GESTÃO. Capítulo 3- Gestão Estratégica. Aulas teóricas e práticas

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1 GESTÃO Capítulo 3- Gestão Estratégica Aulas teóricas e práticas Ano Letivo 2013/2014

2 Aulas teóricas

3 3. Gestão Estratégica 3.1 Conceitos Fundamentais 3.2 Funções da Gestão Planeamento 3.3 Visão, Missão, Objetivos Estratégicos 3.4 Análise Externa PESTL e PORTER 3.5 Análise Ambiente Interno - Cadeia de Valor 3.6 Matriz SWOT 3.7 Formulação da Estratégia 3.8 Internacionalização Conceitos Fundamentais Como vimos no Cap.1, Gestão é o processo através do qual se visa atingir as metas e os objetivos de uma Organização, de forma eficiente e eficaz, através de: Planeamento Organização Liderança Controlo dos recursos disponíveis. Iremos de seguida desenvolver a função de Planeamento integrando-as no Processo de Gestão (ver slide 8 Cap.1) 2 1

4 3.2 FUNÇÕES DE GESTÃO Planeamento Tipos de Planos Planos Estratégicos conjunto coerente de acções através das quais uma Organização procura alcançar as metas estratégicas (strategic goals). ) Longo prazo. Planos Táticos - conjunto coerente de ações destinadas a concretizar dos planos estratégicos em cada parte da Organização (Divisões). Horizonte temporal mais curto. (Nível Funcional). Planos Operacionais - conjunto coerente de ações (muito) detalhadas, de horizonte temporal muito curto. Planos diários, semanais, mensais de produção. (Nível Funcional). 4 2

5 3.2 Tipos de Planeamento Gestão por Objetivos: um método através do qual gestores e empregados definem metas/objetivos, para cada departamento, projeto, e indivíduo e utilizam-nos para monitorizar o seu desempenho. Definir metas, desenvolver planos de ação, revisão periódica do progresso, ações corretivas, avaliação global Níveis de Planeamento na organização VISÂO Declaração da Missão Mensagem p/ o exterior Metas/Planos Estratégicos Gestão de Topo (Toda a Organização) Metas/Planos Táticos Gestão Intermédia (Divisões Principais, funções) Mensagem p/ o interior Metas/Planos Operacionais Gestão Operacional (Departamentos, indivíduos) FHC/TL Fonte: Management, R. Daft 6 3

6 3.3 GESTÃO ESTRATÉGICA - Visão - Missão - Objetivos Estratégicos 7 O Ciclo da Gestão Estratégica Fonte: Thompson et al.,

7 3.3 Visão e Missão A Visão e a Missão para serem efetivas têm que ser claras, estabelecerem desafios e serem inspiradoras; Têm de desenvolver um sentido da identidade e da finalidade da organização; Preparam as organizações para o futuro, e asseguram que as organizações estão bem integradas no ambiente envolvente. 9 São as paixões que nos movem. Disse Rui Nabeiro, nascido em 1931, ao apresentar os seus primeiros vinhos em Em 2006 recebeu a Ordem do Infante D. Henrique. A Visão Estratégica é a racionalização do sonho que todos temos como ambição máxima a atingir. Pode ser tanto a nível pessoal como organizacional. Dá uma panorâmica sobre o futuro, em que negócio se pretende estar, onde se quer chegar e que tipo de organização se deseja. Descreve a direção a seguir, o destino a atingir e também justifica a empresa em termos sociais. É a legitimação pela sociedade, e expressa sempre algo que a valoriza socialmente. ebay Provide a global trading platform where practically anyone can trade practically anything. Caterpillar Be the global leader in customer value. Fonte: A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III, e John E. Gamble

8 O IST foi criado com o intuito de fornecer ao País engenheiros que possuam não só o saber mas também as qualidades necessárias para que prosperando na vida profissional, contribuam ao mesmo tempo para o nosso progresso económico Alfredo Bensaúde, Primeiro Diretor do IST, 1921 A declaração da Visão procura a Legitimação da Organização junto de entidades exteriores, tais como, Clientes, Investidores, Fornecedores e Estado e a legitimação interna. Os seus benefícios incluem: É fonte de Motivação e Empenho Ajuda à Afetação os recursos É um Guia de ações Fornece a Lógica (rationale) das decisões Define critérios de Avaliação de Desempenho Missão A Missão tem uma perspetiva de presente e descreve o que somos, o que fazemos e porque o fazemos. A definição da Missão de uma empresa é FUNDAMENTAL para a estratégia de uma empresa pois inclui sempre: Definição do negócio - O que somos Principais objetivos definidos - Como fazemos Definição da filosofia da empresa - Porque é que fazemos Fonte: A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III, e John E. Gamble

9 3.3 Missão Disney "We create happiness by providing the finest in entertainment for people of all ages, everywhere." "Facebook's mission is to give people the power to share and make the world more open and connected." 13 A estratégia consiste na definição de objetivos tendo em vista assegurar simultaneamente a posição competitiva das organizações e o seu desenvolvimento sustentável. Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around din circles. Joel Ross & Michael Kami 14 7

