Análise dos indicadores de produtividade de duas indústrias do setor moveleiro: um estudo de casos múltiplos

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1 Análise dos indicadores de produtividade de duas indústrias do setor moveleiro: um estudo de casos múltiplos Marcelo Macedo (IST/SOCIESC) Edgar Augusto Lanzer (IST/SOCIESC) Jadson Alberto Borba (IST/SOCIESC) Resumo: Hoje em dia, é quase impossível falar de produção sem referir-se ao Sistema Toyota de Produção. Nesse contexto é que se desenvolveu a questão de pesquisa desse trabalho: O Lean Manufacturing, através da sua filosofia e ferramentas, contribui para promover ganhos mensurávies de produtividade em duas empresas do setor moveleiro? O presente trabalho apresenta os resultados obtidos nos dois estudos de casos e relaciona-os com os resultados de uma pesquisa realizada em âmbito mundial por Bloom e Van Reenen (2006). Esse número de casos foi escolhido com a finalidade de aumentar a confiabilidade da pesquisa, podendose comparar os ganhos obtidos nas duas empresas, no que tange a melhorias de produtividade relacionadas a implantação do Sistema Toyota de Produção, com indicadores de nível mundial. Palavras-chave: Lean manufacturing; Produtividade; Setor moveleiro. 1. Introdução Hoje em dia, é difícil falar em produção industrial sem se referir ao Sistema Toyota de Produção. Mas nem sempre foi assim. Quando Ford idealizou o modelo de produção em massa, os princípios eram muito diferentes. A produção em massa tratava, por exemplo, de especializar os operadores e setores. Cada departamento era especialista em uma atividade, assim como as pessoas que ali trabalhavam também se especializavam em suas atividades. O Sistema Toyota de Produção, entretanto, apregoa, por exemplo, o uso das células de manufatura, em que o produto deve ser inicializado e finalizado no mesmo local e, de preferência, sair dali pronto para ser faturado e despachado aos clientes, tornando os operários polivalentes ao invés de especialistas. O modelo fordista de produção tratava de promover ganhos de escala, ficando famosa a frase que dizia ser possível produzir o modelo de automóvel Ford T em qualquer cor, desde que essa cor fosse preta (LODI, 2003). Isso porque a cor preta secava mais rapidamente, o que possibilitava uma maior produtividade. Dessa maneira, o sistema de produção em massa focava na produção em larga escala. Já o Sistema Toyota de Produção tem foco na customização da produção. Então, em função da dificuldade de se analisar, em termos quantitativos, o desempenho da produção das indústrias do setor moveleiro, mais especificamente, desenvolveu-se a pergunta que norteia esta pesquisa: O Lean Manufacturing pode contribuir para a melhoria da produtividade de duas indústrias do setor moveleiro? O objetivo geral definido para esse trabalho consiste em analisar se o Lean Manufacturing 1

2 contribui para que duas empresas moveleiras de São Bento do Sul (SC) consigam ganhos mensuráveis de produtividade. Os objetivos específicos foram definidos como: fazer uma análise do Lean Manufacturing no contexto organizacional; descrever os conceitos de produtividade no contexto da manufatura enxuta; descrever como as melhorias de produtividade contribuem para incrementar os resultados financeiros de uma unidade/negócio e por fim comparar as empresas estudadas, através de um benchmarking internacional. 2. Produtividade A produtividade é um fator determinante para a agregação de valor aos produtos. Marques (1996) corrobora ao escrever que é através dela que se gerenciam a quantidade de itens que serão produzidos e os custos que estes terão para a empresa. Atualmente, é comum observar que as empresas se empenham em buscar melhorias de produtividade. Gaither e Frazier (2005, p. 458) escrevem que produtividade significa a quantidade de produtos ou serviços produzidos com os recursos utilizados. Como explicado anteriormente, a produtividade desejada somente é alcançada quando há aumento de produção e diminuição de recursos para a realização do mesmo trabalho, ou quando há aumento da produção com a manutenção da quantidade de recursos, entre outros conceitos. Moreira (2008) escreve que as