MARINA GONÇALVES GONZALEZ DE COORDENADOR DE PROJETOS A GERENTE BIM: Os Desafios para a Transição.

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1 MARINA GONÇALVES GONZALEZ DE COORDENADOR DE PROJETOS A GERENTE BIM: Os Desafios para a Transição. Brasília DF 2017

2 MARINA GONÇALVES GONZALEZ DE COORDENADOR DE PROJETOS A GERENTE BIM: Os Desafios para a Transição. Prof. Msc. Pedro de Seixas Corrêa Coordenador Acadêmico Prof. Msc. Pedro de Seixas Corrêa Professor Orientador do TCC Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gestão de Negócios de Incorporação e Construção de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management como pré-requisito para obtenção do título de Especialista. TURMA 10 Brasília DF 2017

3 O Trabalho de Conclusão de Curso DE COORDENADOR DE PROJETOS A GERENTE BIM: Os Desafios para a Transição. elaborado por Marina Gonçalves Gonzalez e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi aceito como pré-requisito para a obtenção do MBA em Gestão de Negócios de Incorporação e Construção, Curso de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management. Data da aprovação: de de Prof. Msc. Pedro de Seixas Corrêa Coordenador Acadêmico Prof. Msc. Pedro de Seixas Corrêa Professor Orientador do TCC

4 TERMO DE COMPROMISSO A aluna Marina Gonçalves Gonzalez, abaixo assinada, do Curso de MBA em Gestão de Negócios de Incorporação e Construção, Turma 10, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da Fundação Getúlio Vargas do Distrito Federal, no período de maio de 2015 a abril de 2017, declara que o conteúdo de seu Trabalho de Conclusão de Curso intitulado: De Coordenador de Projetos a Gerente BIM: Os Desafios para a Transição, é autêntico e original. Brasília, 03 de julho de Marina Gonçalves Gonzalez

5 RESUMO Com os esforços para a melhoria da qualidade da construção civil, foi criado o cargo de Coordenador de Projetos, um agente representante do proprietário do edifício a ser construído, que é o responsável pela gestão da atividade multidisciplinar que é o processo de projeto. Com os avanços tecnológicos dos softwares utilizados pela indústria de AEC, surgiu a Modelagem da Informação da Construção, conhecida pela sigla BIM (Building Information Modeling), um novo processo baseado em modelos digitais em 3D, compartilhados, integrados e interoperáveis. Trata-se de uma mudança de paradigma, que apresenta a necessidade de novos especialistas com o Gerente BIM, que é o responsável pelo Plano de Implementação do BIM nas companhias. Este trabalho apresenta um levantamento sobre as atividades e o perfil desejado para o Coordenador de Projetos, assim como um levantamento sobre as atividades e o perfil desejado para o Gerente BIM, com o objetivo de verificar se um Coordenador de Projetos pode se tornar um Gerente BIM. Palavras-chaves: Construção Civil; Qualidade; Coordenador de Projetos; Gerente BIM.

6 Lista de Figuras Figura 01: Comparativo entre o processo tradicional e o modelo compartilhado Lista de Gráficos Gráfico 01: Maior investimento na fase do projeto Gráfico 02: Influência do custo total do empreendimento sobre o ciclo de vida do edifício Gráfico 03: Curva MacLeamy Lista de Tabelas Tabela 01: Vantagens e desvantagens do BIM Tabela 02: Caracterização dos tipos de Coordenação de Projetos Tabela 03: Fases do processo de projeto

7 Lista de Siglas 2D Duas dimensões (bidimensional). 3D Três dimensões (tridimensional). ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas. AEC Arquitetura, Engenharia e Construção. AGESC Associação Brasileira de Gestores e Coordenadores de Projeto. BIM Building Information Modeling (Modelagem da Informação da Construção). CAD Computer-Aided Design (Desenho Assistido por Computador). CBIC Câmera Brasileira da Indústria de Construção. CII Construction Industry Institute. NBR Norma Brasileira. PBQP Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade. PMI Project Management Institute. TI Tecnologia da Informação.

8 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO REFERENCIAL TEÓRICO Qualidade na Construção Processo de Projeto Construtibilidade Engenharia Simultânea BIM: Modelagem da Informação da Construção COORDENAÇÃO DE PROJETOS Definição da Coordenação de Projetos Atividades do Coordenador de Projetos Perfil do Coordenador de Projetos GERENTE BIM Definição do Gerente BIM Atividades do Gerente BIM Perfil do Gerente BIM DE COORDENADOR DE PROJETOS A GERENTE BIM A Importância do Investimento e do Treinamento Dificuldades para a Transição Situação Socioeconômica do Brasil CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 36

9 8 1 INTRODUÇÃO Desde a década de 1980, a indústria de Arquitetura, Engenharia e Construção (AEC) mundial vem enfrentando mudanças em busca da melhoria da qualidade dos seus processos e produtos. Dentro deste contexto, a tecnologia BIM (Building Information Modeling) vem sido desenvolvida, com o objetivo de melhorar a gestão integrada dos processos a partir da construção virtual dos empreendimentos imobiliários. A busca por melhores resultados gerou a necessidade da criação de novos cargos dentro das empresas incorporadoras e construtoras, como o cargo de Coordenador de Projetos e o cargo de Gerente BIM, que serão estudados e aprofundados neste trabalho. Cujo o objetivo principal é verificar se as funções do Gerente BIM se sobrepõem às funções já exercidas pelo Coordenador de Projetos. A intenção é levantar quais são meios para os Coordenadores de Projetos absorverem as habilidades exigidas pela nova tecnologia, além de relacionar as atividades que são de responsabilidade dos dois cargos, traçar os perfis desejados para estes profissionais e apresentar as possibilidades para a realização da transição de um cargo para o outro. Este trabalho é iniciado com o levantamento dos referenciais teóricos que são a base conceitual para as atividades dos Coordenadores de Projetos e dos Gerentes BIM. No Capítulo 3 a Coordenação de Projetos é conceituada, são relacionadas as atividades dos Coordenadores e o perfil desejado para eles. O Capítulo 4 é dedicado ao Gerente BIM e às suas atividade e habilidades. O Capítulo 5 é dedicado à análise dos desafios para os Coordenadores de Projetos se tornarem Gerentes BIM e no Capítulo 6 é apresentada uma conclusão sobre a possibilidade de transição.

