Inovação de serviços na indústria de Facility Management

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1 Inovação de serviços na indústria de Facility Management Por Morten Kamp Andersen (Aspector) & Palle Fransen Queck (ISS) A inovação é hoje um dos principais desafios para a indústria de Facility Management (FM). Apesar de ter melhorado ao longo dos últimos 10 anos, as empresas de FM pode fazer muito mais para criar inovação. Isso requer sólidos processos de inovação, uma cultura de inovação e campeões de inovação interna. ISS Papel Branco Maio 2011

2 Índice Sumário Executivo Introdução Inovação de Serviços em Facility Management Processos de inovação Inovação como criadora de valor agregado ao cliente Conclusão Referências

3 Sumário Executivo A inovação é hoje um dos principais desafios para a indústria de Facility Management (FM). Apesar de ter melhorado ao longo dos últimos 10 anos, as empresas de FM pode fazer muito mais para criar inovação. Ao mesmo tempo, as pressões da concorrência e as exigências do cliente fazem da inovação de serviços uma obrigação para os provedores de FM. Bem sucedidas empresas inovadoras em FM compartilham quatro características. Eles a) tem processos de inovação sólidos, b) desenvolveram uma cultura de inovação, c) tem campeões de inovação visíveis em todos os níveis e, finalmente, d) utilizam uma combinação otimizada de fontes de conhecimento interno e externo. Três processos de inovação separados devem ser usados para otimizar o potencial de inovação total. Estes são: 1) gestão de melhores práticas, que envolvem a identificação, coleta, conceptualização e implementação de práticas em toda a organização, 2) a inovação ao nível do site - pequenas iniciativas de incrementos inovadores próximo do cliente e 3) inovação orientada top down que se concentra na transformação maior mudando de acordo com as tendências estratégicas no mercado. Processos de gestão de mudanças efetivas são necessárias a todas as iniciativas de inovação, especialmente projetos maiores uma vez que eles vão levar a interrupções potencialmente maiores. Etapas importantes na gestão de mudança devem incluir: 1) o envolvimento do usuário, 2) a abundância de comunicação honesta e significativa, 3) ativa gestão de resistência, 4) manuseio sensível do aumento no escopo de trabalho, 5) celebração de vitórias de curto prazo, 6) ancoragem de novo comportamento e 7) utilização de um robusto processo de gestão de mudança. O último teste do sucesso de uma inovação é o efeito sobre o lucro do cliente. Esta é, contudo, difícil de medir, mas clientes e fornecedores concordam que a inovação irá trazer vários benefícios. Estes incluem aumento da qualidade do serviço, redução de custos, maior satisfação do funcionário e melhorias na Saúde, Segurança e Meio Ambiente (HSE) e sustentabilidade.

4 Introdução A inovação é muito importante. Uma empresa não pode sustentar a sua participação no mercado ou sua margem de lucro ao longo de um longo período de tempo a menos que seja inovadora. Sem ser capaz de inovar continuamente seus produtos e serviços à empresa irá experimentar queda dos preços, declínio das margens e a mercantilização de sua oferta (Goyal & Pitt, 2007). Isto é uma verdade para todas as empresas e é também o caso para a indústria de FM. Apesar do fato de que a indústria de FM é relativamente nova - tem se desenvolvido desde 1.978, quando Herman Miller realizou uma conferência sobre o Impacto na Produtividade em Instalações este setor amadureceu consideravelmente, especialmente nos últimos anos. A indústria surgiu de três áreas principais: gestão de propriedade, operações e manutenção de propriedades e administração de escritórios. Desde então, tem evoluído a partir de uma atividade suplementar (no core) de negócio, suporte à função de serviços para uma posição estratégica que suporta e melhora tanto o núcleo quanto as atividades não essenciais da organização. Hoje, a inovação para manter a competitividade é um dos principais desafios para a indústria de FM (Frost & Sullivan, 2009). Inovação não é apenas um tema importante por causa do aumento da concorrência entre os prestadores de serviços. A inovação é também cada vez mais uma exigência dos clientes. Nos primeiros dias da terceirização, a redução de custos foi o principal motor por trás das decisões de negócios de terceirização, e estava por trás da maioria das ofertas. Mais tarde, esta tendência amadureceu, os clientes colocaram mais ênfase no acesso a novos conjuntos de habilidades, melhor velocidade de mercado para novos e melhores produtos e serviços (bem como de melhor qualidade) e mais importante, com maior inovação. Alguns negócios foram afetados com o empate de custo ou mesmo um custo inicial maior, mas em contrapartida dos benefícios esperados com o valor da inovação (Edgell et al., 2008). A inovação em FM não é, no entanto, tão simples como é nas empresas de fabricação ou em empresas de serviços centralizados, por muitas razões. Em primeiro lugar, alguns dos serviços dentro do FM são "produzidos" no site do cliente com pessoas pouco qualificadas que às vezes têm dificuldades de falar a mesma língua local. Em segundo lugar, porque isto são pessoas, as economias de escala não são tão óbvias como em uma indústria de fabricação e, consequentemente, as margens são muitas vezes muito baixas e a concorrência de preços é muitas vezes feroz. Em terceiro lugar, o corte de custos é na maioria das vezes o condutor primário por trás da terceirização em FM. As estratégias de corte de custos nos clientes podem ser fatores positivos ou negativos para a inovação, elas podem tanto estimular a iniciativa de inovação na organização de FM (olhando para novas formas de fazer as coisas) ou impedi-la (retendo os recursos necessários para fazer coisas novas) (Mudrak et al., 2005). Este artigo vai abordar a questão da gestão da inovação em uma empresa de FM e examinar como isso pode beneficiar os clientes. Ele vai responder a três perguntas: 1. O que é o serviço de inovação em FM? 2. O que precisa ser posto em prática para a inovação acontecer? 3. Qual o valor que a inovação vai agregar aos clientes de FM?

