mundo a ter seu programa de certificação reconhecido com a ISO 9001.

3 Referência Básica (PMBOK) 5 o Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos é um guia de conhecimento e de melhores práticas para a profissão de gerência dos projetos. conhecimentos baseados na contribuição de profissionais e estudantes do gerenciamento de projetos. aplicabilidade para várias indústrias, seja uma obra da construção civil, um processo de fabricação industrial ou a produção de software. Provê uma padronização dos termos da gerência dos projetos. Aprovado pelo ANSI American Nacional Standard Produtos e Serviços do PMI 6

4 Certificação Profissional 7 Prova computadorizada com 200 questões em 4 horas Aprovação: acertar no mínimo 137 questões Custos: US$ 405 (filiados PMI) US$ 555 (não filiados PMI) Mais informações acesse : O que é um projeto? 8 Planejados, executados e controlados Conduzido por pessoas Restringido por recursos limitados Possui objetivos a alcançar

5 O que é um projeto? 9 um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único - PMBOK (2000) Exemplo de Projeto Temporário Único O que é um projeto? 10 Portanto não são projetos Impressão de um jornal Linha de montagem de um carro Trabalhos no chão de fábrica de uma indústria Trabalho rotineiro em um escritório Todo e qualquer tipo de trabalho rotineiro e repetitivo

6 Projetos x Operações Continuadas 11 Temporários. Projetos Operações Continuadas Contínuos. Únicos. Repetitivos. Não repetem os objetivos. Quando atingidos, o projeto termina. Repetem os objetivos. Quando atingidos, renovam-se. Com o que se assemelha esta imagem? 12 A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo Arthur L. Costa

7 Por que gerenciar projetos nas empresas? 13 Por uma questão de SOBREVIVÊNCIA Dimimui o desperdício (tempo, dinheiro, energia das pessoas,...) Diminui as surpresas durante a execução do trabalho Documenta o trabalho para referências em projetos futuros (lições aprendidas) Melhora o controle do trabalho Aumenta a probabilidade de sucesso do projeto Características dos Projetos 14 Propósito : Todo projeto possui um ou mais objetivos Que são critérios quantificáveis que devem ser obrigatoriamente atingidos para considerar o projeto finalizado. Devem ser SMART : Specific -> específicos (delimitados) Measurable -> mensuráveis (possuir métricas) Agreed upon -> acordado entre os interessados no projeto (stakeholders) Realistic -> realista (possíveis) Time-Component -> componente tempo (até quando?) Objetivos não quantificáveis representam alto risco!!

8 Características dos Projetos 15 Progressivamente elaborado progressivamente significa proceder por etapas; continuar de forma determinada, por incrementos. elaboradas significa trabalhadas com cuidado e detalhe; desenvolvidas por completo. com o passar do tempo, a equipe adquire uma melhor e mais completa percepção do produto do projeto. Características dos Projetos 16 Interdependência interagem com as operações continuadas das organizações e também com outros projetos. Ex: protótipo de um carro (projeto) e sua posterior fabricação (operação continuada).

9 Características dos Projetos 17 Ambiente de Conflitos devido a necessidade de conciliar os objetivos dos diferentes interessados no projeto. devido ao fato de se trabalhar normalmente com recursos emprestados de outras áreas (conflito entre gerentes de projetos e gerentes funcionais). O que é Gerenciamento de Projetos? 18 Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas que visem atingir ou até mesmo exceder às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas no projeto.

10 CRESCIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 19 Administração por Projetos Fomenta Crescimento Atualmente Substituição da Gerência Média Redução Time-to-Market dos Produtos Regime Trabalho Temporário Gerenciamento de Mudanças FILME HONDA 20

11 As nove áreas do conhecimento 21 Aspectos do Projeto TRABALHO Áreas do conhecimento TEMPO RECURSOS NECESSIDADES COORDENAÇÃO PESSOAS COMUNICAÇÃO INCERTEZAS TERCEIRIZAÇÃO Gerenciamento do Escopo 22 Inclui os processos exigidos para garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido e apenas o trabalho requerido para completar o projeto com sucesso.

12 Gerenciamento do Tempo 23 Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será implementado no prazo previsto. Gerenciamento dos Custos 24 Visa assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado.

13 Gerenciamento da Qualidade 25 Inclui os processos necessários para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. Gerenciamento da Integração 26 Visa assegurar que os diversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados. Deve-se também: Integrar projeto com as operações rotineiras da organização; Integrar escopo do projeto com escopo do produto.

14 Gerenciamento dos Recursos Humanos 27 Melhorar o uso dos recursos humanos no projeto Tratamento das pessoas no ambiente de projeto Temporariedade -> Relações transitórias Políticas RH organização -> Devem ser aproveitadas Gerenciamento das Comunicações 28 Inclui os processos exigidos para assegurar geração, coleta, disseminação, armazenamento e descarte final da informação do projeto de forma e em tempo adequado. Qualquer pessoa envolvida no projeto deve, obrigatoriamente, ser capaz de enviar e receber comunicações e entender como elas (as suas comunicações) afetam o projeto como um todo.