empresas buscam um maior aproveitamento dos funcionários, equipamentos, matéria-prima, energia, entre outros recursos, na tarefa de satisfazer às necessidades produtivas, mas, para isso, precisam também disponibilizar recursos, tecnologia e relações empregado/empresa. Ao estudo de métodos de produção também é necessário adicionar temas como modificação de layout, movimentação de materiais, desenvolvimento de um ambiente de trabalho harmônico, investimento na formação básica e na qualificação profissional dos funcionários, valorização do profissional, estabelecimento de metas e controle dos resultados. Para Moreira (1991), as empresas buscam implantar meios de medir a sua produtividade, pois esta é, de forma geral, uma ferramenta gerencial que demonstra o processo de crescimento da empresa. Mede-se a produtividade através de um processo físico-operacional, para detectar problemas, visualizar futuras tomadas de decisões, modificar o processo produtivo para buscar uma melhoria, implantar novos produtos e equipamentos, e para visualizar o processo de melhoria na mão de obra, depois de um treinamento. É pertinente ressaltar a importância que deve ser dada às medições de produtividade, pois os dados de produtividade devem ser extraídos com seriedade, para que haja um conhecimento correto deles (MOREIRA, 1991). A medição da produtividade, ou medição de desempenho, é o processo de quantificar a ação do desempenho da produção. Segundo Corrêa et al. (2008 p. 159), a medição de desempenho pode ser definida como o processo de quantificação da eficiência e da eficácia das ações tomadas por uma operação. Segundo Moreira (2008), a produtividade pode ser classificada como parcial e total. A produtividade total é relacionada aos materiais que entram e saem da produção. Já a produtividade parcial mostra a relação entre o que foi produzido e os insumos utilizados para essa produção. Para Gaither e Frazier (2005), quando se trata da produtividade parcial, dada a facilidade da medição, que pode ser quase instantânea, a mão de obra é sempre o insumo mais utilizado nessa medição. Nesse caso, segundo Gaither e Frazier (2005, p. 459), usa-se, por exemplo, o número de produtos produzidos dividido pelas horas de mão de obra direta. As informações prestadas através de um estudo de medição da produtividade, ou medição de desempenho, são usadas como uma ferramenta gerencial, que informa aspectos de 2

3 como a produção está sendo desempenhada, e na tomada de decisões. Para Moreira (1991), através dessas informações, é possível avaliar vários aspectos do ambiente produtivo, como: falhas em equipamentos, falhas operacionais, potencial produtivo, acerto de decisões etc. Além disso, pode-se medir a melhoria gerada por programas de treinamento dos operadores e compará-los com o desempenho de um setor para outro, ou de uma unidade fabril para outra, como forma de benchmarking. As informações das medidas de produtividade também podem ser usadas como instrumento de motivação para o pessoal operacional. Segundo Moreira (2008). O estudo para medir a produtividade deve ser preciso, para não haver tomadas de decisão baseadas em dados duvidosos, que possam colocar em risco as ações a serem implementadas, originando prejuízos financeiros. Dessa forma, sugere-se elaborar um checklist daquilo que realmente for específico para a obtenção das informações necessárias (MOREIRA, 1991). Ghaiter e Frazier (2005) dizem que é possível obter ganhos de produtividades nas organizações. Para isso, basta que administradores e colaboradores estejam dispostos a investir em tempo, técnicas, filosofias/metodologias e recursos financeiros, para alcançar um objetivo maior. 