5 Introdução Inovação de serviço definida Teorias sobre inovação e os processos de inovação têm sido dominados pela inovação do produto e não pela inovação de serviços. No entanto, apesar do histórico de baixo foco tem ocorrido uma onda recente de literaturas, pesquisas e interesse na inovação de serviços. Isso resultou em uma visão que a inovação pode desempenhar um papel importante na melhoria da produtividade e satisfação do cliente em serviços. Inovação é um termo com muitas - e muitas vezes ambígua - definições. Em quanto são necessárias a mudança e difusão antes que possa ser definida uma inovação? Há também muitos pontos de vista diferentes sobre as circunstâncias em que ela aparece (Cardellino & Finch, 2006). Então, como deve ser definida a inovação de serviços? Neste artigo, usaremos a definição de West & (1990) Farr: A introdução intencional e aplicação com um papel, grupo ou organização de idéias, processos, produtos ou procedimentos novos para a unidade relevante de adoção, destinados a beneficiar significativamente o indivíduo, grupo ou organização. Esta definição enfatiza que a inovação tem de ser uma abordagem planejada que a organização tem adotado ao criar novas idéias. Isto significa que se uma melhoria de serviço acontece acidentalmente ou uma série de melhorias vêm ao acaso, então este não é inovação no serviço (Cardellino & Finch, 2006). Assim como a inovação não deve acontecer aleatoriamente o mesmo se aplica para os benefícios da inovação. Os benefícios - que incluem a satisfação econômica, crescimento pessoal e produtividade - devem ser antecipadamente previstos. A definição também aponta que ela deve ser nova para a unidade de adoção. Isto pode ser em nível de empresa ou até mesmo a nível local. Significa que a inovação deve ser coordenada em toda a empresa. Isto pode ser feito através de programas de melhores práticas onde um centro de excelência dirige a coleção, definição, documentação e implantação de práticas inovadoras de uma forma estruturada. Em empresas de serviços, especialmente, o ônus da implantação de práticas inovadoras ao pessoal de serviço é complexa, devido à natureza descentralizada do negócio. A inovação pode, portanto, ser praticada bottom-up em cada local, ou top-down, a partir de uma sede. Finalmente, a definição sugere que os benefícios devem ser significativos para o indivíduo ou para a organização. Mas o quanto é significativo? Isso significa que pequenas melhorias incrementais não são inovação? Uma inovação é significativa se ela melhora o serviço além de qualquer dúvida e benefícios do cliente. O cliente deve experimentar um serviço melhor, ou receber um preço menor ou maior produtividade - ou tudo isso. Se o cliente não pode sem dúvida receber uma melhoria, então não é inovação.

6 Como é difundida a inovação em FM? É inquestionável que a inovação tem lugar em serviços - embora alguns teóricos questionam isto (Sundbo, 1997). A questão é quanto e como ela é organizada. As estatísticas mostram que os custos alocados para inovação no setor de serviços são três vezes menores do que na indústria de produção. Há muitas razões possíveis pelas quais isto pode ocorrer. Poderia ser porque o setor está mais maduro comparado com a indústria de produção e, portanto, a necessidade de inovação é menor. Isto é, portanto, improvável uma vez que o setor de serviços tem crescido rapidamente nos últimos 25 anos em comparação com a indústria de produção. Outra perspectiva sobre os menores custos de inovação no setor de serviços pode ser em razão que a configuração descentralizada da inovação torna difícil medir o total de alocação de recursos para a inovação. Esta é uma razão mais provável. Outras barreiras para a inovação em organizações de serviços, incluindo os prestadores de serviços em FM poderia ser o fato de que eles muitas vezes produzem produtos intangíveis que os torna mais difíceis de perceber e, portanto, mais difíceis de mudar e inovar. Isto, combinado com simultaneidade (o fato de que ele seja entregue e utilizado ao mesmo tempo) e heterogeneidade (que dois fornecimentos de serviços nunca são exatamente os mesmos) pode explicar por que a inovação é menos comum em serviços em comparação com os produtos (Voss, 1992). Embora existam poucos dados da indústria que indiquem o quanto é gasto com inovação em FM, existe, no entanto, uma quantidade significativa de pesquisas que suportam duas afirmações gerais: Os maiores fornecedores de serviço tem maior probabilidade à inovação. Isso se ajusta bem com pesquisas que têm documentado que quanto maior a expansão de uma empresa de serviço pelo mundo, mais inovadora ela se torna. A razão por trás disso é que grandes provedores de serviços estão mais propensos a ter os processos de inovação robustos em vigor, assim como muitos sites em que a geração de idéias pode acontecer. Prestadores de FM inovam mais do que as equipes internas. As barreiras para a inovação em equipes internas de FM são muitas vezes significativas e primariamente se dividem em três categorias: inércia cultural, a falta de tamanho e de processos, e a falta de inspiração externa. Uma pesquisa mostrou que 92% dos gestores de FM acreditavam que abordagens de inovação diferem entre terceirizados e equipes internas de FM. Enquanto não está claro o quanto está sendo gasto com inovação, está claro que, quando perguntado aos gerentes de FM, muitos responderam que existe um grande escopo para inovação em FM em uma pesquisa 79% responderam que isso era de fato o caso (Goyal & Pitt, 2005). Outro estudo realizado por Cardellino & Finch (2006) de inovação no setor de FM no Reino Unido concluiu que "contrariamente ao que muitas pessoas de fora do FM... Organizações de FM são altamente inovadoras ".

