Gestão do processo de projeto

Transcrição

1 Gestão do processo de projeto Prof. Dra. Ana Rocha Melhado Capítulo 1 Introdução Prof. Dra. Ana Rocha Melhado Prof. Dr. Silvio Melhado Silvio Melhado 1

2 Ana Rocha Melhado Dados curriculares relevantes Trabalho com Coordenação de Projetos 1993 (InPar, Cyrela, CTE, ABCP, Tarjab, Método) Publicações desde 1996 (>100) Pesquisas desde 1993 (Schahin, InPar, Cyrela, Tarjab, Natura...) Doutorado 2001 Pós Doutorado 2008 (Desenvolvimento Sustentável) Livros (2002, 2003 e 2005) Silvio Melhado Dados curriculares relevantes Engenheiro Civil EPUSP Mestre e Doutor em Engenharia Civil EPUSP Livre-Docente em Tecnologia de Processos Construtivos Pós-doutorado UPMF Grenoble França e ÉTS Montréal Canada Professor da EPUSP desde 1988 Professor de disciplinas sobre gestão da qualidade desde 1993 silvio.melhado@poli.usp.br Silvio Melhado 2

3 Livro-texto COORDENAÇÃO DE PROJETOS DE EDIFICAÇÕES PPT Silvio e Ana Rocha Melhado Livro COORDENAÇÃO DE PROJETOS DE EDIFICAÇÕES Prof. Silvio Melhado (coordenador) Dra. Ana Rocha M.Eng. Eduardo Fontenelle M.Eng. Janayna Aquino M.Eng. Leonardo Grilo Prof. Dr. Luiz Sérgio Franco M.Eng. Monserrat Dueñas Peña Prof. Dr. Márcio Fabricio Dra. Maria Julia Mesquita Dr. Otávio J. Oliveira Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 3

4 (HAMMARLUND; JOSEPHSON, 1992) Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 4

5 GESTÃO de projetos Sistema de informações Pesquisa de mercado Procedimento p/ Qualificação / Contratação/ Avaliação de Projetistas Indicadores da qualidade Procedimentos de Gestão (alteração de projeto; controle de documentos, ) Metodologia p/ desenvolvimento de projetos Escopos p/ contratação e apresentação de projetos Padrões p/ coordenação (formulários, briefings, check-lists, atas) Sistematização dos padrões construtivos Inovação tecnológica Padronização de tipologias p/ definição do produto (FONTENELLE, 2002) Ações para Melhoria da Qualidade do Projeto Inserção estratégica do projeto no empreendimento contribuição do projeto para a seleção de alternativas tecnológicas contribuição do projeto para o planejamento da qualidade interação do projeto com a gestão na fase de uso, operação e manutenção Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 5

6 Ações para Melhoria da Qualidade do Projeto Metodologia de projeto estabelecer o fluxo geral de atividades do processo de projeto definir os momentos de tomada de decisão e de concepção conjunta estabelecer processo de coordenação, verificação, análise crítica e validação do projeto usar recursos da tecnologia da informação Silvio e Ana Rocha Melhado Ações para Melhoria da Qualidade do Projeto Padronização dos processos de execução e controle de obras consolidar a cultura construtiva da empresa introduzir inovações tecnológicas criar referências para a elaboração dos projetos para produção Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 6

7 Ações para Melhoria da Qualidade do Projeto Qualificação de projetistas Contratação criteriosa - evitar fazê-la por concorrência de preços critérios técnicos: organização interna do projetista; referências quanto a características de projetos anteriores e cumprimento de prazos; interesse do projetista para o acompanhamento da obra Silvio e Ana Rocha Melhado Ações para Melhoria da Qualidade do Projeto Qualificação de projetistas análise dos procedimentos de desenvolvimento, verificação e controle análise da comunicação com os clientes e dos respectivos registros análise dos procedimentos de recepção, envio e arquivo de documentação; controle de versões Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 7

8 Ações para Melhoria da Qualidade do Projeto Retroalimentação do projeto medir resultados da realização do projeto, em obra e com os usuários documentar todas as soluções, as boas e também as más banco de informações para a elaboração e coordenação de projetos futuros Silvio e Ana Rocha Melhado Questões que discutiremos no Curso Como integrar projetos e obras? Como contratar, coordenar e controlar o desenvolvimento de projetos? E a organização dos projetistas? Quais são as suas dificuldades e como podem se preparar para responder a uma maior solicitação? Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 8

9 Capítulo 2 Processo de projeto Profa. Dra. Ana Rocha Melhado Prof. Dr. Silvio Melhado Coordenar é cuidar para que as atividades sejam executadas com respeito à sua importância e com um mínimo de conflito. (Loen, 1974) Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 9

10 No exercício da gestão e coordenação dos projetos, devem ser considerados: fatores técnicos: objetivos, metas, tarefas, prazos, tecnologia, instalações, procedimentos e controles, atribuições e responsabilidades; fatores sociais: relações interpessoais, grupos informais, liderança, cultura, atitudes e motivação, fatores ambientais. Silvio e Ana Rocha Melhado Projeto: produto ou serviço? Silvio Melhado 10

11 Projeto como serviço Intangibilidade: o cliente não tem como avaliar a qualidade antes e faltam especificações formais; Perecibilidade: serviços não podem ser estocados; Heterogeneidade: há uma apreciável variabilidade dos resultados; Simultaneidade: produção e consumo muito próximos de serem simultâneos; Relação cliente-fornecedor: contato pessoal e direto com o cliente. Silvio e Ana Rocha Melhado Projeto como produto enfoque de serviço não elimina a necessidade de também estabelecer padrões do projeto como produto; definir seu conteúdo mínimo (escopo) e a forma de apresentação das informações; padrões devem ser estabelecidos, verificados e eventualmente corrigidos. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 11

12 Projeto como produto: escopos os produtos das etapas de projeto devem ter conteúdos pré-definidos - aspecto contratual e fundamental para se coordenar o processo a partir desses conteúdos, devem ser criados procedimentos de análise crítica e de verificação Silvio e Ana Rocha Melhado Configuração das equipes de projeto dentro da lógica multidisciplinar Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 12

13 introdução de inovações tecnológicas e ampliação dos requisitos técnicos e econômicos envolvidos na produção AUMENTO DO NÚMERO DE INTERVENIENTES NECESSÁRIOS AO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO Silvio e Ana Rocha Melhado As responsabilidades de projeto são distribuídas entre diversos especialistas, incumbidos de parcelas cada vez menores do todo, dependentes de informações de terceiros, cujas definições provocam interferências múltiplas. Algumas interfaces são sutis e difíceis de antecipar. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 13

14 Surgiu ainda um novo foco para o desenvolvimento de projetos, denominado projeto para produção, que envolve disciplinas auxiliares à condução das atividades em canteiro. Somam-se às exigências de projetos cada vez mais especializados, adequados às novas demandas dos edifícios, e desenvolver os projetos em prazos menores. Silvio e Ana Rocha Melhado EQUIPES DE PROJETO Arranjo tradicional Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 14

15 Equipe multidisciplinar Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 15

16 MULTIDISCIPLINARIDADE UMA QUASE INFINIDADE DE ESPECIALIDADES DE PROJETO (diferentes equipes contratadas) Silvio e Ana Rocha Melhado edifícios residenciais ou comerciais PROJETOS DO PRODUTO: Arquitetura; Paisagismo; Interiores; Luminotécnica; Estruturas de Concreto; Estruturas de Aço; Estrut. de Madeira; Fundações e Contenções; Instalações Hidrossanitárias; Instalações Elétricas; Inst. de Ventilação, Pressurização e Ar Condicionado; Automação Predial; Transporte Horizontal e Vertical; Segurança contra Incêndio; Segurança Patrimonial; Consultorias... Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 16

17 edifícios residenciais ou comerciais PROJETOS PARA PRODUÇÃO: Fôrmas das Estruturas de Concreto; Vedações Verticais; Laje Racionalizada; Esquadrias; Impermeabilização; Fachadas; Consultorias; etc....mais de 20! Silvio e Ana Rocha Melhado Principais etapas do processo de projeto e seus produtos Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 17

18 ETAPAS DE PROJETO O processo de projeto: detalhamento progressivo, segundo etapas que avançam do geral para o particular, em que a liberdade de decisão entre alternativas é gradativamente substituída pelo detalhamento das soluções adotadas, e a participação das diferentes especialidades ocorre de várias maneiras em momentos variados Silvio e Ana Rocha Melhado ETAPAS DE PROJETO idealização do produto: a formulação do empreendimento ocorre a partir de uma primeira solução que atenda a uma série de necessidades e restrições iniciais colocadas (Programa de Necessidades) Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 18

19 ETAPAS DE PROJETO desenvolvimento do produto: a solução inicial é avaliada, segundo critérios prévios, contemplando aspectos de custo, tecnologia, adequação ao usuário e às restrições legais correspondentes; o processo é iterativo até que seja encontrada a solução definitiva, a qual será traduzida em um Estudo Preliminar que servirá de ponto de partida para o desenvolvimento do projeto Silvio e Ana Rocha Melhado ETAPAS DE PROJETO formalização do produto: a solução adotada toma forma, resultando, ao final da etapa, no nível de Anteprojeto Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 19

20 ETAPAS DE PROJETO detalhamento do produto: são elaborados, conjunta e iterativamente, o detalhamento final do produto (que resulta no Projeto Executivo) e a análise das necessidades vinculadas aos processos de execução, esta última dando origem ao Projeto para Produção Silvio e Ana Rocha Melhado ETAPAS DE PROJETO planejamento para a execução: conjuntamente com o desenvolvimento do Projeto para Produção, faz-se o planejamento das etapas de execução da obra, a qual passa a ser conduzida dentro dos procedimentos da empresa e com a assistência da equipe de projeto ao longo da etapa Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 20

