Gestão da Inovação: uma análise da utilização de ferramentas pelas empresas

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1 Gestão da Inovação: uma análise da utilização ferramentas pelas empresas Autores: Paula Salomão Martins Universida São Paulo Luiz Henrique Dias Alves Universida Feral Juiz Fora Guilherme Ary Plonski Universida São Paulo

2 SUMÁRIO É difícil encontrar argumentos contra a visão que a inovação ten a ser cada vez mais importante nos próximos anos. No meio empresarial, ela não po ser vista apes como uma oportunida latente criação um novo negócio ou crescimento, mas sim como uma maneira refinir a indústria. Contudo, toda vez que se trata do tema, seja a inovação produto, processo ou mesmo uma prática gerencial, para-se com uma dificulda senvolvimento e implementação. Nesse sentido, no Brasil, pouco se tem feito ainda com relação ao amplo senvolvimento da inovação e sua gestão. Percebe-se, contudo, que a adoção práticas para gerir o processo inovativo po contribuir para a transformação iais em valor social e econômico. Visto isso, o trabalho visa discorrer a respeito da inovação e sua gestão em empresas, apresentando um estudo quantitativo e qualitativo sobre a aplicação e utilização ferramentas gestão no processo inovação. O trabalho teve duração nove meses e contou com as etapas revisão bibliográfica, elaboração e aplicação do questionário (survey), análise dos dados e obtenção dos resultados. O objetivo fil da pesquisa é contribuir para o senvolvimento estudos futuros relaciodos ao tema e à sua aplicação no Brasil. Ao todo foram estudadas vinte e sete empresas, que possuem reconhecido sempenho inovador no país, e trinta e três ferramentas gestão da inovação, reconhecidas literatura como as mais difundidas. Assim, o trabalho permitiu intificar, ntre as práticas inovação e gestão scritas literatura, quais são mais utilizadas s empresas, bem como suas principais formas abordagem, vantagens percebidas e dificuldas. Através da análise dos aspectos gerais relaciodos à inovação foi possível verificar alguns padrões comportamento, como com relação ao tipo e foco da inovação, às vantagens percebidas e à sua forma acompanhamento e mensuração valor. Além disso, entre as ferramentas gestão da inovação scritas e estudadas, foi possível intificar quais as que realmente representam potencial relevância estruturação da gestão do processo inovação s empresas, bem como aquelas que são mais sconhecidas ou menos utilizadas. Palavras-chave: Inovação. Gestão da Inovação. Ferramentas Gestão. ABSTRACT It is difficult to find arguments against the view that innovation tends to be increasingly important in coming years. In Brazil, however, little has been done yet in relation to the broad velopment of innovation and its magement. It is clear, though, that the adoption of practices to mage the innovation process can contribute to the transformation of ias into social and economic value. Based on this, this paper aims to talk about innovation and its magement in companies, providing a quantitative and qualitative study on the implementation and use of magement tools in the innovation process. The work had a duration of nine months and includ literature review, velopment and implementation of the questionire (survey), data alysis and results. The ultimate goal of this research is to contribute to the velopment of future studies related to the topic and its application in Brazil.

3 1 INTRODUÇÃO E OBJETIVOS O Brasil está inserido em um contexto pouco êxito no seu senvolvimento inovador, quando comparado aos países senvolvidos e outros países do BRICS, como a Chi (Global Innovation Inx, 2011). Conforme Tidd, Bessant e Pavitt (2008) um gran problema no Brasil é que são poucas as empresas que se ram conta da importância da organização, liberada e formalmente gerenciada, do processo inovação. Para o meio empresarial, entretanto, a inovação não po ser vista apes como uma oportunida iniciar um negócio, crescer em um negócio existente ou mesmo sobreviver, mas, uma maneira finir os rumos da indústria, do negócio ou mesmo da comunida on a organização ou entida está inserida (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007), sendo difícil encontrar argumentos contra a visão que a inovação ten a ser cada vez mais importante nos próximos anos. Contudo, toda vez que se trata do tema, seja a inovação produto, processo ou mesmo uma prática gerencial, para-se com uma dificulda senvolvimento e implementação. Conforme Tidd, Bessant e Pavitt (2008) ainda existem diversos questiomentos se é ou não possível gerenciar o que é um processo complexo e cheio incertezas, como a inovação. Entretanto, segundo os mesmos autores, apesar da tureza aparente incerta e aleatória do processo inovação, é possível encontrar um padrão básico sucesso. 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS O problema principal em estudo é: como a utilização práticas aquadas a cada etapa do processo senvolvimento uma iia inovadora po contribuir para o senvolvimento do processo inovação, visando aumentar seu potencial geração valor (social e econômico). Assim, para abordar inicialmente essa questão, o artigo objetiva conhecer as práticas gestão da inovação, apresentando um estudo quantitativo e qualitativo sobre como essas estão inseridas no contexto senvolvimento da inovação e são aplicadas s empresas no Brasil. As limitações do trabalho estão relaciodas à falta abertura para a pesquisa por parte pessoas, entidas ou empresas para tratarem sobre o tema Inovação e exporem seus processos, vido ao receio e à atmosfera sigilo que ainda envolve o assunto no país. Apesar disso, espera-se que os resultados apresentados possam auxiliar no estudo, dissemição e senvolvimento ferramentas e metodologias gestão da inovação que contribuam para o aumento das iniciativas inovadoras sucesso no Brasil. 2 METODOLOGIA A importância metodológica um trabalho po ser justificada pela necessida embasamento científico aquado, pela busca da melhor abordagem para enreçar as questões da pesquisa (MIGUEL, 2010). O método pesquisa empregado para realização do trabalho foi o Survey. Assim, para que fosse possível obter os resultados almejados, foram elaborados e aplicados questionários pesquisa em organizações diversas.