3 Lean manufacturing De forma bastante simplista, Womack e Jones (1996, p. 3) escrevem que o Lean trata-se da forma de fazer cada vez mais com cada vez menos. Sendo assim, a manufatura enxuta busca melhorar a qualidade e a produção de maneira ordenada e eficaz. Ela é aplicada com o objetivo de uma melhora significativa, principalmente nos custos e na qualidade do produto. O Lean tem origem no Sistema Toyota de Produção, ou just-in-time (JIT). Seguindo este conceito, pode-se dizer que é preciso identificar e eliminar os desperdícios para melhorar a performance e agilizar o processo de produção. O criador do Sistema Toyota, Taiichi Ohno, escreve que o fundamento do Lean é eliminar desperdícios, que ele resume como sendo: defeitos, excesso de produção, estoques, processamento, movimento, transporte e espera (WERKEMA, 2006). Shingo (1996) e Ohno (1997) fornecem maiores esclarecimentos aos sete tipos de perdas: por superprodução: é produzir mais do que o necessário ou fazer o produto antes que ele seja necessário; por espera: significa, em geral, a espera dos trabalhadores e a baixa taxa de utilização das máquinas; no transporte: o ato de transportar não aumenta o trabalho adicionado, mas eleva o custo de performance da fábrica; no processamento: consiste naquelas atividades de processamento que são desnecessárias para que o produto ou serviço adquira suas características básicas da qualidade; de estoque: refere-se aos estoques desnecessários, tanto de matérias-primas, no almoxarifado, como de processos e produtos acabados. Ou seja, relaciona-se com a compra ou produção de grandes lotes; desperdícios no movimento: essas perdas estão relacionadas com a operação principal realizada pelos trabalhadores. O princípio consiste em detectar os movimentos desnecessários dos trabalhadores; o desperdício na elaboração de produtos defeituosos: essas perdas consistem na produção de peças, subcomponentes e produtos acabados que não atendem às especificações de qualidade requerida no projeto. Liker (2005) inclui o que ele denomina de oitavo desperdício, que é o de não se aproveitar a criatividade dos funcionários: perder tempo, ideias, habilidades e oportunidades de aprendizado, por deixar de envolver ou ouvir os trabalhadores. Desse modo, é possível perceber que, para implementar o conceito de produção enxuta, é importante levantar todos os pontos a serem revisados na empresa, pois a 3

4 implementação requer disciplina e conhecimento para que o sistema tenha força e ganhe a confiança dos envolvidos. 3 Procedimento metodológico Esta pesquisa é um estudo de casos múltiplos, cuja coleta de dados adotada é constituída de questionário e entrevista semiestruturada, observações e pesquisa documental. Quanto aos objetivos, a pesquisa se caracteriza como exploratória e descritiva.para atingir o objetivo de analisar de que forma o Lean Manufacturing pode contribuir para a melhoria da produtividade de duas indústrias do setor moveleiro foram seguidas algumas etapas, conforme especificado a seguir. Primeiro, fez-se uma revisão bibliográfica, procurando entender como as literaturas tratam dos temas "produção", "produtividade" e "Lean Manufacturing". Esses temas constituem a fundamentação teórica da pesquisa. Além disso, buscou-se analisar artigos científicos e papers que pudessem dar sustentação ao benchmarking internacional, que também é um dos objetivos deste trabalho. Na sequência, foram analisados os pormenores da Dissertação de Mestrado de Possamai (2011), à qual se pretende dar continuidade. O próximo passo foi enviar, aos executivos das duas empresas, um questionário que englobou aspectos qualitativos e quantitativos das empresas, elaborado pelo autor. O objetivo era levantar, antecipadamente, os números necessários para este trabalho. A etapa seguinte foi a realização de entrevistas semiestruturadas, com os executivos das empresas estudadas, para discutir e avaliar o questionário previamente enviado. Além disso, abriu-se outra discussão, dessa vez com a utilização de um questionário elaborado por Bloom e Van Reenen (2006). O objetivo de ambos os questionários foi o de conseguir analisar até que ponto houve contribuição do Lean Manufacturing aos indicadores de produtividade no chão de fábrica. Depois disso, realizou-se uma análise para verificar qual a contribuição do Lean aos ganhos de produtividade, através dos números auferidos no primeiro questionário. Além disso, com base no segundo questionário, buscou-se pontuar as empresas Alfa e Beta em um benchmarking internacional. Por fim, foram analisados os balanços patrimoniais e demonstrativos dos resultados do exercício (DRE), através de material publicado no Diário Oficial do Estado de Santa Catarina, para avaliar o impacto do Lean Manufacturing nos resultados financeiros das empresas. Para atingir o objetivo da pesquisa, foram selecionados dois casos. Segundo Roesch (1999), estudos de casos múltiplos compreendem a comparação entre diversos casos, por meio da comparação de disparidades ou similaridades entre as unidades pesquisadas. Yin (1994) corrobora escrevendo que, para este tipo de pesquisa, o número ideal de casos a serem estudados é de dois a três. Sendo assim, esta pesquisa foi realizada em duas empresas do setor moveleiro da cidade de São Bento do Sul (SC). 