PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL EM UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL DE ENSINO SUPERIOR

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EAD EM GESTÃO PÚBLICA PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL EM UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL DE ENSINO SUPERIOR MURILLO BISCEGLI Mngrafia apresentada cm parte ds requisits para a btençã d títul de Especialista em Gestã Pública Orientadr: Prf. Dr. Glauc Henrique de Susa Mendes Sumári Sã Carls Setembr/2012

2 Índice 1. Intrduçã A Gestã da Qualidade Cnceits Básics Sistemas de Gestã da Qualidade Qualidade n Serviç Públic Gestã da Qualidade n Serviç Públic O Prgrama de Qualidade d Gvern Federal A Instituiçã e sua rganizaçã Históric e Dads Gerais O Sistema de Gestã da Qualidade na IFES Práticas adtadas Pr que implantar a Qualidade Ttal n Seviç Públic Plan Estratégic para a implantaçã daadministraçã para Qualidade Ttal Implantaçã da administraçã para a Qualidade Ttal A identificaçã ds Prcesss Organizacinais A atuaçã das equipes O papel das lideranças A satisfaçã d cliente Cnsiderações Finais Referências Bibligráficas... 38

3 Resum O presente trabalh tem cm bjetiv verificar a pssibilidade da implantaçã d sistema de gestã da qualidade em uma Instituiçã Federal de Ensin Superir - IFES. Fi adtad, cm métd de investigaçã, estud de cas e utilizad, cm instrument de avaliaçã, um check-list das situações existentes na Instituiçã. Os resultads apntam para um SGQ nã estruturad. Entre s principais bstáculs verificads, salientam-se s aspects culturais, a resistência a mudanças, além d excess de burcracia gerada para adequaçã as requisits d sistema. Além de clabrar para uma melhr cmpreensã da evluçã da qualidade n setr públic, este trabalh prcura divulgar aspects crítics para a implantaçã de sistemas de gestã da qualidade em Instituições de Ensin, que pde auxiliar utras IFES que ainda nã cmpletaram u nã iniciaram prcess.

4 1. Intrduçã Acmpanhand a tendência mundial e cm vistas a aumentar a sua cmpetitividade, as empresas brasileiras vêm implantand s sistemas de gestã da qualidade (SGC), prmvend uma busca pela excelência n seu desempenh, de md a satisfazer as necessidades ds clientes, assegurand uma mair prdutividade através da priridade atribuída à frmalizaçã ds prcesss e da mnitraçã, avaliaçã e acmpanhament destes. Muitas empresas têm prcurad trnarem-se mais cmpetitivas através da implantaçã de nvas tecnlgias, pela busca na melhria e padrnizaçã ds seus prcesss interns, pel estabeleciment de relacinaments mutuamente benéfics cm seus frnecedres e, principalmente, pel atendiment das necessidades de seus clientes (BAIOTTO, 1999). Em um mund caracterizad pel e-business, elevads níveis de cmpetitividade, mudanças cnstantes das demandas ds clientes, e também frequentes mudanças plíticas e ecnômicas, as rganizações necessitam cada vez mais de prfissinais qualificads e cmpetentes que precisam tmar decisões rápidas e têm suas respnsabilidades aumentadas. É ntória a crescente precupaçã cm qualidade e prdutividade nas rganizações n cntext atual d mercad. Nvas idéias e práticas de gestã têm sid desenvlvidas e aplicadas, trnand as rganizações respnsáveis scialmente e ambientalmente. Sabe-se que aument da prduçã depende de funcináris satisfeits e engajads cm suas atividades labrais, hábeis e dispsts a se adaptarem às mudanças impstas e a nvs desafis. Os sistemas de gestã da qualidade precnizads pela série de nrmas ISO 9000 especificam requisits nrmativs que, quand implantads e mantids, frnecem evidências suficientes para alcance da eficácia de seus prcesss. Esta nrma estabelece requisits que favrecem a implantaçã de um sistema de gestã da qualidade estruturad, s quais especificam desde as respnsabilidades que cmpetem à alta administraçã, passand pela regulamentaçã de prcesss de aquisiçã e execuçã de serviçs, até a garantia ds prduts as clientes. (HERNANDES, 2003) Segund SANTANA (2006), centralism na gestã d negóci, a pequena valrizaçã e treinament ds recurss humans, a utilizaçã de mã-de-bra intensiva, cm baixa mecanizaçã e puca capacitaçã tecnlógica e empresarial, alts índices de perdas e a baixa prdutividade assciada as fatres culturais arraigads ns prfissinais

5 que visam, smente, prazs e custs sã s maires prblemas para instituiçã de um Sistema de Gestã da Qualidade. Assim, enfque da gestã da qualidade tem evluíd, passand de uma visã crretiva, que se baseia na inspeçã, para uma visã vltada a ações preventivas em tdas as etapas d prcess. Qualquer rganizaçã pública que prcura atingir bjetivs cm: qualidade, reduçã ds custs, melhr atendiment a cliente e desenvlviment de nvs serviçs certamente passará pr um cnjunt de mudanças na rganizaçã d trabalh. E essas mudanças exigem uma intervençã glbal, interativa e simultânea a nível de cultura e sistemas de valres da rganizaçã. Na piniã de Stner (1985) para lidar cm a mudança, as rganizações pdem adtar dis métds principais. O primeir é a reaçã as sinais de que as mudanças sã necessárias, intrduzind mdificações as pucs para ir enfrentand determinads prblemas à medida que eles vã surgind. O segund é a criaçã de um prgrama de mudança planejada, que enfrenta nã só as dificuldades presentes, mas também s prblemas prevists e que ainda nã pdem ser bservads cm clareza. O prgrama de mudança planejada definid pr Thmas & Bennis (1972:209) cm " prjet e a implantaçã deliberada de uma invaçã estrutural, de uma nva plítica u bjetiv u de uma mudança de filsfia, clima e estil peracinal", revela-se mais aprpriad para rganizações que buscam adtar princípis da qualidade. É imprtante cnsiderar, cntud, que existem muitas frças que agem n sentid de manter uma rganizaçã num estad de equilíbri. Para Stner (1985) as frças cntrárias à mudança também sã frças que apiam a estabilidade u status qu. Assim, s prgramas de mudança planejada se destinam a afastar u enfraquecer as frças restritivas e a criar u intensificar as frças de impulsã existentes nas rganizações. O autr afirma iss cm base na teria da análise d camp de frça desenvlvida pr Kurt Lewin (apud Cvey, 1987), que descreve a dinâmica envlvida num prcess de mudança, nde qualquer cmprtament é resultante de um equilíbri de frças de impulsã e restriçã. A estudar impact da gestã da qualidade sbre a arquitetura rganizacinal, Cunha et al (1994) cncluíram que as mudanças mais imprtantes sã: da tarefa simples para trabalh multidimensinal; d indivídu cntrlad para aut-dirigid; d gerente supervisr para facilitadr;