4 Na primeira etapa da pesquisa, foi realizada uma revisão a partir material já elaborado, constituído principalmente livros, artigos científicos e publicações periódicas, joris, dissertações e teses, sobre os temas: Inovação, Gestão da Inovação e Ferramentas Gestão da Inovação. Esta revisão serviu para elucidar as investigações, análises e conclusões sobre o tema Inovação. Na segunda etapa, foram realizados os procedimentos para elaboração e aplicação questionários, forma a facilitar a coleta e análise das informações. Assim, os mesmos foram aplicados em Empresas forma a intificar como é realizada a gestão da inovação nesses locais, quais ferramentas são conhecidas e utilizadas, e avaliar possíveis impactos da utilização ssas ferramentas no processo inovação. Feito isso, foram compilados os dados e realizadas as análises para que fosse possível alcançar os resultados da pesquisa. 3 INOVAÇÃO 3.1 INOVAÇÃO NAS EMPRESAS Classificações das Empresas Inovadoras A condição inovadora uma empresa po ser finida várias formas. A finição básica uma empresa inovadora é a empresa que implementou ao menos uma inovação, ou seja, que tenha implantado com sucesso produtos ou processos tecnologicamente novos ou aperfeiçoados, ou combições produtos e processos, durante termido período análise. (MANUAL DE OSLO, 1997). Genericamente, empresa inovadora po ser entendida como aquela que busca criar produtos, processos e serviços para se diferenciar da concorrência, atenr melhor seus clientes, aumentar seu valor e gerar maiores margens lucro (Consultoria A. T Kearney e Época Negócios, 2011). De acordo com Martínez e Albornoz (1998), empresas alta tecnologia são unidas negócios produtoras bens e serviços, cuja competitivida pen do projeto, senvolvimento e produção novos produtos ou processos inovadores, através da aplicação sistemática e intensiva conhecimentos científicos e tecnológicos A inovação no ambiente empresarial Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a inovação é um processo essenci al, preocupado em renovar o que a empresa oferece e as formas como seus produtos e serviços são senvolvidos, produzidos e vendidos. Com isso, o importante é que a organização tenha um direciomento estratégico baseado em ações organizaciois que, levando em conta o que se tem (conhecimento disponível ntro da empresa) e os siis que a mesma recebe do ambiente (informações exters), faça com que a mesma investigue, continuamente, caminhos diferentes e altertivos aos já existentes no mercado, ou seja, que crie altertivas inovadoras. Pesquisas mostram que as empresas inovadoras aquelas capazes melhorar seus processos e entregar ao mercado produtos/serviços novos tenm a superar seus concorrentes em termos fatia mercado, rentabilida, crescimento ou capitalização mercado (TIDD, 2000), produtivida e eficiência (MANUAL DE OSLO, 1997). Outras sugerem que há uma forte correlação entre o senvolvimento mercadológico e a inserção novos produtos no mercado (TIDD, 2000 e SOUDER, 1994). Nesse contexto, é imprescindível não somente lançar novos produtos e senvolver novos processos, mas fazê-lo mais rapidamente que o concorrente (STALK, 1990 e ROSENAU, 1996).

5 Assim, a cisão empresarial não ve estar centrada em inovar ou não, mas em como fazê-lo com êxito. Para tanto, o senvolvimento um sistema gestão da inovação s organizações que vise o aumento sua competitivida, levando em conta fatores como tamanho da empresa, complexida tecnológica e incerteza cenário, é fundamental no processo inovação ntro das organizações. Entretanto, segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008) o sucesso da inovação nem é sempre garantido, inovar não é fácil. Para a maioria das empresas, a inovação é um sucesso parcial com problemas. Além disso, inpennte das condições tecnológicas, sociais ou mercadológicas relaciodas à empresa, a chave para se criar e manter a vantagem competitiva ten a pertencer àquelas organizações que inovam continuamente, uma vez que o sucesso uma inovação não é permanente e seus retornos diminuem a medida que outros competidores a imitam. Assim, a inovação po aumentar a competitivida uma empresa, mas exige o senvolvimento, por parte da mesma, um conjunto habilidas e conhecimentos gerenciais diferente daquele empregado em outras formas gestão empresarial. Pesquisas recentes (LITTLE, 2004) confirmam que, embora muitos administradores reconheçam a importância da inovação, a maioria está insatisfeita com o gerenciamento da mesma em sua organização. Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008), ntro das empresas, um gran safio parece consistir em senvolver formas gestão da inovação não apes fases estabilida, mas também sob condições alta incerteza e velocida mudança. Além disso, como cada companhia tem uma combição exclusiva estratégia inovação, organização, processos, cultura, indicadores sempenho e recompensas, os produtos da inovação cada uma las serão igualmente diferentes. E, mesmo que os ingredientes básicos para a inovação sejam semelhantes, cada empresa cria seu próprio tipo inovação mediante o acréscimo toques especiais (por exemplo, cultura, conhecimento especifico, recompensas diferenciadas) (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007). Assim, os elementos da inovação lirança, estratégia, processos, recursos, indicadores sempenho, mensuração e incentivos, estrutura e cultura organizaciol têm um gran efeito sobre a extensão e a qualida da inovação que uma organização realiza. Sendo assim, senvolver um sistema gestão que englobe esses fatores é imprescindível para o sucesso das iniciativas inovadoras empresas A importância da inovação s organizações O mercado empresarial está cada vez mais competitivo. Os concorrentes estão bem preparados e os clientes são cada vez mais exigentes. Dentro sse contexto, a inovação aparece como uma ferramenta para obtenção vantagens competitivas (DESCHAMPS; NAYAK, 1996). Segundo estudos realizados pela Royal Dutch/Shell, a expectativa vida média das grans empresas é quarenta a cinquenta anos, porém, a competitivida do mercado restringe esse cenário, como po ser constatado através análises da revista Fortune, que listou as 500 maiores empresas em 1970, mas, treze anos pois, foi constatado que um terço havia saparecido, foram compradas, fundiram com outras ou faliram (GEUS, 1998, p. xv). De acordo com Peter Drucker (1988), inovação é o esforço para criar mudanças objetivamente focadas no potencial econômico ou social um empreendimento. Assim, a inovação é fundamental para o crescimento num ambiente competitivo. Segundo Davila, Epstein e Shelton (2007), sem ela a empresa fica estagda, os concorrentes assumem a