4 Análise dos resultados 4.1 Análise dos Dados Referentes ao Questionário Enviado Previamente Analisando-se a evolução da produtividade em período anterior e posterior à aplicação do Lean Manufacturing (Quadro 1), percebe-se que o Sistema Toyota de Produção auxiliou as empresas a conseguirem ganhos de produtividade consideráveis. Indicadores de Produtividade (Faturamento per capta) Em percentual Empresa 2007 (Sem Lean)

5 Alfa (Não divulgado) Beta Quadro 1 - Indicadores de Produtividade. Isso comprova que a busca pela erradicação dos sete desperdícios, sugerida pelo Lean, e a aplicação das ferramentas propostas por essa filosofia ajudam as empresas a encontrarem melhores patamares de produtividade. Segundo reforça Possamai (2011, p. 47), sobre a empresa Alfa: [...] a direção informou que o resultado das ações impactou diretamente no aumento de produtividade. Esse aumento fez com que a produção tivesse mais velocidade e flexibilidade nos processos e isso automaticamente aumenta o nível de confiança. Baseado nos relatos do Diretor Industrial da empresa Beta, Possamai (2011) revela que a empresa buscou o Lean Manufacturing por necessidade de se tornar mais competitiva no mercado moveleiro. Ainda sobre a empresa Beta, o autor relata: A empresa buscou um novo modelo de gestão que pudesse auxiliar e alavancar a competitividade, já que a queda do dólar e o fato de mais de 75% da sua produção ser destinada à exportação obrigaram-na a um novo posicionamento: assumir uma nova postura e ter que ganhar ou conquistar o mercado interno, que estava tomado pela concorrência. (POSSAMAI, 2011, p. 70). Segundo Possamai (2011, p. 87), o Diretor da empresa Beta ponderou que: Com a redução do lead time e o aumento da produtividade e melhoria na garantia da qualidade, a imagem da empresa perante o mercado melhorou muito, tornando-se referência regional na implantação do Lean [...] e o aumento da capacidade produtiva tornou o processo mais flexível, viabilizando vários produtos até então não viáveis. Sabendo-se que as evoluções de produtividade podem impactar diretamente no custo do produto vendido (CPV), buscou-se, nos demonstrativos dos resultados dos exercícios (DRE), o impacto do CPV na receita, cujos dados são apresentados no Quadro 2. Impacto do Custo do Produto Vendido (CPV) na Receita de Vendas (milhões de R$) Empres a (s/lean) Receita de Vendas Alfa CPV Beta % do CPV na Receita de Vendas Receita de Vendas CPV % 77% 74% 75%

6 % do CPV na Receita de Vendas 89% 90% 89% 94% Quadro 2 Impacto do CPV na Receita de Vendas. Com base no quadro anterior, pode-se dizer que a empresa Alfa logrou melhor êxito nos resultados financeiros, pois conseguiu reduzir a participação do CPV na receita líquida, de 84% para uma média de 75%, nos três anos posteriores à implantação do Lean. No entanto, pode-se perceber que a empresa Beta não teve o mesmo sucesso que a empresa Alfa, pois a participação do CPV na receita de vendas manteve-se estável nos dois anos posteriores à implantação do Lean, e no último ano teve um aumento de participação na ordem de 5%, contrariando afirmação do Diretor da empresa, segundo a qual: [...] O aumento de produtividade, a redução do refugo e retrabalho, redução de custo no processo produtivo, redução do estoque, a diminuição do lead time e eliminação de desperdícios contribuíram para um melhor desempenho no resultado financeiro (POSSAMAI, 2011, p. 87). Observando-se o volume de faturamento da empresa Beta desde 2007, o seu pior resultado ocorreu no ano passado (2010). Como já foi mencionado, a empresa encontra-se em processo de recuperação