6 ds executivs cbradres para líderes. Destaca-se da mesma frma, um mair enfque n desempenh, melhria da qualidade e satisfaçã d cliente e nã ns resultads financeirs; e um estímul nas relações intragrupais, facilitand a cmunicaçã e a resluçã de prblemas. Também treinament passa a incluir nã só habilidades, mas também capacidade de entendiment e julgament. Ainda segund s autres, a melhria da qualidade exige uma mudança n perfil ds trabalhadres. Eles devem ter nvas habilidades técnicas e também uma nva visã da rganizaçã, que s riente sbre as cnseqüências da qualidade e da nã qualidade. É imprtante que as pessas na rganizaçã assumam s valres da qualidade e saibam qual é a sua respnsabilidade (u seu papel) para alcance da qualidade glbal da rganizaçã. A gestã pela qualidade prpõe mudanças ns valres fundamentais da cultura, mudand as frmas de cgniçã e influenciand a açã pr mei da implantaçã de um nv paradigma, entendid cm um cnjunt de pressupsts e crenças ligads à realidade rganizacinal, nrmalmente aceits na rganizaçã na frma de significads cmpartilhads. A mudança rganizacinal mstra-se cm um esfrç para alterar as frmas vigentes de cgniçã e açã, de maneira a capacitar a rganizaçã a implementar as nvas estratégias para a qualidade. O desenvlviment deste trabalh visa atender a seguinte bjetiv: prpr a implantaçã e us efetiv d sistema de gestã da qualidade em uma Instiuiçã Federal de Ensin Superir, discutind fatres de interferência e identificand prblemas e melhrias. É adtad, cm métd de investigaçã, estud de cass. O estud de cas é uma das frmas de fazer pesquisa em estuds rganizacinais e gerenciais cntribuind cm a essência d tema para aumentar cnheciment científic sbre assunt e relacinar as melhrias e resultads peracinais e estratégics das empresas em estud. Para YIN (2004), um estud de cas é uma investigaçã empírica que investiga um fenômen cntemprâne dentr de um cntext de vida real, especialmente quand s limites entre fenômen e cntext nã estã claramente definids. O estud de cass é utilizad quand s pesquisadres têm a intençã de uma análise prfunda de uma rganizaçã (GUERRINI, 2002). As características essenciais ligadas à qualidade ds serviçs têm sid assimiladas lentamente pel setr públic. De fat, enquant setr privad passu a última década

7 prmvend mudanças revlucinárias - descentralizand a autridade, reduzind a hierarquia, privilegiand a qualidade, aprximand-se ds clientes - setr públic cntinuu agind sem qualquer invaçã, basead n burcratism weberian e em métds gestriais taylristas. Para alcançar s bjetivs descrits anterirmente, este trabalh se desenvlve em três etapas e: 1) Revisã bibligráfica: seleçã de bibligrafia de referência para necessári embasament teóric ds principais cnceits relacinads a tema d trabalh, entre eles, definições de gestã da qualidade; 2) Desenvlviment d estud de cas: descriçã da empresa, análise de dcumentaçã e ds registrs relativs à implantaçã d sistema de gestã da qualidade (SGQ). 3) Cnclusões da pesquisa: frmulaçã de uma prpsta de aplicaçã de um mdel de Qualidade Ttal para a Instituiçã. Este trabalh cntém sete capítuls, além desta intrduçã. Neste, estã apresentads a cntextualizaçã e a justificativa da pesquisa, prblema e bjetivs d trabalh e a metdlgia utilizada na pesquisa. N capítul 2 é feita uma revisã bibligráfica acerca de cnceits sbre gestã da qualidade. N capítul 3 é feit um levantament da qualidade n setr públic. O capítul 4 descreve a IFES, seu históric, sua rganizaçã e particularidades. O capítul 5 é destinad a descrever práticas adtadas na Universidade, mencinand seus dcuments e registrs. N capítul 6 é feita a análise d pr que se implantar a Qualidade Ttal numa instituiçã Pública e pr fim Capítul 7 da pesquisa traz cnsiderações finais e recmendações.

8 2. A Gestã da Qualidade 2.1. Cnceits Básics Na bibligrafia, várias sã as definições para a qualidade. Para JURAN e GRYNA (1974), qualidade é a adequaçã a us. E esta adequaçã, segund s autres, se divide em duas direções: características de prdut que atendem necessidades de clientes e ausência de deficiências. N que diz respeit à primeira abrdagem, a alta qualidade permite que a empresa aumente a satisfaçã cm prdut, aumente as vendas e trne a empresa mais cmpetitiva. Nta-se aí a precupaçã cm cliente, assim, ter qualidade é antecipar-se às suas necessidades. Analisand a segunda direçã, a qualidade permite que a empresa reduza a freqüência de errs, retrabalhs, desperdícis, falhas de camp e insatisfaçã d cliente, tend cm principal efeit a reduçã de custs. DEMING (1986) define qualidade cm send atender e, se pssível, exceder as expectativas d cnsumidr. CROSBY (1986) utiliza cnceit qualidade cm cnfrmidade às especificações, criand a cncepçã Defeit Zer, cm meta e estratégia de gestã, ppularizand cnceit de fazer cert da primeira vez. As várias definições existentes para a qualidade fram categrizadas pr GARVIN (1984) em cinc abrdagens de qualidade, a saber: a) a abrdagem transcendental; b) a abrdagem baseada em manufatura; c) a abrdagem baseada n usuári; d) a abrdagem baseada n prdut; e) a abrdagem baseada n valr. Na primeira abrdagem, a transcendental, a qualidade é definida cm sinônim de excelência, u seja, melhr pssível em terms de especificaçã d prdut u serviç. A segunda abrdagem, baseada em manufatura, bjetiv da qualidade se traduz pr ferecer prduts u serviçs livres de errs, e que estejam de acrd cm as especificações de prjet. A terceira abrdagem, baseada n usuári, cnsidera, além da precupaçã cm as especificações de prjet, a precupaçã cm a adequaçã às expectativas e desejs d cnsumidr. A abrdagem baseada em prdut, pr sua vez, define a qualidade cm um cnjunt precis e mensurável de características requeridas para satisfazer s interesses d cnsumidr.