15 Gerenciamento dos Riscos 29 Processos relacionados com a identificação, análise e respostas aosriscosdo projeto. Riscos do italiano riscare = ousar Gerenciamento das Aquisições 30 Processos necessários à obtenção de bens e serviços externos à organização. Visa garantir que todo elemento externo participante do projeto fornecerá seus pacotes de trabalho respeitando sobretudo: Escopo Prazos Custos Qualidade

16 Demandas Concorrentes 31 ESCOPO ESCOPO TEMPO Ex: Custo = função (Escopo, Tempo, Qualidade) QUALIDADE CUSTO TEMPO CUSTO Também conhecida como análise Trade-off. A importância de cada fator depende da natureza, das características e dos objetivos de cada projeto. BALANCEAMENTO Partes Interessadas (Stakeholders) 32

17 Principais STAKEHOLDERS 33 Gerente do projeto indivíduo responsável pela gerência do projeto. Cliente indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Organização executora empresa cujos funcionários estão diretamente envolvidos na execução do projeto. Patrocinador indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros, para o projeto. Exercício de Fixação (Trabalho em Grupo) 34 Reunam-se em grupos de 3 a 4 membros Escolha um projeto de interesse do grupo e : Defina o título do projeto Defina a finalidade do projeto (necessidade de negócio que deu origem ao projeto) Descreva o produto final resultante do projeto Defina três objetivos (SMART s) Enumere sete interessados (stakeholders) no seu projeto Descreva uma visão de sucesso para o projeto (sucesso neste projeto é)

18 Para reflexão e debate O que é um projeto de sucesso? O que vocês percebem? 36

19 Sucesso em Projetos 37 Fatores Críticos de Sucesso 38 Envolvimento do cliente Expectativas realistas Envolvimento da equipe Clareza na definição e anúncio dos requerimentos Apoio da gerência superior

20 Para reflexão e debate Porque os projetos falham? Problemas Mais Comuns em Projetos 40 Fonte: PMI-RJ, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil, 2004

21 Fases do Gerenciamento de Projetos 41 Fases do Gerenciamento de Projetos 42

22 Fases do Gerenciamento de Projetos 43 Fases do Gerenciamento de Projetos 44 interações dos grupos também atravessam as fases, de tal forma que o encerramento de uma fase fornece uma entrada para o início da próxima.

23 Ciclo de Vida dos Projetos 45 Divisão do projeto em fases para : Melhor controle gerencial Ligação do projeto as operações rotineiras O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto Ciclo de Vida dos Projetos 46 Custo de alteração Recursos e Custos F a s e s I n t e r m e d i á r i a s Fase Inicial Fase Final Possibilidade de alterar o projeto Possibilidade de sucesso Tempo

24 Ciclo de Vida dos Projetos 47 Tipos de Ciclo de Vida Slow Start Concepção do projeto Preocupação principal : Escopo Quick Momentum Realização do trabalho Preocupação principal : Custo Slow Finish Integração das diversas partes ( costura ) Equipe evita encerramento Eternos 90% completados Preocupação principal : Cronograma Curva S Ciclo de Vida dos Projetos 48 Tipos de Ciclo de Vida Exemplos : Grande prêmio Brasil de Fórmula 1 Casamentos/ aniversários Curva Meio U

25 Definição de Processo 49 Os processos dos projetos são realizados por pessoas, e se enquadram em uma das duas categorias: Estrutura dos Processos 50 Num grupo de processos, os processos individuais são ligados por suas entradas e saídas.

26 51 Início do Projeto Iniciação do Projeto 52 Autoriza formalmente o início de um projeto Autoriza que um projeto existente continue para a próxima fase

27 Seleção e Priorização de Projetos 53 Existe uma maneira mais fácil de decidir? Seleção e Priorização de Projetos 54 Se a organização não define com clareza quais projetos são mais aderentes a sua estratégia, corre o risco de virar uma empresa pato. O pato é um animal polivalente, que: voa nada mergulha anda canta... PORÉM MAL!

28 Seleção e Priorização de Projetos 55 Área A Organização Área B Área C MISSÃO ESTRATÉGIAS OBJETIVOS METAS Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 1A Projeto 2A Projeto 3A Projeto 4A Projeto 1B Projeto 2B Projeto 3B Projeto 4B Projeto 1C Projeto 2C Projeto 3C Projeto 4C A maior parte da energia gerencial nas organizações é gasta no planejamento e implementação da carteira de projetos, e não na realização de tarefas repetitivas Seleção e Priorização de Projetos 56 Classificação dos Projetos Emergenciais Normalmente associados a questões regulatórias e/ou que envolvam penalidades e danos; Ex: projeto para atendimento a uma nova legislação; Operacionais Necessários para melhor suportar as operações atuais da organização; Ex: projetos para redução de custos ou melhora de desempenho de processos de negócio; Estratégicos Necessários para suportar a missão de longo prazo da organização (normalmente relacionados ao aumento de receita ou parcela de mercado); Ex: projetos de novos produtos

29 Seleção e Priorização de Projetos 57 Idéia e conceituação inicial do projeto Estudo de Viabilidade: Impactos Técnicos Impactos jurídicos/regulatórios Impactos Orçamentários Elaboração da Proposta do Projeto Aprovação do projeto pelas áreas de negócio Proposta do projeto rejeitada Proposta do projeto rejeitada GO AHEAD Projeto Aprovado Seleção e Priorização de Projetos 58 Área de negócio submete a proposta do projeto, qualificando-a de acordo com os critérios de priorização Retorno para mais ou melhores informações Equipe de priorização avalia qualidade da proposta de projeto Baseando-se em uma metodologia, gera-se uma lista única de projetos priorizados para a organização Lista única priorizada da organização

