Manual de Procedimentos das Entidades Beneficiárias

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1 Manual de Procedimentos das Entidades Beneficiárias

2 ÍNDICE Introdução...2 Capítulo I Programa Formação Ação para PME...3 I.1 Objetivos...3 I.2 Metodologia de Intervenção...4 I.3 Equipas de Intervenção...11 I.4 Destinatários...14 Capítulo II Candidatura e Processo de Decisão...19 II.1 Processo de Candidatura...19 II.2 Processo de Análise e Decisão...19 Capítulo III Organização da Intervenção...21 III.1 Promoção e Divulgação...21 III.2 Aquisição de Bens e Serviços Externos...23 III.3 Calendarização...23 III.4 Locais de Realização...23 III.5 Logística...24 Capitulo IV Acompanhamento Pedagógico...25 Capítulo V Acompanhamento Financeiro...27 V.1 Financiamento...27 V.2 Custos Elegíveis...27 V.3 Custos Máximos...29 V.4 Período de Elegibilidade...29 V.5 Pagamentos...30 V.5.1 Primeiro Adiantamento...30 V.5.2 Reembolsos...30 V.5.3 Saldo Final...31 Capítulo VI Verificação...33 Capítulo VII Acompanhamento da Execução...35 Capítulo VIII Conclusões /37

3 Introdução A AIMINHO promove o QI-pme Norte, nos termos do Contrato de Delegação de Competências, celebrado com o POPH Programa Operacional Potencial Humano, que lhe atribui o estatuto de Organismo Intermédio, conforme o disposto no n.º 1, do artigo 63.º do Decreto-Lei n.º 3/2007, de 17 de setembro. Este manual de procedimentos tem como objetivo uniformizar procedimentos e circuitos, de forma a assegurar a sua correta e transparente utilização. O presente Manual de Procedimentos diz respeito ao QI-pme Norte a desenvolver no âmbito da Tipologia de Intervenção Programa Formação-Ação para PME, estipulando normas e procedimentos de acesso e financiamento das entidades beneficiárias, bem como as normas de verificação no local. O presente Documento não pretende ser uma substituição da legislação, mas sim um guia de apoio às entidades beneficiárias, pelo que tudo quanto não estiver expresso no presente documento, aplica-se o disposto na legislação aplicável. 2/37

4 Capítulo I Programa Formação Ação para PME Se é hoje consensual que são as pessoas que fazem a diferença em qualquer empresa, isso é ainda mais evidente nas PME. No entanto, para fazer a diferença pela positiva, não basta dispor das melhores pessoas, é necessário garantir que o seu desempenho real seja o mais próximo possível do desempenho desejado (tendo em conta as caraterísticas das funções e das pessoas). Enquanto que, no passado, a competência de um profissional dependia quase que exclusivamente da utilização dos seus conhecimentos, hoje, depende cada vez mais da riqueza do capital humano da organização e da sua rede de conhecimento. A competitividade de uma empresa é determinada pela inter-relação dinâmica entre competências organizacionais e a estratégia competitiva as competências são formadas a partir de recursos e as estratégias são elaboradas a partir de grupos de recursos (competências essenciais); a implementação da estratégia gera novas competências e configurações de recursos que, por sua vez, irão influenciar novamente a formulação da estratégia. Saber gerir a articulação das competências individuais, o conhecimento coletivo e as redes de cooperação é a questão. Ao definir a estratégia competitiva a empresa identifica as competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função as competências organizacionais. Esta competitividade vai depender do processo de aprendizagem organizacional, que vai reforçar e promover as competências organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estratégias competitivas. Face a este cenário, a AIMinho Associação Empresarial considera que, no âmbito dos seus objetivos e aproveitando sinergias comuns e competências adquiridas no desenvolvimento e na gestão de projetos estratégicos para o País e em particular para a Região Norte de Portugal, a que acresce a experiência na gestão de contratos programa anteriores, pretende desenvolver um papel fundamental na qualificação dos empresários e dos quadros das empresas, como forma de sustentação do seu crescimento e desenvolvimento económico, através da implementação do QI-pme Norte. I.1 Objetivos O presente Programa dirige-se para os objetivos do Regulamento Específico da Tipologia de Intervenção (Despacho n.º 18363/2008, com a revisão dada pelo Despacho n.º 8776/2010), sendo estes: Melhoria dos processos de gestão das micro, pequenas e médias empresas e reforço das competências dos seus quadros e trabalhadores; 3/37