10 3.3 Gestão Estratégica O conceito de Gestão Estratégica foi desenvolvido em 1972 por Igor Ansoff e baseia-se essencialmente em: 1. A gestão do posicionamento estratégico da empresa e a determinação dos caminhos futuros: o que é que a empresa quer ser no futuro? 2. A gestão em cima do acontecimento, a qual, reconhecendo que num mundo turbulento é cada vez mais difícil prever o futuro, desenvolve um espírito de constante vigilância do ambiente externo e interno, e uma capacidade de resposta rápida aos principais problemas com que a empresa se defrontará Objetivos Estratégicos A definição dos Objetivos Estratégicos é o passo seguinte. Sem a sua definição a estratégia não passaria de um processo de intenções. As principais razões para serem definidos são: Convertem a visão e a missão em medidas específicas Criam indicadores que monitorizam a performance Obrigam a organização a ser inovadora e focada na obtenção de resultados 16 8

11 3.3 Objetivos Estratégicos As principais características que os objetivos estratégicos têm que ter para serem eficientes e eficazes são serem: Definidos de um modo claro e preciso; Altos, mas realistas; Múltiplos Max. 10 ; Mensuráveis. Se cumprirem estas características ficam a constituir um dos principais instrumentos de gestão de que as organizações dispõem. 17 Analysis is the critical starting point of strategic thinking. Kenichi Ohmae As três grandes perguntas a fazer em gestão das organizações são: Qual é a situação atual da empresa? Análise Estratégica Para onde precisamos de ir a partir de onde estamos? Estratégia Como vamos lá chegar? Tática 18 9

12 3.3 Estratégia É a definição do pretendemos fazer, i.e., a direção que a organização pretende tomar Há muitas definições, detalham-se duas das mais utilizadas: É o plano da gestão para fazer crescer o negócio, atrair e deixar satisfeitos os clientes, competir com sucesso, conduzir as operações, e atingir determinados objetivos de desempenho organizacional (Thompson et al., 2007). É o plano de ação que determina a alocação de recursos e outras atividades que ajudam a organização a atingir os seus objetivos. A estratégia centra-se nas capacidades centrais, no desenvolvimento de sinergias e em criar valor para os clientes (Daft, 2003). 19 Análise estratégica Análise Externa PESTL PORTER 20 10

13 3.4 A organização e as envolventes Todos os elementos externos à organização e que afetam (ou podem afetar) a sua atividade: Direta e Indiretamente, ao nível Local, Nacional, Internacional e Global Tecnologia Envolvente Geral Merc c. Trabalho Clientes Gestão Concorre ente s Envolvente Transaccional (task) Fornecedores Organização Ambiente Interno Suppliers (in Management, R. Daft) Envolvente Externa Envolvente Geral Interage com todas as Organizações da mesma área de atividade de forma exógena, i.e, as empresas não a conseguem influenciar. Composto pelos fatores PESTL, da envolvente Nacional e Internacional. PESTL Político Económicos Sócio-Culturais e Demografia Tecnológicos Legais Não esquecer fatores tais como: Ecologia, Ambiente Sustentável, etc

14 3.4 Envolvente Externa Ambiente Político-Legal Políticas Económicas Legislação (Fiscal, Laboral, Comercial, Ambiental, ) Risco Político Estabilidade Política e Social Envolvente Externa Fatores Económicos Nível de desenvolvimento económico (PIB, PIB/capita, ) Infraestruturas Mercados de Recursos e de produtos Taxas de câmbio Inflação Taxas de Juro Crescimento económico (variação do PIB) 24 12

15 3.4 Envolvente Externa Ambiente Sócio-Cultural e Demografia Cultura Valores, crenças, convicções, comportamentos partilhados por uma sociedade. Inclui elementos tais como: Língua(s) Religião(ões) Organização Social Educação História É Intangível Profundo A sua compreensão (para um estrangeiro) requer, regra geral, um tempo prolongado Envolvente Externa Tecnologia Inclui os desenvolvimentos científicos e tecnológicos numa indústria em particular e na sociedade em geral. Da Informação e Eletrónica De projeto (CAD, CAM, ) Execução de tarefas (automação, robotização) Planeamento (ERP) Bio, Nano, Materiais,

16 3.4 Envolvente Transacional (Task Environment) Setores/entidades que interagem diretamente com a Organização. Influência recíproca, em variados graus. Constituída por: Clientes Concorrentes Fornecedores Área de Atividade (industria/serviços etc.) Envolvente Transacional (Task Environment) Clientes As suas preferências condicionam ou determinam o Mercado onde a empresa opera. Podem ser individuais ou organizações. Adquirem Bens e/ou Serviços. São a razão da existência da Organização. Como podem as organizações atrair os clientes? Numa palavra: oferecendo Valor. Através da Estratégia/Marketing adequados