10 9 2 REFERENCIAL TEÓRICO Neste capítulo serão apresentados os conceitos básicos para o desenvolvimento deste trabalho, levantados através de pesquisa bibliográfica. Foram buscados os principais conceitos aplicados nos últimos 40 anos na indústria de AEC mundial, mas com foco no cenário econômico brasileiro. Este trabalho será guiado pela perspectiva do proprietário, empreendedores imobiliários, aqui entendidos como as organizações que iniciam e financiam os projetos de construção, também conhecidas como empresas incorporadoras, que podem ou não serem responsáveis pela construção da edificação. 2.1 Qualidade na Construção A indústria da construção civil durante muitos anos foi associada à baixa produtividade e à especulação de custos, sendo alvo de fortes críticas ao baixo desempenho do setor. A década de 1990 foi fundamental para a inserção da temática da qualidade e para a implementação dos programas de qualidade das empresas da indústria de AEC brasileiras. Datam desta década o advento do Código de Defesa do Consumidor (Lei nº de 11/09/1990) que trouxe maior respaldo legal e agilidade aos processos de denúncia de falhas ou vícios de construção em edificações, e a criação do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade Habitação (MELHADO, 1994, p. 23). O PBQP-H foi criado em 1991 com a finalidade de difundir os novos conceitos de qualidade, gestão e organização da produção de habitações, indispensável à modernização e competitividade das organizações brasileiras de construção civil. Em 1994, foram publicadas as normas NBR ISO 9000, grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão.¹ As ações de melhoria da qualidade na construção de edifícios representam uma melhor utilização de recursos, levando a melhores produtos, a maior produção e permitindo também a geração de mais empregos (MELHADO, 1994, p. 2). Desta maneira, o setor entendeu a importância da garantia da qualidade e, consequentemente, a importância da qualidade do projeto, que (...) é fundamental para a execução da obra, pois torna os serviços previsíveis, reduzindo as incertezas e a quantidade de decisões tomadas durante a obra e, consequentemente, os improvisos (NÓBREGA, 2012, p. 20). ¹ Disponível em < Acesso em: 08 mai

11 10 Quanto ao desenvolvimento dos projetos, podemos relacionar quatro aspectos (DUARTE, 2016, p. 30): A qualidade do empreendimento proposto; A qualidade da solução proposta (funcionalidade e construtibilidade); A qualidade da representação gráfica (formato de apresentação e inteligibilidade); A qualidade do processo de projeto. O último aspecto será abordado a seguir. 2.2 Processo de Projeto O PMI Project Management Institute (2013, p.3), em um conceito geral para todas as atividades, define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles possuem um início e um término definidos, assim como o processo da construção de um edifício. Até a Era do Renascimento não havia distinção entre projeto e a atividade de construir. Foi em 1453 que o arquiteto renascentista Leon Batista Alberti diferenciou a tarefa intelectual do projeto e a fabricação artesanal da construção (EASTMAN et al., 2014, p. 149). Desde então, a arte de projetar é entendida como um serviço com o objetivo de construir no papel. Melhado (1994, p. 195) define projeto como atividade ou serviço integrante do processo de construção, responsável pelo desenvolvimento, organização, registro e transmissão das características físicas e tecnológicas especificadas para uma obra, a serem consideradas na fase de execução. Assim, os projetistas se afastaram dos canteiros de obras e passaram a prestar um serviço para os seus clientes (empreendedor, construtor, usuário). Esse afastamento resultou em problemas patológicos e falhas nas construções. Por isso, o processo de desenvolvimento de projeto para o mercado imobiliário, desde o início da década de 90, vem sofrendo modificações no que diz respeito ao aumento da produtividade, qualificação e melhor desempenho (DUARTE, 2016, p. 4). Com a consolidação dos programas de qualidade, ficou mais evidente o potencial dos projetos para a racionalização do processo de execução e que a qualidade do produto resultante depende da eficiência na elaboração do projeto (MELHADO, 1994, p. 4).

12 11 Melhado (1994, p.72) defende que, para obter sucesso, o projeto não pode ser resumido à caracterização geométrica no papel da obra a ser construída. O projeto deve conceber, além do produto, o seu processo de produção, e deve agregar eficiência e qualidade ao produto, mesmo que isso resulte em um maior investimento inicial (Gráfico 01): Seria necessário um maior investimento inicial, para permitir um maior desenvolvimento do projeto ainda que nesta fase houvesse um deslocamento para cima do custo inicial do empreendimento e, eventualmente, um tempo maior dedicado à sua elaboração. (MELHADO, 1994, p. 73). Gráfico 01: Maior investimento na fase do projeto. Fonte: MELHADO, 1994, p. 73. A atividade de projeto é um subsistema do conjunto das atividades vinculadas à construção de um empreendimento, e deve estar integrada aos seus objetivos e procedimentos (MELHADO, 1994, p. 164). De acordo com Duarte (2016, p.9), o processo do projeto está inserido no processo do empreendimento e dessa forma cada documento gerado em uma determinada etapa está associado a um objeto do processo maior. 2.3 Construtibilidade Construbilidade é uma filosofia gerencial conceituada na década de 1980, com foco na etapa de execução de obras. De acordo com o CII Construction Industry Institute (1987 apud DUARTE, 2016, p. 8), construtibilidade é o uso do conhecimento e da experiência em construção no planejamento, projeto, contratação e trabalho no canteiro, para atingir os objetivos globais do empreendimento. Trata-se do incentivo à participação dos construtores nas etapas anteriores à etapa da construção, com grande reflexo sobre a etapa de projeto (MELHADO, 1994, p. 112). O conceito de construtibilidade incentiva o uso do conhecimento de construção em todas as etapas do empreendimento, a simplificação e a otimização das atividades de