7 Processos de Inovação A inovação é mais do que simplesmente chegar com uma boa idéia, é o processo de cultivá-las na prática - Thomas Edison Criatividade e inovação são frequentemente consideradas como sendo algo místico que vem 'do nada', quando você menos espera. Enquanto idéias podem às vezes vir inesperadamente, fica claramente demonstrado que as empresas que são muito inovadora todas têm quatro coisas em comum que precisam estar no lugar para que a inovação aconteça em uma base consistente: Sólidos processos de inovação. Não pode ser sobrevalorizado quão importante os processos de inovação são sólidos. De fato, é questionável se a inovação pode existir por um longo tempo sem tais processos. Esses processos são muito complexos e raramente lineares apesar de muitas partes do serviço de FM parecerem simples e, às vezes, serem entregue por pessoas menos qualificadas. Cultura de inovação. A fim de efetivamente executar uma estratégia de inovação, deve existir uma conexão direta entre inovação e inovatividade (compreender a diferença entre intelectualmente apreender o conceito de inovação e saber como aplicá-lo) em sua cultura (Hicks et al., 2007). Campeões de inovação são necessários em FM para que a inovação floresça (Cardellino & Finch, 2006). Em um estudo que examinou 11 estudos de caso de inovação em FM todos tinham um campeão de inovação identificável. Esta pessoa era geralmente de posição gerencial e estava confiante de que a inovação se encaixava na estratégia da empresa e, finalmente, resolveria o problema. Uma mistura ideal entre fontes de conhecimento interno e externo. Dependendo do tipo de inovação que uma empresa quer atingir é importante encontrar fontes de conhecimento externas para se inspirar. Quanto, e de que fontes, é totalmente dependente do tipo de inovação. O projeto de uma estrutura de inovação têm de tomar todos os quatro pontos em consideração, o projeto deve construir processos fortes que tiram partido do conhecimento interno e externo, recrutamento e treinamento interno campeões em inovação, bem como fomentar uma cultura de inovação. A construção de processos de inovação sólidos parece fácil, mas tais são muito poucos e distantes em comparação de FM com muitos outros setores de serviços. A fim de construir melhores práticas em processos de inovação três elementos são necessários: 1) uma compreensão de diferentes tipos de inovação, 2) o uso do processo de inovação na construção de blocos e, finalmente, 3) criando uma estrutura organizacional de apoio à inovação. Todos os três serão descritas a seguir.

8 Tipos de inovação em serviços de FM A inovação pode vir de muitas fontes diferentes (Nutt, 1999), incluindo: Origens operacionais. Esta é uma prática orientada a inovação onde aqueles com experiência operacional e conhecimento encontram maneiras em que a (melhor) prática atual pode ser modificada ou substituída. Origens em problemas. Este é o local onde uma melhor compreensão de um problema através da teoria levará a uma melhor maneira de fazer as coisas. Percepções pessoais. Aqui a inovação é baseada em idéias e insights pessoais. A criatividade individual cria desenvolvimentos exclusivos em produtos e processos. Origens contextuais. Aqui as idéias são acionadas de modelos externos, em vez de fontes internas. Estas idéias podem incluir tendências globais, política, tendências gerais de negócios, desenvolvimentos competitivos e da moda. Os diferentes tipos de origens de idéias e inovação vão levar a diferentes tipos de inovação. A maior parte da teoria em torno de processos e desenvolvimento de produtos na indústria de serviços teoriza sobre a inovação transformadora ou radical. Mas há muitos outros tipos de inovação. Estes tipos variam de aprendizagem individual a pequenas inovações (aperfeiçoamento de serviços e processos existentes) sobre a inovação radical (criação de formas radicalmente novas de fazer as coisas), conforme ilustrado na figura 1. Figure 1: Categorias de inovação Inovação Radical Grande inovação incremental Pequena inovação incremental Aprendizagem contínua Atos individuais de aprendizagem Inovação orientada de cima para baixo Melhores práticas - inovação Inovação a nível local Fonte: Aspector Os diferentes tipos de inovação podem, em teoria, ter lugar em todos os níveis da organização. Na prática, no entanto, devido à natureza do dia-a-dia de tomada de decisão a nível local, apenas a pequena inovação incremental e o contínuo aprendizado ocorrem em nível local. Os outros tipos de inovação ocorrem acima do nível do site.