17 3.4 Envolvente Transacional (Task Environment) Concorrentes São as organizações oferecem no mercado o mesmo bem/valor para o cliente. Concorrem também no mercado de trabalho (competências), no mercado dos fornecedores (aquisição de materiais). Podem ser classificados como: -Intra-tipo: empresas que concorrem com o mesmo tipo (ou similar) de bem ou serviço Automóveis, computadores, empresas de aviação, farmacêuticas. -Inter-tipo: empresas que fornecem um produto substituto para o fornecimento do mesmo bem/valor: Transporte: ferrovia vs rodovia vs aerovia vs marítimo. Leitura: livros vs e_books Energia elétrica: hídrica, térmica (queima), solar, eólica, nuclear, Envolvente Transacional (Task Environment) Fornecedores de: Materiais (matérias primas, componentes) Equipamento Energia Serviços Fundos (financiamento) Podem afetar a Qualidade, os Custos e Prazos de entrega dos produtos/serviços da empresa, por via de: Preços (nível e variabilidade) Materiais/serviços de baixa qualidade Crises financeiras dos fornecedores Problemas laborais Problemas na cadeia de abastecimento 30 15

18 3.4 Modelo das Cinco Forças de Porter Produtos Substitutos (de outro sector de atividade) id d Poder Negocial dos Fornecedores Rivalidade Interna (no sector de atividade) Poder Negocial dos Clientes Potencial de Entrada de Novos Concorrentes (no nosso sector de atividade) Avalia a Atratividade do Sector de Atividade Modelo das Cinco Forças de Porter Como se mede a Atratividade do Sector de Atividade? 1) Analisar cada uma das 5 forças competitivas, tendo em atenção que: maior competição interna resulta em menores lucros maior facilidade de entrada de firmas de outras indústrias, assim como a disponibilidade de produtos substitutos, resulta em preços mais baixos e menores lucros a existência de um pequeno e importante grupo de fornecedores e clientes tende a fazer subir os custos dos inputs e a baixar os preços e, por consequência, a fazer descer os lucros na indústria; 2) Caracterizar a intensidade de cada força competitiva em: muito fraca, fraca, moderada, forte ou muito forte (pode ser também numa escala de 1 a 5); 3) Determinar se o somatório das 5 forças indica que se está num mercado que possibilita a obtenção de lucros atrativos um valor igual a 25 (5*5) indica que o sector é Não Atrativo; inversamente um valor perto de 5 (5*1) indica um sector Atrativo

19 3.5 - Análise Ambiente Interno Cadeia de Valor Análise da Cadeia de Valor É uma análise aos: Aos Recursos - o que a empresa tem. Às Capacidades da empresa para integrar os recursos da empresa de forma a atingir os seus objetivos. Às Competências Centrais (core competencies) -o que a empresa faz com valor estratégico, ou seja, o que faz com que uma organização seja única na sua capacidade d para acrescentar valor aos seus clientes

20 3. 5 Análise da Cadeia de Valor Identifica as capacidades e recursos que podem acrescentar valor Atividades de Suporte Infraestruturas da Empresa (ex.: finanças, planeamento) Gestão de Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico Procurement M A R Atividades Primárias Logística Operações Logística Marketing Serviço Interna (Produção) Externa evendas Pós-Venda M E G Fonte: The Competitive Advantage of Nations Michael Porter Cadeia de Valor típica de uma indústria Cadeias de Valor Cadeia de Valor Cadeias de Valor Cadeias de Valor dos Fornecedores da Empresa dos Canais dos Clientes (distribuidores e retalhistas) 36 18

21 3.6 Matriz SWOT Matriz SWOT Na Análise Interna identificam-se os Pontos Fortes (PF) e Pontos fracos (Pf) da organização. Podem resultar da estrutura organizacional, da cultura (valores, crenças e expectativas), dos recursos, capacidades e competências e da estratégia que estão a seguir. Na Análise Externa identificam-se as Oportunidades (Op) e Ameaças (Am) que o ambiente externo proporciona. Este é constituído pela macro envolvente, que inclui as componentes político-legal, legal, económica, social e tecnológica, e pela envolvente imediata ( task ), que inclui os concorrentes, fornecedores, distribuidores, clientes e outros stakeholders (todos os agentes internos e externos que interagem com a organização)