13 12 execução com a racionalização construtiva como resultado, a retroalimentação de informações entre os executores e projetistas dos edifícios, e consequentemente, valoriza a orientação do projeto à execução: Também a tecnologia construtiva deveria estar detalhadamente definida na etapa de projeto; pois nessa etapa precisa-se ser capaz de formular alternativas, estudá-las e propor técnicas de construção racionalizadas, dentro de um processo de criação e otimização que visa antecipar no papel o ato de construir. (MELHADO, 1994, p. 4). 2.4 Engenharia Simultânea Melhado (2001, p. 3) define como projeto simultâneo, baseado nos princípios da engenharia simultânea, um modelo para o processo de projeto que reconhece a multidisciplinaridade e questiona o caráter seqüencial do processo de projeto na construção de edifícios. De acordo com Ferreira (1993 apud¹ MELHADO, 1994, p. 164), o conceito de engenharia simultânea surgiu na Ford Motor Company, indústria automobilística americana, no início da década de 1980, em que se tem simultaneamente a elaboração do "projeto do produto" e do "projeto do processo". Duarte (2016, p. 21) defende o uso deste conceito na indústria da construção: Como forma mais acertada e compromissada com um bom resultado final do empreendimento, o modelo que tem sido mais eficiente é o que trata o projeto de forma integrada, com a participação de todos os agentes desde o início do processo, usando os conceitos de engenharia simultânea. Desta forma, o projeto de um empreendimento passa a ter dois enfoques: Projeto de Produto Conjunto das Características Visão Estratégica. Projeto do Processo Conjunto das Atividades Visão Operacional. Neste contexto de Projeto do Processo, surge a necessidade da Coordenação de Projetos para gerenciar e integrar as diversas operações que se dão de forma simultânea ou paralela (DUARTE, 2016, p. 22). De acordo com Ferreira (1993 apud MELHADO, 1994, p. 165), são passos a seguir para a implementação da engenharia simultânea em um dado projeto: Indicação de um responsável pelo projeto (Coordenador), que liderará a equipe, com poderes sobre decisões de outras áreas que afetem o projeto; Promover treinamentos cruzados: ensinar aos engenheiros de projeto sobre produção e vice-versa; Cooperação total de outras áreas da empresa. ¹ FERREIRA, A.B. Produto total e projeto total: processo para qualidade do projeto a partir da voz do cliente. São Paulo, Tese (Doutorado) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo.

14 13 Assim, o resultado da aplicação da engenharia simultânea é uma gestão integrada dentro da empresa, com a atuação de todos os agentes e o controle de qualidade de todos os processos. 2.5 BIM: Modelagem da Informação da Construção Alinhada com a integração entre projeto e construção e com os conceitos de construtibilidade e engenharia simultânea, surgiu a tecnologia de Modelagem da Informação da Construção, conhecida pela sigla BIM (Building Information Modeling), um processo baseado em modelos digitais, compartilhados, integrados e interoperáveis. De acordo com Manzione (2013, p. 35), estamos nos estágios iniciais de uma transformação na indústria de AEC que irá modificar profundamente a forma como o ser humano percebe e interage com o meio ambiente construído. Essa mudança permitirá que as pessoas experimentem o edifício virtualmente antes de sua execução, possibilitando que o imóvel seja otimizado no uso de seus materiais e de energia, de modo a diminuir os impactos negativos ao meio ambiente. Nos anos 80, surgiram os softwares que permitiam realizar os desenhos e projetos com o auxílio de computadores. Então, telas, mouses e teclados substituíram as pranchetas de desenhos, e os desenhos realizados em camadas (layers), que podiam ser ligados e desligados, ficando visíveis ou não, a gosto do usuário, substituíram as mesas de luz. A evolução dos softwares de desenhos, alavancados por necessidades demandadas pelo cinema, gerou os softwares de representação gráfica tridimensional, e, finalmente, na virada do ano 2000, surgiu o BIM. (CBIC, 2016b, p. 16). Porém, o BIM não é um substituto do CAD (desenho assistido por computador), tratase de uma inovação tecnológica muito mais profunda, pois altera radicalmente todo o processo de projeto, desde a concepção até o gerenciamento do empreendimento durante toda a vida útil do edifício (CBIC, 2016c, p. 26). De acordo com Duarte (2016, p. 48), a quebra de padrões e paradigmas deve acontecer no setor da construção civil em busca de uma maior qualidade para os projetos e para o produto final. Projetar com a tecnologia de modelagem das informações é uma das demandas atuais prioritárias para a evolução produtiva da indústria da construção. O Manual de BIM (EASTMAN et al., 2014, p. ix), define o BIM não como (...) uma coisa ou um tipo de software, mas uma atividade humana que envolve mudanças amplas no processo de construção. A tecnologia BIM é apresentada com uma mudança de paradigma. Com ela, um modelo virtual preciso de uma edificação é construído de forma digital. Quando completo, o modelo gerado computacionalmente irá conter a geometria exata e os dados

15 14 relevantes, necessário para dar suporte à construção, à fabricação e ao fornecimento de insumos necessários para a realização da construção. Quando implementado da maneira apropriada, o BIM facilita um processo de projeto e construção mais integrado que resulta em construções de melhor qualidade com custo e prazo de execução reduzidos (EASTMAN et al., 2014, p. 1). Desta maneira, podemos dizer que a tecnologia BIM é a ferramenta ideal para a aplicação dos conceitos de construtibilidade e engenharia simultânea no setor de AEC, incentivando o trabalho colaborativo: Esta é a definição de construtibilidade existe uma sequência ótima de montagem para qualquer conjunto de instalações ou edificação. Combinando recursos BIM, como a construção virtual (virtual design & construction), a identificação automática de interferências (clash detection) e o planejamento 4D, podem-se realizar simulações e análises da construtibilidade com um nível sem precedentes de confiança e precisão. (CBIC, 2016b, p. 42). A tecnologia BIM facilita o trabalho simultâneo de múltiplas disciplinas de projeto e exige que as colaborações entre o arquiteto, o empreiteiro e outras disciplinas de projeto ocorram mais cedo dentro do processo de projeto, pois o conhecimento fornecido pelos especialistas é de uso mais intenso (EASTMAN et al., 2014). E quanto mais cedo o BIM for utilizado no processo de projeto, maior será a sua influência sobre os custos do empreendimento, conforme demonstrado no Gráfico 02: Gráfico 02: Influência do custo total do empreendimento sobre o ciclo de vida do edifício. Fonte: EASTMAN et al., 2014, p. 99.