21 ETAPAS DE PROJETO entrega final: com o envolvimento das equipes de projeto e de obra, o produto é passado às mãos do usuário, que terá a assistência técnica da construtora na fase inicial de uso, operação e manutenção, sendo coletadas informações para a retroalimentação necessária à melhoria contínua do processo Silvio e Ana Rocha Melhado Produtos das várias etapas do projeto: Programa de Necessidades ( briefing ) Estudo Preliminar - escala 1:100 ou 1:200 Anteprojeto - escala 1:100 Projeto Legal (Projeto Básico ou Pré-Executivo) Projeto Executivo - escala 1:50 Projeto para Produção - formato A4 ou A3 Projeto As-Built Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 21

22 Silvio e Ana Rocha Melhado AB Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 22

23 Características propostas para o processo de projeto: maior carga de conteúdo para as etapas de estudo preliminar e anteprojeto elaboração não apenas do anteprojeto de arquitetura, mas também de anteprojetos de estrutura e instalações a inclusão do projeto para produção, o qual deve apresentar a informação para uso no canteiro de obras Silvio e Ana Rocha Melhado Avaliação, Verificação e Controle no Processo de Projeto Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 23

24 A gestão do processo de projeto exige a criação de mecanismos de avaliação, verificação e controle. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 24

25 Formas de avaliação dos projetos Verificações de conteúdo (controle da qualidade) Análise crítica Uso de indicadores de projeto Avaliação dos projetistas Silvio e Ana Rocha Melhado Verificação de projetos O ponto de partida deve ser o escopo contratado do projetista Estabelecer listas de verificação Definir critérios de amostragem (depende do controle feito pelo projetista) Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 25

26 ANÁLISE CRÍTICA PRODUTO da etapa do projeto ESTUDO PRELIMINAR ITENS PARA ANÁLISE. Avaliação dos aspectos legais, de uso e ocupação do solo e código de obras, incidentes no terreno;. Qualidade da documentação de informações básicas do empreendimento fornecidas pelo empreendedor;. Número e qualidade das alternativas consideradas para definição do produto;. Critérios adotados na análise das alternativas e para escolha da alternativa final;. Verificação do atendimento às restrições colocadas pelo cliente-empreendedor e às legislações pertinentes e da adequação do produto ao mercado ou ao cliente-usuário;. Qualidade das soluções tecnológicas de produção para viabilizar o produto-edifício definido no estudo preliminar; - Atendimento a requisitos de segurança, prevenção e combate a incêndio, saúde pública, engenharia de tráfego e meio ambiente ou relacionados a quaisquer das partes interessadas, que possam proporcionar riscos para o andamento esperado do projeto. Silvio e Ana Rocha Melhado ANÁLISE CRÍTICA ANTEPROJETO. Nível de compatibilização das interfaces entre especialidades de projeto;. Atendimento a normas técnicas aplicáveis ao caso;. Aplicação dos princípios de racionalização e construtibilidade;. Avaliação tecnológica e econômica;. Detecção de pontos desconsiderados ou mal resolvidos. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 26

27 ANÁLISE CRÍTICA PROJETO EXECUTIVO (produto); PROJETO PARA PRODUÇÃO (processo). Análise do nível de informação definido pelo detalhamento e da sua adequação às necessidades do cliente no que se refere à orçamento, aquisição de materiais e serviços, concorrência, programação e controle de prazos e custos, execução, segurança, etc.. Qualidade dos detalhes construtivos: análise da construtibilidade;. Análise do projeto para produção, sob critérios de racionalização;. Verificação de itens indicados pelo projeto a serem controlados na execução, critérios e tolerâncias adotados;. Avaliação dos aspectos característicos de durabilidade, custos de operação e manutenção do produto e de suas partes ao longo da vida útil projetada do edifício;. Avaliação do impacto ambiental, eficiência energética e segurança das soluções adotadas ao longo da vida útil da edificação (produção, uso, atualização, uso e desmontagem );. Avaliação de indicadores de projeto (arquitetura; estrutura; sistemas prediais);. Análise do custo total e da composição dos fatores de custo. Silvio e Ana Rocha Melhado INDICADORES PARA PROJETOS DE ARQUITETURA Índice de Compacidade de Fachadas (%) Densidade de Paredes (m 2 / m 2 ) Área de uso comum por Área Privativa (m 2 /m 2 ) Área unitária de garagem (m 2 /vaga) INDICADORES PARA PROJETOS DE ESTRUTURA Densidade de Pilares (unid./m 2 ) Área de Contato de Fôrma/Área Estruturada (m 2 /m 2 ) Área de Contato de Fôrma/Volume de Concreto (m 2 /m 3 ) Espessuras Médias de Lajes, Vigas e Pilares (cm) Taxa de Armadura/Volume de Concreto (kg/m 3 ) Taxa de Armadura/Área Estruturada (kg/m 2 ) Custo (por m 2 de área estruturada) Esbeltez do Edifício Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 27

28 INDICADORES - PROJETOS DE ARQUITETURA Índice de Compacidade de Fachadas (%) SIGNIFICADO DOS INDICADORES Relação percentual entre o perímetro de um círculo de mesma área que o pavimento-tipo e o perímetro das paredes externas mede o impacto da fachada nos custos de execução e de manutenção do edifício Silvio e Ana Rocha Melhado INDICADORES - PROJETOS DE ARQUITETURA Densidade de Paredes (m 2 / m 2 ) SIGNIFICADO DOS INDICADORES Quociente da área vertical das paredes apoiadas sobre uma laje-tipo, pela área em planta dessa laje avalia a incidência desse item no custo do m 2 Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 28

29 INDICADORES - PROJETOS DE ARQUITETURA Área de uso comum por Área Privativa (m 2 /m 2 ) Área unitária de garagem (m 2 /vaga) SIGNIFICADO DOS INDICADORES Quociente da área fora dos limites de uso exclusivo de cada unidade autônoma, por essa área da unidade indica uma agregação de valor ao m 2 de área privativa Quociente da área total de garagem, incluindo circulações, pelo número de vagas indica a eficiência do projeto no aproveitamento da área de garagem Silvio e Ana Rocha Melhado INDICADORES - PROJETOS DE ESTRUTURA Densidade de Pilares (unid./m 2 ) SIGNIFICADO DOS INDICADORES Número de pilares retangulares (ou equivalentes) dividido pela área estruturada deve situar-se dentro de uma faixa; para um determinado tipo de projeto (residencial, p.ex.), maiores densidades indicam aumento de custo, e menores, excessivas concentrações de carga; devem ser analisados em conjunto com os demais indicadores Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 29

30 INDICADORES - PROJETOS DE ESTRUTURA Área de Contato de Fôrma/Área Estruturada (m 2 /m 2 ) Área de Contato de Fôrma/Volume de Concreto (m 2 /m 3 ) SIGNIFICADO DOS INDICADORES Os indicadores de fôrmas, dados pelo quociente da área da superfície de fôrma, pelo volume de concreto ou pela área estruturada, medem o impacto de custo dessas fôrmas no custo da estrutura do edifício; devem ser analisados em conjunto com os demais indicadores Silvio e Ana Rocha Melhado INDICADORES - PROJETOS DE ESTRUTURA Espessuras Médias de Lajes, Vigas e Pilares (cm) Taxa de Armadura/Volume de Concreto (kg/m 3 ) Taxa de Armadura/Área Estruturada (kg/m 2 ) SIGNIFICADO DOS INDICADORES Quocientes entre os volumes de concreto e a área estruturada, indicam tanto custos quanto a eficiência do partido estrutural adotado pelo projeto; devem ser analisados em conjunto com os demais indicadores Quocientes entre as massas de armadura, e a área estruturada ou o volume de concreto, indicam custo e também a adequação do partido estrutural; devem ser analisados em conjunto com os demais indicadores Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 30

31 INDICADORES - PROJETOS DE ESTRUTURA Esbeltez do Edifício SIGNIFICADO DOS INDICADORES É a relação entre a altura total da torre e a menor dimensão do retângulo que circunscreve a planta baixa do pavimento-tipo indicador que ajuda a explicar variações dos demais Silvio e Ana Rocha Melhado Avaliação de Projetistas deve ser do seu prévio conhecimento; estimular o melhor atendimento às necessidades dos clientes; tornar o mais transparente possível a avaliação. preestabelecer quais fatores de satisfação avaliar atribuição de notas ou conceitos feita por diferentes tipos de clientes, em diferentes etapas dos projetos requisitos subdivididos segundo: qualidade; respeito a prazos; atendimento ao(s) cliente(s). Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 31

32 Em síntese, do que depende a qualidade do processo de projeto? Alguns fatores essenciais: competência dos profissionais de projeto; profissionais especializados para solução de partes específicas; conteúdo das informações do projeto; padronização da apresentação do projeto; observância às necessidades e expectativas do empreendedor e dos usuários; consideração das necessidades da execução e controle; eficiência e eficácia da coordenação. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 32

33 Possíveis Formas de Eficiência para Projeto padronização de soluções para o produto - redução da variabilidade e posicionamento estável no mercado; flexibilidade + gestão - mix mais amplo de clientes e adaptabilidade frente às oportunidades de mercado; em ambos, trabalho conjunto empreendedor-projetistas-construtor. Capítulo 3 Integração concepçãoprojeto-execução Profa. Dra. Ana Rocha Melhado Prof. Dr. Silvio Melhado Silvio Melhado 33

34 A importância da interface projetoexecução de obras Silvio e Ana Rocha Melhado A construção de edifícios talvez seja a única indústria que exerce a prática de fabricar o seu produto (edifício) sem uma definição clara de como produzi-lo. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 34

35 O processo de projeto tradicional, caracterizado principalmente pela falta de interação entre os agentes, passou a ser questionado a partir do momento em que a qualidade de produtos e processos ganhou maior ênfase. Silvio e Ana Rocha Melhado A caracterização da produção conjuntamente com o desenvolvimento do produto permite melhor traduzir as características e especificações do produto em procedimentos e seqüências de produção. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 35