9 Pr últim, a abrdagem baseada em valr define a qualidade em terms de cust e preç, defendend a idéia de que a qualidade é percebida em relaçã a que prdut ferece (u seu desempenh) cmparad a preç exigid. A qualidade, prtant, pde ser entendida de várias frmas e cada grup de clientes vai encará-la sb uma óptica própria. Para uns, a qualidade refere-se à durabilidade ds prduts, enquant para utrs ela se refere a atendiment de suas necessidades, a cnfrt prprcinad e à adequaçã a seu us, entre utras características, pdend, até mesm, englbar um cnjunt delas. Desse md, cada grup irá determinar que a qualidade significa para si, trnand esse cnceit cada vez mais subjetiv (SANTANA, 2006). O cnceit da qualidade é um cnceit dinâmic e a sua definiçã fi evluind a lng d últim sécul. Para GARVIN (1992), essa evluçã crreu de frma regular e gradual e nã cm decrrência de invações marcantes, send cmpsta de quatr estágis que denminu de eras da qualidade. Pr se tratar de uma evluçã, cada estági cmplementa estági seguinte, send assim identificads: a) a inspeçã da qualidade; b) cntrle estatístic da qualidade; c) a garantia da qualidade; d) a gestã da qualidade ttal. O estági denminad inspeçã da qualidade, apesar de estar presente desde a épca ds artesãs e mestres de fíci, surgiu frmalmente cm apareciment da prduçã em massa e seus grandes vlumes de prduçã, n sécul XVIII. Essa inspeçã da qualidade fez cm que encaixe de peças, executad manualmente e tid cm impraticável, se trnasse um prcess mais bjetiv e verificável cm auxíli de um sistema racinal de medidas, gabarits e acessóris. O estági psterir, denminad cntrle estatístic da qualidade, teve cm bjetiv cntrlar a qualidade a lng d prcess e nã smente verificá-la após seu términ. Segund SANTANA (2006), us das técnicas de amstragem da estatística fi fundamental para a implementaçã desse estági, pis, cm um númer limitad da amstra, trnu-se pssível determinar se lte inteir daquil que se prduzia era aceitável, send desnecessária a inspeçã de cem pr cent da prduçã final. N terceir estági, que trata da garantia da qualidade, bjetiv principal cnsistia na prevençã de defeits, entretant, s resultads frnecids pels instruments nele utilizads ultrapassavam as técnicas estatísticas d cntrle estatístic da qualidade. Nesse

10 estági, a qualidade passu a cnsiderar atividades mais ligadas a gerenciament e baseu-se em quatr elements, que sã: a) a quantificaçã ds custs da qualidade; b) cntrle ttal da qualidade; c) a engenharia da cnfiabilidade; d) zer defeit. Para GARVIN (1992), esses elements envlvem a precupaçã na reduçã de custs d prcess prdutiv através da melhria cntínua das rganizações. A melhria prevê a reduçã de defeits ns prduts e/u serviçs e a cnscientizaçã de que a qualidade é um cnceit que deve ser assimilad pr tds, devend estar presente em tdas as etapas d prcess, sb a crdenaçã da engenharia de cntrle da qualidade. Encntra-se cntemplada, também, a garantia de um desempenh aceitável d prdut a lng d temp e a implantaçã de uma nva filsfia em que únic padrã de qualidade aceitável é de zer defeits que, na prática, significa fazer cert desde a primeira vez, evitand retrabalh. FEIGENBAUN (1991) deu rigem a cnceit de cntrle ttal da qualidade. A qualidade seria um cmprmiss cm a excelência, cnsiderand um cnjunt de características d prdut, frmuland a idéia d cnceit da qualidade a partir d pnt de vista d cliente, na busca da satisfaçã das suas necessidades. Nas palavras de SLACK et al. (1999), a Gestã da Qualidade Ttal é uma filsfia, é uma frma de pensar e de trabalhar, que se precupa cm atendiment das necessidades e expectativas ds clientes, mudand fc da qualidade da peraçã para tda a rganizaçã. Ainda sbre este ultim estági, JURAN e GRYNA (1992), afirmam que a gestã da qualidade ttal cnsiste de um prcess que é estruturad cuidadsamente para que as metas de qualidade, em lng praz, sejam estabelecidas ns níveis mais alts da rganizaçã, além de serem definids e assegurads s meis a serem usads para cumpriment dessas metas. Nas palavras de CERQUEIRA NETO (1992): As grandes empresas se empenham na implementaçã de prgramas de qualidade ttal, cujs resultads nã só garantem plena satisfaçã ds clientes cm também reduzem s custs de peraçã, minimizand perdas, diminuind cnsideravelmente s custs cm serviçs externs e timizand a utilizaçã ds recurss existentes. Observa-se, prtant, que a implantaçã de um sistema de gestã da qualidade será mais bem sucedida se huver api e cmprmetiment de tdas as áreas neste bjetiv.

11 A qualidade passa a ter uma psiçã de destaque n planejament estratégic das empresas, na estrutura rganizacinal e na redefiniçã de nrmas e prcediments Sistemas de Gestã da Qualidade O sistema de gestã da qualidade de uma rganizaçã é cnjunt das atividades de planejament, execuçã e cntrle da qualidade de prduts e prcesss interrelacinads, cuj funcinament tem bjetiv de gerar resultads para a empresa (SANTANA, 2006). O SGQ tem a funçã de dirigir e cntrlar a rganizaçã n que diz respeit à qualidade. Para HARRINGTON (1991), prcess é qualquer atividade u cnjunt de atividades que tma uma entrada (infrmaçã, materiais), adicina valr a ela e frnece uma saída a um cliente específic. Uma utra definiçã de prcess é encntrada em MONTEIRO (2003), a afirmar que prcess é um cnjunt de atividades executadas seqüencialmente que apresentam uma relaçã lógica entre si. Para ele, resultad de um prcess é sempre direcinad a um cliente, seja intern u extern. A gestã pr prcesss é a utilizaçã de técnicas adequadas para mnitrar e melhrar cntinuamente s prcesss-chave, cntribuind significativamente para desempenh rganizacinal (GEROLAMO, 2003). Os sistemas de gestã da qualidade segund a NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2000), sã um cnjunt de elements inter-relacinads que estabelecem plíticas e bjetivs e atingem estes bjetivs dirigind e cntrland uma rganizaçã n que diz respeit à qualidade. A implementaçã desses sistemas permite às empresas estarem bem estruturadas, intrduzind métds mais eficazes para a melhria da qualidade, atingind nã smente seu ambiente intern, mas td públic a qual a rganizaçã atende. O atual mercad cmpetitiv exige que as empresas desenvlvam mecanisms que cmprvem que s bens e serviçs fertads sejam prduzids dentr de padrões de alta qualidade. Nesse cntext, s clientes exercem pressã cnstante sbre s prdutres n sentid de que estes lhe prpiciem sempre índices crescentes de garantia da qualidade e dispnibilidade ds prduts n mercad, u sbre s prestadres de serviçs, para que esses serviçs sejam amplamente cnfiáveis. CERQUEIRA NETO (1992). A partir daí a certificaçã ISO 9000 surge cm uma frma de demnstrar que a empresa pssui um gerenciament cnjunt ds diverss sistemas.