9 Melhores práticas Coletar e adotar as melhores práticas em toda a organização é, provavelmente, uma das formas mais eficazes de inovação. Quando uma grande ideia tiver sido criada e implementada com sucesso em um local ou região, esta grande idéia pode com sucesso ser transferida para outro local ou região. A melhor prática não pode ficar por conta própria, no entanto, como isso é "meramente" uma coleta de ideias já existentes dentro da organização e adotá-las em todas as outras partes relevantes da organização. Novas idéias devem ser geradas, implementadas e, posteriormente, distribuídas por toda a organização. Estas novas idéias podem vir top down (i.e., da sede) ou de baixo para cima (i.e., a partir de sites individuais). Inovação de nível local Ao nível local, é improvável que a mudança radical ou de transformação vai simplesmente acontecer, devido ao fato de que o provedor de FM lida principalmente com mudanças no dia-a-dia nos clientes (Mudrak et al., 2005). Olhando para isso a partir dessa perspectiva, a inovação em FM a nível local pode ser mais parecida com aprendizado organizacional em vez de inovação pura no sentido tradicional (Cardellino & Finch, 2006). Existem muitas razões para isso. Em primeiro lugar, pode-se argumentar que os próprios clientes estão esperando melhores produtos e serviços em uma base evolutiva, em vez de uma transformação radical (que pode, porém, ocorrer quando o prestador de serviços inicialmente assume o contrato). Na verdade quando se olha para a maioria dos indicadores de desempenho chave (KPIs) sobre a inovação, estes estão mais ligados a capacidade de entregar um grande número de pequenas melhorias, em vez de alterar significativamente a forma como o serviço está sendo entregue. Uma segunda razão é que a inovação na indústria Facility Management é muitas vezes rapidamente implementada e pode ser copiada por concorrentes com facilidade (Voss, 1992). Isto significa que os prestadores de serviços devem ser capazes de realizar inovação contínua para manter a competitividade. Top down Como cada gerente local está preocupado com a correria do dia-a-dia do site, e muitas vezes, tem recursos limitados em mãos, grandes projetos de inovação tem que vir de fora do site. Além disso, embora seja verdade que grande parte da inovação no FM é incremental, às vezes, vêm junto novas e inovadoras formas de execução dos serviços de FM. Isto tem sido verdade em muitas áreas, tais como a sustentabilidade, design do local de trabalho, avaliação de desempenho, criação de KPI e Acordo de Nível de Serviço (SLA), o uso das redes sociais na gestão de clientes, etc. Na prática, a inovação Top down, muitas vezes significa inovação dirigida pela sede. Isto é em parte porque esta inovação é vista como estratégica a sede é o local dos recursos e do centro de conhecimento na organização.

10 Infraestrutura de inovação O desafio para qualquer operação de FM é apoiar e melhorar o negócio principal (core), garantindo que os funcionários que trabalham nela estão confortáveis e satisfeitos com a facilidade que eles fazem seu trabalho. Quanto mais semelhantes às operações de FM se tornarem e quanto mais profissionais de FM houver, maior o potencial de inovação. Isto, porém, requer uma "infraestrutura de inovação" que: Identifica e reúne idéias inovadoras (dentro e fora da organização). Conceitua e documenta as ideias inovadoras de uma forma que podem ser transferidas. Implanta e implementa as ideias inovadoras em toda a parte do negócio. Identificação inovadora A "infra-estrutura inovadora" deve capturar tanto as ideias geradas nas equipes de atendimento local e as ideias de transformação que vêm da análise estratégica e de fontes externas. Isso deve ser assegurado através de fóruns de conhecimento regulares entre os níveis locais / regionais / sede. Contextualização inovadora Ideias inovadoras que foram identificadas devem ser contextualizadas para que possam ser transferidas para outras partes do organismo. Isso inclui torná-las disponíveis em uma linguagem que seja compreensível para os outros, na terminologia que faz sentido para os outros e em uma estrutura que pode ser implantada em uma variedade de contextos. Implantação e Implementação inovadora É uma tarefa contínua para garantir que o conhecimento está disponível e compreendido pelas pessoas certas na organização. Isso requer um programa de certificação interna que facilita a implantação das melhores práticas em regiões e em sites. Como o objetivo é a implementação de ideias inovadoras isso não exige que a implantação para campeões em vários níveis do negócio reflita os princípios de gestão de mudança padrão, como o objetivo final é mudar o comportamento das pessoas. A configuração da implantação deve facilitar um intercâmbio bilateral de conhecimento, de modo que a melhor prática seja sempre desafiada e, assim, continuamente melhorada.

