Gostaria agora de passar a palavra ao Sr. Flávio Rocha, CEO. Por favor, Sr. Flávio Rocha, pode prosseguir.

Transcrição

1 Operadora: Bom dia, senhoras e senhores, e obrigada por aguardarem. Sejam bem-vindos à teleconferência da Guararapes Riachuelo para discussão dos resultados referentes ao 4T16. Esta teleconferência está sendo transmitida simultaneamente pela Internet, e pode ser acessada no endereço e plataforma Engage-X. A apresentação também está disponível para download no mesmo site. Informamos que os participantes estarão apenas ouvindo a teleconferência durante a apresentação da Empresa, e, em seguida, iniciaremos a sessão de perguntas e respostas, quando mais instruções serão fornecidas. Caso algum dos senhores necessite de alguma assistência durante a conferência, queira, por favor, solicitar a ajuda de um operador, digitando *0. Antes de prosseguir, gostaríamos de esclarecer que eventuais declarações que possam ser feitas durante esta teleconferência, relativas às perspectivas de negócios da Companhia, projeções e metas operacionais e financeiras, constituem-se em crenças e premissas da Diretoria da Guararapes Riachuelo, bem como em informações atualmente disponíveis para a Companhia. Considerações futuras não são garantias de desempenho e envolvem riscos, incertezas e premissas. Estas se referem a eventos futuros e, portanto, dependem de circunstâncias que podem ou não ocorrer. Investidores devem compreender que condições econômicas gerais, condições da indústria e outros fatores operacionais, podem afetar os resultados futuros da Empresa e podem conduzir a resultados que diferem materialmente daqueles expressos em tais considerações futuras. Gostaria agora de passar a palavra ao Sr. Flávio Rocha, CEO. Por favor, Sr. Flávio Rocha, pode prosseguir. Flávio Rocha: Bom dia a todos. Quero agradecer pelo interesse e pela audiência nesta teleconferência, onde apresentaremos e discutiremos os resultados do 4T16, bem como o acumulado do ano de Estão aqui comigo o Tulio Queiroz, nosso CFO, e o Newton, nosso Vice-Presidente. E antes de passar a palavra ao Tulio, que discorrerá mais detalhadamente, só quero pontuar que este é um trimestre importante, do ponto de vista de todo um processo que durou seis anos, começando no início de 2012, e que consideramos, do ponto de vista logístico, concluído. A primeira etapa foi o esforço no sentido de se construir, para tirar proveito da nossa arquitetura de negócios peculiar, com a forte presença sinérgica entre as operações da indústria têxtil, de confecção e de varejo, e a nova estratégia. A primeira etapa começou em março de 2012, onde os primeiros grupos de mercadoria dos produtos básicos começaram a migrar para a nova lógica de alta frequência de reposição; o que chamamos aqui no varejo, com a reposição diária por SKU. Significa que as lojas que eram abastecidas tipicamente em doses muito maiores, frequentemente correspondentes à expectativa de venda de cada item dentro de toda a sua vida, passam gradualmente a ser abastecidas gota a gota, ou seja, com 1

2 2 Transcrição da Teleconferência alta frequência de disposição, diminuindo o tamanho do dente do serrote, se imaginarmos um gráfico de estoque. Esse processo começou pelos básicos, uma parte importante do nosso negócio, quase 50%, não porque estivesse aí a maior oportunidade; pelo contrário, os básicos são mais previsíveis, mas porque era mais simples. Conscientes da complexidade que esse processo envolve em termos de sistemas em todos os elos da cadeia, do fio até o varejo propriamente dito, nós optamos pelos básicos e deixamos por último os processos de maior complexidade, que são os produtos de mais informação fashion, mais informação de moda. Esse processo, apesar de mostrar complexidade, nos animou, com resultados muito importantes logo em seguida da virada dos