12 A ISO 9000 é uma nrma que determina um cnjunt de ações preventivas necessárias para garantir a qualidade de um prdut após as fases de prjet, desenvlviment, prduçã, instalaçã e serviçs assciads, especificand requisits para um sistema de gestã da qualidade quand uma rganizaçã pretende frnecer prduts de frma cerente, atendend as requisits especificads pel cliente e pelas exigências regulamentares aplicáveis (ISO 9001: 2000). A sigla ISO, derivada da palavra grega iss, que significa igual, é a frma abreviada que fi adtada cm recurs para unifrmizar a sua citaçã ns mais diverss países. A Internatinal Organizatin fr Standardizatin, ISO, é uma federaçã de caráter internacinal que cngrega rganisms de 148 países. É uma rganizaçã nã gvernamental criada em Seu prpósit é desenvlver e prmver nrmas e padrões mundiais que traduzam cnsens ds diferentes países d mund. Sã elabradas para facilitar a trca de bens e serviçs e desenvlver a cperaçã n âmbit intelectual, científic, tecnlógic e ecnômic. A ISO trabalha cm centenas de Cmitês Técnics (TC) e milhares de subcmitês e grups de trabalh. A ABNT, Assciaçã Brasileira de Nrmas Técnicas, representa Brasil na ISO. Ela é órgã respnsável pela distribuiçã da nrma n País, cm nme de NBR ISO A ISO tem sid, atualmente, a mair entidade a prmver padrões mundiais, destacand-se, entre eles, padrã da qualidade. Embra a sua atividade principal esteja vltada para desenvlviment de padrões técnics, estes têm implicad em frtes repercussões ecnômicas e sciais imprtantes nas situações em que fram adtads. De acrd cm PAULA (2004), grup ISO TC 176 (Technical Cmmittee da ISO para a qualidade) fi criad em 1979 cm bjetiv de elabrar nrmas sbre a qualidade, unifrmizand cnceits, padrnizand mdels para garantia da qualidade e frnecend diretrizes para implantaçã da gestã da qualidade de rganizações. Apenas em 1987 as Nrmas fram aprvadas, passand a se cnstituir na série ISO 9000, baseada na última versã na Nrma BS 5750:1987, send aceita rapidamente cm padrã mundial de qualidade. A família de nrmas ABNT NBR ISO 9000:2000 é descrita pr THIAGO (2004), cm send cmpsta pelas seguintes nrmas: a) NBR ISO 9000:2000, que descreve s fundaments de sistemas de gestã da qualidade e estabelece a terminlgia para esses sistemas; b) NBR ISO 9001:2000, que especifica requisits para um Sistema de Gestã da Qualidade, estabelecend que uma rganizaçã precisa demnstrar sua capacidade para

13 frnecer prduts que atendam as requisits d cliente e as requisits regulamentares aplicáveis, além de bjetivar aument da satisfaçã d cliente; c) NBR ISO 9004:2000, que frnece as diretrizes que cnsideram tant a eficácia cm a eficiência d sistema de gestã da qualidade e que tem cm bjetiv melhrar desempenh da rganizaçã e a satisfaçã ds clientes e das utras partes interessadas. Os padrões de ISO cntribuem para desenvlviment e prduçã de prduts e serviçs mais eficientes, segurs e limps, salvaguardand s cnsumidres de defeits naquil que fi cntratad. Padrões internacinais favrecem cmérci de maneira mais justa, clcand à dispsiçã de gverns uma base técnica e segura para a atuaçã nas áreas de saúde, de segurança e de legislaçã ambiental. Além d mais, segund Santana (2006), esses padrões têm auxiliad na transferência de tecnlgia de países desenvlvids para países que ainda nã atingiram esse estági, prvend uma estrutura de referência, u um idima tecnlógic cmum, entre s frnecedres e seus clientes, que facilita cmérci e a transferência de tecnlgia. A NBR ISO 9001:2000 estabelece que uma das vantagens da abrdagem pr prcess é cntrle cntínu que ela permite fazer sbre a ligaçã entre s prcesss individuais dentr d sistema de prcesss, bem cm sua cmbinaçã e interaçã (ABNT, 2000). De acrd cm essa mesma nrma, sistema de gestã da qualidade basead em prcess é um sistema de melhria cntínua nde as necessidades ds clientes sã cnsideradas e traduzidas na prduçã, cm bjetiv de satisfazer essas necessidades. Cntud, essa melhria só se trnará pssível cm a mbilizaçã de recurss, cm a respnsabilidade da direçã e cm a mediçã, análise e melhria d prcess prdutiv. Este mdel é representad na Figura 2.1, a seguir: Melhria cntínua d sistema de gestã da qualidade CLIENTE Respnsabilidade da administraçã CLIENTE Gestã de recurss Mediçã análise e melhria Satisfaçã Requisits Entrada Realizaçã d prdut Prdut Saída Legenda: agregaçã de valr infrmaçã Figura 2.1 Mdel de um sistema de gestã da qualidade basead em prcess Fnte: ABNT (2000).

14 A Nrma ISO 9001:2000 pssui cinc requisits genérics e aplicáveis para td tip de rganizaçã, sem que neles sejam cnsiderads tip, tamanh da empresa u prdut frnecid (ABNT, 2000). Sã eles: a) O sistema de gestã da qualidade; b) A respnsabilidade da direçã; c) A gestã de recurss; d) A realizaçã d prdut; e) A mediçã, a análise e a melhria. A ISO 9001 é baseada em it princípis de Gestã da Qualidade: 1. Fc n Cliente Uma rganizaçã depende de seus clientes e deve, pr esta razã, cnhecer e cmpreender as necessidades atuais e futuras ds seus clientes, atender às suas exigências e tentar a máxim superar suas expectativas. 2. Liderança Os líderes estabelecem uma unidade de prpósit e dã direcinament a uma rganizaçã. Devem criar e manter um ambiente intern n qual as pessas se trnem inteiramente empenhadas em alcançar s bjetivs da rganizaçã em questã. 3. Envlviment das pessas As pessas sã, em qualquer nível, as essências de uma rganizaçã e, seu envlviment ttal permite que suas habilidades sejam usadas em benefíci da rganizaçã. 4. Abrdagem pr prcesss Um resultad desejad é atingid cm mair eficiência quand s recurss e atividades a ele assciads sã gerids cm um prcess. Para adtar este princípi, a ISO 9001 cnsidera métd PDCA, para cntrle e melhria, que pde ser aplicada a tds s prcesss individuais d SGQ, ajudand a gerenciá-ls. 5. Abrdagem pr Sistema de Gestã Identificar, entender e gerir prcesss inter-relacinads cm um sistema cntribui para que a rganizaçã atinja seus bjetivs de maneira eficaz e eficiente. A ISO 9001:2000 se baseia na gestã de prcesss individuais, s quais, quand tmads cm um td, ajudam a gerenciar efetivamente a empresa inteira. O métd PDCA ajuda a gerenciar s prcesss individuais.

15 6. Melhria Cntínua A melhria cntínua d desempenh glbal de uma rganizaçã deve ser um bjetiv permanente para a própria rganizaçã. 7. Abrdagem baseada em fats e dads para a tmada de decisã Decisões eficazes sã baseadas em análises de dads e infrmações. Através da análise de dads, da cnduçã de auditrias internas e análises críticas pela Direçã, pdese melhrar desempenh d negóci e qualidade de prduts e serviçs. 8. Relações de parceria cm frnecedres Uma rganizaçã e seus frnecedres sã interdependentes e uma relaçã mutuamente benéfica refrça a habilidade de ambs criarem valr. Um ds resultads que se busca hje, cm a implantaçã de um sistema de gestã da qualidade, é a mudança acmpanhada de melhria. Ele pde apresentar-se de duas frmas, assim identificadas pr CAMPOS (1992): a melhria revlucinária e a melhria cntínua. Na melhria revlucinária crrem mudanças grandes e súbitas n prcess. Os impacts prvcads pr essa melhria sã repentins e abrupts. Esse mdel é apresentad na Figura 2.2, vista a seguir: Figura 2.2 Gráfic da melhria revlucinária Fnte: Slack et al. (1999) Na melhria cntínua s passs que cmpõem uma abrdagem de melhria sã mais numerss e, pr iss mesm, menres. Para CAMPOS (1992), melhrar cntinuamente um prcess significa melhrar cntinuamente seus padrões e cada melhria crrespnde a estabeleciment de um nv nível de cntrle. O cmprtament da melhria cntínua é mstrad na Figura 2.3, a seguir:

16 Figura 2.3 Gráfic da melhria cntínua Fnte: Camps (1992) O cicl PDCA (u Cicl de Deming) frnece um mei sistemátic para vislumbrar uma melhria cntínua e é cmpst de quatr etapas, assim identificadas: Plan (P), D (D), Check (C) e Act (A) (CAMPOS,1992). a) Plan (planejar): estabelecer s bjetivs e s prcesss necessáris para frnecer resultads de acrd cm s requisits d cliente e plíticas da rganizaçã; b) D (fazer): implementar s prcesss planejads; c) Check (verificar): mnitrar e medir s prcesss e prduts em relaçã às plíticas, as bjetivs e as requisits e relatar s resultads; d) Act (atuar): executar ações para prmver cntinuamente a melhria d desempenh d prcess. Esse cicl é representad na Figura 2.4, a seguir: Figura 2.4 O cicl PDCA Fnte: Camps (1992)

17 A ISO 9001:2000 estabelece que uma das respnsabilidades da rganizaçã é assegurar que s requisits d cliente sejam determinads e atendids cm prpósit de aumentar a sua satisfaçã. Para que iss acnteça, s clientes devem ser identificads, assim cm as suas expectativas e necessidades. JURAN e GRYNA (1992) definem cliente cm a pessa que sfre impact cm prdut. Eles pdem ser clientes interns e clientes externs. Os clientes interns sã aqueles que recebem s prduts internamente na rganizaçã e s externs sã aqueles que também sfrem impact d prdut, mas nã fazem parte da Instituiçã. Ainda segund que estabelece a ISO 9001:2000 (ABNT, 2000), a direçã deve frnecer evidência d seu cmprmetiment cm desenvlviment e cm a implementaçã d sistema de gestã da qualidade e cm a melhria cntínua de sua eficácia através: a) da cmunicaçã à rganizaçã da imprtância em atender as requisits ds clientes, cm também as requisits regulamentares e estatutáris; b) d estabeleciment da plítica da qualidade; c) da garantia de que sã estabelecids s bjetivs da qualidade; d) da cnduçã de análises críticas da alta direçã; e) da garantia da dispnibilidade de recurss. Pr pssuir características de um sistema de mudança e de melhria cntínua, sistema de gestã da qualidade deve ser medid, analisad e melhrad cntinuamente. Para que iss crra, segund a ABNT (2000), a rganizaçã deve demnstrar a cnfrmidade d prdut, assegurar a cnfrmidade d sistema de gestã da qualidade e melhrar cntinuamente a eficácia d sistema de gestã da qualidade. Entre s requisits exigids para que a empresa btenha a certificaçã d seu SGQ, estã: a avaliaçã externa ds padrões e prcediments da qualidade e a realizaçã de auditrias regulares para garantir que s sistemas nã se trnem bslets (SLACK, 1999). A certificaçã nã pde ser cnsiderada uma açã islada, mas sim um prcess cuj iníci crre na cnscientizaçã da necessidade da qualidade e de seus benefícis, que aumentam a cmpetitividade e garantem a permanência das empresas n mercad. Para a btençã d sucess devem ser bservadas, a utilizaçã de nrmas técnicas e a disseminaçã ds cnceits de qualidade pr tda a rganizaçã, além da cmpreensã d ambiente nde a rganizaçã está inserida, cnfrme THIAGO (2002).

18 Cm a padrnizaçã ds prcesss baseada na NBR ISO 9001:2000, a previsibilidade é alcançada, que resulta na minimizaçã ds riscs e na reduçã ds custs de peraçã, itens imprtantes ns resultads sciais e ecnômics da rganizaçã. A certificaçã ISO 9000 é d interesse tant da Instituiçã cm d cnsumidr. Permite que a Instituiçã assegure garantia de qualidade relativa as bens e serviçs que prduz, certificada pr uma entidade idônea e independente. Cntribui para aument da cmpetitividade empresarial, facilitand a sua entrada em mercads internacinais. Para cnsumidr, pssibilita a btençã de infrmações imparciais sbre s prduts/serviçs, facilita a decisã de cmpra, uma vez que a certificaçã pde ser um critéri de esclha, evidenciand a cnfrmidade ds prduts a padrões de qualidade mundialmente cnhecids. Cm a adequaçã das rganizações à nrma ISO 9000 s prcesss pdem ser padrnizads e a Instituiçã bter melhres avaliações frente à seus clientes. Através da certificaçã as Instituições teriam a pssibilidade de avaliarem se s seus clientes realmente estã satisfeits, através de registrs de sugestões, reclamações e evidências que cmprvem tratament da satisfaçã ds clientes, e através diss, frmular estratégias que melhr atendam seus requisits. Dessa frma, investir em uma certificaçã é estruturar a Instituiçã para que melhre atendiment a cliente, btend, uma melhr avaliaçã e mas visibilidade frente a sciedade. Cm iss a estratégia mais adequada a negóci é aquela que se precupa cm tdas essas melhrias, e a certificaçã ISO 9000 se cnstitui em uma excelente estratégia cmpetitiva nas rganizações.

19 3. Qualidade n serviç públic: 3.1. Gestã da Qualidade n Serviç Públic: Desde a década de 90 já se buscava um mdel de natureza gerencial n setr públic cm resultads e rientaçã ds cidadãs, send necessári primeiramente uma mudança de adaptaçã. A mudança na Gestã pública representa aspirações da sciedade rganizada e devem abrdar aspects estruturais, nrmativs, enfcand s trabalhs cm sensibilizações e cm mecanisms que assegurem a cntinuidade de prjets, pis só pr mei das pessas se transfrma uma sciedade. Buscand eficiência e eficácia na qualidade ds serviçs públics, s administradres estã buscand n setr privad instruments e técnicas de administraçã. A Emenda Cnstitucinal n.º 19/98 já previa a inclusã d princípi da eficiência, hje elencad n art. 37 da Cnstituiçã Federal, prevend também em seu 3.º incis I que s órgãs públics devem manter serviçs de atendiment as usuáris e que a qualidade ds serviçs devem ser avaliadas peridicamente de frma externa e interna. Vivems na revluçã ds serviçs, em uma era de evluçã. As administrações públicas buscam a td mment invar. Neste afã diversas instituições estã participand de certificaçã ISO, bem cm efetuand criaçã de Ouvidrias, cm exempl pde ser citad s cass da Assembléia Legislativa d Estad de Sã Paul, send a primeira Assembléia d país a receber certificad de ISO 9001:2000, Tribunal Reginal d trabalh da Décima Quinta Regiã e Tribunal de Cntas d estad de Pernambuc cm a criaçã de uvidrias. A primazia na gestã de qualidade pública pssui diverss pnts psitivs, cnfrme expst a seguir: A) A cletividade em virtude da agilidade, eficiência e transparência ns serviçs ferecids; B) Os servidres públics em virtude de interaçã mútua cm bjetiv de atingir uma determinada meta em seu ambiente de trabalh, levand-se em cnsideraçã nesta interaçã nvs aprendizads cm trca de infrmaçã; C) Para a administraçã pública existem diversas vantagens cm melhria de trabalh, aument de prdutividade, reduçã de custs e errs, satisfações internas e externas, transparência e participaçã da sciedade, além da diminuiçã de prvisões rçamentárias e cumpriment da gestã fiscal cm mair respnsabilidade.