11 Estrutura organizacional de apoio à inovação A combinação de diferentes tipos de inovação de serviço em FM (grande, incremental e melhor prática), as origens da inovação (operacional, de problema, pessoal e contextual) e os processos de inovação (identificação, conceito e implantação) acima descritos devem ser capturados em uma estrutura organizacional. Para abraçar plenamente a inovação de serviços em FM, todos os três tipos de inovação (grande, incremental e melhor prática) devem ser utilizados. No entanto, nenhum nível na organização é capaz de fornecer todos os três tipos. A figura 2 ilustra como a sede, o nível regional e o nível de site, devem participar nos processos de inovação. Figura 2: Estrutura organizacional para a inovação Sede Regional CoE Indivíduos locais Fonte: Aspector Nível de Sedes O papel da sede são quatro. Ela deve: Gerenciar o processo de melhores práticas, que é responsável pela identificação e pela fase de coleta de idéia, assim como pela fase de contextualização e documentação (ambos descritos acima). Ter um processo em prática para realizar inovação incremental grande (e talvez até mesmo a inovação radical). Oferecer treinamento para os gerentes regionais de inovação e oferecer apoio em seus esforços de implementação. Construir e alimentar uma cultura de inovação, envolvendo a gestão de nível superior. Um departamento central de inovação deve ser estabelecido para a inovação campeã em toda a sede e ajudar a empurrar a cultura da inovação para fora e para baixo na organização.

12 Nível Regional Em nível regional, o que pode ser nível de país para empresas internacionais ou regional para as empresas nacionais, é responsável pela adaptação de melhores práticas para o contexto regional e do ambiente e, em seguida, realizar uma análise do gap de melhores práticas para cada local e ajudar os gestores do local fechar esta lacuna através de orientação e treinamento. O nível regional também é responsável pela coleta de idéias inovadoras a partir do nível local ao documentar ou atualizar as melhores práticas na organização. A organização a nível regional pode ser feita, com vantagens, através de um número de Centros de Excelência (CoE) onde os centros são organizados por serviço ou pela indústria ou uma mistura de ambos. No entanto, é recomendado que todos os níveis regionais sejam organizados da mesma forma para que os COE's relevantes possam interagir uns com os outros e partilharem práticas e experiências referentes a implementação. Nível Local Os esforços à nível local devem ser concentrados em realizar a melhoria contínua (inovação incremental pequena) e a implementação de melhores práticas e a inovação orientada pela sede. O gerente do local / contrato deve acordar os KPIs de inovação com o cliente e interagir continuamente para alinhar os esforços de inovação com as expectativas do cliente. Um bom relacionamento entre o prestador de serviço e o cliente é vital para a aceitação de novas iniciativas, uma vez que algumas iniciativas podem causar pequenos rompimentos durante a implementação. É também o papel do gerente do local utilizar sólidos processos de gestão de mudanças para aliviar quaisquer sentimentos negativos dos funcionários ao implementar as iniciativas de inovação. Questões da gestão de mudança A inovação do serviço é, em sua essência, fazer as coisas de forma diferente. Para conseguir isso, os funcionários devem a um nível muito básico de mudança dos hábitos de trabalho, papéis e rotinas. Como indivíduos, todos nós abordamos a mudança de diferentes maneiras. Para alguns, mudar a forma como fazemos as coisas é natural e bem-vinda. Para outros, representa algo muito difícil e preocupante, e por isso há resistência. Embora isso pareça óbvio, é evidente que qualquer gerente envolvido no processo de inovação - o gerente do site, os membros do Centro de Excelência e o líder de inovação na sede - todos tendem a subestimar o quanto é difícil para os funcionários fazer pequenas mudanças nos hábitos de trabalho. Eles muitas vezes não têm paciência que às vezes resulta em resistência ou até mesmo em conflitos. Um processo robusto de gerenciamento de mudança vai garantir que a melhoria dos serviços seja bem aplicada pelo gerenciamento do lado humano na implementação da inovação. Nem todos os tipos de inovação de serviços terá impacto sobre os funcionários e suas rotinas de trabalho de maneira significativa. Geralmente, quanto maior a mudança, maior o impacto sobre os funcionários. Ele deve, portanto, ser esperado de um ponto de vista da gestão de mudança, a melhoria contínua provavelmente acarretará pouca interrupção para a organização.