36 O projeto para produção, cujo principal objetivo é integrar o projeto à obra, apresentando soluções adequadas para melhorar a execução de um determinado subsistema do edifício, tem sido adotado por diversas empresas construtoras na busca da redução sistemática desses problemas. Silvio e Ana Rocha Melhado Discutiremos neste Capítulo: as mudanças no enfoque do projeto; o enfoque do Projeto Simultâneo; o uso de projetos para produção na construção de edifícios; suas aplicações e implementação. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 36

37 Processo de Projeto Tradicional x Nova Filosofia de Projetar Silvio e Ana Rocha Melhado Processo de projeto tradicional seqüenciamento das atividades e falta de interação entre os agentes Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 37

38 Problemas do foco exclusivo no produto: erros de projeto; falta de detalhes relativos ao processo de produção; retrabalhos e desperdícios; demora para lançamento de novos produtos; alto custo de produção; baixa qualidade dos produtos finais. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 38

39 Nova filosofia de projetar projeto simultâneo do produto e do seu processo de produção Silvio e Ana Rocha Melhado Enfoque do Projeto Simultâneo Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 39

40 Projeto Simultâneo O conceito vem da Engenharia Simultânea, que tem sua origem em setores da indústria seriada que, pela grande competitividade, viram-se pressionados a buscar novos métodos de trabalho para permitir a redução do prazo de desenvolvimento de seus produtos, associado ao aumento de eficiência e eficácia de processos. Silvio e Ana Rocha Melhado Projeto Simultâneo (FABRICIO, 2002) Ênfase na concepção e valorização do projeto; Realização em paralelo de atividades de projeto; Equipes multidisciplinares e coordenadas; Utilização da informática e da telecomunicação; Satisfação dos clientes e usuários; Orientação para o ciclo de vida; Redução do tempo de projeto; Introdução de inovações; Construtibilidade. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 40

41 Necessidades e Expectativas OBRA Desempenho Silvio e Ana Rocha Melhado (FABRICIO, 2002) Concepção e projeto do empreendimento CLIENTE USUÁRIO i5 PROGRA- MA i1 arquitetura PROJETO DO PRODUTO engenharia i2 i3 PROJ. P/ PRODUÇÃO i5 i4 i1: interface programa - projeto; i2: interface entre os projetos do produto; i3: interface projeto do produto produção (projeto para produção); i4: retroalimentação execução projeto; i5: interface mercado projeto uso. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 41

42 PREPARAÇÃO DA EXECUÇÃO DE OBRAS (PEO) PRO JE TO Coordenação do projeto subcontratados Coordenação da execução da obra PEO PRO CE DI MEN TOS Silvio e Ana Rocha Melhado Introdução de projetos voltados à produção Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 42

43 Em 1968 já se falava em projetos voltados à produção França: CIRP (College Internationale de Recherches Pour la Production) Na indústria seriada: Design for production ou Designing for production, Design for Manufacture e right-first-time for production Silvio e Ana Rocha Melhado Na construção de edifícios: Anos 80 Brasil: Construtora ENCOL (inovações nas práticas de projeto) Década de 90: impulso com a introdução de Sistemas de Gestão da Qualidade em empresas incorporadoras e construtoras Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 43

44 Objetivo Escopo Projeto do produto (nível conceptivo) Objetiva definir características e dimensões do produto concebido, na forma de um registro gráfico-descritivo das especificações técnicas a serem atendidas pelos produtos entregues Especificações do produto: Especificações para aquisição e entrega do produto; Parâmetros de desempenho; Definição dos padrões de qualidade; Tolerâncias admissíveis para a qualidade. Projeto para produção (nível produtivo) Objetiva definir como e com quais recursos deverá ser produzido o produto. Constitui-se em uma ferramenta organizacional de caráter essencial Definição dos materiais e componentes a serem empregados; Definições relacionadas ao planejamento e execução, tais como: Técnicas e métodos construtivos; Soluções para as interfaces; Equipamentos utilizados; Seqüências de execução; Logística de produção. Definição dos parâmetros para a gestão e controle do processo de produção. Silvio e Ana Rocha Melhado Aplicações do projeto para produção na construção de edifícios Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 44

45 Exemplos: Projeto para Produção das Fôrmas Projeto para Produção de Vedações Horizontais Projeto para Produção de Vedações Verticais Projeto para Produção de Revestimentos Projeto para Produção do Canteiro de Obras Silvio e Ana Rocha Melhado O projeto para produção de fôrmas começou a ser praticado na década de 60. Projeto de vedações (alvenaria): desde anos 80 e maior intensidade no final da década de 90 vem assumindo um papel fundamental na compatibilização de projetos. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 45

46 Princípios relativos à integração projeto-execução de obras Silvio e Ana Rocha Melhado Banco de Tecnologia Construtiva: um sistema permanentemente atualizado contendo informações, na forma gráfica ou escrita, relativas a características próprias da tecnologia construtiva utilizada, parte integrante do sistema geral de informações da empresa e disponível para uso nas atividades de projeto. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 46

47 PROCESSO DE PROJETO DO EMPREENDIMENTO "A" PLANEJAMENTO DA EXECUÇÃO EXECUÇÃO E CONTROLE USO E MANUTENÇÃO ASSISTÊNCIA TÉCNICA R E T R O A L I M E N T A Ç Ã O Alternativas de Métodos Construtivos para o Empreendimento "A" Inovações Tecnológicas adotadas no empreendimento "A" COMITÊ DE TECNOLOGIA ATUALIZAÇÃ O BANCO DE TECNOLOGIA CONSTRUTIVA (BTC) DIRETRIZES PARA PROJETO DO PRODUTO DIRETRIZES DOS PROJETOS PARA PRODUÇÃO DIRETRIZES PARA PLANEJAMENTO DA EXECUÇÃO NORMAS PARA FISCALIZAÇÃO E CONTROLE DA EXECUÇÃO NORMAS PARA EXECUÇÃO DOS MÉTODOS CONSTRUTIVOS RECOMENDAÇÕES PARA USO E MANUTENÇÃO DO PRODUTO Silvio Melhado 47

48 O projeto para produção de vedações Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 48

49 Anteprojeto de Piso: vedação horizontal Anteprojeto Estudado no momento em que os outros anteprojetos estão sendo analisados para verificar interferências. Elaborado a partir da análise crítica das especificações dos anteprojetos e procedimentos: Arquitetura, Formas da estrutura, Instalações e Impermeabilização e esquadrias Detalhamento Os detalhes de soleiras Os desníveis entre ambientes As espessuras dos revestimentos de piso As espessuras das lajes e seções das vigas As declividades para os ralos As especificações das impermeabilizações O Posicionamento e forma de fixação do ralo A forma de fixação das portas de correr Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Detalhamento real: Como produzir? Não detalhar para detalhar Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Silvio Melhado 49

50 Detalhamento real: Como produzir? Não detalhar para detalhar Caimentos Tipo de Piso e Forma de Assentamento Interface estrutura, instalações, impermeabilização, esquadrias O Projeto é o responsável pelo desenvolvimento, organização, registro e transmissão das características físicas e tecnológicas especificadas para uma obra, a serem consideradas na fase de execução. Laje Tradicional sim projeto Laje Racionalizada com projeto 400 Kg cimento / m 3 250Kg cimento / m 3 Espessuras 6 cm Espessuras 4 cm 24 Kg / m 2 de Contrapiso 10 Kg / m 2 de Contrapiso Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Silvio Melhado 50

51 Silvio e Ana Rocha Melhado O Importante não é estabelecer o seqüenciamento das atividades mas seu inter-relacionamento Projeto para Produção Consciência das empresas quanto à importância do desenvolvimento de projetos visando produto e produção Detalhamento da tecnologia de produção juntamente com o desenvolvimento do projeto- Potencial de integração entre construir e projetar Execução das Lajes Ausência de procedimentos de execução claros, exigindo uma revisão Respeitar recomendações: Qualidade das formas Especificação do concreto Seqüência executiva Momento ideal para o acabamento Prazos de reescoramento Interface com as demais disciplinas Anteprojeto do revestimento de Piso (Primeira Parte) Detalhamento do Projeto Executivo (Segunda Parte) Interface com a Produção Orientações para e execução da laje no canteiro de obras Avaliação e Reprojeto Avaliação comparativa dos parâmetros adotados em projeto com aqueles efetivamente obtidos, e à redefinição desse projeto, quando necessária Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Silvio Melhado 51

52 Planta baixa do pavimento tipo com a indicação do padrão de acabamento exigido para cada ambiente Posicionamento das caixas de passagem PROJETO PARA PRODUÇÃO Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Projeto para produção da laje racionalizada contendo a superposição de várias informações como: painéis de concretagem; sentido de concretagem em cada painel; posicionamento de taliscas; posicionamento das caixas de paisagem; posicionamento dos caminhos de concretagem Análise Critica - Reprojeto Caso ocorra algum problema durante a concretagem, por exemplo, perda da referência de nível, implicando que as cotas de piso determinadas na primeira fase de desenvolvimento do projeto da laje racionalizada sejam alteradas Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Silvio Melhado 52

53 Exemplo - Alvenaria GUARNIÇÃO: distância aos pontos de elétrica BATENTES: folgas necessárias para fixação na alvenaria REVESTIMENTO DA PAREDE: distância até o acabamento de paredes ortogonais PISO ACABADO: cotas da estrutura e dos revestimentos Silvio e Ana Rocha Melhado Alvenaria Hidráulica Equipamentos e mobiliário Estrutura Elétrica Revestimentos Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 53

54 Dificuldades (falta de...) Interferências e inconsistências geométricas entre projetos do produto Compatibilidade Construtibilidade Coordenação Especificação Racionalização Inconsistências relacionadas ao desempenho e à execução dos sistemas e das interfaces Inconsistências relacionadas ao controle da comunicação, do tempo, do escopo, de custos, riscos e integração... Omissões, contradições ou inexistência de informações relacionadas ao produto Ineficiências dos procedimentos de execução Silvio e Ana Rocha Melhado Y2 X Silvio Melhado 54