30 Seleção e Priorização de Projetos 59 Exemplos de Critérios de Seleção: o Receita o Custos Operacionais o Satisfação do Cliente o Imagem da Empresa o Sinergia entre Departamentos Cada critério possui um peso associado Cada projeto recebe uma nota em relação a cada critério Exemplo: Escala de Avaliação (Notas): N/A, Baixo, Médio, Alto, Muito Alto Notas para cada projeto: N/A Valor: 1 Baixo Valor: 2 Médio Valor: 3 Alto Valor: 4 Muito Alto Valor: 5 Seleção e Priorização de Projetos 60 Critérios Receita Custos Operacionais Satisfação do Cliente Imagem da Empresa Sinergia entre Deptos Peso Total Prioridade Pesos 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 - Projeto 1 Baixo Muito Alto Médio N/A Baixo 4,3 2 Projeto 2 Médio Baixo N/A Muito Alto Muito Alto 4,1 3 Projeto 3 Alto Médio Baixo Médio Alto 3,8 4 Projeto 4 Baixo N/A Alto Médio Médio 3,5 5 Projeto 5 Muito Alto Médio Muito Alto Baixo N/A 5,7 1 Notas para cada projeto: N/A Valor: 1 Baixo Valor: 2 Médio Valor: 3 Alto Valor: 4 Muito Alto Valor: 5 Memórias de cálculo: Projeto 1 = (0,5 x 2) + (0,4 x 5) + (0,3 x 3) + (0,2 x 1) + (0,1 x 2) = 4,3 Projeto 2 = (0,5 x 3) + (0,4 x 2) + (0,3 x 1) + (0,2 x 5) + (0,1 x 5) = 4,1 Projeto 3 = (0,5 x 4) + (0,4 x 3) + (0,3 x 2) + (0,2 x 3) + (0,1 x 4) = 3,8 Projeto 4 = (0,5 x 2) + (0,4 x 1) + (0,3 x 4) + (0,2 x 3) + (0,1 x 3) = 3,5 Projeto 5 = (0,5 x 5) + (0,4 x 3) + (0,3 x 5) + (0,2 x 2) + (0,1 x 1) = 5,7

31 Exercício de Fixação 61 Suponha que sua empresa possua vários projetos a serem implementados, porém não saiba como definir quais projetos são mais proritários. Crie uma solução que permita selecionar e priorizar a carteira de projetos da empresa. As restrições do exercício são: Demonstre o resultado em forma de tabela Crie quatro critérios e seus respectivos pesos Defina uma escala de avaliação para a nota de cada critério Defina cinco projetos a serem priorizados Como exemplo, mostre a memória de cálculo para um dos projetos Produto x Projeto 62 Escopo do Produto características e funcionalidades que compõem um produto ou serviço Escopo do Projeto trabalho que deve ser feito para entregar o produto ou serviço especificado

32 Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) 63 É um documento que formalmente autoriza o início de um projeto. Deve ser emitido (assinado) por um gerente externo ao projeto com autoridade superior a do gerente do projeto. Fornece ao gerente a autoridade para aplicar os recursos da organização nas atividades do projeto. Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) 64 Deve Incluir : A necessidade do negócio A descrição do produto Identificação do gerente de projetos Descrição da autoridade e responsabilidade do gerente de projetos Assinatura do gerente externo ao projeto Pode Incluir : Restrições Premissas Descrição dos objetivos gerais do projeto Indicação inicial dos riscos Estimativas iniciais de custos, tempo e recursos Indicação dos membros da equipe E outros...

33 Habilidades do Gerente de Projetos 65 Síntese da Visão PMI do Gerente de Projetos 66

34 67 Planejamento do Projeto Porque planejar? 68 Para prover direção e propósito; Para melhor entender e definir prioridades; Para alinhar as decisões; UM GUIA PARA A AÇÃO! Para aumentar o comprometimento; Para otimizar a alocação e uso dos recursos; Para melhor coordenação e controle; NÃO É UM TRILHO E SIM UMA TRILHA!!!

35 Planejamento é uma preocupação antiga "Pois qual de vós, pretendendo construir uma torre, não se assenta primeiro para calcular a despesa e verificar se tem os meios para concluir? Para não suceder que, tendo lançado os alicerces e não a podendo acabar, todos os que a virem zombem dele, dizendo: este homem começou a construir e não pôde acabar. (Lucas 14:28-30) ONZE HOMENS E UM SEGREDO 70

36 Declaração do Escopo (Scope Statement) 71 Fornece uma base para a tomada de decisões futuras do projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre os interessados no projeto. Deve incluir diretamente ou por referência: A justificativa do projeto A descrição do produto do projeto Os subprodutos (deliverables) do projeto Os objetivos do projeto Subprodutos (deliverables) 72 É qualquer resultado mensurável, tangível e verificável, que deve ser produzido obrigatoriamente para conclusão do projeto ou de parte dele. Ex : Manual de treinamento, plano de projeto,... Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais subprodutos.