16 15 O BIM exige uma maior ênfase à fase de concepção do projeto e requer que as mudanças sejam feitas em quase todos os aspectos do negócio das empresas (EASTMAN et al., 2014, p. 22). Por isso, (...) explorar as potencialidades do BIM é uma decisão estratégica para alta performance (CBIC, 2016b, p. 8). Neste sentido, podemos dizer que os proprietários são os maiores beneficiados com a adoção da tecnologia e devem investir na revolução industrial que ela representa. VANTAGENS Duarte (2016, p. 50), assim apresenta as principais vantagens e desvantagens do BIM: Melhor compreensão da totalidade do projeto; Facilidade de alteração e atualização do projeto; Geração automática de listagem de materiais e componentes; Extração de quantitativos automáticos; Diminuição de erros de projeto; Economia de tempo (quando uso já for pleno); Estudo de sequências construtivas; Possibilidade de simulação; Liberação do profissional para um trabalho mais analítico; Processo de orçamentação mais rápido e assertivo; Compatibilização mais eficiente; Gestão pós-obra com dados mais consistentes. DESVANTAGENS E DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO Custo elevado dos softwares; Necessidade de treinamentos; Necessidade de computadores com melhor desempenho; Nova forma de projetar; Falta de tempo nos escritórios para implantar a nova plataforma; Resistência ao aprendizado; Cursos com treinamento adequado. Tabela 01: Vantagens e desvantagens do BIM. Fonte: Adaptado de DUARTE, 2016, p. 50.

17 16 3 COORDENAÇÃO DE PROJETOS A Coordenação de Projetos é uma atividade já absorvida pela indústria de AEC como essencial para a garantia da qualidade das construções. Neste capítulo, a Coordenação de Projetos será conceituada e serão relacionadas as atividades que são responsabilidade dos Coordenadores e o perfil desejado para este agente que atua como um intermediário do empreendedor, administrando contratos de projeto e orientando o fluxo de informação entre os membros da equipe multidisciplinar. 3.1 Definição da Coordenação de Projetos De acordo com o Manual de Escopo (2013) da AGESC Associação Brasileira de Gestores e Coordenadores de Projetos (2013), a Coordenação é a realização de funções técnicas relacionadas com a solução global dos projetos, a integração técnica entre as diversas especialidades e a obra, e o controle do processo de projeto. Melhado (1994, p. 199) define a Coordenação de Projetos como uma atividade decorrente de um caráter multidisciplinar, devendo ser exercida por profissional experiente, de forma imparcial e isenta, representando em primeiro plano o empreendedor e com os seguintes objetivos básicos: Orientar a equipe de projeto e garantir o atendimento às necessidades dos clientes do projeto; Garantir a obtenção de projetos coerentes e completos, isto é, sem conflitos entre as especialidades e sem pontos de indefinição ( vazios de projeto ); Coordenar o desenvolvimento do projeto, distribuindo tarefas e estabelecendo prazos, além de disciplinar o fluxo de informações entre os participantes e demais envolvidos no projeto, transmitindo dados e realizando consultas, organizando reuniões de integração e controlando a qualidade do serviço projeto ; Decidir entre alternativas para solução de problemas técnicos, em especial nas interfaces entre especialidades. Portanto, podemos afirmar que a competência do Coordenador de Projetos torna-se decisiva para a qualidade do projeto encaminhado à obra (NÓBREGA, 2012, p. 23). E o seu serviço atende aos interesses do empreendedor:

18 17 Edifícios e instalações modernos são complexos em termos de sua infraestrutura física e das estruturas organizacional, financeira e legal usadas para implantá-los. Códigos de construção complicados, questões de regulamentação e responsabilidades legais são comuns em todos os mercados imobiliários e frequentemente são gargalos ou barreiras significativas para equipes de projetos. Não raro, proprietários precisam coordenar os trabalhos de desenvolvimento e aprovação de projeto. (EASTMAN et al., 2014, p. 102). Melhado (2001, p. 8) afirma que o papel da Coordenação está se tornando cada vez mais importante no segmento de edificações por causa das possibilidades e potencialidades do projeto para fornecer subsídios quanto aos procedimentos, controles, seqüências e detalhes para execução da obra e de suas partes, que possibilitem uma execução mais racionalizada e eficiente, eliminando incertezas, reduzindo custos e aumentando a competitividade das empresas. Existem três tipos usuais de Coordenação de Projetos (Tabela 02): TIPO CARACTERÍSTICAS PRÓS CONTRAS Externa: exercida por Foco na atividade 1 profissional da empresa fim. especializada. 2 3 Externa: exercida por profissional da equipe do autor do projeto arquitetônico. Interna: exercida por profissional da empresa contratante. Conhecimento integral do projeto. Pleno domínio da cultura da empresa. Necessidade de conhecimento da cultura da empresa e dos procedimentos administrativos e técnicos. Necessidade de conhecimento da cultura da empresa e dos procedimentos administrativos e técnicos. Perda do foco, pois participa do desenvolvimento diário do projeto. Atenção dividida entre os demais projetos da empresa. Tabela 02: Caracterização dos tipos de Coordenação de Projetos. Fonte: Adaptado de DUARTE, 2016, p. 35. Nóbrega (2012, p. 52) cita um quarto modelo chamado de misto, em que pode haver um Coordenador ou departamento interno e também se contratar outro Coordenador externo, quando o volume de serviço é muito alto. A escolha do tipo de Coordenação cabe ao empreendedor e depende do posicionamento estratégico da sua empresa. Também existem duas atividades que são confundidas com a Coordenação de Projetos, mas que podem fazer parte do seu escopo de serviços. A primeira é a Análise Crítica do Projeto, assim definida por Melhado (1994, p. 200): Avaliação do projeto ou de uma parte sua, propondo alterações ou complementações, visando atender a uma dada diretriz ou atingir um dado objetivo - adequar características do produto, aumentar sua construtibilidade, reduzir custos ou prazos, otimizar métodos construtivos e racionalizar a produção, ou quaisquer outros que contribuam para a qualidade. Dentro do programa de qualidade, a Análise Crítica é essencial para realizar verificações ao longo do processo de projeto. O ideal é que os projetos sejam desenvolvidos em etapas que permitam avaliações e aferições intermediárias, para o controle da qualidade