5 Promoção da formação orientada para o apoio ao desenvolvimento organizacional; Promoção do desenvolvimento das micro, pequenas e médias empresas, através do desenvolvimento de ações que promovam a otimização de metodologias e processos de modernização e inovação ao nível da gestão. I.2 Metodologia de Intervenção A metodologia do QI-pme Norte Programa Formação Ação para PME combina os seguintes momentos: Momentos de intervenção-ação na empresa, através do desenvolvimento de um Diagnóstico Organizacional, composto por diferentes tipologias de instrumentos, e da implementação de um Plano de Ação, e Momentos de formação temáticas articuladas para os momentos de consultoria, dirigida a empresários, gestores ou quadros com elevada responsabilidade nas organizações alvo (1), bem como, paralelamente, ações de formação, inter e intra, para os ativos das empresas intervencionadas, de acordo com o seguinte quadro-resumo: Componente Consultoria Componente Formação FASES QIPME_Norte Actividades Objectivos Duração (Horas) Formação de Empresários e Dirigentes Duração (Horas) Formação Colaboradores Duração (Horas) MICRO PME Benchmarking Avaliar o posicionamento I - Imersão no Programa e Diagnóstico Organizacional Balanço de Competências Organizacional Definir necessidades de competências internas e respectivos planos de formação 50 Seminário 1: "Seminário de Imersão e Diagnóstico" 8 Elaboração Plano de Acção Definir medidas de acção 10 Seminário 2: "Gestão Estratégica" Plano de formação: Formação Seminário 3: "Gestão da Inovação" modular- Catálogo ou Formação de Reciclagem, Actualização ou Aperfeiçoamento, dirigidos a II - Implementação do Plano de Acção e Execução dos Planos de Formação e Consultadoria Consultadoria especializada para resolução dos problemas detectados na fase de diagnóstico, introdução de novos métodos de gestão, envolvendo todas as áreas funcionais da empresa 60 a a 160 Seminário 4: "Gestão Comercial e Marketing" outros colaboradores das empresas, com baixas qualificações, com vista ao 25 horas/ empresa Seminário 5: "Gestão de Recursos Humanos" aumento das suas competências facilitadoras da implementação das medidas de melhoria interna Seminário 6: " Gestão da Internacionalização" defindas no Plano de acção. III - Avaliação/ Redefinição dos Planos de Acção e Encerramento do Programa Avaliação Final Avaliação do impacto do Plano de Acção no final do Programa 15 Seminário 7: "Seminário de Encerramento" a a 235 Total de horas 72 Formação 2 * Consultoria Média por Empresa: 180 horas 1 A entidade destinatária deverá designar um representante, tendo este que ser detentor de capital social e/ou membro dos órgãos sociais da empresa podendo este ser o empresário, para acompanhar as ações de consultoria e participar nos seminários. Nestes seminários apenas é elegível, para efeitos de financiamento, a participação do representante identificado pela empresa. 4/37

6 1 Imersão no Programa e Diagnóstico Organizacional Um dos objetivos desta fase do Programa é garantir a motivação para o Programa, criar o espírito de equipa, clarificar, organizar e planear a intervenção em articulação com os representantes de cada empresa, bem como definir um Plano de Ação, que vise resolver ou minimizar os problemas e disfunções detetados e potenciar os seus fatores de competitividade. Formação Seminário 1: Seminário de Imersão e Diagnóstico, de 8 horas, em Regime Residencial, dirigido aos representantes de cada empresa envolvidos na implementação da metodologia. Consultoria Após a realização do Seminário de Imersão e Diagnóstico, a Entidade Beneficiária deverá proceder à realização do Diagnóstico Organizacional das Empresas, com a duração de 50 horas o qual resulta da utilização de dois instrumentos de diagnóstico benchmarking e balanço de competências cujas conclusões e relatórios finais permitirão elaborar o Plano de Ação. Benchmarking A metodologia de abordagem ao benchmarking é um modelo em ciclo fechado, reconhecido como prática de excelência e que tem como principais fases: Planear: Desenhar e conceber o projeto em torno dos fatores críticos de sucesso; Explorar: Identificar as melhores práticas e adquirir dados; Analisar: Comparar o desempenho e identificar áreas de melhoria; Adaptar: Implementar as melhores práticas e monitorizar os progressos. A metodologia benchmarking fará o seguinte percurso: 1.º - A empresa, com o apoio do Consultor (previamente credenciado): 5/37

7 Preenche, com informação quantitativa e qualitativa, os questionários referentes às áreas para as quais pretende avaliar o desempenho (previamente definidas entre o gestor da empresa e o consultor); Seleciona os critérios de comparação, atendendo ao volume de negócios, número de trabalhadores, região, setor de atividade ou CAE. 2.º - É efetuada a validação e codificação da informação, o que permitirá gerar relatórios com a posição relativa da empresa para cada um dos indicadores de desempenho em avaliação. 3.º - Tendo por base a análise dos relatórios de benchmarking é elaborado um Plano de Ação de Melhoria, salientando os pontos fortes e fracos da empresa, com a proposta de medidas para alcançar os fatores críticos de sucesso. A intervenção deve obedecer a uma filosofia de formação-consultoria, que garanta o empowerment e a internalização de competências, sobretudo ao nível da gestão, não podendo limitar-se à apresentação de um output final. Em função da tipologia de empresa-alvo poderá ser igualmente definido o acesso ao BI BenchmarkIndex, possibilitando, para as áreas Financeira, de Gestão, Excelência do Negócio, Marketing e Produção, a comparação do desempenho empresarial num contexto internacional (Alemanha, Áustria, Espanha, Holanda, Irlanda, Itália, Grécia, Reino Unido). Balanço de competências organizacional Através deste momento de intervenção na empresa, será desenvolvido um Balanço de Competências Organizacional, diagnosticando as competências coletivas efetivamente ajustadas às necessidades e à estratégia da organização. O Balanço de Competências Organizacional será, por isso, devidamente articulado com o instrumento de Benchmarking, devendo os consultores intervenientes nesta fase (com um perfil de consultoria formativa e de gestão de recursos humanos) desenvolver o levantamento em causa em estreita parceria com o consultor de benchmarking e o gestor da empresa. Relativamente ao Balanço de Competências Organizacional, será realizado através de um instrumento previamente validado pela AIMinho, sendo pressuposto da sua conceção a sua adaptabilidade ao Catálogo Nacional de Qualificações. 6/37