55 Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 55

56 Silvio e Ana Rocha Melhado Projeto x custos: exemplo real Rita Ferreira; Fabiana Santos; Silvio Melhado Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Silvio Melhado 56

57 Características do projeto: Localizado em São Paulo Executado por uma das maiores construtoras da região e do país Empreendimento residencial vertical 18 pavimentos-tipo Projeto de alvenaria contratado entre o fim da fase de projetos pré-executivos e início dos projetos executivos dos demais especialistas Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Estudos iniciais: Levantamento inicial das características projetadas para os subsistemas do pavimento-tipo; Compatibilização e Desenvolvimento do Projeto Pré-Executivo: Consolidação das premissas iniciais e análise crítica dos projetos dos subsistemas; Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Silvio Melhado 57

58 Finalização do Projeto Executivo: Solução das incompatibilidades, resultando no projeto final usado na obra; Simulação das diferenças de custos entre o antes e o depois da análise crítica do projeto. Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Foram identificados 50 problemas Foram quantificados os custos de 29 problemas Problemas excluídos da análise: Quando era difícil precisar custos Custos relacionados à falta de informação no processo de projeto Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Silvio Melhado 58

59 Entrevistas com dois engenheiros residentes, separadamente, a fim de embasar as simulações: Era feito um breve relato do problema O profissional sugeria a solução Simulação de dois orçamentos de execução para os problemas identificados: Problemas percebidos durante a execução Problemas resolvidos em projeto Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Composições de preços unitários de serviços: Definição do serviço a ser executado Componentes a serem utilizados (insumos: material, mão-de-obra e equipamentos) Coeficientes de consumo: TCPO Aplicação de taxas de Leis sociais e riscos sobre o total de mão-de-obra Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Silvio Melhado 59

60 Método de quantificação de materiais e serviços: Foram selecionados somente os problemas com interferência direta na obra Não foi considerado o custo do tempo para a tomada de decisão sobre o problema Não foi possível medir a variação de produtividade na execução especialmente por se tratar de contratação de subempreitada dos serviços Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Consideraram-se os custos na curva ABC: Dependendo de: quantidade, preço, prazo de entrega e peso de cada insumo Exemplo: para compra de esquadrias considerou-se que a construtora compraria o lote inteiro (com vantagens de negociação) e sua entrega em partes Em serviços de empreitada, incluíramse material e mão-de-obra na composição Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Silvio Melhado 60

61 Exemplo de um problema Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 A esquadria entrava justa entre uma parede ortogonal e um pilar O detalhe indicado não considerava tolerância para a execução do pilar, que poderia, em função da fôrma, reduzir o vão real do caixilho Silvio Silvio e Ana Ana Rocha Rocha Melhado Melhado Silvio Melhado 61

62 Medida final ajustada em projeto Tolerância considerada em projeto Silvio Silvio e Ana Ana Rocha Rocha Melhado Melhado Item 21 Projeto não resolvido O caixilho teria que ser menor que o especificado no projeto de arquitetura em função de possíveis desvios do pilar Silvio Silvio e Ana Ana Rocha Rocha Melhado Melhado Silvio Melhado 62

63 Item 21 Projeto não resolvido Entrevista com engº residente: compraria conforme o projeto Silvio Silvio e Ana Ana Rocha Rocha Melhado Melhado Item 21 Projeto não resolvido Custos adicionais com pedreiro e servente para quebrar a estrutura e ajustar à instalação dos caixilhos Silvio Silvio e Ana Ana Rocha Rocha Melhado Melhado Silvio Melhado 63

64 Item 21 Projeto resolvido Silvio Silvio e Ana Ana Rocha Rocha Melhado Melhado Projeto resolvido x não resolvido Silvio Silvio e Ana Ana Rocha Rocha Melhado Melhado Silvio Melhado 64

65 Valores (R$) Total Numeração dos problemas analisados A economia foi de quase R$ 14 mil (mais de 25%)! Silvio Silvio e Ana Ana Rocha Rocha Melhado Melhado , , , , , , Não Resolvido Itens do Relatório Resolvido Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Silvio Melhado 65

66 Faltou considerar ainda custos de: atrasos devidos à necessidade de tomada de decisão sobre um determinada problema; perda de produtividade da mão-deobra; (in)satisfação do cliente; serviços de assistência técnica. Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Melhorias a serem Implementadas Padronização das alturas de vigas e espessuras de laje x modulação vertical da alvenaria Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Silvio Melhado 66

67 Melhorias a serem Implementadas Modulação da alvenaria sob lajes Piso a piso Espessuras de lajes (m) 11cm 12cm 13cm 14cm 15cm 16cm 17cm 18cm 19cm 20cm 2,88 2,77 2,76 2,75 2,74 2,73 2,72 2,71 2,70 2,69 2,68 2,87 2,76 2,75 2,74 2,73 2,72 2,71 2,70 2,69 2,68 2,67 2,86 2,75 2,74 2,73 2,72 2,71 2,70 2,69 2,68 2,67 2,66 2,85 2,74 2,73 2,72 2,71 2,70 2,69 2,68 2,67 2,66 2,65 2,84 2,73 2,72 2,71 2,70 2,69 2,68 2,67 2,66 2,65 2,64 2,83 2,72 2,71 2,70 2,69 2,68 2,67 2,66 2,65 2,64 2,63 2,82 2,71 2,70 2,69 2,68 2,67 2,66 2,65 2,64 2,63 2,62 2,81 2,70 2,69 2,68 2,67 2,66 2,65 2,64 2,63 2,62 2,61 2,80 2,69 2,68 2,67 2,66 2,65 2,64 2,63 2,62 2,61 2,60 2,79 2,68 2,67 2,66 2,65 2,64 2,63 2,62 2,61 2,60 2,59 2,78 2,67 2,66 2,65 2,64 2,63 2,62 2,61 2,60 2,59 2,58 2,77 2,66 2,65 2,64 2,63 2,62 2,61 2,60 2,59 2,58 2,57 Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Melhorias a serem Implementadas Modulação da alvenaria sob vigas Piso a piso para obras a preço de custo Piso a piso para obras a preço fechado Piso a piso Modulação sob viga - fixação de 3cm (m) 2,25 2,30 2,35 2,45 2,20 2, , , , , , , , , , , , Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Silvio Melhado 67

68 O projeto para produção de revestimentos Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 68

69 Projeto para Produção dos Revestimentos Verticais garantir um nível de racionalização compatível com o da estrutura, da alvenaria e das instalações EVITANDO decisões relativas à sua produção tomadas na própria obra, muitas vezes, por pessoas não qualificadas e não capacitadas revestimento visto apenas como acabamento e como forma de esconder as imperfeições da base (estrutura e vedações) como resultado, a incidência de falhas e problemas patológicos como trincas, fissuras e descolamentos Projeto para Produção dos Revestimentos Verticais definir argamassa a ser usada, camadas, espessuras, sua dosagem e produção; definir a área para estoque e processamento dos materiais, estoque dos componentes, equipamentos de transporte; definir a seqüência de execução dos revestimentos, dos intervalos a serem obedecidos entre as diversas atividades; seqüências de execução das atividades por pavimento e nas fachadas; estabelecer n o e posição de frentes de trabalho. Silvio Melhado 69

70 PROJETO PARA PRODUÇÃO DO REVESTIMENTO ASPECTOS A SEREM DEFINIDOS SUBSÍDIOS INFORMAÇÕES ARGAMASSA cultura de produção da empresa disponibilidade de espaço no canteiro análise custo versus benefício conhecimento das propriedades da argamassa conhecimento tecnológico quanto à produção da argamassa tipo de argamassa composição e dosagem equipamentos e ferramentas de produção e transporte da argamassa pronta atividades de produção da argamassa e fluxo Obs.: a argamassa deve ser testada na obra antes do seu emprego, considerando a avaliação no estado fresco e endurecido Silvio e Ana Rocha Melhado PROJETO PARA PRODUÇÃO DO REVESTIMENTO ASPECTOS A SEREM DEFINIDOS ORGANIZAÇÃO DO CANTEIRO EXECUÇÃO DO REVESTIMENTO SUBSÍDIOS tipo de argamassa disponibilidade de espaço equipamento de transporte vertical procedimentos de execução, caso existam na empresa tipo de argamassa aspectos tecnológicos relativos à produção do revestimento INFORMAÇÕES organização da central de produção local para o armazenamento dos materiais etapas de execução, caso seja necessário equipamento de suporte provisório e ferramentas seqüência de execução pontos para fixação dos arames de fachada CONTROLE metodologia de controle da empresa, caso exista aspectos tecnológicos relativos ao controle itens do controle, caso seja necessário tolerâncias Silvio Melhado e Ana Rocha 2008 Melhado Silvio Melhado 70

71 ANTEPROJETOS ARQUITETURA ESTRUTURA INSTALAÇÕES OUTROS 1 MATERIAIS (argamassa) ESPECIFICAÇÕES PRELIMINARES PROJETOS PARA PRODUÇÃO 4 FÔRMAS INTERFACE base outros revest. 2 ANTEPROJETO DO REVESTIMENTO 3 ALVENARIA ESPESSURAS e ACABAMENTO DETALHES juntas reforços quinas, cantos, requadros beirais, cimalhas, peitoris EXECUÇÃO e CONTROLE (procedimentos) DETALHAMENTO DO REVESTIMENTO: PROJETO EXECUTIVO PROJETO PARA PRODUÇÃO Identificação e atendimento aos requisitos e critérios de desempenho OUTROS REVESTIMENTOS SISTEMAS PREDIAIS IMPERMEABILIZAÇÃO CANTEIRO DE OBRA outros 1 - Informações produto 2 - Informações tecnológicas 3 - Orientações produção 4 - Compatibilização interfaces POSICIONAMENTO DOS ARAMES DE FACHADA FACHADA 2 FACHADA 1 Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 71