37 Estrutura Analítica do Projeto (WBS) 73 Envolve subdividir os principais subprodutos (deliverables) do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis para: Melhorar a acurácia (precisão) das estimativas de custo, tempo e recursos. Definir uma base de referência para medição e controle de desempenho Facilitar designações claras de responsabilidades. Estrutura Analítica do Projeto (WBS) 74 Estrutura hierárquica que decompõe o escopo do projeto visando o seu melhor gerenciamento ( dividir para conquistar ). Referência para todo o planejamento (base para as estimativas de custo, tempo, recursos e riscos). Facilita a comunicação com os interessados no projeto. Facilita a integração da equipe e seu foco no projeto.

38 Formas de Representação da WBS 75 Lista Identada 1 Projeto Treinamento 1.1 Material Didático Aulas expositivas Vídeos Estudos de caso 1.2 Infra-estrutura Sala de aula Recursos multimídea Sala de computadores Coffee-break 1.3 Agenda 1.4 Gerenciamento do Projeto Graficamente Cada item da WBS possui um código identificadador chamado código de contas (code of accounts) Exemplo de WBS Complexo Piramidal 76 Complexo Piramidal Pirâmide Principal Pirâmides Secundárias Templos dos Sacerdotes Mastabas Barco do Faraó

39 Pacote de trabalho (work package) 77 Nível mais abaixo e não decomposto da WBS ( folha ). Nível no qual o projeto é gerenciado (a gerência do projeto ocorre no nível dos pacotes de trabalho). O pacote de trabalho pode existir em qualquer nível abaixo do nível 1. Os pacotes de trabalho ideais são de até 80 h. Elaboração da WBS 78 Projeto Nível 0 decomposição Subproduto Fase Subproduto Subproduto Gerenciamento do Projeto Subproduto Nível 1 Nível 2 Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho Nível 3 Decompor até o nível em que se deseja gerenciar. Verifique a qualidade da decomposição.

40 Elaboração da WBS 79 Possibilidades para o nível 1 da WBS : Fases do ciclo de vida do projeto Funcionalidades Subprodutos Regiões geográficas Departamentos da empresa... Lista de Atividades 80 Identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto.

41 Seqüenciamento das Atividades 81 Identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. Método do Diagrama de Precedência (PDM) Seqüenciamento das Atividades 82 Tipos de precedência: 1 - Término/Início (finish-to-start) - Mais usado 2 - Término/Término (finish-to-finish) 3 - Início/Início (start-to-start) 4 - Início/Término (start-to-finish) Predecessora Predecessora Sucessora Sucessora Predecessora Predecessora Sucessora Sucessora

42 Estimativa da Duração das Atividades 83 Identifica a quantidade de períodos de trabalho necessário a execução da atividade. Estimativa por Analogia (Top-Down) 84 Usa estimativas de custos de projetos passados como base para as estimativas do projeto atual Usada quando se tem uma quantidade limitada de informação sobre o projeto Mais confiável quando : Os projetos são realmente similares Os responsáveis pelas estimativas possuem o conhecimento e experiência adequadas TOP-DOWN

43 Exemplo de estimativa por analogia 85 Projeto A : Construção da calçada do prédio Portal do Cerrado com 300 metros por 2 metros de largura, com superfície texturizada e custando R$ ,00 para ser concluído. Projeto B : Construção da calçada do prédio Maria Carolina com superfície semelhante que se estenderá por metros por 2 metros de largura. Pela estimativa por analogia, a obra custará R$ ,00, pois o preço por metro quadrado é R$ 42,14. Estimativa de baixo para cima (Bottom-Up) 86 Estimativa total do projeto = soma de baixo para cima dos elementos da WBS Precisão das estimativas influenciada pelo tamanho e complexidade dos pacotes de trabalho BOTTON-UP

44 Top-down x Bottom-up 87 Top-down Vantagens Mais rápida e barata Desvantagens Menos precisa Mais arriscada Requer informações históricas confiáveis Bottom-up Vantagens Mais precisa Menos arriscada Aumenta o conhecimento da equipe sobre o projeto devido ao alto nível de detalhamento Provê uma melhor base para controle do projeto Desvantagens Mais demorada e cara Dados das atividades 88 Earliest Start Início mais cedo (ES) Término mais cedo (EF) Earliest Finish Duração = x ATIVIDADE Latest Start Início mais tarde (LS) Término mais tarde (LF) Latest Finish O quanto mais (CEDO / TARDE) pode esta atividade (INICIAR / TERMINAR) levando-se em conta a seqüência lógica das atividades e respectivas restrições e/ou premissas?

45 Cálculo do Diagrama de Rede 89 ES Forward EF Folga=LF-EF Folga=LS-ES LS Backward LF Exemplo de Cálculo do Diagrama de Rede 90 Sua empresa foi contratada para fazer o desenvolvimento de um novo sistema para controlar as vendas de um determinado produto do seu cliente. As tarefas para execução do projeto já foram identificadas, seqüenciadas e tiveram a sua duração estimada Tarefa Descrição Predecessora Duração (semanas) INÍCIO Trabalho aprovado D Fazer Especificação Técnica INÍCIO 4 A Fazer programação visual INÍCIO 6 F Desenvolver o código D,A 7 E Preparar base de dados D 8 G Integrar com sistemas operantes F,E 5 B Fazer Manual do Usuário F 5 H Testar Performance G 7 C Treinamento Usuários H 8 FIM Sistema lançado C,B 0