judicial desde 2008 e, dessa forma, está ajustando a sua operação para uma nova realidade. É prudente mencionar aqui que, no balanço de resultados publicado em 2009 (exercício 2008), a empresa menciona a utilização do Lean Manufacturing para melhoria dos seus resultados internos, bem como para a desapropriação de áreas que serão vendidas, para auxiliar nesse difícil momento em que ela se encontra. Outro fator significativo, relacionado aos impactos relevantes da implantação de técnicas modernas de gestão (Lean Manufacturing), diz respeito à redução dos estoques. Nesse sentido, apresenta-se, a seguir (Quadro 3), o impacto do valor dos estoques sobre a receita de vendas. Impacto do valor dos estoques sobre a Receita de Vendas (em milhões de R$) Empresa 2007 (s/lean) Receita de Vendas Alfa Beta Estoques % dos Estoques na Receita de Vendas Receita de Vendas % 22% 23% 20% Estoques % dos Estoques na Receita de Vendas 12% 16% 16% 20% Quadro 3 - Impacto do valor dos estoques sobre a Receita de Vendas (em milhões de R$). Nesse aspecto, a redução dos estoques demonstrou ter sido favorável apenas à empresa Alfa e no último exercício (2010). É difícil dimensionar se é um resultado pontual ou diz respeito ao nível de maturidade do Lean dentro da organização. Já a empresa Beta, face às 6

7 reduções no volume de vendas, teve a participação dos estoques ainda piores do que eram antes da implantação do Lean Manufacturing. Analisando-se os comparativos por empresa, têm-se os seguintes resultados: a) Empresa Alfa 2005 s/lean 2006 s/lean 2007 s/lean Evolução da Produtividade Receita/funcionário (base 100 em 2005) 100% 101% 108% 125% 131% 147% Empresa Alfa % Investimento Parque Fabril sobre a Receita 0,0% 0,0% 0,5% 0,5% 0,5% 0,9% Receita Operacional Líquida Custo dos Produtos Vendidos % Participação do CPV na Rec. Op. Líquida 79% 85% 84% 77% 74% 75% Estoques % de Estoque (Relação à Rec. Op. Líq.) 23% 24% 23% 22% 23% 20% Lucro / Prejuízo (Mil R$) Quadro 4 Análise comparativa dos resultados do Questionário 1 Empresa Alfa. Percebe-se no quadro 4, melhoria na produtividade na empresa Alfa, sustentada pela adoção do Sistema Toyota de Produção. Os investimentos na renovação do parque fabril ocorreram, mas não foram estes por si só que promoveram as melhorias de produtividade na empresa. Conforme Possamai (2011, p. 45), a direção da empresa Alfa [...] informou que o resultado das ações impactou diretamente no aumento de produtividade. Esse aumento fez com que a produção tivesse mais velocidade e flexibilidade nos processos, e isso automaticamente aumenta o nível de confiança. Possamai (2011, p. 65) ressalta que, na empresa Alfa, Todos concordam que, com a implantação de lotes menores, a qualidade na fonte, utilizando os conhecidos poka yoke, que são os dispositivos à prova de erros, mudança de layout e fluxo contínuo, obtém-se uma melhora na produtividade e na qualidade do produto. Observa-se também que os ganhos de produtividade estão tendo impacto direto na redução do CPV, o que está expresso em percentual, nesse gráfico. O Gráfico 3 demonstra o impacto do CPV no resultado financeiro da empresa Alfa. Como se pode analisar, a redução do CPV em termos monetários teve impacto direto no resultado financeiro da empresa (diminuição do prejuízo e/ou aumento do lucro). Isso valida os propósitos iniciais deste trabalho, pois, como se pode observar na empresa Alfa, a dedicação na implementação perfeita de um sistema moderno de gestão (Lean Manufacturing) gerou ganhos de produtividade, os quais impactaram positivamente na redução do CPV, que impactou positivamente na melhoria dos resultados financeiros, colocando a empresa em uma melhor posição em termos de competitividade. a) Empresa Beta: 2007 (sem Lean) Empresa Evolução da Produtividade Receita/funcionário (base 100 em 2007) 100% 103% 105% 121% 7