72 POSICIONAMENTO DOS BALANCINS balancim 2 balancim 1 Silvio e Ana Rocha Melhado POSICIONAMENTO DOS BALANCINS balancim 3 Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 72

73 Silvio Melhado 73

74 SEQÜÊNCIA DE EXECUÇÃO DO REVESTIMENTO DE FACHADA Subida: limpeza da base Descida: mapeamento Subida: aplicação do chapisco e taliscamento Descida: execução da massa única execução dos detalhes da fachada Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 74

75 detalhe B detalhe A Silvio Melhado 75

76 Projeto para Produção dos Revestimentos Verticais verificar a possibilidade do emprego de contramarcos pré-fabricados, assentados juntamente com a alvenaria, que dispensam a necessidade de requadros dos vãos das janelas; como alternativa, verificar a possibilidade do emprego de peitoris pré-moldados, que dispensam a necessidade do requadro inferior dos vãos das janelas. Silvio e Ana Rocha Melhado detalhe B detalhe C Silvio Melhado 76

77 Implementação e avaliação de projetos para produção Silvio e Ana Rocha Melhado Os projetos para produção apresentam uma interface muito grande com outros projetos A implementação adequada de projetos para produção na construção de edifícios não deve ser caracterizada apenas pela contratação de um projetista Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 77

78 Por vezes, esses projetistas eram (ou são) envolvidos no processo de projeto após os projetos executivos estarem concluídos ou, até mesmo, às vésperas da execução na obra do subsistema a ser projetado, e eventualmente tendo já iniciada a sua construção. Silvio e Ana Rocha Melhado O adequado envolvimento dos responsáveis pelos projetos para produção em todas as etapas do processo de projeto é fundamental para o seu desenvolvimento Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 78

79 Os resultados obtidos com o uso de projetos para produção devem ser avaliados durante o seu desenvolvimento, durante a sua implementação e após a execução do subsistema projetado Silvio e Ana Rocha Melhado Os projetistas na fase de execução conceito de projeto como serviço solução efetiva dos problemas (necessidades previstas ou não) até o final do processo do empreendimento, inclusive após a entrega ao usuário registro da experiência construtiva Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 79

80 REDEFINIÇÃO DO PROJETO A retroalimentação do processo de projeto é um das ações de maior importância para a busca da melhoria continua do processo de produção a retroalimentação deve ser feita a partir das condições verificadas na obra, levando em conta os resultados, seja para dar continuidade a outras etapas de um mesmo serviço, na mesma obra, seja para futuras obras da empresa Silvio e Ana Rocha Melhado REDEFINIÇÃO DO PROJETO PROJETO EXECUTIVO PROJETO PARA PRODUÇÃO definição das especificações OBRA: controle antes do início da produção REDEFINIÇÃO DO PROJETO revisão das especificações R D E A T S R O I A N L F EXECUÇÃO DOS I O M R SERVIÇOS E M N A CONTROLE: T Ç durante o processo A Õ controle final Ç E Ã S Silvio Melhado e Ana Rocha 2008 Melhado O Silvio Melhado 80

81 Capítulo 4 Coordenação de projetos Profa. Dra. Ana Rocha Melhado Prof. Dr. Silvio Melhado A Coordenação de Projetos Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 81

82 Cabe à coordenação garantir que as soluções técnicas desenvolvidas pelos projetistas de diferentes especialidades sejam congruentes com as necessidades e objetivos do cliente, compatíveis entre si e com a cultura construtiva das empresas construtoras. As principais tarefas a serem cumpridas estão relacionadas à organização e ao planejamento do processo de projeto - planejamento do processo de projeto - e à gestão e coordenação das soluções de projeto desenvolvidas - gestão do processo de projeto. Silvio e Ana Rocha Melhado O planejamento do processo de projeto envolve: a) estabelecer os objetivos e parâmetros a serem seguidos no desenvolvimento dos projetos; b) definir os escopos de projeto, segundo especialidades e etapas de projeto; c) planejar os custos de desenvolvimento dos projetos; d) planejar as etapas e prazos de desenvolvimento das diversas etapas, no todo e por especialidades de projeto (cronogramas). Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 82

83 A gestão do processo de projeto exige: a) controlar e adequar os prazos planejados (gestão de cronogramas); b) controlar os custos de projeto; c) garantir a qualidade das soluções técnicas adotadas; d) validar (ou fazer validar pelo empreendedor) as etapas e os projetos; e) fomentar a comunicação entre os participantes do projeto, coordenar as interfaces e garantir a compatibilidade entre as soluções; f) integrar o projeto com fases subseqüentes. Silvio e Ana Rocha Melhado DIFERENÇA ENTRE COORDENAÇÃO E COMPATIBILIZAÇÃO DE PROJETOS A coordenação envolve a interação entre os diversos projetistas desde as primeiras etapas do processo de projeto. (Sempre existe a possibilidade de discrepâncias ou incoerências entre as informações) Na compatibilização, os projetos são superpostos para verificar as interferências e os problemas são evidenciados para que a coordenação possa agir sobre eles e solucioná-los. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 83

84 O Coordenador de Projetos Silvio e Ana Rocha Melhado CONHECIMENTOS DESEJÁVEIS: sobre técnicas e processos de projeto pertinentes às várias disciplinas envolvidas; sobre normas técnicas, legislação federal, estadual ou municipal, códigos de construção e padrões das concessionárias; sobre tecnologia construtiva em curso e inovações tecnológicas; sobre técnicas de planejamento, programação e controle de projetos; sobre informática e gestão de informação. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 84

85 HABILIDADES DESEJÁVEIS: espírito de liderança; facilidade de comunicação; disciplina para sistematizar e documentar as reuniões com projetistas e as trocas de informação; atenção aos detalhes e capacidade de avaliar a qualidade das soluções e a compatibilidade entre as várias partes do projeto. Silvio e Ana Rocha Melhado Coordenação de projetos X tipo de empreendimento Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 85

86 Quem deve ser o coordenador??? Situações distintas exigem soluções também distintas Deve-se buscar equilibrar os interesses envolvidos, para obter o melhor resultado global Silvio e Ana Rocha Melhado A coordenação de projetos de edifícios pode ser exercida por: uma equipe interna à empresa construtora; pela empresa responsável pelo desenvolvimento do projeto arquitetônico (modelo tradicional); ou por profissionais ou empresas contratados especificamente para a função (coordenação independente). Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 86

87 Coordenação de projetos - exemplos SITUAÇÃO COORDENADOR JUSTIFICATIVAS Empreendimentos residenciais privados (1) Empreendimentos residenciais privados (2) Profissional da empresa incorporadora e construtora contratante (Engenheiro ou Arquiteto) Coordenação terceirizada (Engenheiro ou Arquiteto) Coordenação forte Maior integração de variáveis da produção Adequação tecnológica das soluções de projeto Risco de ilegitimidade Equilíbrio entre enfoques e potencial de inovação Silvio e Ana Rocha Melhado Coordenação de projetos - exemplos SITUAÇÃO COORDENADOR JUSTIFICATIVAS Empreendimentos habitacionais públicos Empreendimentos industriais Grandes empreendimentos comerciais Arquiteto autor do projeto Engenheiro responsável pela concepção do processo industrial (int. ou externo) Arquiteto autor do projeto Coordenação de caráter formal Coordenações de projeto e de execução distintas Prioridade aos objetivos do cliente As funções nãoprodutivas em segundo plano Importância da função estética e da imagem Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 87

88 «O coordenador do projeto não pode exercer seu papel sem o apoio claro e irrestrito do empreendedor» Silvio e Ana Rocha Melhado Escopos de projetos e de coordenação de projetos Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 88

89 Fase A: CONCEPÇÃO DO PRODUTO Fase B: DEFINIÇÃO DO PRODUTO Fase C: IDENTIFICAÇÃO E SOLUÇÃO DE INTERFACES DE PROJETO Fase D: DETALHAMENTO DE PROJETOS Fase E: PÓS-ENTREGA DE PROJETOS Fase F: PÓS-ENTREGA DA OBRA Silvio e Ana Rocha Melhado Equipe Escopo de coordenação de projetos Prof. Silvio Melhado Eng. Ricardo Bunemer Arq. Cecília Levy Arq. Eliane Adesse Arq. Márcio Luongo Eng. Marco Antonio Manso Silvio Melhado 89

90 FASE B Serviços Essenciais DEFINIÇÃO DO PRODUTO B001 Identificação e planejamento das etapas de desenvolvimento dos projetos DADOS NECESSÁRIOS DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES PRODUTOS GERADOS Do contratante: Aprovação formal dos produtos da Fase A Características finais do produto concebido Parâmetros financeiros do empreendimento Dos projetistas: Cronograma detalhado da respectiva especialidade de projeto Definição das etapas e prazos necessários para o desenvolvimento dos projetos, consideradas as demandas dos projetistas Definição das aprovações de projetos necessárias, bem como da necessidade de intervenção de especialistas, para aprovações tais como: Corpo de Bombeiros (pressurização), concessionária de energia (câmaras, pads,etc.), concessionária de água, etc. Definir as soluções para pontos específicos do produto, com apoio dos especialistas, tais como: esquadrias, fachadas, etc. Cronograma revisto das atividades de projeto Relatórios de análise de elementos entregues pelos projetistas e das observações produzidas pelos especialistas Matriz de interfaces técnicas Observações A aprovação formal dos produtos da fase anterior inclui, além deste, os demais escopos de projeto. Silvio e Ana Rocha Melhado FASE C Serviços Essenciais IDENTIFICAÇÃO E SOLUÇÃO DE INTERFACES DE PROJETO C004 Organização, realização e registro de reuniões de coordenação de projetos DADOS NECESSÁRIOS DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES PRODUTOS GERADOS Do contratante / coordenador / projetistas: Produtos gerados nos itens anteriores da Fase C (C001 a C003) Relatório de análise crítica dos projetos Convocação para reunião com pauta definida Coordenação das pautas individuais Preparação para realização das reuniões (logística, confirmação de presença dos envolvidos, catering, etc.) Planejamento das reuniões: definição dos participantes, dos objetivos, da ordenação dos tópicos da pauta, dos horários (com escalonamento), da infraestrutura necessária, etc. Convocação dos participantes, informando claramente o objetivo da reunião, pauta, data, local, horário de início e fim, documentos e informações a serem levados, etc. Condução da reunião de acordo com o planejamento elaborado a fim de atingir os objetivos preestabelecidos Registro das decisões e de suas justificativas, de modo ordenado e rastreável, e das tarefas a serem desenvolvidas, responsáveis e prazos Atas das reuniões contendo todas as informações, interfaces, definições assumidas, prazos acordados e responsabilidades estabelecidas, a fim de ficarem perfeitamente documentadas as decisões tomadas Listas de pendências com prazos e responsáveis pela resolução Validação das atas e listas de pendências Observações A coordenação de projetos deve promover reuniões entre contratante, construtor, projetistas e eventuais especialistas contratados, no sentido de definir e formalizar claramente todas as decisões, observações e recomendações. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 90