13 Isto é especialmente verdade quando se trata de inovação bottom-up, que provavelmente terá o apoio e o envolvimento de muitos dos membros da equipe principal. Projetos de inovação de grande porte e grandes implementações de melhores práticas vão levar a perturbações potencialmente maiores. Nestes casos, a construção de blocos na gestão de mudança será fundamental. Não existem modelos universais exatos que oriente como a gestão de mudança deve ser implementada e as tentativas de simplesmente copiar de uma empresa ou de um contexto para outro deve ser evitado. No entanto, existe uma série de medidas de Melhores Práticas que qualquer implementação de inovação de serviço deve seguir: Envolvimento. Evidências sugerem que um alto grau de envolvimento durante a implementação de uma inovação está relacionado com um bom resultado. O envolvimento pode minimizar o impacto da resistência natural que ocorreria na sua ausência e, por outro lado, a falta de envolvimento relaciona-se com níveis elevados de stress e ambiente de trabalho pobre (Cooper et al., 2001). A Comunicação deve ser honesta, abrangente e significativa. A comunicação sincera sobre o processo e as prováveis implicações, como a redução de pessoal, mudança de emprego, mudança em salários e benefícios é essencial. Isso deve ser abrangente, de outro modo boatos, fofocas e especulações irão prevalecer. Finalmente, a comunicação deve ser significativa e relacionada com a situação dos funcionários. Vencer a Resistencia tão logo ela seja observada. A resistência à mudança ocorre em todos os processos de mudança, mas o quanto e de que forma é diferente de caso para caso. Um processo robusto e bem estruturado, certamente, limitará a resistência, mas não será totalmente eliminada. O gerenciamento da resistência é um elemento importante na gestão da mudança. É humano reagir com resistência simplesmente porque preferem o status quo e manter o que conhecemos. Uma reação comum dos gestores é a utilização de argumentos racionais, mas isso só funciona até certo ponto. O gerente também deve lidar com o lado emocional do impacto das iniciativas de inovação. A gestão cuidadosa no aumento do escopo de trabalho. A implementação de determinada inovação de serviço vai significar mudança de como as coisas são feitas, mas também pode significar um aumento no escopo de trabalho para alguns. O papel e o escopo de trabalho para o funcionário pode mudar completamente o resultado. Em entrevistas com funcionários têm sido perguntado sobre realizar novas funções de trabalho sugerem que eles são geralmente abertos a novos papéis, no entanto, o resultado de tal processo depende quase inteiramente da forma como o processo tem sido gerido (Andersen & Ankerstjerne, 2010). Nos casos onde isso foi bem tratado pelo gerente do local, a satisfação no trabalho melhorou, e onde isso não foi bem tratado, isso levou à baixa produtividade e alta rotatividade dos funcionários.

14 Gerar vitórias à curto prazo e celebrá-las. Vitórias a curto prazo têm muitas funções. Elas fornecem evidência ao progresso, constroem impulso, removem resistência, premiam os agentes de mudança e une as equipes. Embora isso esteja presente em todos os livros, estudos e cursos de gestão de mudança, pesquisas mostram que isto raramente é utilizado como deveria. Fixando o novo comportamento. A maneira mais eficaz para fixar um novo comportamento é garantir que ele seja adequado com a cultura geral da empresa. Portanto, é recomendável que uma cultura de inovação de serviços seja estabelecida de forma que o novo comportamento possa ser enquadrado como sendo parte desta cultura. Isso fará com que o novo comportamento seja fixado. Alterações de comportamento são duradouros, se o resultado for uma visível melhora. Processo, processo, processo. Usar um sólido processo de gestão de mudança que corre em paralelo com a implementação da inovação nos serviços é vital para qualquer sucesso de inovação. O processo de gerenciamento de mudança deve ser planejado com bastante antecedência das iniciativas de implantação e, especialmente, quando e como comunicar é vital para os processos subsequentes. Pesquisas mostram que, se isso não for cuidadosamente planejado com antecedência elementos críticos não receberão a devida atenção, ou será completamente esquecido. John Kotter (1996) sugere três elementos adicionais em programas de mudança muito grande. Estes podem ser particularmente relevantes para a implementação de inovações complexas, grandes ou radicais. Esses três elementos são: 1) a criação de uma "plataforma de lançamento" pelo CEO, 2) fazer uma coalizão orientada e, 3) criar e comunicar uma visão e estratégia para o projeto de mudança.