46 Determinando o caminho crítico 91 O mais longo entre todos os caminhos do projeto O tempo mais curto para execução do projeto O caminho com folga zero: ES LS EF 19 = D = 4 = G 19 LF Início Fim Método do Programa de Avaliação e Revisão Técnica (PERT) 92 Método PERT (Program Evaluation Review Technique) Desenvolvido para a marinha americana entre Usa lógica de uma rede seqüencial e uma estimativa de média ponderada para calcular a duração do Projeto. É um método de estimativa de tempo/custo. Estimativa de duração de uma atividade: Otimista quando tudo vai bem O Pessimista quando tudo vai mal P Mais Provável que tem maiores chances MP Tempo Esperado: Te = (O + 4.MP + P) / 6

47 Desenvolvimento do Cronograma 93 Determina as datas de início e fim para as atividades. Início? Fim? Desenvolvimento do Cronograma 94 Como ganhar tempo e reduzir o cronograma? Adicionando recursos (pessoas ou horas de trabalho) Reduzindo escopo (tem que ser acordado com o cliente) Processo de mudança (pessoa mais eficiente para realizar o trabalho ou mudança no próprio método de trabalho) Redução da qualidade (a pior delas)

48 Desenvolvimento do Cronograma 95 Compressão da Duração Compactação (Crashing) Redução da duração da atividade com possível incremento de custo Adicionar/ deslocar recursos para as atividades do caminho crítico mantendo o escopo Caminho Rápido (Fast Tracking) Fazer em paralelo atividades que normalmente seriam seqüenciais (pode resultar em retrabalho). Geralmente aumenta os riscos. Crashing ou Fast Tracking? Resp: o que tiver menor custo Crashing se você estiver usando recursos internos (sem contratação) Fast Tracking se você tiver que contratar os recursos Desenvolvimento do Cronograma 96 Gráfico de Barras (Gráficos de Gantt)

49 Desenvolvimento do Cronograma 97 Gráfico de Marcos Estimativa dos Custos 98 envolve desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos necessários para completar as atividades do projeto. Projeto sob contrato : Custo # Preço Preço é uma decisão de negócio

50 Exemplo de Estimativa dos Custos 99 Nome do Recurso Tipo Unidade Quant. Custo Unitátio Hora Extra Custo/ uso Chefe de Obras Pessoal Hs 200 R$ 14,25/h R$ 28,50/h Encarregado Pessoal Hs 80 R$ 6,00/h R$ 12,00/h Estrutura Metálica Material Kg 500 R$ 2,25 Painéis Publicitátrios Material Hs ou evento 10 R$ 100,00/h R$ 0,00/h R$ 650,00 Caminhão 12t Equipamento Hs ou evento 200 R$ 120,00/h R$ 0,00/h R$ 60,00 Cabos de aço Material mt 600 R$ 100,00 Orçamentação dos Custos 100 envolve alocar as estimativas dos custos globais às atividades individuais dos pacotes de trabalho da WBS com a finalidade de estabelecer uma base de referência (baseline) de custo para medir o desempenho do projeto. R$ R$ R$ R$ R$ R$

51 Orçamentação dos Custos 101 Base de Referência (Baseline) do Custo define a linha de base (orçamento) que será utilizado para medir, monitorar e prever o desempenho dos custos do projeto usualmente, é apresentado na forma da Curva-S Custo do Projeto Baseline de Custo Tempo Fluxo de Caixa 102 Movimento do dinheiro que entra e sai de um projeto, em decorrência da confecção de suas atividades ou pacotes de trabalho. PACOTE DE TRABALHO/ ATIVIDADE M1 MOVIMENTO MENSAL M2 M3 M4 TOTAL A R$ 100,00 R$ 120,00 R$ 100,00 R$ 80,00 R$ 400,00 B R$ 150,00 R$ 100,00 (R$ 150,00) R$ 60,00 R$ 160,00 C (R$ 250,00) R$ 200,00 (R$ 110,00) (R$ 300,00) (R$ 460,00) D R$ 50,00 (R$ 50,00) R$ 45,00 R$ 90,00 R$ 135,00 TOTAL R$ 50,00 R$ 370,00 (R$ 115,00) (R$ 70,00) R$ 235,00

52 Valor Presente Líquido de um fluxo de caixa 103 Valor Presente Líquido (VPL) Net Present Value (NPV) = somatório dos VP (entradas/ saídas) - desembolso inicial (Di) VP : valor presente; VF : valor futuro; t : tempo; i : taxa de juros VFn VF1 t0 t1 t2 tn Tempo NPV= Di + VF1 + VF VFn (1+i) t1 (1+i) t2 (1+i) tn Di VF2 Ex: O projeto A tem NPV de R$ ,00 e três anos para ser completado e o projeto B tem NPV de R$ ,00 e seis anos para ser completado. Qual deve ser escolhido? R: Projeto B (Maior VF) Alocação de Recursos 104 Atribuição de Funções e Responsabilidades

53 Alocação de Recursos 105 Histograma de Recursos Alocação de Recursos 106 Heurístico de nivelamento dos Recursos Balanceia o uso de recursos ao longo do tempo do projeto aproveitando melhor seu uso Usado quando se tem picos seguidos de momentos de pouco uso dos recursos Geralmente atrasa e aumenta o custo do projeto