91 FASE E Serviços Essenciais PÓS-ENTREGA DE PROJETOS E002 Acompanhamento e avaliação da qualidade dos projetos na obra DADOS NECESSÁRIOS DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES PRODUTOS GERADOS Do contratante / engenheiro-residente: Informações relativas ao desempenho, tanto do projeto, quanto do atendimento prestado pelo projetista durante a execução das obras Dos projetistas: Compromisso formal de melhoria contínua nos seus processos a partir das avaliações efetuadas Efetuar visitas com os projetistas à obra, programadas e com escopo prédefinido, a fim de sanar eventuais dúvidas e de analisar sugestões da equipe de produção, retroalimentando ao projetista e estreitando o contato entre projetista e produção Efetuar as avaliações considerando os aspectos relativos ao desempenho dos projetos nesta fase Consolidar os resultados para apresentá-los ao cliente e aos projetistas Relatórios das visitas à obra, com registro dos pontos levantados e das ações a serem tomadas Subsídios para avaliação de desempenho dos projetistas Ata da reunião de avaliação da qualidade do projeto com registro das ações a serem implementadas pelo projetista Registro da evolução do projetista e da média global dos seus projetos ao longo do tempo (se houver mais de um projeto desenvolvido) Observações Ver também C102 e D101. A avaliação de desempenho dos projetistas não deve ter caráter puramente classificatório; inicialmente, ela deve definir os requisitos de qualidade esperados, a fim de orientar o projetista no desenvolvimento de suas atividades e, ao final, produzir uma reflexão conjunta quanto a aspectos positivos e deficientes, partindo do próprio projetista as propostas de melhoria. Como sugestão, alguns parâmetros de avaliação, a serem definidos no início do projeto, em conjunto com o cliente: - Nível de racionalização construtiva proporcionado pelo projeto - Nível de integração com demais subsistemas (compatibilidade) - Conformidade com as normas técnicas - Qualidade das especificações - Qualidade gráfica - Qualidade do atendimento durante a execução das obras - Contribuição do projeto para a segurança do trabalho Silvio e Ana Rocha Melhado Como tudo começou: escopos de projetos Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 91

92 Silvio e Ana Rocha Melhado Vantagens dos Escopos: Facilitar a elaboração de propostas de serviços; Contribuir para a organização do processo de projeto; Reduzir a possibilidade de que profissionais da mesma especialidade apresentem propostas com diferentes níveis de rigor técnico; Possibilitar a efetiva comparação das propostas técnicas e comerciais; Estabelecer parâmetros definidores de o que se espera dos projetos e dos projetistas; Permitir que os projetistas atendam aos clientes com alinhamento prévio de expectativas. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 92

93 Fluxo do Projeto e Coordenação Silvio e Ana Rocha Melhado Para que a coordenação de projetos possa ser bem conduzida é importante que o processo de projeto seja minimamente conhecido e mapeado, a fim de permitir o planejamento da coordenação dos projetos e do fluxo de informações de projeto. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 93

94 Atividades de coordenação em cada etapa (Idealização do Produto) Formulação conjunta com o empreendedor do Programa de Necessidades (Briefing); Análise das restrições legais de uso e ocupação para terreno(s) em estudo; Identificação das especialidades de projeto, qualificações de projetistas e escopos de projeto a contratar; Estimativa dos recursos necessários ao desenvolvimento do projeto; Organização, realização e registro de reuniões de coordenação de projetos; Análise das propostas de prestação de serviços e assessoria para contratação dos projetistas (eventual*); Obtenção de Boletins de Dados Técnicos (BDT) nas esferas competentes (eventual*); Parametrização e análise de custos do empreendimento e da sua viabilidade financeira (eventual*); Assessoria quanto à análise e definição da tecnologia construtiva (eventual*); Levantamento de demanda ou pesquisa de mercado para um produto (eventual*); Assessoria ao empreendedor para aquisição de terrenos ou imóveis (eventual*). Silvio e Ana Rocha Melhado Atividades de coordenação em cada etapa (Desenvolvimento do Produto) Identificação e planejamento das etapas de desenvolvimento do projeto; Coordenação do fluxo de informações entre os agentes envolvidos; Identificação e análise crítica das interfaces de projeto a serem solucionadas; Validação de produtos de projeto e liberação para início das etapas subseqüentes; Aprovação de memoriais descritivos do produto, maquetes, apto. modelo, plantas e estande de vendas; Organização, realização e registro de reuniões de coordenação de projetos; Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos; Consulta a órgãos técnicos públicos e roteirização de aprovações legais do projeto (eventual*); Definição de subsistemas e métodos construtivos e análise de alternativas tecnológicas (eventual*); Estabelecimento de diretrizes tecnológicas para execução (eventual*). Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 94

95 Atividades de coordenação em cada etapa (Formalização do Produto) Coordenação do fluxo de informações entre os agentes intervenientes para o desenvolvimento das partes do projeto; Análise crítica e tomada de decisões sobre as necessidades de integração das soluções; Análise das soluções técnicas e do seu grau de satisfação frente ao Programa de Necessidades; Organização, realização e registro de reuniões de coordenação de projetos; Validação de produtos de projeto e liberação para início das etapas subseqüentes; Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos; Avaliação de indicadores de projeto (eventual*). Silvio e Ana Rocha Melhado Atividades de coordenação em cada etapa (Detalhamento) Coordenação do fluxo de informações entre os agentes intervenientes para o desenvolvimento das partes do projeto; Análise crítica do detalhamento dos projetos; Organização, realização e registro de reuniões de coordenação de projetos; Validação de produtos de projeto e liberação para início das etapas subseqüentes; Controle do processo quanto ao tempo e demais recursos; Avaliação do desempenho dos projetistas contratados; Assessoria ao empreendedor para contratação da construtora (eventual*). Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 95

96 Atividades de coordenação em cada etapa (Planejamento e Execução da Obra e Pós-Entrega) Planejamento e Execução da Obra Pós-entrega do Empreendimento Acompanhamento e avaliação do uso dos projetos no canteiro de obras e seus eventuais ajustes; Organização, realização e registro de reuniões de preparação da execução da obra (eventual*). Avaliação pós-ocupação e adequação do edifício a parâmetros de desempenho e manutenção; Organização, realização e registro de reuniões de avaliação e retroalimentação (eventual*). Silvio e Ana Rocha Melhado Exemplo de Fluxo do Projeto Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 96

97 necessidades e expectativas do cliente Documentos de Referência - DR-1 levantamento planialtimétrico; vistoria do terreno; análise dos documentos e levantamento nos órgãos públicos quanto a restrições de uso e ocupação do solo; Programa de Necessidades. Documentos de Referência DR-2 DR-1; Definição do produto IDEALIZAÇÃO DO PRODUTO briefing Concepção do produto 1 a reunião de coordenação - RC-1 cronograma para desenvolvimento do projeto diretrizes para a definição do produto e para Est. Prel. Arq. Desenvolvimento do Produto A consultores e outros projetistas participantes: represent. do empreendedor; coordenador do projeto; projetistas de arquitetura; estruturas, sistemas prediais e grupo de projetos para produção consultores e outros projetistas CONTROLE 1 ANÁLISE CRÍTICA revisão do EP-A 2 a reunião de coordenação RC-2 Fechamento do EP-A e encaminhamento dos anteprojetos participantes: represent. do empreendedor; coordenador do projeto; projetistas de arquitetura; estruturas, sistemas prediais e grupo de projetos para produção Documentos de Referência DR-3 DR-2; estudo preliminar de arquitetura; prédimensionamento de estruturas e de sist.; procedimentos para os projetos para produção Formalização do produto pelas principais espec.: arquitetura, estruturas, fundações, sist.prediais CONTROLE 2 ANÁLISE CRÍTICA projetistas das especialidades, apoiados pelo grupo de projetos para produção revisão dos anteprojetos Silvio Melhado 97

98 Documentos de Referência DR-4 DR-3; anteprojetos de estruturas, sistemas hidráulicos, elétricos e mecânicos 3 a reunião de coordenação RC-3 solução de interfaces técnicas fechamento dos anteprojetos elaboração do projeto legal CONTROLE 3 participantes: represent. do empreendedor; coordenador de projetos; projetistas de arquitetura; estruturas, sist.prediais e grupo de projetos para produção projetistas das especialidades, apoiados pelo grupo de projetos para produção projetista de arquitetura revisão final dos anteprojetos e do projeto legal 4 a reunião de coordenação RC-4 entrega dos anteprojetos e projeto legal encaminhamento para os projetos executivos e proj. para produção participantes: represent. do empreendedor; coordenador de projetos; projetistas de arquitetura; estruturas, sistemas prediais e grupo de projetos para produção Documentos de Referência DR-5 DR-4; informações geradas pelo grupo de projetos para produção, por consultores, empresas especializadas em serviços, fabricantes de materiais e componentes e outros Detalhamento do produto e dos métodos construtivos para execução do empreendimento CONTROLE 4 ANÁLISE CRÍTICA 5a reunião de coordenação RC-5 Discussão dos Projetos Executivos e dos Projetos para Produção projetistas das especialidades e grupo de projetos para produção Fechamento dos Projetos Executivos CONTROLE 5 6a reunião de coordenação RD-2 Compatibilização final dos Projetos Executivos e dos Projetos para Produção participantes: represent. do empreendedor; coordenador de projetos; projetistas de arquitetura; estruturas, sistemas prediais e grupo de projetos para produção Entrega dos projetos e Fase de Preparação da Execução da Obra Silvio Melhado 98