22 3. 6 Matriz SWOT A análise de SWOT combina os Pontos Fortes (Strenghs) e Fracos (Weakness) da organização com as Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) do meio ambiente. Op Am PF Pf 1. Enumerar os PF e Pf da Organização 2. Enumerar as Op e Am do meio envolvente 3. Analisar os cruzamentos 4. Decidir as Ações a tomar nos 4 quadrantes Nota: Ver exemplo da SWOT no Anexo - A.3.1 Adaptado de Gestão Estratégica, A.R. Santos Checklist for Analyzing Strengths and Weaknesses Management and Organization Management quality Degree of centralization Organization charts Planning, information, control systems Finance Profit margin Debt-equity ratio Inventory ratio Return on investment Credit rating Marketing Human Resources Distribution channels Employee experience, Market share education Advertising efficiency Union status Customer satisfaction Turnover, absenteeism Product quality Work satisfaction Service reputation Sales force turnover Grievances Production Research and Development Plant location Basic applied research Machinery obsolescence Laboratory capabilities Purchasing system Research programs Quality control New-product innovations Productivity/efficiency Technology innovations Fonte: Baseado em Howard H. Stevenson, Defining Corporate Strengths and Weaknesses, Sloan Management Review 17 (spring 1976), 51-68; e M.L.Kastens, Long-Range Planning for Your Business (New York: American Management Association, 1976). In Management, Daft,

23 3.7 - Formulação da Estratégia Níveis de estratégia nas organizações Estratégia ao nível corporativo (Corporate-Level p Strategy): Em que negócios estamos ou queremos estar? Estratégia ao nível do negócio (Business-Level Strategy): Como devemos competir? Como construir vantagem competitiva sustentável? Empresa diversificada Texteis Químicos Automóveis Estratégia ao nível funcional (Functional-Level Strategy): Como deve, em detalhe, cada área funcional apoiar a estratégia ao nível do negócio? Marketing Finanças Produção 42 21

24 3. 7 Hierarquia na formulação da estratégia Fonte: A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III, e John E. Gamble Formulação da Estratégia ao nível Corporativo Principais questões que têm ser respondidas: Fazer a Concentração num único negócio ou diversificar? Como diversificar? diversificação relacionada ou não-relacionada? Como capturar sinergias entre as várias áreas de negócio? Como se estabelecem as prioridades de investimento e alocação dos recursos da corporação aos negócios mais promissores Apresentam-se de seguida um modelo de Análise de Portfolio (Análise do conjunto de negócios que constitui a corporação), que ajuda a dar resposta às questões postas acima

25 3.7.1 Formulação da Estratégia ao nível corporativo - Matriz BCG Relative De acordo com Bruce D. Henderson - criador da Matriz BCG: "Para ter sucesso, uma empresa necessita de um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. Produtos de alto crescimento exigem injeções de capital para crescer. Produtos de baixo crescimento e lideres de mercado geram lucro. Ambos são necessários simultaneamente." Fonte: Management, R. Daft Principais Estratégias ao nível Corporativo A. Concentração numa só industria B. Diversificação para outras áreas de atividade C. Integração vertical D. Expansão Internacional 46 23

26 3.7.1 Estratégia Corporativa C - Integração Vertical A Integração vertical visa a criação de valor através: da produção própria dos inputs necessários (backward vertical integration) e/ou da distribuição própria dos produtos produzidos pela empresa (forwardd vertical integration). ti O abastecimento considerado essencial é feito pela própria empresa (ou empresas do grupo), e detém um controlo de uma parte importante da Cadeia do Valor, mas exige um equilíbrio: Custos (acrescidos)/controlo (acrescido) Vantagens: reduz custos das matérias primas e com o canal de distribuição, diminui a dependência de fornecedores ou de distribuidores (promove a concorrência entre eles), e aumenta a visibilidade da empresa junto ao cliente final. Desvantagens: maior necessidade de recursos, a existência de fornecedores fixos o que pode significar menor flexibilidade para lidar com novas necessidades dos clientes, e uma maior necessidade de coordenação resultante da integração de uma nova cadeia de valor (colaboração estreita empresa/fornecedor) Formulação da Estratégia ao nível de Negócio Como conseguir um desempenho bem sucedido num negócio específico? O que fazer para construir vantagem competitiva sustentável? Unificar as atividades estratégicas das áreas funcionais. Conseguir aprovação da estratégia ao nível do negócio pelos gestores de topo (ao nível corporativo)

27 3.7.1 Formulação da Estratégia ao nível de Negócio Um recurso da organização tecnologia, recursos humanos, localização, patentes, etc..- só é uma Vantagem Competitiva ou constitui uma Vantagem Competitiva Sustentada se for: 1. Difícil de copiar 2. Durável - não vai desaparecer rapidamente 3. Superior em termos de fornecer uma vantagem competitiva - melhor que os recursos das empresas rivais 4. Será que o recurso pode ser ultrapassado pelas diferentes capacidades dos rivais? In Thompson & Strickland Estratégias competitivas genéricas ao nível de Negócio As empresas devem selecionar a sua estratégia tendo em conta (1) se deseja entrar muitos ou poucos segmentos de mercado e (2) se a sua vantagem competitiva é baseada em custos baixos ou diferenciação. Existem então cinco estratégias genéricas que permitem obter vantagens competitivas: Liderança de baixo-custo: O objetivo é agressivamente conseguir custos mais baixos do que a concorrência (custos totais; não apenas custos de produção), de preferência utilizando abordagens que sejam difíceis de igualar ou copiar pelos rivais. Diferenciação - Envolve distinguir os produtos/ serviços da firma dos da concorrência de um modo a captar a preferência dos clientes para a oferta da empresa Nicho ou foco Focusedd Differentiation i i - Servir só um segmento de mercado e ser a organização mais diferenciada (única) desse segmento. Nicho ou foco - Focused Low-Cost Servir só um segmento de mercado e ser a organização de mais baixo-custo desse segmento. Best-Cost Provider Tentar seguir simultaneamente uma estratégia de Liderança de baixo-custo e de Diferenciação. Os clientes-alvo serão aqueles que atribuem valor à diferenciação mas têm em atenção se pagam um preço baixo - value for money. Fonte: A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III, e John E. Gamble