6 lirança e a empresa acaba morrendo. Assim, a inovação aparece também como órgão fundamental para consolidar a sobrevivência e sustentabilida empresarial. Durante muitos anos, empresas e unidas negócios estiveram envolvidas em exaustivos esforços stidos a fazer melhor aquilo que já vinham fazendo. Six Sigma, Total Quality e outras técnicas foram o foco muitas organizações. O resultado não se traduziu em mudanças significativas, a não ser pelo aumento da aplicação dos ativos disponíveis, os quais o máximo que conseguem é criar valor real para os molos negócios e tecnologias já disponíveis (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007, p.63). Entretanto, no longo prazo, o único fator realmente capaz garantir o futuro qualquer empresa é a sua capacida inovar melhor, mais rápido e por mais tempo que os concorrentes. De acordo com os mesmos autores, a inovação é um ingrediente indispensável para o sucesso sustentado, visto que ela protege os ativos tangíveis e intangíveis contra a erosão do mercado, e, como parte fundamental do negócio, ve ser gerida, não se tratando um elemento conveniente nem surgimento espontâneo. Ela não se trata apes uma oportunida crescer e sobreviver, mas, também, influenciar cisivamente os rumos do setor em que a organização que se insere. Porém, uma vez que nem todas as inovações recompensam a empresa da mesma forma e nem sempre proporciom um crescimento sustentado. Para dar sustentação ao crescimento, a oportunida tectada precisa ser seguida por uma interminável corrente inovações sucessivas, s as incrementais até as radicais. Para Davila, Epstein e Shelton (2007): A inovação é o elemento-chave para a concretização do crescimento agressivo das receitas, e igualmente para aumentar os percentuais dos lucros. (...) muitas companhias recorrem à inovação a fim produzir crescimento quando as abordagens mais convenciois vão se esgotando. (...) A inovação po ter como resultado o crescimento das receitas, uma base mais sólida rendimentos, melhores relações com os clientes, funcionários mais motivados, sempenho melhor das parcerias e vantagem competitiva incrementada (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007, p.26, grifo da autora) A gestão da inovação s organizações A gestão da inovação é fundamental para acompanhar iniciativas inovadoras s empresas ( TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008 e CUNHA et al., 2007). De acordo com pesquisas realizadas por Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a inovação eficaz está estritamente associada à forma com que a empresa escolhe e gerencia seus projetos, coor o fluxo diferentes funções, contacta novos clientes, entre outros. O senvolvimento um conjunto rotis integradas está diretamente associado à gestão eficaz da inovação e po resultar em habilida competitiva diferenciada a capacida introduzir novos produtos mais rapidamente que a concorrência, por exemplo, ou utilizar melhor novos processos tecnológicos. Outro ponto apontado pelas pesquisas é que a inovação necessita ser gerenciada forma integrada; não basta gerenciar ou senvolver habilidas em apes algumas áreas específicas. De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), genericamente, a empresa ve gerenciar quatro fases visando a concretização seu processo inovação:

7 1) esquadrinhar e pesquisar seus cenários, interno e externo, para intificar e processar siis potenciais inovação; 2) selecior, estrategicamente, ntre esse conjunto gatilhos potenciais para inovação, aquelas coisas que a organização mobilizará recursos para alcançar; 3) fornecer recursos para opção produzir recursos conhecimento necessários para explorá-la (sejam criados por meio P&D ou adquiridos através transferência tecnologia); 4) implementar a inovação, amadurecendo-a s a simples iia, através vários estágios senvolvimento, ate o produto fil; e 5) refletir (numa fase opciol) sobre as anteriores e revisar experiências fracasso e sucesso. Nesse contexto, segundo os autores, a gestão da inovação s organizações consiste em aprenr a encontrar a solução mais apropriada para o problema gerenciar o processo maneira eficaz, e fazê-lo pelos meios mais indicados, dadas as circunstâncias em que a empresa se encontra. Entretanto, eles ressaltam que é improvável que se encontre uma melhor forma genérica gerenciar a inovação, já que as empresas diferem em termos oportunidas tecnológicas e mercadológicas, e os fatores específicos cada empresa reduzem as opções gerenciais. Ao encontro ssa iia, Davila, Epstein e Shelton (2007) afirmam que não existe mágica, fórmula secreta ou estrutura para a inovação que funcione em todas as organizações. Mesmo assim, uma pesquisa realizada pelos autores monstrou que existem maneiras claras pelas quais as empresas pom melhorar os resultados da inovação, criando valor e progredindo. Entretanto, os autores ponram que essa execução da inovação é algo muito mais difícil que outras atividas gestão, como a produção ou o controle finceiro. Contudo, muitas meias-verdas e mitos em torno da inovação fazem com que ela pareça mais complicada do que realmente é. Nesse sentido, Davila, Epstein e Shelton (2007) concluem que administrar o molo inovação e finir a estratégia são fundamentais para o sucesso da empresa a curto e longo prazos; contudo, conservar os elementos benéficos da cultura predominte empresa e mudar os sagregadores constitui a chave para o sucesso a longo prazo. 4 RESULTADOS E DISCUSSÕES 4.1 EMPRESAS Para a realização da pesquisa foram coletadas informações vinte e sete empresas, como po ser visto a seguir, sendo que algumas não autorizaram a publicação seus nomes: Altave, Amsted Maxion, Antares Acoplamentos, ArcelorMittal, Br Opportunities, bymk (Fashion.me), Disk Caçamba (Itapeva, SP), Empresa X (setor aeroespacial), Empresa Y ( setor consultoria, P&D e inovação, com foco ambiental), Empresa Z (setor tecnologia médica), Empresa W (setor tecnologia da informação), GE, Gerdau, Instituto Inovação, Kawá Indústria e Comércio Ltda., Marssetti Moagem Minérios Ltda., Master Alimentos Ltda., Monity, MRS Logística S/A, Nanoita Ltda., Orbisat Indústria e Aerolevantamento S.A., Pragmatis Consultoria, Prática Produtos S.A., Rodoviário Camilo dos Santos, SiliconReef, U&M Mineração e Construção S.A., e Usimis Mecânica. Algumas respostas pom apresentar a soma das porcentagens superior a 100%, uma vez que, em algumas perguntas, pom ser seleciodas mais uma altertiva.