15 Inovação como criadora de valor agregado ao cliente A inovação é fundamental para o sucesso da prestação de serviços dentro da indústria de FM, por duas razões: por causa da necessidade de fornecer continuamente um serviço mais barato para que o prestador de serviços se mantenha competitivo e porque os clientes exigem um melhor serviço através da inovação. Quando perguntado, os clientes são muito claros sobre o desejo de inovação em sua entrega FM - independentemente se este é realizado internamente ou se foi terceirizado. Na verdade, muitos estipulam isso em seu contrato com um prestador de serviços e alguns têm KPI's específicos para a inovação. Alguns clientes até mesmo chegam a um acordo de custo neutro, a fim de ter acesso a processos de inovação. Mas como é que a inovação agrega valor para o cliente e seu negócio, como isso é mensurado e quanto vale? Além disso, como pode um cliente avaliar a qualidade dos processos de inovação entregues por um fornecedor de serviços, e quando é que o cliente sabe quando foi entregue? Estas importantes questões não são muito bem documentadas, pesquisadas ou mesmo discutidas em fóruns da indústria. É até questionável se tentativas sérias para resolver estas questões foram realmente feitas. O último teste do sucesso de uma inovação é o seu efeito sobre o lucro da empresa. No caso de prestadores de FM, o critério de sucesso é o duplo efeito sobre o seu próprio lucro, bem como sobre os resultados dos seus clientes. No entanto, é difícil medir isso diretamente. Alguns relatam medir isso em termos de seu sucesso em estender seus contratos com seus clientes (Cardellino & Finch, 2006). Outra maneira de medir a inovação - o que muitas vezes faz parte dos KPI's - é pelo número de melhorias. Neste caso, a quantidade é considerada como uma medida para a qualidade. Ambas as tentativas estão longe de ser uma medida real do sucesso da inovação. Prestadores de serviços e clientes, ambos, concordam que a inovação agrega valor e que este valor está em uma das cinco categorias: 1) aumento da qualidade de serviço, 2) redução de custos, 3) melhoria da satisfação dos colaboradores do cliente, 4) melhoria em HSE e, finalmente, 5) aumento da sustentabilidade.

16 Caso: Inovação medida pela ISS A ISS mede seus esforços de inovação de várias maneiras diferentes. Uma delas é através de um conjunto equilibrado de KPI's, onde alguns estão focados em um progresso geral, alguns na oferta de serviços e outros no andamento da implantação. Exemplos genéricos de KPI's são: Número de novas iniciativas de inovação. Novos lançamentos de melhores práticas. Número de pessoas que são certificados dentro de uma determinada área de inovação. Número de países e clientes que utilizam idéias inovadoras. Número de países e especialistas no assunto participando de Fóruns de Conhecimento. Para cada oferta de serviços, a ISS monitora o impacto de seus esforços de inovação, bem como o progresso da implantação. Isso é feito em todos os níveis para cada contrato. Exemplos de KPIs incluem: Aumento da produtividade por cliente (por exemplo horas/m²). Melhoria no lucro do contrato. Benchmarking de produtividade entre os contratos. Conformidade entre as melhores práticas e o Sistema de Gestão da Qualidade. Conformidade entre as melhores práticas e as práticas de contrato. Satisfação do cliente. Nenhuma medida é capaz de capturar o esforço de inovação total, mas através de uma série de KPI's a empresa se sente capaz de documentar um provável valor agregado a si mesma e igualmente importante para seus clientes.

17 Conclusão A inovação é hoje um dos principais desafios para a indústria de FM. Não é importante apenas por causa do aumento da concorrência, mas também cada vez mais, porque os clientes exigem um alto grau de inovação de seu provedor de serviços. As estatísticas indicam que o setor de serviços, em geral, gasta muito pouco em inovação. No entanto, devido à estrutura organizacional descentralizada dentro de FM é difícil medir exatamente a quantidade total gasta em inovação. É claro, porém, que os grandes provedores de serviços são mais inovadores do que os pequenos e que prestadores de FM inovam mais do que as equipes internas das organizações clientes. Empresas inovadoras bem sucedidas têm quatro coisas em comum. Elas 1) têm processos de inovação sólidos, 2) tem uma cultura de inovação desenvolvida, 3) tem campeões de inovação visíveis em todos os níveis e, finalmente, 4) usam uma mistura interna e externa de fontes de conhecimento. Três distintos processos de inovação e fontes de inovação, combinados otimizam a inovação total em empresas de FM. Estes são: Melhor prática, que envolve a identificação, coleta, contextualização e adoção das melhores práticas em toda a organização. Inovação ao nível local (contrato) que é pequeno e incremental, a fim de melhorar constantemente a prática no site. Inovação orientada de cima para baixo que pode envolver grandes e disruptos programas de inovação e que exigem significativo conhecimento externo, recursos e processos que não estão disponíveis para o site individualmente. Cada nível da organização desempenha um papel vital. A sede deve gerenciar os processos de melhores práticas, realizar inovação incremental grande, oferecer formação em nível regional, e construir uma cultura de inovação. O nível regional realiza a análise do gap em Melhores Práticas e supervisiona a implantação destas em nível local, finalmente, treina os gerentes de nível local. O nível local realiza inovação incremental constante, bem como a implementação de melhores práticas. Inovação de serviços, em sua essência, é como fazer as coisas de forma diferente. Um processo robusto de gerenciamento de mudança vai garantir que as melhorias no serviço serão bem aplicadas, gerenciando o lado humano da implementação da inovação. Projetos de inovação de grande porte e grandes implementações de melhores práticas irão levar a perturbações potencialmente maiores.