28 3.7.2 Principais caraterísticas das cinco estratégias competitivas Table 5.1: Distinguishing Features of the Five Generic Competitive Strategies 1-48 Fonte: A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III, e John E. Gamble Estratégia ao nível Funcional Como apoiar a estratégia ao nível do negócio? É o plano para a função, atividade ou processo de negócio relevante do ponto de vista estratégico Indica em detalhe como as atividades chave devem ser geridas Especifica como os objetivos funcionais irão ser atingidos 52 26

29 3.8 - Internacionalização Internacionalização A economia mundial está num processo de expansão e polarização marcado por 3 movimentos associado está o processo de globalização li Expansão generalizada da economia de mercado Abertura comercial crescente e desmantelamento das barreiras tarifárias Emergência de novas economias, desenvolvimento de regiões costeiras Livre circulação de informação e capitais Polarização da economia mundial em torno de Regiões Intensidade dos fluxos de investimento direto 54 27

30 Internacionalização Abertura comercial crescente e desmantelamento das barreiras tarifárias Exemplos: União Europeia (EU) Permite que mercadorias, serviços, capital e recursos humanos circulem livremente, sem fronteiras, entre os Estados-Membros Cooperação económica Ásia-Pacífico (APEC) Tenta reduzir: Barreiras comerciais Estabelece regras gerais para o investimento Desenvolve políticas que incentivem o investimento estrangeiro Acordo do Comércio Livre Norte Americano (NAFTA) um pacto económico que integra as economias Americana, Canadiana e Mexicana Meio global Tornar-se mais integrado que alguma vez no passado Organização Mundial do Comércio (WTO) As regras aplicam-se a mais de 90% do comércio internacional Internacionalização WHY COMPANIES DECIDE TO ENTER FOREIGN MARKETS To gain access to new customers To exploit core competencies To spread business risk across a wider market base To achieve lower costs and economies of scale To access resources and capabilities in foreign markets Fonte: Crafting&Executing Strategy: T&S 56 28

31 3. 8 Internacionalização Abordagens Estratégicas High High Benefits from Global Integrat tion and Stand dardization Low Low Low Globalization Strategy - Think Global Act Global Treats world as a single global market Standardizes global products/advertising strategies Transnational Strategy Think Global Act Local Seeks to balance global l efficiencies and local responsiveness Combines standardization and customization for product/advertising strategies Multi-domestic Strategy Think Local Act Local Handles markets independently for each country Adapts product/advertising to local tastes and needs Need for National Responsiveness High Ex: McDonald s adapta o menu, sem comprometer a qualidade e a eficiência Ex: Frigoríficos Europa Norte grandes - no Sul mais pequenos India azul e vermelho são as cores favoritas Fonte: Crafting&Executing Strategy: T&S Internacionalização Como entrar nos mercados internacionais Exportar - Manter a base de produção num pais e exportar as mercadorias para o mercado externo. Licenciamento Licenciar as empresas estrangeiras para produzir e distribuir os produtos da empresa no exterior. Franchise - Empregar uma estratégia de franchising no exterior. Estabelecer uma subsidiária através da aquisição de uma empresa estrangeira ou por meio de um empreendimento "greenfield". Formar alianças estratégicas ou joint-ventures com empresas estrangeiras. Fonte: Crafting&Executing Strategy: T&S 58 29

32 3. 8 Internacionalização Maior complexidade devido a: Os fatores de competitividade da indústria, variam de país para país As vantagens competitivas só existem nalgumas atividades da cadeia de valorex. produção Diferenças nas políticas governamentais e na economia 4. Riscos de taxa de câmbio 5. Diferenças nas condições culturais, demográficas e de mercado Fonte: Crafting&Executing Strategy: T&S Bibliografia The New Era of Management - Richard Daft Chap 7-Managerial Planning and Goal Setting Chap 8-Strategy Formulation and Implementation Crafting and Executing Strategy: The Quest for Competitive Advantage: Concepts and Cases (ou Text and Readings), 18/e Arthur A Thompson Jr., A. J. Strickland III, John Gamble (On-line learning Center, student edition). Slides dos Cap.1 a 7. Gestão Estratégica - Conceitos Modelos e Instrumentos António J. Robalo Santos Escolar Editora, 2008 o Gestão das Organizações - Sebastião Teixeira Cap 2. A Empresa e o seu Ambiente Cap 3. Planeamento 60 30