8 Abordagem Geral da Inovação I Empresa As As tabelasa abaixo seguir apresentam os resultados obtidos s primeiras questõesdodo questionário Abordagem aplicadogeral às empresas. da novação Tais questões Empresa são são importantes para para elucidar elucidar temas temas gerais Abordagem Geral da I novação Empresa gerais da inovação da inovação s organizações. s organizações. As tabelas abaixo apresentam os resultados obtidos s primeiras questões do As tabelas abaixo apresentam os resultados obtidos s primeiras questões do Tabela questionário 1 - Tipos aplicado inovação às Tabela empresas. senvolvidos 1 - TiposTais inovação questões s senvolvidos empresas são importantes s empresas para elucidar temas gerais questionário aplicado às empresas. Tais questões são importantes para elucidar temas gerais da inovação s organizações. da inovação s organizações. Tipo I novação Núm. Porcent. Produtos/Serviços Tabela Tipos inovação senvolvidos s empresas 16 59% Processos Tabela 1 - Tipos inovação senvolvidos s empresas 19 70% Molo Tipo novação negócio 13 Núm. 48% Porcent. Tipo I novação Núm. Porcent. Outro: Produtos/Serviços Tecnológica 216 7% 59% Processos Produtos/Serviços % 70% Molo Processos negócio 19 Tabela 2 - Foco da inovação s empresas 13 70% 48% Outro: Molo Tecnológica negócio 13 48% 7% Foco Outro: datecnológica I novação 2Núm. 7% Porcent. Inovação Radical Tabela Foco da inovação s empresas 7 26% Inovação Incremental Tabela 2 - Foco da inovação s empresas 20 74% Foco da novação Núm. Porcent. Foco da I novação Núm. Porcent. Inovação Radical Tabela 3 - Número projetos inovadores em andamento s empresas 26% Inovação Radical 7 26% Inovação Incremental 20 74% Número Inovação Incremental projetosem andamento 20 Núm. 74% Porcent. Nenhum Tabela Número projetos inovadores em andamento s empresas 0 0% Entre 1 e 5 Tabela 3 - Número projetos inovadores em andamento s empresas 17 63% Entre Número 5 e 10 projetosem andamento 2Núm. 7% Porcent. Número projetosem andamento Porcent. Entre Nenhum 10 e % 0% Nenhum 0 0% Entre 20 e % 63% Entre 1 e % Acima Entre % 7% Entre 5 e % Não Entrepossuo 10 20essa informação 3 11% 15% Entre 10 e % Entre % Entre 20 e % Acima 50 Tabela 4 - Número patentes positadas pelas empresas 4% Acima % Não possuo essa informação 11% Número Não possuo essa patentespositadas informação 3 Núm. 11% Porcent. Nenhuma Tabela Número patentes positadas pelas empresas 9 33% Entre 1 e 5 Tabela 4 - Número patentes positadas pelas empresas 6 22% Entre Número 5 e 10 patentespositadas 1Núm. 4% Porcent. Número patentespositadas Porcent. Entre Nenhuma 10 e % 33% Nenhuma 9 33% Entre 20 e % 22% Entre 1 e % Acima Entre % Entre 5 e % Não Entrepossuo 10 20essa informação 8 30% 7% Entre 10 e % Entre % Entre 20 e % Acima 50 4% Acima % Não possuo Ferramentas essa informação Gestão da I novação 30% Não possuo essa informação 8 30% Tabela 2 - Foco da inovação s empresas Foco da Inovação Núm. Porcent. Inovação Radical 7 26% Inovação Incremental 20 74% Tabela 3 - Número projetos inovadores em andamento s empresas Tabela 4 - Número patentes positadas pelas empresas As tabelas abaixo apresentam os resultados obtidos s questões relativas à utilização ferramentas Ferramentas ou sistemas Gestão da gestão Inovação Ferramentas Gestão da I novação da inovação (GI) pelas empresas. Tais questões são importantes As Astabelas para verificar abaixo a seguir as apresentam práticas os difundidas resultados resultados obtidos literatura obtidos s são questões s realmente questões relativas utilizadas relativas utilização pelas à organizações As tabelas e se as abaixo mesmas apresentam geram algum os resultados tipo obtidos vantagems questões condução relativas dos processos à utilização utilização ferramentas ferramentas ou sistemas ou sistemas gestão da gestão inovação da (GI) inovação pelas (GI) empresas. pelas Tais empresas. questões Tais inovação ferramentas são importantes (PI) para e ou verificar realização sistemas se as das gestão práticas etapas da do difundidas mesmo. inovação (GI) pelas empresas. Tais questões são questões são importantes para verificar se práticas difundidas literatura são literatura realmentesão utilizadas realmente importantes para verificar se as práticas difundidas literatura são realmente utilizadas pelas pelas utilizadas organizações As pelas porcentagens organizações se as mesmas apresentadas e geram as mesmas algum s tipo Tabelas geram vantagem algum 6 a 10 tipo estão condução vantagem relativas dos aoprocessos condução organizações e se as mesmas geram algum tipo vantagem condução dos processos número dos respostas inovação inovação processos (PI) (PI) sim e inovação apresentadas realização realização (PI) das das e Tabela etapas etapas realização do do 5, mesmo. mesmo. e as das apresentadas etapas do mesmo. Tabela 11 estão relativas ao número As respostas não apresentadas Tabela 5. As porcentagens porcentagens apresentadas apresentadas s s Tabelas Tabelas 6 6 a a estão estão relativas relativas ao ao aonúmero número respostas respostas sim sim apresentadas apresentadas Tabela 5 - Utilização Tabela Tabela 5, 5, 5, e ferramentase as as as apresentadas apresentadas GI pelas empresas Tabela Tabela estão estão estão relativas relativas ao ao ao número número respostas respostas não não apresentadas apresentadas Tabela Tabela Resposta à pergunta Núm. Porcent. Sim Tabela Utilização ferramentas GI pelas empresas 12 44% Não Tabela 5 - Utilização ferramentas GI pelas empresas 15 56% Resposta pergunta Núm. Porcent. Resposta à pergunta Núm. Porcent. Sim 12 44% Sim 12 44% Não 15 56% Não 15 56%