primeiros grupos de mercadoria. A virada começou em março de 2013, e instantaneamente pudemos perceber o crescimento do nosso loja a loja, que nos levou à liderança do setor durante quatro ou cinco trimestres consecutivos, com forte repercussão na venda loja a loja e forte repercussão em margem. Nesse período de virada dos produtos básicos para a cadeia logística efetivamente puxada, com reposição diária por SKU, ou seja, maior grau de granularidade em termos logísticos no abastecimento das lojas, entre a virada do primeiro grupo de mercadoria básica até o último, que foi no fim de 2013, nós percebemos 30% na queda de descontos nesse grupo de mercadorias em relação ao resto da Empresa, que ainda não havia migrado para o chamado fast fashion; 3,8% de aumento de margem nesse período de começo de 2012 a meados de 2013; 50% de queda dos estoques, simultaneamente com 30% de aumento de vendas. Isso nos animou realmente, e vimos que existia uma grande oportunidade quando chegasse a segunda metade, a metade mais estratégica do nosso negócio, o que chamamos de linha fashion. Mas nos faltava a ferramenta. Nosso pessoal de logística estava fazendo um esforço sobre-humano para fazer o que chamamos de picking manual de praticamente , no fim do ano itens por dia para fazer essa reposição por SKU, tendo em vista que ainda não tínhamos os recursos da automação da logística indoor. Nesses dois anos, esse foi o nosso principal investimento. Foi uma negociação imobiliária complicada, que acabou nos forçando, depois de um ano, a mudar de endereço e começar tudo da estaca zero. Eu diria que esse processo demorou um ano a mais do que havia sido previsto anteriormente, o que nos impediu de dar prosseguimento na segunda metade da virada desses dois anos, que se arrastaram de 2015 até meados de Em setembro de 2016, entrou em operação o que pode ser chamado de state of the art da logística indoor para moda. É nosso CD de Guarulhos, que, como eu disse, representou nosso maior investimento nos anos de 2015 e 2016, e nos possibilitou fazer a virada para o novo modelo logístico de toda essa fatia mais estratégica do nosso negócio, e de onde se espera o maior prêmio nessa virada, porque são os produtos de maior variabilidade, os mais imprevisíveis. São os produtos que não têm histórico, os produtos de maior margem, de maior risco, e onde temos a possibilidade de abastecer as lojas diante da menor aposta inicial

3 possível e repor diariamente por cor, por tamanho, por produto em todas as quase 300 lojas do produto. Então, apesar de todos os percalços que são naturais a uma virada de sistemas tão complexa como essa; para terem uma ideia, hoje, nosso software de gestão de alvos de estoque em loja tem que gerir diariamente 40 milhões de alvos de estoque, o que seria uma coisa absolutamente impossível de se fazer com o velho sistema de alocação humana, da sala de alocadoras. São sistemas muito poderosos que varrem esses 40 milhões de caixinhas, que significam toda a enorme variedade da Empresa multiplicada pelo número de tamanhos, pelo número de cores e pelo número de lojas, checando o que aconteceu, as oscilações que aconteceram em cada um desses alvos, e compondo as listas de picking para os caminhões que estão saindo dos nossos CDs para abastecer as lojas. Isso já se deixa traduzir nos números muito animadores em termos de margem, em termos de margem EBITDA, que o Tulio poderá detalhar com mais precisão. Então, apesar do cenário, que continua extremamente desafiador 2016 foi sabidamente o pior ano da história do varejo, quebrando o recorde do segundo pior ano, que havia sido 2015, foram 6,8 p.p. de queda das vendas do varejo em igual período, e infelizmente o setor de vestuário liderou essa queda, chegando a quase dois dígitos no setor de semiduráveis, que se compõe basicamente de vestuário, calçados