33 3 - Anexos A.3.1 Exemplo da matriz SWOT 61 3 Leituras Acesso On-line do artigo IST Biblioteca Digital EBSCO Databases THE FIVE COMPETITIVE FORCES THAT SHAPE STRATEGY. Porter, Michael E.. Harvard Business Review, Jan2008, Vol. 86 Issue 1, p

34 Anexo 3.1- Análise SWOT

35 Aplicação de um Balanced Scorecard ao Portal Electrónico da Juventude do Instituto Português da Juventude Tese de Mestrado Rui Cabral 2009 Análise de SWOT Ameaças Grande oferta de alternativas Público exigente e instável Falhas das entidades colaboradoras Oportunidades Público receptivo Crescente número de utilizadores online Internet como crescente meio de divulgação / procura de informação Novas tecnologias Grande margem para evolução Facilidade de formação de recursos humanos na área das tecnologias da informação Pontos Fortes Elevado nível de informação Imagem e credibilidade Conteúdos do interesse do público Gestão empenhada Equipa experiente Facilidade de acesso a programas de formação Forte apoio ao projecto pelas entidades financiadoras Fonte oficial de informação Ameaças vs Pontos Fortes Manter a informação actual Fidelizar o público Promover a importância da informação disponibilizada Mostrar resultados fundamentados Apostar na formação Optimizar os recursos Cumprir as restrições orçamentais Oportunidades vs Pontos Fortes Aumentar a informação Atrair o público Fidelizar o público Melhorar os processos internos Apostar na formação contínua Optimizar os recursos Pontos Fracos Difícil navegabilidade / acesso aos conteúdos Design do sítio Pouca interactividade Dependência de várias entidades Comunicação interna deficiente Infra-estruturas desadequadas Recursos humanos insuficientes Existência de recursos humanos críticos Dependência governamental Dependência financeira Dependência de meios informáticos Ameaças vs Pontos Fracos Aumentar a interactividade do portal Fidelizar o público Promover a importância da informação disponibilizada Melhorar a navegabilidade do sítio Melhorar o design do sítio Clarificar e optimizar as relações entre entidades responsáveis Oportunidades vs Pontos Fracos Melhorar a estrutura e disponibilidade dos conteúdos Fidelizar o público Minimizar a dependência de outras entidades Melhorar as infra-estruturas Efectuar mais acções de formação específicas

36 Aulas Práticas

37 Capítulo 3. Gestão Estratégica Exercícios 1. A visão estratégica de uma empresa está relacionada com: a) A direção que uma empresa toma, incluindo os futuros mercados, tecnologias e produtos mais adequados ao cliente. b) As ações realizadas pela empresa na tentativa de agradar aos seus clientes. c) A história da gestão da empresa na forma de obtenção de um lucro com a estratégia escolhida. d) As ações futuras da empresa, para desenvolver novas tecnologias e alcançar uma vantagem competitiva sustentável. 2. Uma declaração de missão da empresa geralmente aborda as seguintes questões: a) Quem somos e o que fazemos. b) Que objetivos queremos alcançar. c) Para onde estamos a ir e qual deve ser a nossa estratégia. d) Que tecnologia devemos empregar para atingir os nossos objetivos. 3. A gestão de topo de uma empresa traçou o plano anual. Posteriormente, a gestão de topo reuniu-se com os gestores das divisões principais da empresa para lhes transmitir detalhadamente o seu plano. Esta reunião permitiu aos gestores delinear as estratégias que irão ser definidas nos seus planos semestrais. a) Operacional; Táticos. b) Tático; Operacionais. c) Estratégico; Táticos. d) Estratégico; Operacionais. 4. Os sinais mais fiáveis que uma empresa é bem gerida são a) O entusiasmo com que os gestores definem objetivos estratégicos e desenvolvem uma visão estratégica ambiciosa. b) Procurar agressivamente novas oportunidades e existência de uma vontade de mudança do modelo de negócios da empresa, sempre que as circunstâncias o justifiquem. c) A existência de uma boa estratégia combinada com boa execução da estratégia. d) Uma declaração de missão visionária e uma vontade de prosseguir estratégias ofensivas ao invés de estratégias defensivas. 5. Qual das seguintes afirmações sobre a estratégia da empresa é verdadeira? a) A estratégia da empresa está escondida do exterior e é deliberadamente mantida em segredo pelos gestores de topo. b) A estratégia da empresa é tipicamente planeada com antecedência e, geralmente, difere pouco do conjunto de ações planeadas devido ao risco de se fazerem alterações no momento. c) A estratégia da empresa, em geral, muda muito pouco ao longo do tempo a não ser que um recémnomeado CEO (Presidente Executivo) decida levar a empresa para uma nova direção com uma nova estratégia. d) A estratégia consiste na definição de objetivos tendo em vista assegurar simultaneamente a posição competitiva das organizações e o desenvolvimento sustentável. 6. Gestão é o processo através do qual se visa atingir as metas e os objetivos de uma Organização, de forma eficiente e eficaz, através de: a) Planeamento/Organização/Liderança/Controlo. b) Produção/Organização/Motivação/Controlo. c) Inovação/Organização/Liderança/Qualidade. 1