9 Tabela 5 - Utilização ferramentas GI pelas empresas Resposta à pergunta Núm. Porcent. Sim 12 44% Não 15 56% Tabela 6 - Ferramentas/sistemas utilizados s empresas Tabela 6 - Ferramentas/sistemas utilizados s empresas Ferramenta Tabela 6 - Ferramentas/sistemas 1 utilizados2s empresas Análise Mercado 0 0% 1 8% 2 17% 7 58% 2 17% Ferramenta Análise Patentes 1 18% 3 225% 4 333% 2 417% 2 517% Análise Mercado Valor 0 0% 1 8% 27 17% 58% 73 58% 25% 21 17% 8% Análise e gestão Patentes risco 10 8% 0% 3 25% 43 33% 25% 25 17% 42% 21 17% 8% Análise Auditorias Valor Tecnológicas 0 0% 15 8% 42% 74 58% 33% 3 25% 10 8% 0% Análise Avaliação e gestão Projetos risco 0 0% 32 25% 17% 3 25% 5 42% 12 8% 17% Auditorias Avaliação etecnológicas Gestão Ambiental 0 0% 51 42% 8% 43 33% 25% 36 25% 50% 02 0% 17% Avaliação Benchmarking Projetos 0 0% 24 17% 33% 3 25% 54 42% 33% 21 17% 8% Avaliação Criativida e Gestão Ambiental 0 0% 1 8% 32 25% 17% 64 50% 33% 25 17% 42% Benchmarking Gestão da Qualida 0 0% 43 33% 25% 32 25% 17% 42 33% 17% 15 8% 42% Criativida Gestão Desenvolvimento Produtos 0 0% 14 8% 33% 23 17% 25% 4 33% 51 42% 8% Gestão da Qualida Interfaces 03 0% 25% 37 25% 58% 21 17% 8% 21 17% 8% 50 42% 0% Gestão Desenvolvimento Mudanças Produtos 0 0% 43 33% 25% 34 25% 33% 42 33% 17% 13 8% 25% Gestão Interfaces Pessoas 30 25% 0% 70 58% 0% 14 8% 33% 12 8% 17% 06 50% Gestão Mudanças Projetos 0 0% 32 25% 17% 42 33% 17% 25 17% 42% 3 25% Gestão Pessoas Proprieda Industrial e Intelectual 01 0% 8% 04 0% 33% 45 33% 42% 2 17% 60 50% Gestão Projetos Recursos Finceiros 0 0% 21 17% 8% 2 17% 5 42% 34 25% 33% Gestão do Proprieda Conhecimento Industrial e Intelectual 10 8% 0% 41 33% 8% 5 42% 26 17% 50% 0 0% Gestão do Recursos Portfólio Finceiros 0 0% 12 8% 17% 23 17% 25% 56 42% 50% 41 33% 8% Gestão do e Trabalho Conhecimento Equipe 0 0% 10 8% 0% 52 42% 17% 65 50% 42% 05 0% 42% Gestão Indicadores do Portfólio Inovação 01 0% 8% 2 17% 34 25% 33% 65 50% 42% 10 8% 0% Gestão Melhoria e Trabalho Contínua (KAIZEN) Equipe 01 0% 8% 04 0% 33% 20 17% 0% 54 42% 33% 53 42% 25% Indicadores Octógono e Radar Inovação da Inovação 13 8% 25% 27 17% 58% 40 33% 0% 52 42% 17% 0 0% Melhoria Planejamento Contínua Estratégico (KAIZEN) 10 8% 0% 40 33% 0% 03 0% 25% 43 33% 25% 36 25% 50% Octógono Produção Enxuta e Radar(LEAN) Inovação 32 25% 17% 74 58% 33% 01 0% 8% 2 17% 03 0% 25% Planejamento Programa Incentivos Estratégicoe Recompensas 0 0% 02 0% 17% 34 25% 33% 32 25% 17% 64 50% 33% Produção Prospecção Enxuta Tecnológica (LEAN) 20 17% 0% 42 33% 17% 13 8% 25% 24 17% 33% 3 25% Programa Prototipagem Incentivos e Recompensas 03 0% 25% 26 17% 50% 41 33% 8% 21 17% 8% 41 33% 8% Prospecção Stage-gate etecnológica Innovation Gates 04 0% 33% 24 17% 33% 31 25% 8% 43 33% 25% 30 25% 0% Prototipagem Trabalho Re 31 25% 8% 62 50% 17% 13 8% 25% 1 8% 15 8% 42% Stage-gate Outras: TRM, e Innovation EVTE e Análise Gates Valor % 83% 40 33% 0% 10 8% 0% 30 25% 0% 02 0% 17% Trabalho 1) Não conheço; em Re2) Não é utilizada.; 3) Utiliza pouco; 1 4) Utiliza 8% regularmente; 2 17% 35) Utiliza 25% como 1 8% ferramenta 5 base. 42% Outras: TRM, EVTE e Análise Valor 10 83% 0 0% 0 0% 0 0% 2 17% 1) Não Tabela conheço; 7 - Fases 2) Não do PI é utilizada.; em que as3) ferramentas Utiliza pouco; utilizadas 4) Utiliza têm regularmente; o maior potencial 5) Utiliza geração como ferramenta benefíciosbase. Tabela 7 - Fases do PI em que as ferramentas utilizadas têm o maior potencial geração benefícios Fasesdo Tabela processo 7 - Fases do inovação PI em que as ferramentas utilizadas têm o maior potencial geração Núm. benefícios Porcent. Geração Iias 9 75% Fasesdo Seleção processo Altertivas inovação Núm. 5 Porcent. 42% Geração Priorização Iias Altertivas 96 75% 50% Seleção Planejamento Altertivas e Projeto % 83% Priorização Execução e Implementação Altertivas 68 50% 67% Planejamento Controle e Projeto % 50% Execução Aprendizagem e Implementação 84 67% 33% Controle 6 50% Aprendizagem Tabela 8 - Nível atenção dicado, pelas empresas, a cada fase (1 Mínima atenção a 5 Máxima 4 atenção) 33% Fasesdo Tabela 8processo - Nível atenção inovação dicado, pelas empresas, 1 a cada 2fase (1 Mínima 3 atenção a 54 Máxima atenção) 5 Geração Iias 0 0% 0 0% 4 33% 2 17% 6 50% Fasesdo Seleção processo Altertivas inovação 1 18% 0 20% 5 42% % % 5 Geração Priorização Iias Altertivas 01 0% 8% 01 0% 8% 45 33% 42% 2 17% 63 50% 25% Seleção Planejamento Altertivas e Projeto 10 8% 0% 01 0% 8% 51 42% 8% 46 33% 50% 24 17% 33% Priorização Execução e Implementação Altertivas 10 8% 0% 1 8% 51 42% 8% 26 17% 50% 34 25% 33% Planejamento Controle e Projeto 0 0% 12 8% 17% 14 8% 33% 62 50% 17% 4 33% Execução Aprendizagem e Implementação 01 0% 8% 1 8% 12 8% 17% 67 50% 58% 41 33% 8% Controle 0 0% 2 17% 4 33% 2 17% 4 33% Aprendizagem 1 8% 1 8% 2 17% 7 58% 1 8%