19 18 dos projetos. A Análise Crítica é uma atividade que pode ser realizada pelo Coordenador de Projetos, mas também pode ser realizada por analistas especializados que podem ou não ser terceirizados. A segunda atividade é a Compatibilização de Projetos. Em função dos múltiplos sistemas prediais, o projeto de uma edificação possui diversas disciplinas que precisam conversar entre si, evitando interferências entre os sistemas, também chamadas de incompatibilidades. A Compatibilização não é (...) uma etapa isolada, pois permeia todo o processo de projeto de forma dinâmica e deve estar presente e ser de responsabilidades de todas as disciplinas (DUARTE, 2016, p. 18). Trata-se de uma responsabilidade de todos os projetistas, mas que pode ser verificada pelo Coordenador de Projetos. Manzione (2013, p. 114) sintetiza a Análise Crítica como a avaliação do conteúdo do projeto e a Compatibilização como a solução de interferências geométricas. As duas atividades podem não ser realizadas pelo Coordenador de Projetos, mas independente do agente que compatibiliza e verifica o projeto, podemos concluir que a participação do Coordenador de Projetos é fundamental para assegurar a qualidade do projeto como um todo durante o processo (DUARTE, 2016, p. 29). A atividade dos Coordenadores e a melhoria do processo de projetos já foram entendidas como instrumentos fundamentais para o aumento da competitividade, mas ainda enfrentamos problemas quanto à padronização da atuação dos Coordenadores: (...) ainda não foi estabelecido consensualmente entre as empresas quais as atividades e qual a autonomia desse profissional, de forma que sua atuação ainda diverge muito de organização para organização, seja ela um escritório de projeto autônomo ou uma empresa construtora. Essa divergência ocorre também de região para região, variando a atuação do Coordenador desde o sentido mais amplo do serviço prestado até a simples compatibilização de projetos. (NÓBREGA, 2012, p. 19). Nesse sentido, vamos relacionar as atividades que devem ser responsabilidade dos Coordenadores e traçar um perfil para os mesmos. 3.2 Atividades do Coordenador de Projetos Em termos gerais, as responsabilidades do Coordenador de Projetos são avaliar, planejar e controlar o processo de projeto (DUARTE, 2016, p. 19). Segundo a AGESC (2013) as responsabilidades típicas do Coordenador de Projetos se relacionam com as seguintes tarefas:

20 19 Iniciar o processo de projeto; Planejar o processo; Gerenciar a equipe de projeto; Garantir a compatibilidade entre as soluções dos vários projetistas; Controlar o fluxo de informações entre projetistas. O Coordenador de Projetos é entendido como um orientador ligado ao empreendedor, que garante que as soluções técnicas desenvolvidas pelos diversos projetistas sejam congruentes com as necessidades e objetivos do cliente, compatíveis entre si e com a cultura das empresas que serão responsáveis pela construção (NÓBREGA, 2012, p. 68). Além disso, o Coordenador deve garantir que os projetos atendam às exigências constantes de legislações e normas aplicáveis a cada caso, deve identificar a eventual necessidade de participação de consultores, deve promover a comunicação adequada entre os projetistas, deve analisar o custo e a viabilidade de alternativas de projeto e possui a missão de elevar o projeto ao melhor de suas potencialidades (MELHADO, 1994, p. 188). 2012, p. 50): Suas responsabilidades podem ser divididas em duas grandes áreas (NÓBREGA, Gestão do Processo de Projeto planejamento e controle; Coordenação Técnica do Projeto reuniões de coordenação, análise da compatibilização, análise crítica e proposição de soluções técnicas de projeto. De acordo com Duarte (2016, p. 38), a organização do processo de projeto se desenvolve em três fases. O escopo do Coordenador será adaptado às necessidades e características do cliente e à tipologia do empreendimento, mas geralmente segue o roteiro descrito na Tabela 03: FASE 1 AVALIAÇÃO DO PROJETO Levantamento dos dados já existentes sobre o produto; Visita ao local da obra com produção de relatório das condições encontradas e registro fotográfico das condições originais; Levantamento dos procedimentos e padronização do contratante; Análise do projeto/produto que será desenvolvido; Identificação das disciplinas de projeto que deverão ser contratadas; Identificação dos intervenientes do processo; Estudo da legislação e das normas pertinentes. FASE 2 PLANEJAMENTO DO PROCESSO DO PROJETO Participação na elaboração das diretrizes de projeto; Definição de metas; Estabelecimento do cronograma de projetos; Definição das padronizações gerais (nome de arquivos, carimbos, etc.); Análise das proposta/contratos da equipe de projeto.

21 20 FASE 3 DESENVOLVIMENTO E CONTROLE DAS AÇÕES Análise do projeto de arquitetura no decorrer das etapas quanto à consistência dos dados, à clareza das informações, à apresentação, aos aspectos legais, ao cumprimento das normas técnicas e ao atendimento aos parâmetros e padronizações do contratante; Análise crítica, apresentada na forma de comentários em plantas ou explanação em reunião, dos produtos apresentados pelas disciplinas complementares com enfoque mais geral, verificando, por amostragem, a interface entre os mesmos e em relação aos projetos executivos de arquitetura; Administração do site de gerenciamento de arquivos; Organização e promoção das reuniões de projeto, convocando, pautando, formalizando e divulgando as definições e providências de forma que sejam transmitidas claramente todas as observações e recomendações; Coordenação do fluxo e divulgação das informações para toda a equipe e clientes; Validação de produtos de projetos e liberação para início das etapas subsequentes; Produção de relatórios de acompanhamento; Controle e atualização do cronograma de projetos; Participação nas reuniões de coordenação; Liberação dos projetos para a obra; Avaliação da equipe e do produto. Tabela 03: Fases do processo de projeto. Fonte: Adaptado de DUARTE, 2016, p. 35. Para exercer as suas atividades, os Coordenadores podem utilizar as seguintes ferramentas de gestão para controle (DUARTE, 2016, p. 40): Cronograma: para controle de prazos e atividade de projeto; Atas de reunião: as decisões são tomadas nas reuniões presenciais e registradas em ata para controle e acompanhamento; Gestão de informações: usualmente por telefone e s; Extranet: site externo para armazenamento e controle da documentação; Verificação de projetos: através de checklist, relatório ou markup; Validação das etapas: via extranet, em reunião, por , telefone, ou cronograma. Definida as atividades, agora iremos definir o perfil desejado para o Coordenador de Projetos, ou seja, o conjunto de traços psicológicos e de habilidades desejados. 3.3 Perfil do Coordenador de Projetos O Coordenador de Projetos é o facilitador do processo de projeto e da equipe multidisciplinar, que é a responsável pela execução dos projetos. Ele também é o responsável pela interatividade entre os diversos departamentos de uma empresa e o canal direto com as equipes de execução da obra. Por isso, deve ser (...) um profissional com adequada experiência em projeto e execução (MELHADO, 1994, p. 183).