38 d) Qualidade/Estratégia/Controlo/Liderança. 7. Conforme discutido no livro The New Era of Management de Richard Daft, um gestor de topo deverá possuir, em geral: a) Mais capacidades Técnicas que Conceptuais. b) Mais capacidades Humanas que Conceptuais. c) Mais capacidades Técnicas que Humanas. d) Mais capacidades Conceptuais que Técnicas. 8. Qual dos seguintes é o melhor exemplo de um objetivo financeiro bem expresso? a) Aumentar os ganhos por ação em 15% ao ano. b) Obter custos mais baixos do que qualquer outra indústria concorrente. c) Aumentar a receita numa percentagem superior à da média da indústria. d) Maximizar os lucros totais da empresa e o retorno sobre o investimento. 9. Como deverá ser conduzido o processo de criação dos objetivos estratégicos numa empresa: a) Definindo indicadores para monitorizar a performance. b) Utilizando processos que permitam converter planos Táticos em operacionais. c) Convertendo a visão, a missão e a estratégia em medidas específicas e monitorizáveis. d) Redefinindo o negócio. 10. A envolvente transacional da empresa: a) É opcional em empresas de serviços. b) É controlável pela gestão. c) Inclui os sistemas informáticos da empresa. d) Tem influência direta nas operações. 11. O modelo das Cinco Forças de Porter é uma análise à: a) Competência distintiva da empresa face à concorrência. b) Envolvente transacional da empresa. c) Atratividade da área de atividade. d) Cadeia de valor de uma indústria. 12. Os clientes têm um grande poder negocial, quando: a) Os seus custos de mudança para marcas concorrentes ou produtos substitutos são relativamente elevados. b) Uma única empresa oferece um produto com a qualidade ajustada ao cliente. c) Compram o produto com pouca frequência ou em pequenas quantidades e não estão bem informados sobre produtos concorrentes. d) O número de clientes é pequeno, ou quando um cliente é particularmente importante para um vendedor. 13. Qual das seguintes situações NÃO é geralmente considerada como uma barreira à entrada? a) O crescimento rápido do mercado. b) A elevada fidelidade do cliente às marcas existentes. c) A existência de grandes economias de escala na produção. d) Dificuldades no acesso ao know-how tecnológico. 14. A matriz BCG é um instrumento utilizado por uma empresa para definir uma: a) Estratégia funcional. b) Estratégia de negócio. 2

39 c) Estratégia corporativa. d) Estratégia mista. 15. O grupo Gillette detém várias unidades estratégicas de negócio e linhas de produto. Durante alguns anos, os isqueiros descartáveis Cricket constituíram um produto de sucesso da Gillette até ao aparecimento do rival Bic que rapidamente dominou o mercado. O mercado dos isqueiros descartáveis estava saturado. Esta mudança deveu-se a vários fatores, tais como o isqueiro Bic ser mais barato e ter uma forma mais ergonómica. Estas preferências prejudicaram a quota de mercado do isqueiro Cricket que baixou para 16%, em 1983, no mercado norte-americano. Em 1985, a Swedish Match adquiriu a linha Cricket à Gillette. Esta transferência permitiu à Gillette libertar-se de uma linha de produtos que representava uma considerável perda de lucros. Em que área da matriz BCG enquadraria a Cricket no contexto do grupo Gillette? a) Stars. b) Dogs. c) Question marks. d) Cash cows. 16. Na análise da cadeia de valor, a gestão de recursos humanos é considerada uma atividade: a) Relacionada com a criação ou transformação de produtos e serviços. b) De apoio ou de suporte. c) Que não acrescenta valor. d) Que gere a rede de relacionamentos da organização. 17. A melhor recompensa que se tem ao fazer uma análise SWOT completa é: a) Identificar se a cadeia de valor da empresa é rentável em comparação com as cadeias de valor dos rivais. b) Permitir que uma empresa avalie a sua posição competitiva global em relação aos seus principais rivais. c) Revelar se a sua quota de mercado, as medidas de rentabilidade e vendas se comparam favoravelmente ou desfavoravelmente em comparação com os concorrentes principais. d) Apoiar os decisores na elaboração de uma estratégia que combina bem aos recursos da empresa e suas as capacidades, as suas oportunidades de mercado, e as ameaças externas ao seu bem-estar futuro. 18. A utilidade da análise SWOT consiste em: a) Identificar as competências e as falhas competitivas da empresa. b) Identificar os pontos fortes da empresa e as oportunidades do mercado. c) Identificar as ameaças externas e as oportunidades do mercado. d) Tirar conclusões para melhor ajustar a estratégia da empresa aos seus pontos fortes e oportunidades de mercado, corrigir os pontos fracos e defender-se contra as ameaças externas. 19. A principal vantagem da integração vertical para montante (backward vertical integration) é: a) A redução da dependência de fornecedores. b) O aumento da visibilidade junto do cliente final. c) A redução dos custos de distribuição. d) Maior necessidade de coordenação interna. 20. Uma empresa que tenta ser bem sucedida com uma estratégia de diferenciação alargada (broad differentiation) tem que: a) Estudar cuidadosamente as necessidades e o comportamento do clientes para saber o que para eles é valor, e quanto estão dispostos a pagar. b) Incorporar mais características distintivas no seu produto / serviço do que os concorrentes. c) Ter uma marca conhecida e altamente respeitada. 3