10 Seleção Altertivas 5 42% Priorização Altertivas 6 50% Planejamento e Projeto 10 83% Execução e Implementação 8 67% Controle 6 50% Aprendizagem 4 33% Tabela 8 - Nível atenção dicado, pelas empresas, a cada fase Tabela 8 - Nível atenção dicado, pelas empresas, a cada fase (1 Mínima atenção a 5 Máxima atenção) Fasesdo processo inovação Geração Iias 0 0% 0 0% 4 33% 2 17% 6 50% Seleção Altertivas 1 8% 0 0% 5 42% 4 33% 2 17% Priorização Altertivas 1 8% 1 8% 5 42% 2 17% 3 25% Planejamento e Projeto 0 0% 1 8% 1 8% 6 50% 4 33% Execução e Implementação 0 0% 1 8% 1 8% 6 50% 4 33% Controle 0 0% 2 17% 4 33% 2 17% 4 33% Aprendizagem 1 8% 1 8% 2 17% 7 58% 1 8% 1) Mínima atenção até 5) Máxima atenção Tabela 9 - Vantagens Tabela obtidas 9 - Vantagens através obtidas utilização através da utilização ferramentas ferramentas GI GI Vantagensobtidascom a utilização ferramentas Núm. Porcent. Tabela 9 - Vantagens obtidas através da utilização ferramentas GI Melhoria estruturação das etapas do processo inovação 6 50% Estímulo Vantagensobtidascom à criativida Tabela e aà geração utilização 9 - Vantagens iias ferramentas obtidas através da utilização ferramentas GI Núm. 7 Porcent. 58% Estímulo Melhoria ao trabalho estruturação em equipe das etapas e à cooperação do processo inovação 68 50% 67% Melhoria Vantagensobtidascom no compartilhamento a utilização e armazemento ferramentas conhecimento 9Núm. 75% Porcent. Estímulo à criativida e à geração iias 7 58% Melhoria Estímulo ao trabalho proteção estruturação em ao conhecimento equipe das etapas e à cooperação do processo senvolvido inovação % 17% 50% Estímulo Melhoria à nocriativida acompanhamento compartilhamento e à geração do e armazemento andamento iias do processo conhecimento inovação % 50% 58% Estímulo Melhoria ao trabalho comunicação proteçãoem ao conhecimento equipe e atendimento e à cooperação senvolvido aos stakerolrs (interessados no processo) % 58% 67% Melhoria no compartilhamento acompanhamento das do e armazemento andamento mudanças exters do processo conhecimento (mercado, inovação concorrentes e ciência) % 75% Melhoria no proteção comunicação sempenho ao conhecimento finceiro e atendimento do senvolvido processo aos stakerolrs inovação (interessados no processo) % 50% 17% Redução Melhoria dos no acompanhamento riscos associados do das à inovação andamento mudanças exters do processo (mercado, inovação concorrentes e ciência) 6 50% Aumento Melhoria no da comunicação qualida sempenho dosfinceiro eprodutos/serviços atendimento do processo aos stakerolrs senvolvidos inovação (interessados no processo) % 83% 58% Melhoria Redução dos contínua no acompanhamento riscos associados processosdas àeinovação produtos/serviços mudanças exters (mercado, concorrentes e ciência) 76 58% 50% Garantia Melhoria Aumentodo no dacumprimento sempenho qualida dosfinceiro produtos/serviços etapas edo requisitos processo senvolvidos do processo inovação inovação % 25% 50% Redução Melhoria dos contínua impactos riscos associados processos ambientais àeinovação produtos/serviços do processo inovação % 25% 50% Aumento Garantia do dacumprimento qualida dos produtos/serviços etapas e requisitos senvolvidos do processo inovação % 83% Melhoria Redução dos contínua impactos Tabela processos ambientais 10 - Dificuldas e produtos/serviços do processo e/ou svantagens inovação utilização ferramentas GI3 7 25% 58% Garantia do cumprimento etapas e requisitos do processo inovação 3 25% Dificuldase Redução dos impactos svantagensda utilização ferramentas Núm. Porcent. Desconhecimento Tabela ambientais das ferramentas 10 - Dificuldas do processo e/ou svantagens inovação utilização ferramentas GI 3 25% 3 25% Falta Dificuldase capacitação svantagensda Tabela do pessoal 10 - Dificuldas para utilização utilização e/ou das svantagens ferramentas utilização ferramentas GINúm. 8 Porcent. 67% Complexida Desconhecimento da ferramenta das ferramentas % 0% Adaptação Dificuldase Falta capacitação ferramenta svantagensda do pessoal ao ambiente para utilização utilização e cultura das ferramentas organizaciol ferramentas 8 7Núm. 67% 58% Porcent. Burocratização Desconhecimento Complexida da gerada ferramenta das ferramentas pela utilização da ferramenta % 75% 25% Aumento Falta Adaptação capacitação dos da custos ferramenta do processo pessoal ao ambiente para inovação utilização e cultura gerado das organizaciol ferramentas pela implantação da ferramenta % 0% 67% Outra: Complexida Burocratização Falta da percepção gerada ferramenta pela utilização valor pela da lirança ferramenta % 8% 0% Adaptação Aumento dos da custos ferramenta do processo ao ambiente inovação e culturagerado organizaciol pela implantação da ferramenta 07 0% 58% Burocratização Outra: Falta percepção gerada pela Tabela utilização valor 11 pela -da Porque lirança ferramenta da não utilização ferramentas GI 19 8% 75% Aumento dos custos do processo inovação gerado pela implantação da ferramenta 0 0% Justificativas Outra: Falta para percepção a não utilização valor pela lirança ferramentas Núm. 1 Porcent. 