e papelaria, livrarias, essa nova ferramenta está nos possibilitando um ganho de market share, de certa forma, enquanto esperamos a tão sonhada recuperação, que continuamos otimistas, achamos que 2017 será o ano da recuperação, não sabemos se agora no começo do ano ou mais para o final. Mas, enquanto isso não acontece, estamos fazendo nosso dever de casa e conseguindo conquistar market share, aumentando a eficiência, já com a liderança no critério de crescimento loja a loja entre as empresas comparáveis, e iniciando esse processo que, como já era previsto, levaria a uma queda significativa do número das demarcações, da formação de resíduo nas lojas. Um aumento que já é claramente percebido nas lojas é o aumento de variedade. Eu uso sempre a analogia de um vaso d água: o estoque pode continuar o mesmo em uma loja, de ou peças, mas visivelmente a forma geométrica desse estoque aumentou, ganhando superfície com menos profundidade. E a evaporação, ou seja, a venda, é proporcional, para o mesmo volume d água, a essa proporção, a essa superfície, que é o que interessa ao cliente. Superfície significa variedade, cartela de cores variadas, vários tamanhos, vários looks, o que tem um impacto direto com a eficiência do m², o aumento do número de venda, da taxa de conversão, e até do tempo de permanência da cliente na loja. Essas eram as colocações que eu gostaria de fazer para pontuar a importância para nós de todo esse longo e penoso processo de mudança do modelo de negócios, da arquitetura de negócios para tirar proveito da nossa condição de ser uma Empresa integrada, ou seja, uma Empresa que vai do fio até a última prestação depois da venda. E passo a palavra para o Tulio detalhar melhor a nossa apresentação. 3

4 Tulio Queiroz: Obrigado, Flávio. Bom dia a todos. Passando agora para o material que está presente em nosso website, no slide número três, temos o panorama da receita líquida consolidada de mercadorias da Companhia. Este número totalizou R$1,412 bilhão neste 4T, apresentando um crescimento de 3,3%. No acumulado do ano, a receita líquida consolidada totalizou R$4,256 bilhões, com crescimento de 4,6%. Na parte inferior do slide, podemos observar os mesmos crescimentos, mas no conceito mesmas lojas. Como o Flávio bem explicou, todos os elementos relacionados à melhora dos conceitos de fast fashion contribuíram neste 4T para esses 0,7% de same-store sales positivo. Olhando um pouco mais por dentro, os destaques positivos aqui foram o departamento feminino e infantil, e do lado oposto, apresentando mais dificuldade, o departamento de moda casa. Quando olhamos pelas regiões do País, notamos um desempenho mais positivo na região Sudeste e um nível de dificuldade maior na região Nordeste, assim como já havia ocorrido em alguns trimestres anteriores. No ano, a performance de same-store sales foi -0,5%, em linha com a performance apresentada no ano passado. No slide seguinte, número quatro, temos os números referentes ao ticket médio e à base total de Cartão Riachuelo. O ticket médio totalizou R$189 neste 4T, um crescimento de 7,8%, e no ano um crescimento de 8,6%, totalizando R$175. Notamos que esse same-store sales positivo foi muito ancorado em ticket, em contraponto à questão de fluxo. E na parte inferior do slide, notamos os números referentes à base total de cartões, que totalizou R$28,2 milhões em unidades ao final do exercício de Foi um crescimento de 5,2% da base total da Companhia. Passando para o slide seguinte, número cinco, temos o breakdown de vendas do Cartão Riachuelo. Neste 4T, o Cartão Riachuelo apresentou rigorosamente a mesma participação apresentada no 4T15, ou seja, 44,1%. Aqui, o destaque é apenas para a leve redução da participação das vendas com juros, que totalizaram 8,2% da venda. Essa leve redução se deve principalmente ao rollout e ao