40 d) Fornecer um produto de topo de gama e vendê-lo a preços Premium. 21. Estratégias de Foco direcionadas para baixo custo ou diferenciação são especialmente adequadas para situações onde: a) O mercado é composto por grupos de clientes completamente diferentes, que têm necessidades diferentes ou que usam o produto de diferentes maneiras. b) Os clientes têm grande poder negocial e as barreiras à entrada são baixas. c) A maior parte dos concorrentes têm produtos pouco diferenciados. d) A maioria dos participantes da indústria também já está a usar estratégias de Foco de baixo custo ou diferenciação. 22. A ZYZ é uma empresa que opera no mercado internacional. Os seus produtos, serviços e publicidade estão adaptados aos gostos e necessidades dos mercados locais, e lida com os mercados de cada país ou região de forma independente. Que estratégia internacional é que a ZYZ adotou? a) Uma estratégia de globalização (globalization strategy). b) Uma estratégia de exportação (export strategy). c) Uma estratégia multi-doméstica (multi-domestic strategy). d) Uma estratégia transnacional (transnational strategy). 4

41 Exercícios facultativos 23. Quais das características seguintes são próprias de uma visão bem formulada? a) Atingível, rentável e ética. b) Desafiadora, competitiva e concreta. c) Clara, direcionada e focada. d) Equilibrada, responsável e racional. 24. A estratégia do longo prazo de uma empresa consiste: a) Nas ações que está a implementar para desenvolver um modelo de negócio mais atraente do que o dos concorrentes. b) Nas tentativas que está a fazer para tornar a sua oferta de produtos mais distintiva e atraente para os clientes. c) Nas decisões e as abordagens competitivas que os gestores delinearam para fazer crescer o negócio, ficar com uma boa quota de mercado, atrair e agradar aos clientes, competir com êxito, implementar e atingir os objetivos visados. d) Na sua visão estratégica e nos seus objetivos estratégicos. 25. Uma estratégia vencedora é aquela que a) É socialmente responsável, e maximiza a riqueza dos acionistas. b) Resulta em uma empresa se tornar a líder de mercado. c) Enquadra a situação interna e externa da empresa, cria uma vantagem competitiva sustentável, e melhora o desempenho da empresa. d) Passar no teste dos padrões éticos, e no da rentabilidade. 26. A Envolvente Geral de uma empresa "refere-se a: a) Condições económicas gerais, mais os fatores tecnológicos que impulsionam a mudança nos mercados onde a empresa opera. b) Todas as forças relevantes e fora dos limites de atuação de uma empresa - condições económicas gerais, a demografia da população, os valores sociais e estilos de vida, fatores tecnológicos, a legislação e regulamentação governamental, e mais perto, a indústria e o cenário competitivo em que a empresa opera. c) O ambiente de mercado competitivo que existe entre uma empresa e seus concorrentes. d) As características económicas dominantes da indústria de uma empresa. 27. Identifique o significado dos fatores PESTL: a) Fatores Políticos, Económicos, Socio-culturais, Transacionais e Legais. b) Fatores Políticos, Económicos, Socio-culturais, Transacionais e Logísticos. c) Fatores Políticos, Económicos, Socio-culturais, Tecnológicos e Legais. d) Fatores Políticos, Económicos, Socio-culturais, Tecnológicos e Logísticos. 28. A análise SWOT de uma empresa: a) Ajuda a verificar se a área de negócio da empresa é atrativa ou não. b) Revela a posição competitiva da empresa face aos seus concorrentes. c) É uma ferramenta para ajudar a decidir quais as ações a tomar no futuro. 5

42 d) É uma ferramenta para ajudar a decidir as estratégias a nível corporativo. 29. Que ferramenta de análise é a mais adequada para fazer a ligação entre a envolvente externa e interna de uma organização? a) PESTL. b) Porter. c) Cadeia de Valor. d) Matriz SWOT. 30. Numa empresa produtora, a base da vantagem competitiva para um líder de Baixo custo consiste em: a) Praticar preços mais baixos do que os concorrentes. b) Praticar uma abordagem baixo custo / baixo preço para ganhar quota de mercado. c) Ter custos totais significativamente menores do que os concorrentes. d) Ter um número de unidades vendidas mais elevado do que os concorrentes. 6

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