8% Desconhecimento das ferramentas Tabela 11 - Porque da não utilização ferramentas GI 9 60% Desconhecimento Justificativaspara dos a não benefícios utilização Tabelagerados 11 - Porque ferramentas pela utilização da não utilização das ferramentas ferramentas GI Núm. 4 Porcent. 27% Falta Desconhecimento capacitação das do ferramentas pessoal para utilização das ferramentas % 7% Complexida Justificativas Desconhecimento para da ferramenta dos a não benefícios utilização gerados ferramentas pela utilização das ferramentas 4 0Núm. 27% 0% Porcent. Adaptação Desconhecimento Falta capacitação da ferramenta dasdo ferramentas pessoal ao ambiente para utilização e cultura das organizaciol ferramentas % 20% 60% Burocratização Desconhecimento gerada pela utilização da ferramenta Complexida da ferramenta dos benefícios gerados pela utilização das ferramentas 04 0% 27% Aumento Falta Adaptação capacitação dos da custos ferramenta do processo pessoal ao ambiente para inovação utilização e cultura gerado das organizaciol ferramentas pela implantação da ferramenta % 7% Não Complexida Burocratização é percebida, da gerada ferramenta empresa, pela utilização a necessida da ferramenta implantação ferramentas % 27% 0% As Adaptação Aumento ferramentas dos da custos ferramenta não se do aplicam processo ao ambiente ao setor inovação e cultura atuação gerado organizaciol da pela empresa implantação da ferramenta % 13% 20% As Burocratização Não ferramentas é percebida, gerada não são empresa, pela aquadas utilização a necessida ao setor ferramenta atuação implantação da empresa ferramentas 4 27% Aumento As ferramentas dos custos não se doaplicam processo ao setor inovação atuação gerado dapela empresa implantação da ferramenta 21 13% 7% Não As ferramentas é percebida, não são empresa, aquadas a necessida ao setor atuação implantação da empresa ferramentas 14 27% 4As ferramentas DI SCUSSÃO não se aplicam ao setor atuação da empresa 2 13% As ferramentas não são aquadas ao setor atuação da empresa 1 7% Tabela 10 - Dificuldas e/ou svantagens utilização ferramentas GI Tabela 11 - Porque da não utilização ferramentas GI As tabelas acima (Tabela 1 à Tabela 11) apresentam os resultados agregados das pesquisas 4 DI SCUSSÃO realizadas com as empresas. Com base nelas, é possível tirar algumas conclusões importantes 4 DI SCUSSÃO As que tabelas pom acima servir (Tabela base 1 para à Tabela o direciomento 11) apresentam estudos resultados futuros. agregados das pesquisas Com realizadas relação com ao as tipo empresas. inovação Com base senvolvido, nelas, é possível s empresas, tirar algumas a inovação conclusões As tabelas acima (Tabela 1 à Tabela 11) apresentam os resultados agregados das em processos importantes representa que pom a maioria servir (70% base das para respostas). o direciomento Tais respostas estudos estão futuros. pesquisas realizadas com as empresas. Com base nelas, é possível tiraralinhadas algumas com conclusões o foco da importantes inovação, Comque pois relação pom s empresas ao servir tipo 74% base inovação têm para focoo direciomento senvolvido, voltado para inovação s estudos empresas, incremental. futuros. a inovação Na análise em da processos quantida representa projetos a maioria inovadores (70% das emrespostas). andamento, Tais srespostas empresasestão 63% alinhadas tem entre com um eocinco foco Com relação ao tipo inovação senvolvido, s empresas, a inovação em projetos, da inovação, sendo poisque stodas empresas possuem 74% têm pelofoco menos voltado um para projeto. inovação Com incremental. relação ao número Na análise

11 5 DISCUSSÃO As tabelas acima (Tabela 1 à Tabela 11) apresentam os resultados agregados das pesquisas realizadas com as empresas. Com base nelas, é possível tirar algumas conclusões importantes que pom servir base para o direciomento estudos futuros. Com relação ao tipo inovação senvolvido s empresas, a inovação em processos representa a maioria (70% das respostas). Tais respostas estão alinhadas com o foco da inovação, pois 74% têm foco voltado para inovação incremental. Na análise da quantida projetos inovadores em andamento, 63% tem entre um e cinco projetos, sendo que todas possuem pelo menos um projeto. Com relação ao número patentes, a maior parte das empresas (33%) não possui patente, 37% possui pelo menos uma e os 30% restantes não tém essa informação. Na segunda parte do questionário, qual estão localizadas as questões sobre a utilização ferramentas gestão da