crescimento da operação de celular, que neste caso oferece alguns planos sem juros. Na parte inferior do slide, observamos os números referentes ao exercício como um todo, e essa é uma área muito parecida. Então, a participação no Cartão Riachuelo permanece no patamar de 45,2%, e aí sim a participação com juros retoma um pouco em relação ao ano passado, exatamente pelo mesmo efeito que comentei, que o rollout se deu mais no 2S do exercício. No slide seguinte, número seis, temos o desempenho da operação financeira da Riachuelo, apresentando os números de inadimplência. No primeiro gráfico, a linha em 4

5 5 Transcrição da Teleconferência azul é a mais importante, onde temos o nível de perda real do Cartão Riachuelo. Observamos claramente que aquela tendência que vínhamos conversando com vocês ao longo dos últimos trimestres começa a se concretizar, o nível de inadimplência começa a ceder. Fechamos o ano em 8,3%, e estamos projetando para os próximos meses a continuidade desse ritmo de redução. Na linha verde, referente ao empréstimo pessoal, o desenho é parecido, já mostra uma redução em relação aos números apresentados no 3T. Fechamos o exercício com 19,1%, e é a mesma coisa: olhando para os próximos seis meses, observamos uma projeção também de queda para esse indicador. Na parte inferior do slide, podemos observar os números referentes ao estoque de provisionamento da Companhia. A estratégia de provisionamento manteve-se a mesma, então temos um provisionamento até 180 dias de 7,9%, em linha com o nível de perda real esperado, e 110% acima do mínimo requerido pelo Banco Central. No slide seguinte, número sete, temos os números referentes ao EBITDA da operação financeira do Grupo. O EBITDA da operação financeira totalizou R$146,7 milhões, um crescimento expressivo de 277% no trimestre, e totalizou R$388 milhões no ano, um crescimento de 29,7% em relação ao número de Sobre desempenho da operação financeira como um todo, e isso vimos conservando com vocês e monitorando desde o início do ano, desde o 1T, passamos por aquele momento em junho de 2015, onde diminuímos os volumes da operação; consequentemente, a partir deste momento, passamos por quatro trimestres de uma pressão bastante importante na margem EBITDA dessa operação, e a partir do momento em que o patamar estabilizou para o volume natural da carteira, as margens voltaram a aparecer. Claro que com isso também houve uma melhora gradual do nível de inadimplência, mais acentuada agora no 4T. Então, o efeito tão positivo no 4T é a combinação de um crescimento de 7% do lucro bruto da operação, relativamente acompanhando o crescimento de vendas, um pouco acima disso; uma redução importante do nível de perda e provisionamento, além de recuperação de créditos tributários contabilizados no período. Passando agora para o slide número oito da nossa apresentação, temos um panorama da área de vendas do Grupo ao final do ano de A Companhia encerrou o exercício com 291 lojas e m² de operação. É importante destacar que, dessa área de venda, 47% ainda encontram-se em maturação, ou seja, ainda há bastante potencial para capturar de mercado nessas áreas bastante jovens. No slide seguinte, número nove, temos um panorama referente ao real estate do Grupo. A principal operação aparece na parte superior do slide, referente ao shopping, o Midway Mall. O EBITDA do shopping totalizou R$18 milhões, bastante em linha com o número referente ao 4T15, e no ano um crescimento de 5,5%, totalizando R$59,7 milhões. A margem EBITDA, neste 4T e no ano como um todo, foi impactada, especificamente em 2016, por algumas despesas referentes a multas contratuais e um aumento da inadimplência. Na parte inferior do slide, apenas um panorama referente às lojas próprias do Grupo. A Companhia opera 46 lojas em imóveis próprios, em um universo de 291 unidades.