22 21 Nóbrega (2012, p. 46) afirma que os Coordenadores de Projetos precisam desenvolver uma ampla gama de habilidades e atributos específicos para serem eficazes nos seus trabalhos. De acordo com Duarte (2016, p. 38), esse profissional deve ter um conhecimento abrangente, porém não específico, de modo que possa dialogar com os diversos especialistas e contribuir com a definição das soluções finais, e deve ter a características de um negociador na administração de conflitos, de liderança e de planejamento. Quanto à formação universitária do Coordenador de Projetos, Nóbrega (2012, p. 53) afirma o seguinte: É irrelevante a dúvida se a melhor formação para o Coordenador é em Engenharia ou em Arquitetura, até porque quem atua na Coordenação frequentemente se depara com tarefas que não foram exploradas com a profundidade necessária (ao Coordenador de Projetos) no curso de graduação, como, por exemplo, o próprio planejamento do projeto. (...) o importante é que o Coordenador tenha formação abrangente e experiência suficiente para tanto. (...) Os autores enfatizam que coordenar projetos de construção civil é uma tarefa difícil e o exercício adequado desta função exige persistência, perspicácia e manutenção do foco nos resultados, que são características típicas de um líder. (NÓBREGA, 2012, p. 53). Estas são as principais competências desejadas para um Coordenador de Projetos (NÓBREGA, 2012, p. 56): Liderança; Empatia; Motivação; Comunicação; Flexibilidade; Capacidade de solucionar os problemas; Habilidade em lidar com o estresse; Visão completa e integrada de todo o processo. Também é desejável que o Coordenador tenha um amplo conhecimento relativo às diversas especialidades de projeto, que conheça técnicas construtivas e que possua experiência quanto à execução de obras. Portanto, o Coordenador de Projetos deve possuir os seguintes conhecimentos (NÓBREGA, 2012, p. 58): Sobre técnicas e processos de projeto pertinentes às várias disciplinas envolvidas (arquitetura, paisagismo, fundações, estruturas, sistemas prediais, etc.); Sobre normas técnicas, legislação federal, estadual ou municipal, códigos de construção e padrões das concessionárias locais de serviços (água, esgoto, energia, telefone, gás, TV por assinatura, etc.);

23 22 Sobre tecnologia construtiva em curso e inovações tecnológicas no segmento de edificações; Sobre técnicas de planejamento, programação e controle de projetos; Sobre informática e coordenação da informação. Além das competências e dos conhecimentos listados, também é esperado que o Coordenador de Projetos possua algumas habilidades de conhecimento humano como (NÓBREGA, 2012, p. 60): Pensamento crítico; Coordenação de mudança organizacional; Solução de conflitos; Percepção e intuição; Organização; Disciplina para sistematizar e documentar as reuniões com projetistas e as trocas de informação; Atenção aos detalhes e capacidade de avaliar a qualidade das soluções e a compatibilidade entre as várias partes do projeto; Habilidades de negociação; Habilidade de colaboração e de delegação do trabalho; Habilidade de congregar, de apaziguar ânimos e motivar a equipe; Habilidade de tomar posições mais rígidas quando necessário.

24 23 4 GERENTE BIM A tecnologia BIM chegou à indústria de AEC como uma revolução com o intuito de facilitar a interoperabilidade e a gestão integrada dos processos, através do modelo compartilhado (Figura 01). Neste sentido, (...) a crescente difusão do uso da tecnologia BIM mostra que um novo paradigma para o trabalho colaborativo em projeto precisa ser criado (MANZIONE, 2013, p. III). Mesmo que aparentemente facilite as atividades do Coordenador de Projetos, o BIM não substitui um gerenciamento de qualidade, uma boa equipe de projeto ou uma cultura respeitável de trabalho (EASTMAN et al., 2014, p. 145). Por isso, cabe aos Coordenadores desenvolvem novas habilidades para utilizar a tecnologia a seu favor. Figura 01: Comparativo entre o processo tradicional e o modelo compartilhado. Fonte: CBIC, 2016b, p. 58. O BIM e o trabalho colaborativo são considerados o estágio superior a ser alcançado pela evolução do processo de projeto, sendo necessário estudar o trabalho colaborativo levando em consideração quatro recursos-chave: pessoas, processos, tecnologia e dados (MANZIONE, 2013, p. 3). Os dois últimos recursos requerem o entendimento de Tecnologias da Informação e das diversas ferramentas de informática disponíveis. O mercado, em especial o brasileiro, ainda está na fase da inovação. A tecnologia BIM apresenta altos custos de implantação e de treinamento, a curva de aprendizagem demanda muito tempo, ainda não existe uma padronização de normas e existem barreiras legais (EASTMAN et al., 2014, p. 143), mas já não é mais possível ignorar a sua adoção pela indústria de AEC. Principalmente, ao se analisar a Curva MacLeamy (Gráfico 03), onde é mostrada a relação entre o esforço de concepção e o tempo despendido, indicando como o

25 24 esforço no processo de projeto é tradicionalmente distribuído (linha 3) e como ele pode ser redistribuído como resultado da utilização do BIM e o processo de projeto integrado (linha 4). Gráfico 03: Curva MacLeamy. Fonte: MANZIONE, 2013, p Portanto, o processo de projeto é antecipado e possui uma capacidade de impacto maior nos custos e nas capacidades funcionais das construções, o que está alinhado com os interesses dos proprietários: Proprietários podem obter benefícios significativos em projetos utilizando processo e ferramentas BIM para agilizar a entrega de edifícios de maior qualidade e melhor desempenho. O BIM facilita a colaboração entre os participantes do projeto, reduzindo erros e modificações em obra, levando a um processo de entrega mais eficiente e confiável, que reduz o tempo e o custo do empreendimento. (EASTMAN et al., 2014, p. 93). Os proprietários desempenham um papel significativo na educação e na liderança na indústria. Existem diferentes maneiras para implementar as aplicações BIM, incluindo préqualificação dos prestadores de serviços, seminários de educação e treinamento, requisitos contratuais e modificação de seus próprios processos internos (EASTMAN et al., 2014, p. 95). O recomendado pelo Manual de BIM (2014) é que os proprietários criem um Plano de Implementação do BIM e façam a escolha de um Projeto Piloto. É neste contexto que surge a figura do Gerente BIM.