18 Há uma série de passos para melhores práticas na gestão de mudança que qualquer implementação de inovação de serviço deve seguir. Estas são: 1) o uso do envolvimento, 2) a abundância de comunicação honesta e significativa, 3) ativa gestão de resistência, 4) tratamento sensível do aumento no escopo de trabalho, 5) geração de vitórias à curto prazo e sua celebração, 6) fixação do novo comportamento e 7) a utilização de um processo robusto de gestão de mudança. Para programas de grandes mudanças, três elementos devem ser incluídos: 1) a criação de uma "plataforma de lançamento", 2) fazer uma coalizão orientada, e 3) criar e comunicar uma visão e uma estratégia para o projeto de mudança. O teste final de uma inovação bem sucedida é o seu efeito sobre o lucro da empresa. Embora isso seja muito difícil de medir, clientes e prestadores concordam que a inovação irá trazer vários benefícios, como aumento na qualidade do serviço, redução de custos, maior satisfação do funcionário, melhoria em HSE e também da sustentabilidade.

19 Referências Andersen, M.K. & Ankerstjerne, P. (2010). Multiskilling and job satisfaction in outsourcing. ISS White Paper. Cardellino, P. & Finch, E. (2006 I). Evidence of systematic approaches to innovation in facilities management. Journal of Facilities Management, Vol. 4, No. 3. Cardellino, P. & Finch, E. (2006 II). Mapping IT innovation in Facilities Management. ITcon, Vol.11. Cooper, C.L., Dewe, P.J. & O'Driscoll, M.P. (2001). Organizational Stress. A Review and Critique of Theory, Research, and Applications. Sage Publishing. Frost & Sullivan (2009). European Integrated Facility Management Markets - Growth Opportunities in the European Market. Goyal, S. & Pitt, M. (2007). Determining the role of innovation management in facilities management. Facilities, Vol. 25, No. ½, pp Hicks, J., Alexander, M. & Dunlop, G. (2007). Translating military experiences of managing innovation and innovativeness into FM. Journal of Facilities Management, Vol. 5, No. 4. Kotter, J. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press. Mudrak, T., van Wagenberg, A. & Wibben, E. (2005). Innovation process and innovativeness of facility management organizations. Facilities, Vol. 23, No. 3/4, pp Nutt, B. (1999). Linking FM practice and research. Facilities, Vol. 17, No. 1/2, pp Pires C. P., Sarkar S. & Carvalho L. (2008). Innovation in services how different from manufacturing? The Service Industries Journal, Vol. 28, No. 10, pp Pitt, M. & Tucker, M. (2008). Performance measurement in facilities management: driving innovation? Property Management, Vol. 26, No. 4, pp Sundbo, J. (1997). Management of innovation in services. The Services Industries Journal, Vol. 17, No. 3, pp Sundbo, J. (2002). The Service Economy: Standardisation or Customisation? The Services Industries Journal, Vol. 22, No.43, pp Voss, C.A. (1992). Measurement of innovation and design performance in services. Design Management Journal West, M.A. & Farr, J.L. (1990). Innovation & Creativity at Work: Psychological and Organizational Strategies, Wiley, New York, NY.

20 Aspector A/S Aspector é uma empresa de consultoria em RH. Nós oferecemos serviços dentro da estratégia, cultura organizacional, gestão de mudanças e análise de impacto de valor em RH. Nosso objetivo é permitir que os nossos clientes atinjam seus objetivos estratégicos de uma forma sustentável e rentável, alinhando as atividades de RH com a sua estratégia de negócios. A Aspector está localiza em Aarhus, na Dinamarca, e ajuda clientes em todo o mundo. Nós combinamos as disciplinas intensas de estratégia e finanças com as áreas sensíveis da psicologia e relações humanas. Esta combinação oferece a melhor plataforma para gestão eficaz de RH. Acreditamos que todas as organizações têm funcionários exclusivos em situações únicas, e nossa abordagem, metodologia e ferramentas são sempre adaptadas a cada contexto específico. Para mais informações sobre a Aspector, por favor visite ISS World Services A/S O Grupo ISS foi fundado em Copenhagen em 1901 e desde então tem crescido para se tornar uma das principais empresas de Facility Services no mundo. A ISS oferece uma ampla gama de serviços dentro das seguintes áreas de negócios: Serviços de limpeza, serviços de suporte, serviços à propriedades, serviços de alimentação, serviços de segurança e serviços de gestão de instalações. As receitas do Grupo ISS foram de DKK 74 bilhões em 2010 e a ISS agora tem mais de funcionários em mais de 50 países na Europa, Ásia, América do Norte, América do Sul e no Pacífico, atendendo milhares de clientes do setor publico e privado. Todos os dias, os funcionários da ISS criam valor, trabalhando como integrantes de nossos clientes. Um componente-chave da estratégia de RH da ISS é desenvolver funcionários capazes em todas as funções. Espírito de equipe e autogestão são incentivados, como é voluntária a participação em treinamento adicional e fluxos de trabalho multidisciplinares. Além do desenvolvimento de nossos funcionários, a ISS garante a conformidade com os regulamentos de Saúde, Segurança e Meio Ambiente (SSMA). Demonstramos nosso compromisso ético e social através do Código de Conduta da ISS, a nossa filiação à UN Global Compact e honrando os princípios estabelecidos no acordo do Union International Network (UNI). Para mais informações sobre o Grupo ISS, visite