8 Beta % Investimento Parque Fabril sobre a Receita 10% 5,5% 5,2% Receita Operacional Líquida Custo dos Produtos Vendidos % Participação do CPV na Rec. Op. Líquida 89% 90% 89% 94% Estoques % de Estoque (Relação à Rec. Op. Líq.) 11,9% 15,8% 16,0% 20,2% Lucro / Prejuízo (Milhões de R$) Quadro 5 Análise comparativa dos resultados do Questionário 1 Empresa Beta. No quadro 5 observa-se que houve melhorias na produtividade na empresa Beta, alavancadas pela implementação do Sistema Toyota de Produção, porém, estas não foram sustentadas somente pelos investimentos na renovação do seu parque fabril. Salienta-se que os ganhos de produtividade promovidos pelo Lean Manufacturing não impactaram diretamente na redução do CPV na empresa, como se previa. Aqui, a reflexão deve ser feita sobre a forte queda no faturamento da empresa Beta, como já citado anteriormente, entendendo-se que a empresa não conseguiu ajustar a tempo os seus custos fixos, e isso fez com que a participação do CPV crescesse. Ainda que o CPV tenha baixado, em termos monetários, o resultado financeiro também baixou. Dessa forma, não houve comprovação das premissas deste trabalho para essa empresa (Beta), pois esperava-se que, com o crescimento da produtividade, haveria uma redução da participação do CPV na receita operacional e, consequentemente, uma melhoria na rentabilidade, o que, como pode ser visto, não se comprovou. Já em se tratando de competitividade, Possamai (2011, p. 73) escreve que, segundo o Diretor da empresa Beta, [...] o que ficou evidente, no aumento da produtividade, foi o aparecimento de novos clientes e o desenvolvimento de novos produtos, pois os processos se tornaram mais flexíveis. Então, segundo o Diretor, sem o Lean, os resultados da empresa poderiam ser ainda piores. 4.2 Análise dos Dados Referentes ao Questionário Usado como Guia para a Entrevista Como já citado, os resultados dos questionários usados para estruturar as entrevistas, serviram como base para medir os esforços das empresas Alfa e Beta na implementação de sistemas modernos de gestão, comparando-os com um modelo de benchmarking internacional. Os dados tabulados dos questionários foram inseridos no site criado por Bloom e Van Reenen (2006) para auxiliar no benchmarking, e os resultados são apresentados a seguir. Salienta-se que a pontuação máxima que se pode obter é 5. Comparando-se os resultados da empresa Alfa aos da empresa Beta, pode-se perceber que a primeira conseguiu um score mais alto do que a segunda no benchmarking internacional, como se pode avaliar no Quadro 6, a seguir. Ao longo da apresentação dos indicadores, serão feitas análises pontuais sobre cada um dos quesitos avaliados pelo benchmarking. 8

9 Q u e s t õ e s A l f a B e t a M é d i a ( p a í s ) M é d i a ( S e g m e n t o ) M é d i a ( T a m a n h o ) 1. I n t r o d u ç ã o d e t é c n i c a s m o d e r n a s ( l e a n ) d e g e s t ã o 2. R a z õ e s p a r a a i n t r o d u ç ã o d e t é c n i c a s m o d e r n a s ( l e a n ) d e g e s t ã o P r o c e s s o s d e d o c u m e n t a ç ã o e m e l h o r i a c o n t í n u a 4. A c o m p a n h a m e n t o d e p e r f o r m a n c e A n á l i s e d e D e s e m p e n h o D i á l o g o d e p e r f o r m a n c e G e s t ã o d a s c o n s e q ü ê n c i a s T i p o e b a l a n c e a m e n t o d a s m e t a s I n t e r l i g a ç ã o d a s m e t a s H o r i z o n t e d e t e m p o d a s m e t a s F l e x i b i l i d a d e d a s m e t a s E n t e n d i m e n t o e c o m p a t i b i l i d a d e d a s m e t a s 1 3. I n s t a l a ç ã o d a m e n t a l i d a d e / g e s t ã o d e t a l e n t o s C o n s t r u i n d o a c u l t u r a d e a l t o d e s e m p e n h o A b r i n d o e s p a ç o p a r a t a l e n t o s D e s e n v o l v e n d o t a l e n t o s C r i a n d o u m a p r o p o s t a d e v a l o r a o e m p r e g a d o R e t e n d o t a l e n t o s M é d i a 4, 1 3, 5 2, 7 2, 8 3, 1 Quadro 6 Comparativo scores Empresas Alfa e Beta. No quesito Gerenciamento Geral, a seguir, serão avaliadas as práticas da empresa em todas as quatro áreas de gestão: operações, monitoramento de desempenho, definição de metas e gestão de talentos. Avaliando-se comparativamente, tem-se: Quesito: Gerenciamento Geral Empresa Alfa Empresa Beta Está entre as empresas que representam os % Benchmarking com demais empresas do Brasil 5 15 Benchmarking com empresas do seu segmento no mundo 5 20 Benchmarking com empresas do seu tamanho no mundo Quadro 7 Comparativo quesito Gerenciamento Geral. Analisando-se o quadro anterior, nota-se que a evolução das práticas modernas de gestão na empresa Alfa foi melhor, posicionando-se como a melhor em todas as comparações: em relação às empresas Brasil que compõem a base do benchmarking, no seu segmento e em relação ao seu tamanho no mundo. O quesito Gestão de Operações, a seguir, avalia as práticas de gestão da empresa no que diz respeito à forma como efetivamente técnicas modernas de gestão foram introduzidas nela. Avaliando-se comparativamente esse critério, tem-se: Quesito: Gestão de Operações Empresa Alfa Empresa Beta Está entre as empresas que representam os % Benchmarking com demais empresas do Brasil 5 5 9