6 No slide seguinte, número dez, temos os números referentes à receita líquida do Grupo, agora falando de forma consolidada. Vale lembrar que a receita consolidada é a combinação da receita da Riachuelo, de mercadorias, como já explanamos, junto com a receita da Midway Financeira e do Midway Mall. Desta forma, a receita líquida consolidada totalizou R$1,851 bilhão no trimestre, um crescimento de 5,1%. No ano, totalizou R$5,921 bilhões, com crescimento de 7,5%. No slide seguinte, número 11, temos os números referentes ao lucro bruto consolidado da Companhia, talvez um dos slides mais importantes da apresentação, onde mostramos uma importante recuperação da margem bruta de mercadorias, aí destacada na linha em azul claro. Neste 4T, fechamos o trimestre com R$52,9 milhões, um crescimento de 3 p.p. em relação ao mesmo período do ano passado. No ano, o comportamento foi praticamente flat, mas o mais importante aqui é destacar, como o Flávio mencionou na abertura, uma mudança de trajetória de performance de margem bruta de mercadorias, onde no 3T já trouxemos os primeiros sinais, e no 4T de forma bastante intensificada. No slide seguinte, número 12, temos os números referentes à despesa operacional da Grupo. A despesa operacional neste 4T, sem o efeito do INSS, totalizou R$614 milhões, um crescimento de 10%; vínhamos de uma base bastante contraída do trimestre passado por conta dos ganhos de produtividade. E no ano, um crescimento de 7,6%, totalizando R$2,180 bilhões. Aqui, o que é importante mencionar é que toda a metodologia desenvolvida e aplicada desde 2014 continua maturando. Toda a parte de lojas já aplica toda a metodologia desenvolvida, e continua aplicando os conceitos de produtividade, o que vem gerando ganhos contínuos de produtividade ao longo dos trimestres. A grande novidade é que, a partir de 2016, passamos a intensificar a busca por produtividade nas áreas de apoio do Grupo. É algo que se inicia em 2016, e provavelmente trará reflexos ao longo de Passando agora para o slide 13, temos apenas o panorama gráfico dos números referentes à produtividade alcançada no Grupo nos últimos anos. Saiu de um patamar de 34,9 m² por colaborador, atingindo 49,6 m² por colaborador ao final de É uma melhora de produtividade na ordem de 42%. No slide seguinte, número 14, temos os números referentes ao EBITDA consolidado ajustado do Grupo. O EBITDA ajustado totalizou R$382,3 milhões neste 4T, com crescimento de 28,8% em relação aos R$296 milhões computados no 4T15. No ano, o EBITDA ajustado totaliza R$223,4 milhões, uma queda de 5,2% em relação ao reportado em O grande destaque do trimestre é essa combinação de um same-store sales positivo, uma importante expansão de margem bruta de mercadorias, na ordem de 3 p.p. que foi apresentada, um nível de despesa operacional sob controle, uma melhora importante dos níveis de inadimplência, ou pelo menos o início de uma curva de melhora relevante do nível de inadimplência, além de recuperações de créditos tributários computados no período. 6

7 No slide seguinte, número 15, temos os números referentes ao lucro líquido consolidado do Grupo. O lucro líquido totalizou R$252 milhões neste 4T, um crescimento de 59,1%, enquanto no ano o lucro líquido totalizou R$317,6 milhões, uma retração de 9% em relação aos R$350 milhões reportados em No slide número 16, temos os números referentes ao ciclo financeiro da Companhia. Na parte superior esquerda do slide, observamos o ciclo financeiro consolidado, que encerrou o exercício em 147 dias, praticamente estável em relação ao 4T15, e uma melhora importante em relação a 2014, que foi o pico alcançado durante os últimos períodos em relação ao 4T. Aqui, é importante destacar a melhora contínua do nível de patamares de estoque, que é uma busca constante da Companhia, principalmente dentro da estratégia de implementação de todos os conceitos de fast fashion. E na parte inferior, observamos um aumento do número de dias de clientes, passando de 102 dias para 111, e uma redução no patamar de fornecedores, saindo de 91 dias para 78. A principal