20 Ocrre que para existir melhria na prestaçã ds serviçs públics é necessári uma participaçã mair da ppulaçã, bem cm campanhas publicitárias cnscientizand a sciedade de seu direit de reclamar quand s serviçs públics nã frem efetuads a cntent O Prgrama de Qualidade d Gvern Federal: O Prgrama de Qualidade d Gvern Federal que vem send desenvlvid em rganizações públicas brasileiras é fundamentad na filsfia da Gestã pela Qualidade. Traz, cm grande desafi, desde sua cncepçã, trnar s cidadãs mais exigentes e elevar padrã ds serviçs. Cntempla nã apenas s que se utilizam de um serviç cliente extern mas também s que executam esses serviçs - cliente intern. Dessa frma, as ações d Prgrama devem ser desenvlvidas n espaç em que a rganizaçã pública já se relacina cm s cidadãs, seja na cndiçã de prestadra de serviçs, seja na de executra das ações d Estad, daí se descrtinand uma nva dimensã de suas finalidades. Entretant, há bjetivs diverss, em razã da natureza pública u privada da rganizaçã: enquant setr privad se arregimenta em busca d lucr, setr públic se reveste da busca da ba prestaçã de serviçs à sciedade; se n setr privad, a precupaçã em satisfazer cliente é baseada n interesse, n setr públic, a precupaçã já se cncentra n cumpriment d dever. As plíticas vltadas para a Qualidade, n setr privad, referem-se a metas cmpetitivas, n sentid da btençã, manutençã e expansã de mercad. Já n setr públic, a meta é a busca da excelência n atendiment a tds s cidadãs, cnsiderads cm aqueles que pagam s serviçs, pela via d impst, sem qualquer simetria entre a qualidade e a quantidade d serviç recebid e valr d tribut que reclhe as cfres públics. Diferentes também sã as cntingências a que estã submetids s dis setres, apresentand-lhes limites diverss. Autnmia, perfil da clientela, legislaçã, sã s que mais se destacam. Já é ntóri cnsens de que desafi mair d setr públic brasileir está na transfrmaçã de sua gestã, cm que se slucinaria prblemas que vêm cmprmetend seu desempenh.

21 Desde a década de 90, que Gvern Brasileir vem envidand esfrçs para a adçã de mdels que, devidamente adaptads às diversas naturezas ds serviçs que ferece, prmvam as mudanças necessárias. Inicialmente, cm PBQP - Prgrama Brasileir de Qualidade e Prdutividade, seguid pel Prgrama da Qualidade na Administraçã Pública QPAP, que se cnslidaram n atual Prgrama da Qualidade n Serviç Públic - PQSP. Assim, fi desenvlvida e dispnibilizada uma metdlgia fcada em critéris de excelência: Liderança, Estratégias e Plans, Clientes, Infrmaçã, Pessas, Prcesss e Resultads. Adaptações fram feitas a estes critéris, cm bjetiv de interpretar, para setr públic, s cnceits de gestã cntemplads ns mdels cnstruíds, bem cm de preservar a natureza pública das rganizações que integram aparelh estatal brasileir. Aperfeiçaments têm sid efetivads, cm bjetiv de alinhar mdel de referência riginalmente cncebid e as mudanças havidas na administraçã pública brasileira, bem cm para manter a identidade d mdel esbçad cm pensament cntemprâne de excelência em gestã. A cada an, prtant, é editada uma nva publicaçã d Instrument de Avaliaçã da Gestã Pública, cmpnente essencial d PQSP, que ser cnstitui n parâmetr da avaliaçã necessária para diagnsticar e acmpanhar as mudanças implantadas e seus resultads. A mdernizaçã da administraçã pública brasileira, fundamentada ns princípis da qualidade, vem levand em cnta: sua dimensã frmal, n que diz respeit a sua cmpetência para prduzir e aplicar métds, técnicas e ferramentas; e sua dimensã plítica, n que se refere à cmpetência para prjetar e realizar rganizações públicas que atendam às necessidades da sciedade. A Gestã pela Qualidade já é recnhecida cm instrument ideal para alcance da dimensã plítica - n sentid mais ampl: a cidadania e abrange tdas as esferas de alcance d serviç públic. Para alcance desta meta, cnsideram-se as seguintes Diretrizes d Prgrama da Qualidade n Serviç Públic: 1. Ações para a qualidade d atendiment; 2. Estabeleciment e divulgaçã de padrões de Qualidade, para atendiment a cidadã;

22 3. Avaliaçã cntinuada de níveis de satisfaçã ds usuáris ds servidres públics; 4. Avaliaçã e implementaçã de melhrias cntínuas de gestã; 5. Fc ns resultads e na qualidade ds gasts; 6. Recnheciment e premiaçã de rganizações públicas que se destacarem pr seu desempenh institucinal. A metdlgia utilizada pel Prgrama se desdbra da seguinte frma: - Aut-avaliaçã, direcinada pr uma estrutura de critéris interdependentes que, junts, frmam um sistema de gestã. Sua aplicaçã frnece um diagnóstic situacinal da rganizaçã e permite acmpanhament das mudanças n estad da arte da gestã. Oprtuniza, também, a partir da identificaçã das fragilidades, a elabraçã de Plan de Melhria da Gestã, nde a rganizaçã expressa seus cmprmisss frmais em empreender melhrias. - Aprendizad rganizacinal e ds clabradres - esta açã se vlta para suprir qualquer deficiência de cnheciment, institucinal, administrativ u técnic, bem cm para testemunhar e ampliar a valrizaçã de td capital human da instituiçã. A falta de cnheciments necessáris a desenvlviment de atividades e prcesss é fatr impeditiv a sucess e, cnseqüentemente, a alcance ds bjetivs impsts pr uma gestã pela qualidade. Esta metdlgia é plenamente aplicável a qualquer rganizaçã pública, mesm àquelas cnsideradas de grande cmplexidade.