10 Benchmarking com empresas do seu segmento no mundo 5 5 Benchmarking com empresas do seu tamanho no mundo 5 5 Quadro 8 Comparativo quesito Gestão de Operações. Analisando-se o quadro anterior, percebe-se que ambas as empresas lograram êxito nesse critério, ou seja, as duas conseguiram tirar proveito do Lean para o gerenciamento das suas operações. O quesito Monitoramento de Desempenho, a seguir, avalia as práticas de gestão da empresa no que diz respeito à forma como seu sistema de monitoramento informa o seu desempenho, no dia a dia, e o de seus funcionários. Avaliando-se comparativamente este quesito, tem-se: Quesito: Monitoramento de Desempenho Empresa Alfa Empresa Beta Está entre as empresas que representam os % Benchmarking com demais empresas do Brasil 5 20 Benchmarking com empresas do seu segmento no mundo 5 20 Benchmarking com empresas do seu tamanho no mundo 5 35 Quadro 9 Comparativo critério Monitoramento de Desempenho. Analisando-se o quadro anterior, percebe-se novamente que a empresa Alfa saiu-se melhor do que a empresa Beta. Os resultados apresentados acima apenas contemplam o que fora observado durante as visitas às empresas: realmente, a empresa Alfa faz um controle melhor dos indicadores Lean e os divulga amplamente em todos os níveis da organização, quer seja através de quadros de gestão visual ou em relatórios que são discutidos amplamente em reuniões do comitê Lean. O próximo critério a ser apresentado é o de Definição de Metas. Esse quesito avalia as práticas de gestão da empresa no que diz respeito à forma como suas metas estão ligadas aos seus objetivos mais amplos. Analisando-se comparativamente esse item, tem-se: Quesito: Definição de Metas Empresa Alfa Empresa Beta Está entre as empresas que representam os % Benchmarking com demais empresas do Brasil Benchmarking com empresas do seu segmento no mundo

11 Benchmarking com empresas do seu tamanho no mundo Quadro 10 Comparativo quesito Definição de Metas. Novamente, analisando-se o quadro anterior, o destaque vai para a empresa Alfa, a qual tem se utilizado do Lean para alavancar os objetivos mais amplos da organização. As reuniões anuais definem as metas, com a participação de todos os envolvidos no processo, e as revisões periódicas fazem com que objetivos definidos sejam analisados, e os que tenham desvios sejam tratados através de planos de ação. Outro indicador tratado pelo benchmarking internacional é o de Gestão de Talentos, que avalia as práticas de gestão da empresa no que diz respeito à gestão do pessoal e, num sentido mais amplo, até que ponto é enfatizada a gestão de pessoas dentro da empresa. Ao tabular-se este último critério, tem-se: Quesito: Gestão de Talentos Empresa Alfa Empresa Beta Está entre as empresas que representam os % Benchmarking com demais empresas do Brasil 5 20 Benchmarking com empresas do seu segmento no mundo Benchmarking com empresas do seu tamanho no mundo Quadro 11 Comparativo quesito Gestão de Talentos. Ao se analisar esse critério, novamente a empresa Alfa se apresenta superior à empresa Beta. Apesar de ainda não existirem critérios muito bem definidos, em ambas as empresas, para retenção, valorização e desenvolvimento de pessoas, os pequenos esforços desenvolvidos pela empresa Alfa nesse sentido já a colocaram em um patamar respeitável. Finalizando-se a análise do benchmarking, reitera-se que a empresa Alfa conseguiu sair-se melhor em todos os quesitos, o que fora nitidamente percebido durante as visitas. A busca incansável por um modelo de gestão moderna para as suas operações foi claramente percebida ao longo da visita ao chão de fábrica. Este fato já havia sido analisado por Possamai (2011), de acordo com o qual, os indícios de que o Lean havia passado por aquelas áreas estavam estampados nas paredes e murais das áreas, através de gráficos atualizados, tabelas comparativas, metas bem divulgadas, placares para mensuração dos resultados e fluxo contínuo, ritmando a produção. Possamai (2011, p. 59) escreve que, segundo o depoimento de um dos monitores da empresa Alfa, o Lean tem trabalhado muito em gestão visual, o que favorece a comunicação e disseminação dos conceitos dessa prática de gestão. 