8 A par desta missão primaz, o Balanço de Competências dotará igualmente a empresa de uma ferramenta essencial ao nível da gestão de recursos humanos, apta à utilização em momentos como o recrutamento e seleção, gestão de carreiras, avaliação de desempenho, entre outros. Elaboração do Plano de Ação O resultado das fases anteriores, nomeadamente Benchmarking e Balanço de Competências Organizacional, irá culminar na elaboração de um Plano de Ação, com a duração de 10 horas. A conceção do Plano de Ação, como se deixou já expresso, deverá resultar igualmente de um trabalho conjunto entre o consultor benchmarking, especialista BCO e eventual consultor a intervir em sede da posterior implementação, de forma a viabilizar uma intervenção integrada e estruturada. Por "Plano de Ação" deve entender-se o conjunto de medidas concretas a implementar na empresa, não só durante o período da ação, mas também no curto/médio prazo que se lhe segue. Este plano estará, assim, por um lado, fundamentado nas conclusões do Plano de Melhoria de Benchmarking e, por outro, no Balanço de Competências Organizacional, através do qual serão identificadas necessidades de qualificações e de novas competências dos colaboradores afetos a esses processos de mudança, dando igualmente origem a ações de formação específicas com vista ao aumento das suas competências e ao seu reconhecimento, validação e certificação. Tratando-se de um Plano, deverá contemplar também as medidas a desenvolver, metas e objetivos a atingir, sua mensurabilidade, investimentos a realizar e respetivo cronograma. Com esse objetivo, aquando da emissão do Plano de Ação, que deverá ser subscrito pelo empresário, a organização deverá ser posicionada num dos seguintes patamares: > Consolidação (micro, pequenas e médias empresas onde importa ainda garantir sustentabilidade, consolidando a presença no mercado onde se inserem e as suas capacidades de gestão); > Reconversão (micro, pequenas e médias empresas onde se imponha ou onde estejam em curso processos de reconversão, designadamente ao nível do setor onde estão integradas ou da readaptação na cadeia de valor); > Expansão (micro, pequenas e médias empresas consolidadas onde importe o reforço da produção transacionável e da presença em mercados internacionais) 7/37

9 Tal posicionamento está intimamente relacionado com a heterogeneidade da estrutura produtiva regional e com as características das entidades destinatárias desta iniciativa, onde importa apoiar atividades em que é fundamental garantir a consolidação, elevação e expansão na cadeia de valor, a par de alavancar um conjunto de outras atividades motoras que, considerando a sua maior concentração e densidade de sinergias, poderão servir de sustentação à conceção de zonas de conhecimento. As ações a propor em Plano devem conter, por isso, entre outras, medidas reportadas às áreas de Gestão, Inovação e Modernização (GIM), arrolando as atividades a implementar e, como se disse, mensurando-as no curto e médio prazo, tendo como registo o reforço em atividades de elevado valor acrescentado. A classificação da empresa num dos patamares referidos, deve ser alvo da respetiva justificação pela equipa de consultores, em articulação com o gestor da organização, não só tendo em vista um momento privilegiado de reflexão estratégica, como a correta percetibilidade das medidas a desencadear e implementar. O Plano de Ação deve ser encarado como um documento de referência, a atualizar à medida que se detetem novos elementos relevantes. 2 Implementação do Plano de Ação Consultoria (Plano de Ação) Como se referiu supra, tendo por base a análise dos relatórios de benchmarking, é elaborado um Plano de Ação de Melhoria, salientando os pontos fortes e fracos da empresa, com a proposta de medidas para superar os fatores críticos. A intervenção ao nível da implementação das ações passará por uma metodologia de formaçãoconsultoria, dirigida ao empresário e seus colaboradores, desenvolvida por consultor sénior, que garanta a continuidade de percurso finda a sua intervenção. Esta intervenção será individualizada e à medida de cada empresa, de acordo com o seu posicionamento nos patamares de desenvolvimento e consequente Plano de Melhoria acima mencionado, definido pelo consultor em conjunto com o empresário. 8/37