26 Definição do Gerente BIM Os requisitos para a implementação do BIM vêm demandando novas habilidades específicas dos profissionais, por isso, têm surgido no mercado novos especialistas, destacando-se entre eles o Gerente BIM ou BIM Manager¹ (MANZIONE, 2013, p. 120). Sua principal função é gerenciar pessoas na implementação e na manutenção do processo BIM (BARRISON; SANTOS, 2010). Há que se destacar o papel fundamental a ser desempenhado pelo Gerente BIM num projeto de implementação, que será justamente o de coordenar a participação e a colaboração entre as várias partes envolvidas. Portanto, o plano de implementação deverá prever a realização de reuniões iniciais para o desenvolvimento e o detalhamento do próprio projeto de implementação. O envolvimento desde as fases iniciais ajuda na integração e na construção de um ambiente de colaboração e confiança. Também são importantes as reuniões periódicas para verificação, acompanhamento da evolução e eventuais ajustes e realinhamentos durante a implementação. Após a definição de todas as partes envolvidas na implementação BIM, deverão ser estabelecidos os escopos de trabalho, as correspondentes responsabilidades e os entregáveis previstos para cada um dos participantes. (CBIC, 2016c, p. 65). O Gerente BIM trabalha internamente nas empresas de AEC como responsável pela coordenação da equipe e pela produção e uso do modelo BIM. Ele pode ter várias funções adicionais como a definição de templates de projeto, coordenação e integração de modelos, coordenação do acesso ao modelo, e outras, mas a sua função mais importante é orientar a equipe na tomada de decisões (BARRISON; SANTOS, 2010). Como o BIM e seus processos possuem uma forte base na tecnologia da informação, acaba por exigir dos profissionais mudanças em suas práticas de projeto e em sua relação com o edifício (MANZIONE, 2013, p. 119). Para se tornarem Gerentes BIM, os Coordenadores de Projeto precisam desenvolver novas aprendizagens, principalmente aprendizagens tecnológicas. O diálogo entre os dois cargos ainda precisa ser avaliado, a integração de funções do Coordenador de Projetos e do Gerente de BIM é uma questão em discussão e a indústria de AEC ainda procura caminhos para aperfeiçoar e viabilizar a sua gestão (MANZIONE, 2012, p. 16). Estes caminhos serão discutidos no próximo capítulo, mas agora vamos apresentar as atividades do Gerente BIM e o perfil desejado para este cargo. ¹ O BIM Manager, dependendo de suas funções principais, também é chamado de: Gestor de Informação, Gerente de Construção Virtual, Arquiteto ou Engenheiro Virtual, Empreiteiro Digital, Coordenador do Projeto Digital, Campeão BIM, Campeão IDS, Administrador BIM, Especialista 4D, Modelador do Edifício, Integrador do Modelo, Integrador BIM, Coordenador BIM, Líder BIM, Gerente de Modelagem, entre outros (BARRISON; SANTOS, 2010).

27 Atividades do Gerente BIM Segundo Barrison e Santos (2010), a identificação de um Gerente BIM é o primeiro passo para implementar o BIM em uma empresa. Uma vez identificado, o Gerente BIM ajudará a estimar os custos e o tempo de implementação e escolher entre os diversos softwares BIM que serão utilizados (entre eles, os mais conhecidos são Autodesk Revit, Bentley Systems, ArchiCAD, Digital Project, Tekla Structures, DProfiler, etc.). Em seguida, ele irá desenvolver um plano que começa pela formação de um pequeno grupo que, depois de receber treinamento, irá realizar alguns trabalhos. Ele deve aprender tudo sobre todas as ferramentas utilizadas pela empresa e fornecer apoio para a criação de um departamento BIM. Este especialista será responsável pela gestão dos recursos (hardware, softwares e pessoas) que estão envolvidos no desenvolvimento do modelo e pela escolha das pessoas certas para cada atividade, recrutando modeladores BIM qualificados, oferecendo treinamento e mantendo os funcionários atualizados. Outra função deste especialista é promover a confiança e a credibilidade em BIM na equipe de projeto, aos membros da equipe interna, subempreiteiros e clientes, se esforçando para atingir 100% de satisfação dos clientes, bem como manter e expandir vários relacionamentos e parcerias. Manzione (2013, p. 120) assim resume as atividades do Gerente BIM: Estabelecer e acordar um Plano de Implementação do BIM, garantindo o seu cumprimento e melhoria contínua, e também praticar todas e quaisquer responsabilidades ou funções, conforme exigidas no Plano de Implementação do BIM; Criar, apagar, modificar e manter os direitos de acesso adequados para os usuários, para evitar perda de dados ou danos durante a troca de arquivos, manutenção e arquivamento; Definir o ponto de origem do modelo, sistema de coordenadas e unidades de medida; Definir o nome do modelo; Facilitar a coordenação do modelo promovendo reuniões, incluindo análises de interferências e emissão de relatórios periódicos de compatibilização; Dar a solução para o armazenamento do modelo; Controlar a nomenclatura das versões do modelo; Controlar os direitos de acesso dos usuários;

28 27 Agregar o modelo, tornando-o disponível para visualização; Receber novos modelos, coordenar a troca de modelos, validar os arquivos, liberando-os para os demais projetistas, em acordo com os protocolos aplicáveis do Plano de Implementação do BIM, mantendo uma cópia de segurança de cada arquivo recebido; Tomar as precauções necessárias para garantir que não ocorram problemas de interoperabilidade, providenciando, para isso, os requisitos necessários de hardware, software, licenças, formato de arquivos e necessidades de espaços de trabalho colaborativos; Determinar as convenções a serem seguidas para o processo de revisão dos modelos BIM; Estabelecer um protocolo de segurança de dados para prevenir a ocorrência de dados corrompidos, vírus, mau uso de dados ou danos deliberados pelos membros da equipe de projetos e outros; Responsabilidade pelos backups regulares dos dados dos servidores de modelo; Processamento de rotinas para garantir a segurança do modelo de dados; Atualizar os aplicativos para impedir vulnerabilidades documentadas pelos fabricantes de softwares no modelo; Estabelecer e manter a proteção de dados através de mecanismos de encriptação de dados; Documentar e relatar qualquer incidente relacionado com o modelo; Transferir incondicionalmente para o seu eventual sucessor todas as informações necessárias para a continuidade do trabalho. Organizar treinamentos; Manter-se informado sobre as novas atualizações de softwares; Ser responsável pela difusão dos conceitos BIM na organização e no mercado e com isso exercendo um papel estratégico no processo. Assim como o Coordenador de Projetos, o Gerente BIM deve solucionar conflitos e gerenciar, manter e controlar a qualidade dos projetos desenvolvidos. O diferencial é que o Gerente BIM realiza a Coordenação de Projetos e a Coordenação do Produto, no caso, os modelos BIM. Por isso, a escolha e a capacitação de um Gerente BIM são, sem dúvida, uns dos fatores críticos que estão diretamente relacionados com o sucesso ou fracasso de um Plano de Implementação do BIM (CBIC, 2016c, p. 38).