54 O REINO PERDIDO 107 O Desafio da Comunicação 108 Eu não disse que não disse. Eu disse que não disse que eu disse. Quero deixar isso bem claro. G. Rommey

55 Comunicação 109 O que é Comunicação? Processo pelo qual informações são trocadas entre indivíduos, através de um sistema comum de símbolos, sinais ou comportamentos. É a transferência e compreensão de significados. Comunicação 110 Um Um gerente de projeto gasta a maior parte do seu tempo em algum aspecto da comunicação: escrevendo, lendo, escutando ou falando. Cleland PROJETO PROPOSTA PRODUTO IDÉIA AULA PALESTRA REUNIÃO ENTREVISTA

56 Processo de Comunicação 111 Passos entre um emissor e um receptor, que resultam na transferência e compreensão de um significado Emissor Codificação Decodificação Mensagem Canal Receptor Emissor: originador da mensagem Codificação: conversão da mensagem em símbolos orais ou escritos Mensagem: aquilo que a fonte deseja comunicar Canal: o veículo usado para transmitir a mensagem Decodificação: a interpretação da mensagem pelo receptor Receptor: aquele para o qual a mensagem é destinada Feedback: determina o entendimento da mensagem Barreiras à comunicação: distorções ou interferências no processo de comunicação. Barreiras Barreiras à Comunicação - Defesa 112 Interpretação da mensagem como ameaçadora gera resposta para prejudicar comunicação eficaz. Ex: ataques verbais, comentários sarcásticos etc.

57 Outras Barreiras à Comunicação 113 Fatores culturais (ex: linguagem, comportamentos, ) Fatores ambientais ex: ruídos, calor, frio Sobrecarga de informação Pessoas lidam bem com até sete itens de informação simultaneamente. Falta de conhecimento do assunto Atrapalha a qualidade da mensagem. Meios de Comunicação 114 Reuniões Cartas Memorandos Telefonemas Encontros casuais Almoços Fax s Intranet/extranet Videoconferências TV corporativa Outros.

58 Métodos de Comunicação 115 Método Escrito formal Verbal Formal Escrito Informal Verbal Informal Quando usar Problemas complexos, comunicações à distância Divulgação de informações relevantes ou de muita informação Registro da informação, comunicações corriqueiras Problemas corriqueiros Informações simples Exemplos Plano do projeto, Project Charter, Solicitações de Mudança, Atas de Reunião Apresentações, Discursos, Gravações Memorando, , anotações Reuniões e conversas Canais de Comunicação 116 crescem exponencialmente = (N 2 N)/ 2 N -> número de integrantes da equipe Exemplos : N = 3 Canais = 3 N = 4 Canais = 6

59 Comunicação Verbal 117 Escritas ou faladas Gestos e expressões Paralingüística Comunicação Não-verbal 118

60 Comunicação Organizacional 119 Pensamento em bloco (Groupthink) podem surgir quando o time se torna muito coeso e agradável impacta a criatividade do grupo Comunicação Organizacional 120 Direções da Comunicação Vertical Horizontal Alta Administração Pares Gerentes áreas Clientes Gerente do projeto Amigos Organizações Formais ou informais Equipe Projeto Subordinados

61 Melhorando a Comunicação 121 Melhorando a Comunicação 122 Por que as reuniões são ineficientes? Em pesquisas realizadas com gerentes de projetos, as respostas que predominaram foram : Falta de planejamento Não cumprimento da agenda proposta Não respeito aos horários de início e término Liderança ineficiente Indisciplina dos participantes

62 Melhorando a Comunicação Antes (Planejamento) É realmente necessária a reunião? Estabeleça os objetivos Defina uma agenda (pauta, local, data, horário de início/ fim) Selecione os participantes Defina documentos de apoio Divulgue o planejamento 123 Durante (Execução) Inicie/ termine pontualmente Mantenha o foco nos objetivos Estimule os participantes a opinar Saiba discordar Resuma o que ficou decidido Depois (Acompanhamento) Elabore a ata Enviea ataa todososparticipantes Faça o acompanhamento de todas as tarefas distribuídas Reunião de Kick-Off 124 Também chamada de festa de lançamento do projeto Não é o primeiro evento do projeto, mas da fase de execução Oportunidade para os interessados no projeto : conhecerem-se desenvolverem um espírito de equipe (team building) apresentarem suas expectativas em relação ao projeto conhecerem seus papéis e responsabilidades abençoarem o projeto (principalmente os interessados de alto escalão)

63 Plano de Comunicação 125 Stakeholder (Quem?) Informação (Qual?) Data (Quando?) Meio (Como?) Responsável (Por quem?) 126 Planejamento da Qualidade Identifica que padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determina como satisfazê-los.