5 Conclusão Considerando que o objetivo geral desta pesquisa consiste em analisar se o Lean Manufacturing contribui para se conseguir ganhos mensuráveis de produtividade em duas empresas moveleiras de São Bento do Sul, buscou-se analisar o estado da arte sobre os 11

12 assuntos relacionados a esses temas. Inicialmente, tratou-se de conceituar produção e produtividade, além de estudar sobre o Lean Manufacturing. Posteriormente, analisou-se com profundidade o trabalho de Possamai (2011), que já estudou a implantação do Sistema Toyota de Produção nas duas empresas, objetos de estudo deste trabalho. Além disso, buscou-se um modelo de benchmarking internacional, optando-se pelo modelo de Bloom e Van Reenen (2006). Neste estudo de caso, após realizadas as visitas e a análise dos dados, conseguiu-se ter uma visão real dos benefícios promovidos pelo Lean Manufacturing nas empresas estudadas. Obviamente, a empresa Alfa se destacou em comparação à empresa Beta, obtendo um score maior no benchmarking internacional e conseguiu lograr maior êxito no impacto da produtividade no CPV (Custo do Produto Vendido). No entanto, segundo relatos dos executivos de ambas as empresas, se não fosse implantado o Sistema Toyota de Produção, no ano de 2008, os resultados financeiros estariam bastante prejudicados em função de que grande parte do faturamento de ambas era oriunda de exportação. Com as recentes valorizações do real, somadas à crise mundial iniciada a partir do final de 2008, os volumes de exportação das empresas diminuíram demasiadamente, fazendo com que suas margens de lucro fossem extremamente achatadas e os volumes de faturamento caíssem consideravelmente. Dessa forma, pode-se dizer que o objetivo geral deste estudo foi alcançado, pois mostrou-se que a implementação do Lean está atrelada à produtividade, e esta ao custo do produto vendido (CPV) e, consequentemente, aos resultados financeiros. Assim, considera-se que o trabalho cumpriu todos os aspectos a que se propôs, desde a questão de pesquisa e problemática, até os objetivos específicos. Referências BLOOM, N.; VAN REENEN, J. Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries. CEP Discussion Paper Nº 716. Centre For Economic Performance. Mar CORRÊA, H. L. et al. Planejamento, Programação e Controle da Produção. 5ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. 8ª ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do Mundo. Tradução de Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre: Bookman Editora, LODI, J. B. História da Administração. São Paulo: Pioneira, MOREIRA, D. A. Medida da Produtividade na Empresa Moderna. Biblioteca Pioneira de Administração e Negócios. São Paulo, Administração da Produção e Operações. 2ª ed. São Paulo: Editora Cengage, OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre: Bookmann Editora, POSSAMAI, E. A Contribuição do Lean Manufacturing na Obtenção de Vantagem Competitiva: Estudo de Caso em Duas Empresas do Setor Moveleiro na Região de São Bento do Sul/SC. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) SOCIESC, Joinville, ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração. 2ª ed. São Paulo: Atlas, SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da engenharia de produção. Porto Alegre: Bookman Editora, WERKEMA, C. Lean Seis Sigma: Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing. Belo Horizonte: Editora Werkema, YIN, R. Case study research: Design and methods (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publishing,

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