23 4. A Instituiçã e sua rganizaçã 4.1. Históric e Dads Gerais Fundada em 1968, a Universidade Federal de Sã Carls (UFSCar), única instituiçã federal de ensin superir lcalizada n interir d Estad de Sã Paul, destaca-se pel alt nível de qualificaçã de seu crp dcente: 98,92% sã dutres u mestres. Em sua mairia, s prfessres desenvlvem atividades de ensin, pesquisa e extensã em regime de dedicaçã exclusiva. A Universidade pssui três campi: principal fica em Sã Carls, municípi lcalizad a 235 km da capital d Estad, e tem 645 hectares de extensã, send 105 mil m2 de área cnstruída. Distante 94 km de Sã Carls (e 170 km da capital) está campus de Araras, nde sã ferecids s curss de graduaçã em Engenharia Agrnômica e Bitecnlgia e de mestrad em Agreclgia e Desenvlviment Rural. O campus pssui 230 hectares, send 25 mil m2 em áreas cnstruídas. Os campi de Sã Carls e Araras pssuem tda a infra-estrutura necessária para funcinament adequad das atividades da Universidade. Sã mais de 250 labratóris, Bibliteca Cmunitária e Bibliteca setrial, 4 ambulatóris, 2 teatrs, 3 anfiteatrs, 3 auditóris, ginási de esprtes, um parque esprtiv cm 8 quadras e 2 piscinas, 2 restaurantes universitáris, 5 lanchnetes, 85 salas de aula e 376 vagas em mradia estudantil. Já, nv campus de Srcaba, lcalizad próxima a km 100 da rdvia Jã Leme ds Sants (SP-264), tem cerca de 700 mil metrs quadrads, cm edifícis de Gestã Acadêmica, Administrativa, 11 salas de aula e 8 labratóris didátics e de infrmática, além de Restaurante Universitári e Bibliteca. As cnstruções, assim cm tdas as atividades acadêmicas da unidade, sã regidas pel princípi d desenvlviment sustentável. Os 32 departaments acadêmics da Universidade estã dividids em quatr centrs: Centr de Ciências Bilógicas e da Saúde (CCBS), Centr de Ciências Exatas e de Tecnlgia (CCET), Centr de Educaçã e Ciências Humanas (CECH) e Centr de Ciências Agrárias (CCA). Sbre a estrutura rganizacinal da UFSCar, cnfrme Andrade (2003) é precis uma mair atualizaçã n que diz respeit à parte rganizacinal, incluind cnheciment existente em seus departaments e crdenações de curs. Segund a autra, é precis refazer s seus prcesss cm bjetiv de mdernizá-ls, assim cm

24 buscar meis de fazer cm que as infrmações circulem livremente pr tda a instituiçã, assim cm acntece em utrs tips de rganizações. Na Figura 2 mstrada a seguir, apresentams rgangrama da UFSCar, send pssível identificar as unidades deliberativas (linha cntinua) e as unidades executivas (linha tracejada). FIGURA 2- rgangrama da UFSCar. N entender de Andrade (2003), a UFSCar, deveria reunir as devidas adaptações inerentes às melhres características das rganizações cntemprâneas, para que tenha um fc vltad para futur. Nesse sentid a autra chama a atençã para fat de que ns departaments assim cm nas crdenações de curs existem trâmites de dcuments e infrmações que cmpõem s prcesss e prcediments d funcinament da universidade, detalhe que cntribui para se pensar adaptações que cntribuam na cnstruçã de uma rganizaçã cntemprânea. Ainda sbre a necessidade da UFSCar adquirir características de rganizaçã mderna, Andrade (2003), traz um exempl em que a falta de frmalizaçã de prcediments nã apenas deixa de atender a uma lei interna d campus, mas enfraquece a cnstruçã de uma estrutura rganizacinal mderna. N artig 5 da prtaria GR Nº1242/92 de 03 de janeir de 1992, segund Andrade (2003), cnsta que s mandats d Crdenadr e Vice-Crdenadr serã de 2 (dis) ans, dessa frma, a cada biêni s prfessres d departament majritári assumem a crdenaçã de curs sem devid prepar, e cm puc cnheciment d funcinament

25 de uma secretaria de Crdenaçã que implica mais prblemas na estrutura rganizacinal da universidade. Diante da análise feita pr Andrade (2003) sbre a estrutura rganizacinal da UFSCar, percebe-se que existem alguns pnts que precisam ser melhrads para que a universidade adquira características de rganizaçã mderna cnfrme diz Andrade (2003).

26 5. O Sistema de Gestã da Qualidade na UFSCar 5.1. Práticas adtadas Na Instituiçã as práticas adtadas para melhrar a qualidade passam pr diverss setres: - Treinament e aperfeiçament dispnibilizad as Técnics Administrativs (TAs), tais cm Curs de Especializaçã em Gestã Pública, Curs de Liderança e Frmaçã de equipes, Curs de Gestã pr cmpetências, Cur de Liderança e Gerenciament, Curs de Gestã Integrada em Administraçã Pública, Curss de idimas, Curs de Infrmática, Curs de treinament para s Sistemas utilizads pela Instituiçã, entre utrs; - Unidade de Auditria Interna, órgã técnic de cntrle da Fundaçã Universidade Federal de Sã Carls, estand vinculada a Cnselh Universitári. - Cmissã Própria de Avaliaçã, crdena s prcesss interns de autavaliaçã, faz levantaments e sistematiza dads e infrmações que cntribuem para aprimrament ds prcesss de planejament e gestã e para a melhria da qualidade da frmaçã, da prduçã de cnheciment e da extensã realizadas na UFSCar. - Educaçã à Distância, órgã de api acadêmic que tem pr finalidade executar as plíticas, apiar desenvlviment e a implementaçã de ações, garantir a qualidade educacinal e d material didátic, mediante prpstas educacinais invadras e integraçã de nvas tecnlgias de infrmaçã e cmunicaçã, em especial na mdalidade a distância. - Ouvidria da UFSCar, seu bjetiv é exercer um papel mediadr e articuladr nas relações envlvend as instâncias universitárias e s integrantes da cmunidade interna e externa, visand à melhria de prcesss, prduts e serviçs, prevençã e crreçã de errs, missões, desvis u abuss, trnand-se um instrument de demcracia participativa e de acmpanhament da gestã universitária.

27 6. Pr que implantar a Qualidade Ttal n serviç públic: As Instituições Públicas têm uma pressã um puc menr que n setr privad, devid a nã estarem enfrentadas a prcesss de cncrrência cm seus pares. Para que s recurss recebids (sempre escasss) nã sejam desperdiçads é necessári um trabalh eficiente, eficaz e efetiv. Para cnseguir esses resultads, as técnicas da GQT pdem frnecer uma cntribuiçã decisiva através de itens de cntrle, avaliaçã de prcesss, padrnizaçã, metdlgia de sluçã de prblemas etc. Cm se usa cada milhã de reais repassad pel Ministéri u Secretaria da Educaçã u da Saúde? Cm evitar esbanjament nessas áreas tã carentes? Cm usar prveitsamente numa Prefeitura s recurss riunds ds impsts pags pela ppulaçã? Cm usar s recurss da Imprensa Oficial para fazer um trabalh eficiente e eficaz para a cmunidade? Ou seja existe uma grande respnsabilidade scial pairand sbre as entidades públicas em geral. As deficiências na estrutura administrativa pdem ser da mais variada natureza, entre elas: a) Desperdíci de materiais pr falta de armazenagem e distribuiçã adequada. b) Falta de padrnizaçã das tarefas repetitivas. c) Falta de metdlgia para identificar s verdadeirs prblemas e mais ainda: descnheciment de cm atacá-ls. d) Falta de clareza n tcante a metas, bjetivs, estratégias e cntrle ds resultads btids. e) Falta de clareza, e muitas vezes desinteresse, em relaçã cm as necessidades ds usuáris e cm atendê-las. f) Desaprveitament de grande parte d ptencial de trabalh ds funcináris. g) Falta de seleçã adequada de frnecedres. h) Falta de seleçã adequada de funcináris. i) Falta de gerenciament eficiente. O cnjunt destas carências acaba se manifestand na frma de incmpetência gerencial que leva a alts custs, desmtivaçã, falta de cumpriment das respnsabilidades da rganizaçã, imagem pbre frente à piniã pública etc. É fat que as dificuldades e déficits rçamentáris levam as instituições públicas de tds s níveis (federais, estaduais e municipais) a crtarem, eliminarem u adiarem