causa desses dois movimentos, tanto em clientes quanto em fornecedores, é o rollout da operação de celular, que pressiona ciclo financeiro, porém adiciona um EBITDA bastante atraente. No slide seguinte, número 17, temos os números referentes ao endividamento líquido do Grupo, que totalizaram R$1,06 bilhão ao final do exercício, ante R$1,142 bilhão ao final do 3T. Aqui, o que é importante conversar com vocês é sobre a melhora apresentada em relação à tendência que vinha se verificando ao longo do ano. Fechamos com um nível de alavancagem de 1,4x EBITDA, um nível ainda bastante conservador, e também, junto com isso, um processo de alongamento de perfil de dívida que veio se desenhando desde meados de No slide seguinte, número 18, temos os números referentes ao investimento em ativo fixo realizado pela Companhia. Este foi um ano em que a Companhia preservou bastante a questão de caixa, desde meados de Claramente, o número de CAPEX não poderia ser diferente, então o Grupo passou a investir um patamar menor, totalizando R$178 milhões em 2016, sendo que, desse valor, R$153 milhões na Riachuelo. E o foco não poderia ser diferente, são lojas novas e um resíduo referente ao CD de Guarulhos. No slide seguinte, número 19, temos os números referentes à quantidade de colaboradores do Grupo. A tendência que se verificou neste ano foi bastante semelhante à que vinha ocorrendo nos últimos períodos. A Companhia encerrou com colaboradores, 3,8% abaixo dos relativos a dezembro de E o desempenho desse indicador, tanto na Riachuelo quanto na Guararapes, neste ano foi bastante parecido, com a Riachuelo contraindo 4,2%, ainda que abrindo novas lojas, e a Guararapes retraindo perto de 3%. Seriam esses os nossos comentários iniciais. A partir de agora, todo o time está à disposição para as perguntas. Obrigado. 7

8 Wagner Salaverry, Quantitas: Bom dia a todos. Parabéns pelos resultados. Minha pergunta, Tulio, vai no seguinte sentido: nos períodos anteriores, a Companhia sempre alternava bons indicadores em alguns deles e indicadores ruins em outros. Neste resultado de 2016 vimos, principalmente no 4T, como você mesmo mencionou, um conjunto de bons indicadores em praticamente todos os níveis de análise. Eu gostaria de ter uma ideia de vocês, olhando para 2017, se estão confiantes de que neste ano continuaremos tendo uma performance mais consistente, seja em vendas mesmas lojas, em margem bruta na operação financeira, se vocês estão confiantes de que os resultados serão mais consistentes, com uma melhora, mesmo que gradativa, em todos os níveis, ou se o 4T teve alguns elementos mais pontuais que foram melhores e talvez não se repitam em E a segunda pergunta é com relação ao CD antigo, que vocês desativaram: se já está em análise na Companhia a possibilidade de vender esse ativo, até para poder reduzir um pouco a alavancagem e contribuir com uma melhora na parte patrimonial. Muito obrigado. Tulio Queiroz: Bom dia, Wagner. Em relação à sua primeira pergunta, você mesmo citou a palavrachave de todas as nossas discussões mais recentes, que é consistências. Vimos de um período, como o Flávio mencionou na abertura, de profundas alterações no desenho estratégico, no modelo de negócios da Companhia, buscando efetivamente criar um player de fast fashion de verdade no mercado brasileiro. Para isso, alteramos toda a lógica e o desenho industrial, toda a lógica e o desenho logístico, para isso aperfeiçoamos todo o núcleo de coleções e de produtos, e por aí vai. A Organização inteira foi redesenhada para se atingir esse objetivo. Este 4T é muito importante, porque trouxe sinais importantes de passos bastante positivos neste caminho que vimos trilhando nos últimos trimestres. Mesmo em um cenário macroeconômico bastante difícil e conturbado, entregamos um same-store sales ainda positivo, com uma expansão de margem muito forte, retomando níveis passados quase recordes da Companhia, os números referentes a 2013 e E mais que isso, com uma sinergia entre as áreas e um direcionamento muito claro dos próximos passos. Então, eu diria que consistência é a