64 Plano de Gerenciamento da Qualidade 127 Responsáveis: Toda a organização é responsável pela qualidade Alta gerência: qualidade da organização como um todo. Gerente de projeto: qualidade do produto final do projeto. Membro da equipe: qualidade do seu trabalho. Deve checar se o trabalho está de acordo com os requisitos do projeto. Análise Quantitativa dos Riscos 128 Árvores de Decisão Diagrama que descreve as principais interações entre decisões e possibilidades. Usa a noção do Valor Esperado para determinar o conjunto de resultados. Valor Esperado (VE) = Probabilidade (P) x Impacto (I) Diagrama de todos os atos, eventos e resultados possíveis. Evento E1 O1 Forma Básica Decisão D1 E2 O2 E1 O1 D2 E2 O2

65 Análise Quantitativa dos Riscos 129 Exemplo de cálculo usando Árvore de Decisão: Objetivo: Implantação satisfatória de sistema. Fraqueza: Especificação funcional não está detalhada adequadamente. Risco: Versão final não ser aprovada no teste de aceitação dos usuários. Decisão: Construir ou não uma maquete para aprovação dos usuários ao custo de R$ Motivos: Possibilidade de aceitação: 80% com maquete 25% sem maquete. Construir % x 0 20% x Aprovado Reprovado Re-trabalho na não aceitação: R$ com maquete Não Construir R$ sem maquete % x 0 75% x Aprovado 0 Reprovado Planejamento de Resposta aos Riscos 130 Evitar Riscos Ação para a eliminação da causa do risco Ex: Risco de pagamento de penalidade contratual Ação: Retirada da cláusula de penalidades do contrato Transferir Ação para transferência total ou parcial a terceiros, das conseqüências do risco. Ex: Risco de causar danos ao imóvel durante as filmagens Ação: Contratação de seguro contra danos Exs: Claúsulas contratuais, Limite de Responsabilidade, Garantias, Subcontratados etc.

66 Planejamento de Resposta aos Riscos 131 Mitigar Ação para a reduzir a probabilidade e/ou as consequências de um risco negativo Ex: Risco de atraso no cronograma por inexperiência da equipe Ação: Alocar profissional experiente para mentorizar a equipe. Treinar os integrantes da equipe individualmente Aceitar Ativa: Desenvolver um plano de contingência a ser utilizado caso ocorra o risco Ex.: Dependência de fornecedor único Ação.: Identificar fornecedor alternativo, contratar apenas em caso de falha do primeiro. Passiva: Atuar somente quando o risco ocorrer Estabeleça uma reserva de contingência Planejamento de Resposta aos Riscos 132 Alto Transferir Evitar Impacto Aceitar Mitigar Baixo Baixa Probabilidade

67 Desenvolvimento do Plano do Projeto 133 Comunicação entre Stakeholders Facilita Guia Execução do Projeto Conteúdo e cronograma de Revisões Projeto Baseline para medição e con- trole do Projeto Define Provê Provê Plano do Projeto Documenta Documenta Premissas do Plano Decisões quanto a alternativas Integrado, dinâmico, iterativo Desenvolvimento do Plano do Projeto 134 Componentes do plano Plano do Projeto Termo de abertura do projeto Necessidade de negócio Declaração do escopo WBS Atribuições de responsabilidade Cronograma e Orçamento Principais marcos Principais riscos e respostas Indicadores de qualidade

68 135 Execução e Controle do Projeto Execução do Plano de Projeto 136 A fase de execuçã ção, nada mais é que transformar o planejamento em realidade, ou seja, executar as tarefas definidas no plano de projeto, seguindo passo a passo o desenvolvimento do projeto para que este possa atingir as metas programadas e o objetivo planejado originalmente. Grande parte do orçamento é gasto neste processo. O produto do Projeto é criado aqui.

69 Análise de Valor Agregado 137 Técnica criada pelo departamento de defesa (DoD) americano em Tem como foco a avaliação (alerta) e previsão de desempenho do projeto. Integra custo, tempo e escopo. Relaciona o que você obteve com o que você gastou. Conceitos Básicos 138 Valor Planejado Planned Value (PV) BCWS Budget Cost of Work Schedule COTA Custo Orçado do trabalho Agendado Valor planejado para gasto considerando o baseline de custo (orçamento) Valor Agregado Earned Value (EV) BCWP Budget Cost of Work Performed COTR Custo Orçado do Trabalho Realizado Valor que deveria ter sido gasto considerando o que se obteve como resultado (valor agregado) Custo Real Actual Cost (AC) ACWP Actual Cost of Work Performed CRTR Custo Real do Trabalho Realizado Valor efetivamente gasto (custo real)

70 Curva S dos Conceitos Básicos 139 Custo AC (ACWP) Custo Real Custo Planejado PV (BCWS) Valor Agregado Hoje EV (BCWP) Tempo Exemplo Earned Value 140 Um empresa de consultoria foi contratada para levantar e documentar os processos de negócio da área de TI da sua empresa. O trabalho engloba 16 processos em 4 semanas de levantamento (Previsão = 4 processos/ semana) a um custo de R$ 100,00 por processo. O contrato reza que os custos incorridos na obra serão cobertos por você, por isso no final da primeira semana você solicitou à empresa um relatório de status do projeto. O relatório indicou que até o momento foram gastos R$ 300,00 e levantou-se 2 processos. Veja as análises e as conclusões.