28 prgramas necessáris. Melhrar md de fazer trabalh através da Gestã da Qualidade Ttal pderia permitir às Instituições Públicas: - Ecnmia de milhões de reais. - Cnquista d recnheciment d públic, admirad cm a qualidade ds serviçs. - Acréscim de nvs serviçs necessáris e já exigids pel públic. Carr e Littman (1990) mencinam muitas das causas básicas que afetam a qualidade ds serviçs: - Errs, retrabalhs, defeits, excedentes, refugs. - Necessidade de hras extras, revisões, trcas de pedids. - Cidadãs nã atendids. - Custs de entrega lenta. - Temp cis. - Relatóris desnecessáris. - Retreinament. - Cbranças tardias. - Absenteísm. - Falhas ns equipaments. - Batalhas de territóris. - Estque em excess. - Rtatividade desnecessária. Há três tips de mtivs para implantaçã de um Sistema de Qualidade Ttal, seja n setr Públic u Privad: a) MOTIVOS PASSADOS Em tdas as áreas d serviç públic crrem perdas, nas quais intens grau de ineficiência acaba esbanjand s pucs recurss dispníveis, ferecend um serviç de baixa qualidade à cmunidade, remunerand pessimamente s funcináris administrativs e técnics e desagradand a tds. b) MOTIVOS ATUAIS - A pressã scial está aumentand sbre as rganizações. Os sintmas sã: a) lei de defesa d cnsumidr; b) reduçã das tarifas alfandegárias; c) leis de prteçã ambiental; d) prjets de leis de distribuiçã de lucrs; e) exigências de padrões internacinais; f) adçã de Qualidade Ttal em rganizações cncrrentes - nacinais e internacinais - fazend-as mais cmpetitivas, etc. N cas particular d serviç públic, a privatizaçã e a terceirizaçã já tem feit bastante estrags, reclamandse das sbreviventes eficácia e eficiência.

29 c) MOTIVOS FUTUROS - Eles sã também de variada natureza, tais cm: a) desenvlviment acelerad de mercads cmuns, ns quais as rganizações que nã se adaptarem às nvas mdalidades de mercad nã terã vez; b) aplicaçã acelerada da filsfia e das técnicas da Qualidade Ttal nas rganizações cncrrentes, reduzind seus custs de frma drástica e trnand-as cada vez mais e mais cmpetitivas; c) aument acelerad da cnscientizaçã d ser human, devid a rápid desenvlviment de seu hemisféri cerebral direit, send que até agra apenas usams esquerd. Este item em particular influirá drasticamente n serviç públic já que as pessas nã querem mais cntinuar cm "súbdits" e sim cm cidadãs, cientes de seus deveres e seus direits.

30 7. Plan Estratégic para a Implantaçã da Administraçã para a Qualidade Ttal: Definiçã da "Visã": futur desejad para a rganizaçã; Estratégia para 1. semestre: realizaçã de semináris de sensibilizaçã, destinads a disseminar pr tda rganizaçã as pré-cndições, s aximas e s princípis própris à Administraçã para a Qualidade Ttal; distribuiçã (a) de brchuras que discrram sbre a transfrmaçã almejada pela rganizaçã e (b) de texts especializads; preparaçã de fluxgramas acerca das atividades principais da rganizaçã, permitind um melhr entendiment ds trabalhs desenvlvids e da relaçã mantida cm s clientes e s frnecedres; recrutament de vluntáris para as equipes encarregadas de aprimrar s prcesss rganizacinais, as quais seguirã, em linhas gerais, as etapas abaix indicadas: incrementadas pr cada equipe; identificaçã das atividades principais a ser examinadas e delegaçã de cmpetências às equipes; definiçã d crngrama de reuniões; preparaçã de fluxgramas acerca de tds s prcesss relacinads cm a área de atuaçã de cada equipe; apuraçã das expectativas ds clientes, interns u externs; cleta e análise de dads; dcumentaçã ds aprimraments; reiníci d cicl; disseminaçã pr tda rganizaçã da ntícia de que as equipes encarregadas de aprimrar s prcesss rganizacinais já estã atuand, parabenizand s vluntáris; estímul a surgiment, n sei da rganizaçã, de líderes identificads cm a Administraçã para a Qualidade Ttal e cujs ats sejam estritamente cerentes cm suas palavras; agir cm uma equipe; definiçã ds valres nrteadres da alta administraçã, capacitand-a a delimitaçã, pela alta administraçã, da "Missã" da rganizaçã, explicitand a sua razã de ser;

31 cnstituiçã de equipe encarregada de rientar s membrs da rganizaçã nas etapas iniciais da implantaçã da Administraçã para a Qualidade Ttal, a qual, além de se reunir peridicamente para avaliar s avançs feits e para recmendar nvas ações, prcurará respnder as seguintes questões: Administraçã para a Qualidade Ttal? Estratégia para 2. semestre: Quais sã s pnts frtes da rganizaçã em relaçã à Quais sã s pnts fracs? Há cndições favráveis à implementaçã? Há ameaças ptenciais à implementaçã? prsseguiment das ações tmadas ns seis primeirs meses; cnstituiçã de um cnselh para a qualidade, integrad pr líderes riunds das diversas esferas administrativas e encarregad tant da frmalizaçã da implantaçã da Administraçã para a Qualidade Ttal, cm da prpsiçã de nvas ações; fereciment de treinaments específics as membrs da rganizaçã; acmpanhament da atuaçã de cada equipe, registrand-se a sua cmpsiçã, as atribuições de seus integrantes, a extensã d treinament recebid e crngrama fixad para as reuniões; cmparaçã ds prcesss executads pela rganizaçã cm s prcesss de rganizações similares, buscand-se sugestões para pssíveis aprimraments (benchmarking); Estratégia para 2. an: prsseguiment das ações tmadas n 1. an; seleçã, entre s vluntáris mais destacads, de Orientadres d Aprimrament de Prcesss, s quais deverã estreitar as relações entre as equipes e a alta administraçã; apuraçã, mediante cnsulta as membrs da rganizaçã, d prgress da implantaçã da Administraçã para a Qualidade Ttal, determinand-se, entre utrs pnts, seguinte: Tds têm tid prtunidade de participar da implementaçã? As fertas de treinament específic têm sid ampla e prtunamente divulgadas?