palavra de ordem aqui dentro, a partir de agora. É claro que sabemos que ainda há muitas oportunidades; há oportunidades nos processos, em algumas frentes. É claro que isso ainda melhorará a percepção à exposição dos produtos, à exposição das coleções, ao valor percebido do cliente frentes aos nossos produtos, à disponibilidade desses produtos. Ainda existem passos de melhoras pela frente, mas, mais do que nunca, o que a Companhia busca agora é consistência em resultado a partir desses próximos passos. Estamos bastante confortáveis com o nível de margem atingido neste 4T, e também com todos os outros elementos que foram desenvolvidos ao longo dos últimos trimestres. 8

9 Passando agora para a sua segunda pergunta, em relação ao CD de Guarulhos antigo, que já foi desativado, é claro que a Companhia está passando por uma discussão interna de como trataremos da melhor forma possível esse ativo, que é próprio. Ele tem um formato bastante específico para a operação, quem conhece o CD sabe, é um formato em U, que dificulta o desenho para um aluguel, até para uma venda. Então, ainda estamos discutindo qual será o melhor caminho. Se primeiro fazemos uma intervenção, alugamos e posteriormente vendemos, qualquer combinação entre esses elementos. De qualquer forma, já foi contratado um player especializado no assunto para nos auxiliar, para encontrar o melhor caminho e tirar o maior valor possível desse real estate próprio. Wagner Salaverry: Muito obrigado. Parabéns pelos resultados. Richard Cathcart, Bradesco: Bom dia. Duas perguntas, por favor. Gostaria de entender um pouco mais sobre essa melhora da margem bruta, e quais foram os fatores mais importantes por trás dessa melhora. Foi uma redução de markdown, foi uma melhora da estrutura da coleção, ou foi porque vocês conseguiram acertar muito bem a coleção neste 4T? E a segunda pergunta, quase 1/3 das vendas da Riachuelo foi composta por produtos Guararapes. Gostaria de entender se há espaço para aumentar essa participação ao longo dos próximos meses, próximos anos. Obrigado. Flávio Rocha: Bom dia, Richard. Sobre a melhora da margem, acho que o principal componente é aquele mesmo que vimos pelo resultado tão saudável nas margens dos básicos em É lógico que estamos no processo de transição. Existem lojas que realmente já estão claramente dentro da nova estratégia, e isso é perceptível quando se olha o formato geométrico da loja, do estoque da loja. Temos doses muito menores do produto. A mesma loja com peças no modelo antigo e peças no modelo novo, no modelo antigo vemos a loja abastecida com doses mais ou menos equivalentes à expectativa de venda de cada item de moda, mais ou menos dentro da vida dela. São grades de 24, 36 ou 48. Quando mudamos para o modelo de alta frequência de reposição, a lógica é abastecer a loja dentro de uma dose equivalente a uma venda otimista dentro do ciclo de reposição. O ciclo de reposição hoje está, na média do Brasil todo, em torno de cinco ou seis dias, e tende a diminuir ainda. Então, com o mesmo estoque, veremos muito mais alternativas para o cliente. Na superfície, é uma operação muito maior. 9

10 10 Transcrição da Teleconferência E o impacto imediato disso é a menor formação de resíduos. Quando todas as peças são abastecidas na mesma dose e a variabilidade do mercado acontece, isso forma resíduos, forma demarcações. O que estamos sentido claramente, e isso está impactando a margem, e ainda há mais frutos a serem colhidos nessa virada, é o impacto imediato na margem. Aquela terceira, quarta ou quinta SKU idêntica, que era enviada já no envio inicial, muitas vezes, nos itens que tiveram performance abaixo da média, virará resíduo, virará demarcação. E, além disso, diminuirá a variedade da loja, tendo em vista que, para ter cada produto, se ocupa mais do que eu chamo de preciosos centímetros de arara. Esse é, sem dúvida alguma, o principal fator de impacto da margem. A reposição em alta frequência, a diminuição do envio inicial e o envio dos produtos à medida que eles estão sendo vendidos, em uma cadeia logística rigorosamente