71 Exemplo Earned Value 141 Custos Planejados Data de corte Data de corte Orçamento Visão Tradicional : O Projeto economizou R$ (*) (**) Tempo (*) Custo Real = R$ 300 (semanas) (**) Earned Value = R$ 200 Mas quanto trabalho (resultado) foi feito em relaçã ção o ao que foi gasto? Earned Value : O Projeto está atrasado (agregou-se R$ 200 em resultados dos R$ 400 previstos) O Projeto está acima do orçamento (gastou-se R$ 300 para agregar somente R$ 200 em resultados) Análises de Variação 142 Variação do Prazo Schedule Variance (SV) Diferença entre o valor agregado e o valor planejado até a data de corte Se o resultado for : Positivo : projeto adiantado Negativo : projeto atrasado SV= EV - PV Variação do Custo Cost Variance (CV) Diferença entre o valor agregado e o custo real até a data de corte Se o resultado for : Positivo : gastos abaixo do orçamento Negativo : gastos acima do orçamento CV= EV - AC

72 Curva S das Análises de Variação 143 Custo Baseline de Custo AC (ACWP) Custo Real PV (BCWS) CV SV Valor Agregado Hoje EV (BCWP) Tempo Índices de Desempenho 144 Índice de Desempenho do Prazo Schedule Performance Index (SPI) Mostra o progresso do projeto (%) em relação ao prazo originalmente planejado Se o resultado for : Maior que 1 : projeto adiantado Menor que 1 : projeto atrasado Igual a 1 : projeto exatamente no prazo SPI= EV PV Índice de Desempenho de Custo Cost Performance Index (CPI) Mostra o valor agregado para cada R$ 1,00 de custo Se o resultado for : Maior que 1 : gastos abaixo do orçamento Menor que 1 : gastos acima do orçamento Igual a 1 : gastos exatamente no orçamento CPI= EV AC

73 Curva S dos Índices de Desempenho 145 Custo Custo Real Projeção com CPI Baseline de Custo Projeção com SPI Valor Agregado Hoje Término Término Planejado Projetado Tempo Previsões e Tendências 146 BAC (Budget at Completion) Orçamento do projeto (baseline de custo) EAC (Estimate at Completion) Custo total previsto para o final do projeto ETC (Estimate to Complete) Custo para completar o projeto a partir da data de corte VAC (Variance at Completion) Valor acima ou abaixo do orçamento previsto para o final do projeto

74 Previsões e Tendências 147 EAC (Estimate at completion) BAC / CPI Usada quando não houver variação no BAC ou será mantida a mesma taxa de gasto ETC (Estimate to complete) VAC (Variance at completion) AC + BAC - EV AC + [(BAC EV) / CPI] ou AC + [(BAC EV) / (CPI x SPI)] Usada quando se considera que as perdas anteriores não serão tendência Usada quando se considera que as perdas anteriores serão tendência EAC - AC Quanto mais custará o projeto? BAC - EAC Quanto acima do orçamento estaremos no final do projeto? Curva S Completa 148 Custo Projeção com CPI EAC Baseline de BAC Custo VAC AC (ACWP) Custo Real PV (BCWS) Projeção com SPI CV SV Valor Agregado Hoje EV (BCWP) Término Término Planejado Projetado Tempo

75 Exemplo Earned Value 149 Custos Planejados 1600 Data de corte Data de corte Orçamento Dados do Problema : (*) (**) Tempo (*) Custo Real = R$ 300 (semanas) (**) Earned Value = R$ 200 BAC = R$ 1.600,00 PV (BCWS) = R$ 400,00 EV (BCWP) = R$ 200,00 AC (ACWP) = R$ 300,00 Exemplo Earned Value 150 Indicadores Fórmula Resultados Schedule Variance (SV) EV - PV = = = R$ -200 Cost Variance (CV) EV - AC = = = R$ -100 Schedule Performance Index (SPI) EV / PV = 200/ 400 = = 0,5 ou 50% Cost Performance Index (CPI) EV / AC = 200/ 300 = = 0,67 ou 67%

76 Exemplo Earned Value 151 EAC (Estimate at completion) BAC / CPI = 1600 / 0,67 = R$ 2.400,00 AC + BAC - EV = = = R$ 1.700,00 ETC (Estimate to complete) VAC (Variance at completion) AC + [(BAC EV) / CPI] ou AC + [(BAC EV) / (CPI x SPI)] = [( )/0,67] R$ 2.400,00 = [( )/(0,5 x 0,67)] R$ 4.480,00 EAC - AC = = = R$ 2.100,00 BAC - EAC = = = R$ - 800,00 Controle Integrado de Mudanças 152 Sistema de Controle de Mudanças: É uma coleção de procedimentos documentados e formais que define como o desempenho do projeto será monitorado e avaliado, incluindo papéis de trabalho, sistemas de acompanhamento, processos e os níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças. Gerenciamento de Configuração : Trata-se de um sistema rigoroso de controle de mudanças.

77 153 Finalização do Projeto Encerramento Administrativo 154 documenta os resultados do projeto para formalizar a aceitação do produto do projeto pelo patrocinador ou cliente. Ocorre quando : o projeto termina o projeto (ou contrato) termina antes do trabalho ser completado no final de cada fase de projeto

78 Lições Aprendidas 155 as causas das variações, a razão por trás das ações corretivas escolhidas e outros tipos de lições aprendidas devem ser documentadas para que possam tornar-se parte do banco de dados histórico para o próprio projeto e para outros projetos da organização. o que foi feito de certo/ errado no projeto e o que deveriaser feitode outramaneira se o projeto fosse realizado novamente. 156 Muito sucesso nos seus projetos e na sua vida Alessandro P. Lukosevicius, PMP