29 Perfil do Gerente BIM De acordo com o Manual de BIM (EASTMAN et al., 2014, p. 135), o Gerente BIM deve possuir as seguintes habilidades: Experiência mínima de 3 a 4 anos no projeto e/ou na construção de edifícios comerciais; Formação superior em gerenciamento de construção, arquitetura ou engenharia; Conhecimento comprovado em Modelagem da Informação da Construção; Proficiência comprovada em uma das principais aplicações BIM e familiaridade com ferramentas de revisão de projetos; Conhecimentos prático e proficiência em uma das seguintes ferramentas: NavisWorks, SketchUp, Autodesk Architectural Desktop ou Building Systems (ou as aplicações BIM específicas que sua organização utiliza). Barrison e Santos (2011) afirmam que para um profissional ser nomeado para a posição de Gerente BIM, ele precisa ter habilidade de comunicação e de pensamento crítico e analítico. A habilidade funcional mais importante é a capacidade para trabalhar com múltiplos softwares BIM. As habilidades funcionais interpessoais de trabalho em equipe e liderança também são importantes, bem como competências de gerenciamento. Um Gerente BIM competente deve possuir capacidades cognitivas para entender os conceitos BIM e os desenhos e os processos de construção. Além disso, esse especialista deve ter as capacidades necessárias para a implementação de BIM, dar suporte e treinamento e para coordenar e desenvolver os modelos BIM. O Gerente BIM precisa estar familiarizado com o seguinte: tecnologia de informação, processos de projeto e construção, gestão, padrões BIM, fluxo de trabalho BIM, práticas de coordenação, gestão do empreendimento, custos e desenhos de construção, cronogramas e riscos financeiros, projeto baseado no objeto paramétrico e outras disciplinas. Estas qualidades devem ser acompanhadas por atitudes positivas, como por exemplo, ser autodirigido, altamente motivado, envolvido e interessado em BIM e seus novos suportes tecnológicos. Sendo essencial ser um membro da equipe, um eterno aprendiz, ter iniciativa, estar sempre disponível para ensinar outros (BARRISON; SANTOS, 2011). Portanto, podemos afirmar que seu perfil é muito parecido com o do Coordenador de Projetos. A Revista Téchne (2013), afirma que além de ter graduação em arquitetura e urbanismo ou engenharia, o Gerente BIM precisar ter boa experiência na gestão e

30 29 coordenação de projetos, além de ser desejável que o profissional entenda a execução de uma obra, tendo acompanhado a construção total de um empreendimento para que ele possa associar a visão da obra com a de projeto. Além deste amplo conhecimento, o Gerente BIM deve ser capaz de realizar a integração entre todos os departamentos, pois ele participará das decisões de todas as áreas envolvidas no projeto e se relacionará com profissionais da área de incorporação e produto, coordenadores de projeto, equipe de compatibilização, coordenadores de obra e de orçamentos do próprio cliente ou terceirizados, além dos responsáveis pelos projetos de outras disciplinas (REVISTA TÉCHNE, 2013).

31 30 5 DE COORDENADOR DE PROJETOS A GERENTE BIM A tecnologia BIM traz benefícios para todas as atividades da indústria de AEC. Porém, os maiores beneficiados são os proprietários, pois as ferramentas BIM ajudam a agilizar a entrega de edifícios de maior qualidade e melhor desempenho e facilitam a colaboração entre participantes do projeto, reduzindo erros e modificações em obra, levando a um processo de entrega mais eficiente e confiável, que reduz o tempo e o custo do empreendimento (EASTMAN et al., 2014, p. 93). Em resumo, estas são as vantagens para os proprietários: Reduzir a duração do cronograma; Obter estimativas de custo confiáveis e precisa; Garantir a conformidade do programa; Produzir instalações exigidas pelo mercado; Otimizar o gerenciamento e a manutenção das instalações. Os proprietários que investem em iniciativas BIM alcançam vantagens por meio de entrega de instalações de maior valor e custo operacional reduzido (EASTMAN et al., 2014, p. 94). Por isso, podemos afirmar que eles deveriam liderar as iniciativas para a implementação do BIM. Como os Coordenadores de Projetos atuam como intermediários dos proprietários, eles podem atuar como os líderes na implementação do BIM nas empresas. Conforme vimos nos Capítulos 3 e 4, os perfis de Coordenadores de Projetos e Gerentes BIM são parecidos, havendo diferenciação em algumas atividades exigidas pela tecnologia BIM. Assim um Coordenador de Projetos CAD pode se tornar um Gerente BIM, se adquirir alguns novos conhecimentos e habilidades. Apesar de Barrison e Santos (2010) afirmarem que não é recomendável que um Coordenador de Projetos execute o Plano de Implementação do BIM na organização, porque esta tarefa requer tempo e dedicação, as empresas podem não dispor de recursos para contratar um novo profissional, além de ainda ser difícil encontrar profissionais experientes no mercado de trabalho brasileiro. Uma opção seria a consultoria para treinar os seus Coordenadores: Caso a empresa ou organização não deseje contratar um Gerente BIM com alguma experiência, a única alternativa seria treinar e capacitar uma das pessoas que já atuam na sua equipe. De qualquer forma, seria necessário contratar uma consultoria especializada para viabilizar o processo de capacitação, e, obviamente, a adoção desse caminho poderia implicar alguns riscos adicionais para o sucesso da implementação BIM. (CBIC, 2016c, p. 39).