99 Interação entre coordenação de projetos e coordenação de obras Silvio e Ana Rocha Melhado A interação entre essas duas esferas de coordenação tem crescido e deve ser entendida como um recurso a ser explorado para melhoria das soluções de projeto, assim como para os próprios resultados obtidos quanto à qualidade do produto final. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 99

100 Três situações principais quanto à possibilidade de interação: 1. A mesma empresa realiza empreendimentos e obras - possibilidades amplas de integração entre projeto, execução, planejamento e custos; um caso freqüente, tipicamente em empreendimentos residenciais privados e que apresenta como tendência a participação de profissionais de execução da construtora no desenvolvimento dos projetos. Silvio e Ana Rocha Melhado Após o projeto desenvolvido (empreendedores públicos ou privados), é escolhida a empresa construtora; a possibilidade de interação da construtora com o projeto ou participação no seu detalhamento depende do apoio e interesse do empreendedor; poderá propiciar negociações de cunho técnico, em que a construtora propõe modificações do projeto que beneficiam custos, prazos ou construtibilidade, mas não permite atingir uma completa integração entre os agentes do projeto e da execução. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 100

101 3. Desenvolve-se um Projeto Executivo ou Projeto Básico, e contrata-se a construtora como empreiteira, sem possibilidades de interação com os projetistas, devido ao sistema de contratação (situação típica na maioria dos empreendimentos públicos); somente permite interferência da construtora se houver abertura para aprovar mudanças no Projeto Executivo, que tendem a ser morosas, ou se elas forem executadas no campo da informalidade, criando disparidades entre projeto e o produto entregue. Silvio e Ana Rocha Melhado Em qualquer uma das situações, pode-se adotar a Preparação da Execução de Obras PEO: análise crítica, validação ou modificação dos projetos, memoriais descritivos e especificações; definições quanto à organização geral do canteiro de obras e de equipamentos; estudo e solução dos problemas de interface envolvendo diferentes serviços; discussão do planejamento para execução dos serviços; avaliação das amostras e protótipos dos produtos e sistemas a serem utilizados na execução da obra. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 101

102 PREPARAÇÃO DA EXECUÇÃO DE OBRAS (PEO) PRO JE TO Coordenação do projeto subcontratados Coordenação da execução da obra PEO PRO CE DI MEN TOS Silvio e Ana Rocha Melhado PEO Avaliação e decisão: envolver os agentes Coordenação pró-ativa da execução de obras Projeto PEO Execução Entrega apresentação discussão e ajustes Reuniões de PEO Antecipação da contratação dos subempreiteiros Constituição de uma equipe Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 102

103 Silvio e Ana Rocha Melhado Coordenação de Projetos e Gestão da Informação Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 103

104 Projeto I Projeto I Coordenador Projeto II Coordenador Projeto n Projeto II Projeto n Projeto III Projeto III Projeto IV (a) Informações centralizadas pelo coordenador (b) Informações circulando entre todos Silvio e Ana Rocha Melhado Tecnologia da informação e coordenação de projetos Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 104

105 1. Comunicação intradisciplinar, com as ferramentas de cálculo e apoio ao projeto; 2. Comunicação entre cada projetista e suas ferramentas computacionais (interface homem-máquina); 3. Comunicação entre membros da equipe de projeto; 4. Comunicação entre cada disciplina e a coordenação do projeto; 5. Comunicação entre os diferentes estágios de desenvolvimento do projeto; 6. Comunicação entre a equipe de projeto e os agentes do empreendimento e clientes (terceira parte); 7. Comunicação entre ferramentas de apoio ao projeto. Silvio Melhado e Ana Rocha 2008 Melhado cliente 3 T E R C E I R A 6 Para ferramentas arquitetos engenheiros instalações 4 construtora padrões de projeto tecnologia e qualidade Para ferramentas P A R T E F 1 1 F F 1 3 engenheiros estruturas 2 2 F F 1 1 F F F 1 F 5 Etapas de projeto F ferramenta Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 105

106 Páginas interessantes na Internet: Construmanager: Construtivo: SADP (Sistrut): Evento Tecnologia da Informação na Construção 7-8 abril Silvio e Ana Rocha Melhado Sistemas de gerenciamento eletrônico de projetos e Extranets Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 106

107 Uso de extranets na coordenação de projetos Vantagens criação de um banco central de dados e documentos do empreendimento; maior eficácia no controle de versões de projetos; velocidade e agilidade na troca de informações entre projetistas; redução de erros de comunicação entre os membros da equipe de projeto; redução de custos de impressão, cópias, mensageiros e correio; acesso controlado e customizado para cada usuário. Riscos potenciais risco de incompatibilidade entre o fluxo de informação e o fluxo do processo de projeto; risco de envio excessivo de informação desnecessária, pela falta de critérios para se avaliar a pertinência das informações; risco de dificuldade de acesso à informação, devido à grande variedade de tipos de dados existentes; risco de tempo excessivo de espera por respostas, devido à falta de mecanismos de monitoramento dos processos. Silvio e Ana Rocha Melhado Capítulo 5 Empresas de projeto Prof. Dra. Ana Rocha Melhado Prof. Dr. Silvio Melhado Silvio Melhado 107

108 Importância da Gestão para os Resultados das Empresas de Projeto Silvio e Ana Rocha Melhado A atividade de projetar é estritamente dependente do talento do projetista em transformar as necessidades de seus clientes em soluções de qualidade, que gerem economia durante a execução e o uso da edificação, atendendo principalmente às expectativas do contratante e dos usuários. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 108

109 Um dos maiores desafios para melhoria de desempenho dessas empresas é a conscientização dos próprios projetistas quanto às potencialidades que um sistema de gestão bem estruturado e voltado para a qualidade pode proporcionar. PORÉM, para que o processo de projeto ocorra de forma satisfatória, o ambiente organizacional onde é desenvolvido (empresa de projeto) tem que proporcionar condições favoráveis para seu melhor desempenho Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 109

110 Processos e sistemas de gestão Planejamento estratégico e estrutura organizacional Processo de projeto Gestão de recursos humanos Gestão de custos Gestão comercial Sistema de informação Serviços agregados ao projeto e avaliação de desempenho Gestão da qualidade Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 110

111 Os primeiros sete processos/sistemas de gestão são essenciais. A empresa de projetos pode ou não dispor de um sistema de gestão da qualidade implementado, visando ao controle de seus processos de projeto e atendimento aos seus clientes. Silvio e Ana Rocha Melhado Planejamento Estratégico e Estrutura Organizacional Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 111

112 A definição de uma estratégia de atuação deve ter foco no cliente e em suas reais necessidades, sempre objetivando oferecer o que o cliente quer, com a qualidade que ele possa efetivamente perceber. É fundamental para os resultados da empresa a capacidade de estabelecer vantagens competitivas e de detectar, o mais cedo possível, potenciais oportunidades de negócios. Silvio e Ana Rocha Melhado Pontos Fracos Limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o alcance de objetivos, que devem ser superados Pontos Fortes Forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 112

113 Análise externa Desafios Oportunidades mercados abrangidos pela empresa; concorrência ou competição; conjuntura econômica. Silvio e Ana Rocha Melhado ANÁLISE DO AMBIENTE ANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGICA (diagnóstico) DEFINIÇÃO DE MISSÃO E OBJETIVOS SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS ANÁLISE INTERNA (ptos fortes e fracos) Silvio Melhado 113

114 Missão e objetivos devem ser estabelecidos com relação a clientes, mercado, produtos ou serviços e vantagens competitivas. Ao definir seus objetivos, a empresa deve declarar quais resultados deseja alcançar e quando deseja que eles sejam alcançados. As estratégias constituem planos que definem as ações para se alcançarem esses objetivos. Silvio e Ana Rocha Melhado Seleção das alternativas estratégicas A empresa de projeto deve analisar e selecionar as alternativas para alcance dos objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. Estrutura organizacional e divisão de responsabilidades coerentes com a estratégia! Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 114

115 Gestão do processo de projeto Silvio e Ana Rocha Melhado A definição do processo de projeto permitirá uma série de ações ligadas ao planejamento e controle, inclusive quanto à gestão dos custos. É essencial fazê-lo sem se criarem mecanismos de burocratização das atividades. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 115

116 Habilidades intelectuais Informações PROJETO Informações qualificadas Análise e síntese das informações Criação de soluções Conhecimentos, procedimentos e cultura Representações/ comunicações ENTRADA PROCESSO SAÍDA Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 116

117 Gestão de recursos humanos Silvio e Ana Rocha Melhado Em uma empresa de projeto, os recursos humanos desempenham um papel ainda mais importante do que na maioria das outras empresas, em função da característica bem peculiar, inerente ao projeto: alto componente intelectual. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 117

118 Os seguintes elementos já se mostraram eficazes na motivação dos recursos humanos em empresas de porte e segmentos variados: a) enriquecimento do trabalho (diversidade de tarefas, incorporação de fatores de desafio, responsabilidade, decisão e possibilidade de progresso); b) possibilidade de autogestão das atividades; c) criação de programas de incentivo (reconhecimento, incentivos monetários, premiação com viagens, etc.); d) instituição de um plano de cargos e salários. Silvio e Ana Rocha Melhado SUBCONTRATAÇÃO subcontratação de serviços especializados subcontratação de etapa ou parte de projeto subcontratação total de projeto Em todas as situações, é fundamental ter competências técnicas e a experiência profissional do potencial contratado consideradas e comprovadas. E, após a contratação, que ações de treinamento ou capacitação sejam empreendidas para assegurar a qualidade do projeto resultante. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 118