puxada. Essa é uma vantagem competitiva que estamos construindo que é difícil de se replicar no varejo tradicional. Não estamos falando aqui apenas do que virou um jargão do varejo, o chamado pushpull. O push-pull é apenas desfrutar do benefício da agregação logística do CD, fazer um envio de mais ou menos metade da expectativa de venda e ter um pulmão de reposição. Estamos falando de uma cadeia toda puxada no ponto de maior agregação que existe, que é a matéria-prima lá atrás, na fábrica. Então, ao longo da vida de uma peça, ao longo da estação, aquele mesmo metro de tecido pode se transformar em vários produtos diferentes, de várias cores diferentes, vários tamanhos diferentes, e para várias lojas diferentes. Ou seja, lidamos com total flexibilidade com a incrível variabilidade do mercado dinâmico como o de moda. Tulio Queiroz: Richard, só contribuindo com a resposta do Flávio, indo para a sua segunda pergunta, a questão da participação dos produtos Guararapes, realmente houve uma retomada da participação de produtos Guararapes neste 4T, e acho que é importante lembrar um pouco quais foram as etapas desse filme. Se voltarmos um pouco atrás, a Guararapes representava no mínimo a metade da venda da Riachuelo. Mas é claro que, na hora em que olhávamos para dentro desse universo de Guararapes, no passado era muito diferente. Começou lá atrás com produtos masculinos, mais básicos, e depois, claro, com o desenvolvimento da estratégia como um todo, fomos mudando todo esse caminho. Hoje, a produção de Guararapes é feita para extrair o máximo do lead time curto, basicamente isso. Então, consequentemente, os itens mais modais são produzidos em nossas fábricas. E é claro que o principal driver do planejamento de produção, e consequentemente da participação de Guararapes na venda, é exatamente o potencial que se tem de extrair venda e margem de um lead time mais curto, que consequentemente gera uma área de vendas mais atraente, mais assertiva. Então, eu diria que o principal driver de participação de Guararapes vai por essa linha. E claro, que, pontualmente, alguma coisa de câmbio também influencia, por conta da

11 participação maior ou menor de importados. Mas o principal driver, sem dúvida alguma, é explorar um lead time mais curto. Outra frente que também se mostrou promissora nos últimos anos, mas ainda é, de certa forma, uma operação pequena, é a parceria com o Paraguai. É uma forma de também obtermos lead times curtos, realizando a produção em um país onde o lead time é bastante curto. Richard Cathcart: OK. Muito obrigado. Operadora: Obrigada. A sessão de perguntas e respostas está encerrada. Gostaria de passar a palavra ao Sr. Flávio Rocha, CEO, para as considerações finais. Flávio Rocha: Gostaria de agradecer a todos por esse tempo dedicado à discussão dos nossos resultados, e dizer que nós, toda a equipe, continuamos à total disposição para elucidarmos eventuais dúvidas a respeito do nosso resultado, e que foi um prazer muito grande ter participado desse contato, desse bate-papo. Muito obrigado. Operadora: Obrigada. A teleconferência dos resultados da Guararapes Riachuelo está encerrada. Por favor, desconectem suas linhas agora. Bom dia. Este documento é uma transcrição produzida pela MZ. A MZ faz o possível para garantir a qualidade (atual, precisa e completa) da transcrição. Entretanto, a MZ não se responsabiliza por eventuais falhas, já que o texto depende da qualidade do áudio e da clareza discursiva dos palestrantes. Portanto, a MZ não se responsabiliza por eventuais danos ou prejuízos que possam surgir com o uso, acesso, segurança, manutenção, distribuição e/ou transmissão desta transcrição. Este documento é uma transcrição simples e não reflete nenhuma opinião de investimento da MZ. Todo o conteúdo deste documento é de responsabilidade total e exclusiva da empresa que realizou o evento transcrito pela MZ. Por favor, consulte o website de relações com investidor (e/ou institucional) da respectiva companhia para mais condições e termos importantes e específicos relacionados ao uso desta transcrição. 11