119 Gestão de custos Silvio e Ana Rocha Melhado Gestão dos Pagamentos Gestão da Entrada de Recursos GESTÃO E CONTROLE DE CUSTOS Gestão dos Investimentos Gestão dos Lucros Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 119

120 Em termos contábeis, o preço de cada projeto deve cobrir parte dos custos indiretos (fixos) da empresa de projeto e a totalidade dos custos diretos (variáveis) do projeto em questão. Custos indiretos: aluguel do imóvel; contas de condomínio, água, energia, telefone; custo do provedor de Internet; custo de pessoal administrativo; gastos com propaganda; depreciação de equipamentos e instrumentos; seguros; etc. Custo direto de maior importância e peso na composição do custo total: pessoal especializado HOMENS-HORA. Silvio e Ana Rocha Melhado Ponto crítico: Relação entre custos e preços de projeto Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 120

121 Gestão comercial Silvio e Ana Rocha Melhado A gestão comercial de uma empresa de projetos é a principal responsável pela captação de novos clientes e, também, por uma considerável parcela da manutenção da carteira de clientes já existente. Neste item estão incluídas as técnicas de marketing, de precificação do projeto e de proposta técnico-comercial. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 121

122 Produzir e negociar projetos é bem mais complexo do que produzir e negociar mercadorias e serviços comuns. O projeto possui pelo menos três características específicas que dificultam sua comercialização e que, portanto, devem ser objeto da atenção das empresas de projeto: trata-se de um serviço de consumo restrito; é um serviço com alto componente intelectual; não gera satisfação imediata para o cliente. Silvio e Ana Rocha Melhado A empresa de projeto deve elaborar medidas baseadas em um plano de marketing, atuando em duas frentes conjuntas: efetuando uma profunda análise do mercado e adaptando seus serviços a ele; ativando diversas ações em conjunto para atingir o cliente (venda pessoal, divulgação dos serviços e publicidade, incremento das propostas comerciais, etc.). Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 122

123 O sucesso de uma empresa de projeto pode ser atribuído muito mais à sua capacidade de promover-se por meio da divulgação de seus projetos na mídia, da obtenção de prêmios e da prática de comunicar constantemente aos clientes seus pontos fortes (como realizar projeto dentro do prazo, do orçamento, com qualidade, etc.), do que a esforços na racionalização do desenvolvimento dos projetos. Silvio e Ana Rocha Melhado A política de preços em uma empresa de projeto deve ser definida com base no seu planejamento estratégico. Estratégias para a política de preços: a) preço abaixo dos preços dos concorrentes; b) preço próximo aos preços dos concorrentes; c) preço acima dos preços dos concorrentes. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 123

124 a) preço abaixo: deve ser utilizado, normalmente por tempo limitado, por empresas que estejam iniciando suas atividades ou desejem conquistar novos nichos de mercado; b) preço próximo: deve ser praticado por empresas que possuam algum diferencial em relação à concorrência, tal como qualidade, prazo de entrega, apresentação do projeto, etc; c) preço acima: deve ser utilizado por empresas que têm nome no mercado e que atraiam clientes pelo status que proporcionam. Silvio e Ana Rocha Melhado As propostas para serviços de projeto devem possuir duas partes principais: proposta técnica e proposta comercial. Na proposta técnica, são estabelecidas as características técnicas do projeto; serve como referência para alterações solicitadas pelo cliente e como instrumento de negociação. Na proposta comercial, são tratadas principalmente questões como preço, condições de pagamentos, reajustes de honorários, solicitação de modificações, etc. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 124

125 Sistema de informação Silvio e Ana Rocha Melhado Sistema de Informação é um conjunto de componentes interrelacionados que coletam ou recuperam, processam, armazenam e distribuem informação com a finalidade de dar suporte à tomada de decisões e controle de uma organização. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 125

126 Classifica-se a informação de projeto sob três formas principais: a) informações físicas, que contemplam plantas, folhetos, croquis, rascunhos e documentos impressos em geral; b) informações digitais, tais como arquivos digitais de plantas, documentos em disquetes, CD ROMs, mensagens de s, etc.; c) informações verbais, que são aquelas obtidas por meio de entrevistas, reuniões, conversas informais, etc. Silvio e Ana Rocha Melhado Não se pode relegar a segundo plano a organização de arquivos de desenhos e documentos, nem permitir que mensagens sejam perdidas ou esquecidas. As empresas de projeto devem criar procedimentos para emissão, recebimento e armazenagem de todas as informações relevantes. As informações verbais também devem ser objeto de preocupação, pois elas possuem a característica de perderem sua precisão a cada troca realizada entre emissor-receptor. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 126

127 Gestão da Qualidade Silvio e Ana Rocha Melhado Preparação Estágio 1 - Essencial prévia à implementação Caracterização da empresa Metas Descrição dos processos processosbase para o projeto Relações com o contratante Documentação Comunicação Estágio 2 - Aperfeiçoamento processos principais Competências Processo de projeto Satisfação dos clientes Avaliação e melhoria E S T Á G I O 3 Processos opcionais (eventual expansão do sistema) Sistema de gestão da qualidade Silvio Melhado 127

128 Preparação Estágio 1 - Essencial prévia à implementação Caracterização da empresa Metas Descrição dos processos processosbase para o projeto Relações com o contratante Documentação Comunicação Estágio 2 - Aperfeiçoamento processos principais Competências Processo de projeto Satisfação dos clientes Avaliação e melhoria E S T Á G I O 3 Processos opcionais (eventual expansão do sistema) Sistema de gestão da qualidade Estágio zero (Preparação): Caracterização geral da empresa áreas, funções, responsabilidades Objetivos e metas diagnóstico, recursos e planejamento Descrição dos processos seqüência, interação, procedimentos Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 128

129 ESTÁGIO 1 três processos: Gestão das relações com os clientes identificação de requisitos dos clientes procedimento de PN (briefing) Gestão da documentação classificação, arquivo e rastreabilidade Gestão da comunicação (interna/externa) registro, encaminhamento e retorno Silvio e Ana Rocha Melhado ESTÁGIO 2 quatro processos: Gestão de competências diagnóstico e plano de capacitação Gestão do processo de projeto planejamento do projeto análise crítica, verificação e validação Gestão da satisfação dos clientes avaliação de resultados pelos clientes assistência técnica às obras avaliação pós-ocupação Avaliação e melhoria avaliação de produtividade e atendimento a metas; melhoria dos processos. Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 129

130 Serviços agregados e Avaliação de desempenho Silvio e Ana Rocha Melhado Exemplos de serviços agregados ao projeto Entrega e apresentação de projetos Visitas programadas às obras Assistência Técnica Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 130

131 Os serviços agregados oferecidos pelas empresas de projeto podem incluir a apresentação, in loco, dos projetos entregues; uma vez iniciada a execução das obras, pode haver a participação do projetista em reuniões de preparação da execução. A avaliação de desempenho do projeto deve ser sistematizada e levar em consideração o grau de satisfação do contratante, do construtor e do usuário da obra. Silvio e Ana Rocha Melhado Avaliação do desempenho do projeto Grau de satisfação do contratante, construtor e do usuário; Prazo; Preço; Qualidade; Grau de compatibilização com outras especialidades... D e s e m p e n h o Avaliação do desempenho do sistema de gestão da empresa de projeto O sistema de gestão da empresa deve ter avaliado o seu desempenho global em função do resultado dos diversos projetos. Silvio Melhado 131

132 GESTÃO DA QUALIDADE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Capítulo 6 Perspectivas Prof. Dra. Ana Rocha Melhado Prof. Dr. Silvio Melhado Silvio Melhado 132

133 Expectativas e Tendências de Evolução Silvio e Ana Rocha Melhado Papel da coordenação de projetos o projeto é um processo iterativo e coletivo exige coordenação do conjunto das atividades envolvidas compreende momentos de verificação, de análise crítica e de validação das soluções, sem no entanto impedir o trabalho especializado de cada um a coordenação deve considerar o contexto legal e normativo que afeta cada empreendimento a coordenação deve estabelecer uma visão estratégica do desenvolvimento do projeto Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 133

134 Papel do empreendedor participação mais ativa do empreendedor nas fases posteriores à montagem e ao lançamento do empreendimento máxima antecipação possível na contratação dos agentes rever as regras atuais de contratação dos projetistas, de forma a sugerir novas modalidades de contrato de projeto, que perdurem até o término da obra definir mais precisamente os papéis e as responsabilidades dos agentes envolvidos Silvio e Ana Rocha Melhado Papel das empresas de projeto as empresas de projeto devem se organizar para atender a requisitos essenciais de qualificação e considerar efetivamente os requisitos do cliente e demais agentes envolvidos no empreendimento confiabilidade da empresa de projeto, seja quanto ao cumprimento de prazos, seja quanto à sua disponibilidade e capacidade de resposta capacidade de prestação de serviços: comunicação, documentação e tratamento dispensado aos clientes Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 134

135 Fronteiras para a Gestão do Processo de Projeto Silvio e Ana Rocha Melhado Redefinição do perfil, das atividades e da autonomia do coordenador de projetos Desenvolvimento de métodos de gestão do processo de projeto Criação de mecanismos para retroalimentação do processo de projeto e análise do ciclo de vida das edificações Implementação da fase de preparação da execução das obras Melhoria na gestão interna aos projetistas Difusão das aplicações da Tecnologia da Informação Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 135

136 (11) (11) Silvio e Ana Rocha Melhado 2009 Silvio e Ana Rocha Melhado Silvio Melhado 136