inovação, é possível perceber que a porcentagem empresas que utilizam ferramentas para gerir seu processo inovação é relativamente baixa (44%). Com relação à utilização ferramentas gestão pelas empresas é possível fazer algumas consirações. As ferramentas mais utilizadas como base dos sistemas inovação das empresas são: Planejamento estratégico ( 50%), Gestão pessoas ( 50%), Gestão e trabalho em equipe ( 42%), Criativida ( 42%), Gestão da qualida ( 42%) e Trabalho em re (42%). Além ssas, as ferramentas Gestão recursos finceiros e Análise mercado também tem importância significativa. É importante constatar que, com exceção das ferramentas ligadas à criativida, todas as outras não são práticas exclusivas gestão da inovação. Além disso, as ferramentas mais sconhecidas são o Stage-gate e Innovation Gate (33%) e as menos utilizadas são a Gestão interfaces (58%), o Octógono e o Radar Inovação (58%) e a Prototipagem (50%). A Figura 1 apresenta uma visão consolidada das ferramentas mais e menos utilizadas e conhecidas. Planejamento estratégico Gestão pessoas Gestão e trabalho em equipe Criativida Gestão da qualida Trabalho em re Stage-gate e Innovation Gate Gestão interfaces Octógono e o Radar Inovação Prototipagem Figura 1 - Ferramentas Gestão da Inovação mais e menos utilizadas pelas Empresas

12 Ainda com relação às ferramentas gestão, as fases do processo em que essas práticas têm o maior potencial geração benefícios, segundo as empresas, são o planejamento e projeto (83%), a geração iias (75%) e a execução e implementação (67%). A fase menos selecioda foi a aprendizagem (33%). Tais resultados estão, em parte, alinhados com o nível atenção dicado a cada etapa, sendo que as etapas que recebem maior atenção são: geração iias, planejamento e projeto, e execução e implementação, sendo que a que recebe menor atenção é a etapa controle. Dentre os principais benefícios gerados pela utilização ferramentas, apontados pelas empresas, é possível stacar o aumento da qualida dos produtos/serviços senvolvidos (83%), a melhoria do compartilhamento e armazemento conhecimento (75%) e o estímulo ao trabalho em equipe e à cooperação ( 67%). Nesse sentido, são apontadas como principais dificuldas e svantagens a burocratização gerada (75%), a falta capacitação do pessoal para utilização da ferramenta (67%) e a adaptação da mesma ao ambiente e cultura organizaciol (58%). Nessa questão, é importante ressaltar que a complexida da ferramenta e o aumento dos custos gerados pela sua utilização não foram seleciodas por nenhuma empresa. Quanto ao questiomento sobre o motivo da não utilização ferramentas, 60% das respostas empresas estão relaciodas ao sconhecimento das ferramentas, sendo que nenhuma empresa responu que é vido à complexida da ferramenta. 6 CONCLUSÕES O trabalho permitiu intificar, ntre as práticas inovação e gestão scritas literatura, quais são mais utilizadas s empresas, bem como suas principais formas abordagem, vantagens percebidas e dificuldas. Entretanto, não foi possível concluir o quanto a utilização ssas práticas contribui para o sucesso do senvolvimento da inovação s empresas. Através da análise dos aspectos gerais relaciodos à inovação foi possível verificar alguns padrões comportamento, como com relação ao tipo e foco da inovação, às vantagens percebidas e à sua forma acompanhamento e mensuração valor. Além disso, entre as ferramentas gestão da inovação scritas e estudadas, foi possível intificar quais as que realmente representam potencial relevância estruturação da gestão do processo inovação s empresas, bem como aquelas que são mais sconhecidas ou menos utilizadas. Ainda com relação às ferramentas utilizadas, po-se notar que as usadas com maior frequência s empresas são ferramentas que, alguma forma, estão ligadas a processos convenciois gestão, evinciando uma possível integração do processo inovação ao processo gestão da organização como um todo. Com isso, seria interessante que as empresas, tanto as que não utilizam ferramentas para gerir seu processo inovação, quanto as que utilizam, buscassem conhecer melhor as ferramentas senvolvidas especificamente para auxiliar a gestão do processo inovação, assim como ve haver uma melhor divulgação ssas ferramentas e seus benefícios. Igualmente, as etapas apontadas como aquelas s quais essas práticas pom gerar maior benefício, não englobam, em sua maioria, as etapas seleção e priorização altertivas, controle e aprendizagem, o que vai ao encontro também falhas presentes nos sistemas gestão globais. Com relação ao senvolvimento do trabalho como um todo, os resultados obtidos foram consirados satisfatórios, porém a dificulda acesso a informações e

13 estabelecimento contato com pessoas chave ntro das organizações foram os maiores dificultadores, tanto para o lineamento do trabalho, quanto para a coleta respostas e obtenção dos resultados. 6.1 RECOMENDAÇÕES Com a obtenção dos resultados da pesquisa, foi possível intificar uma série lacus conhecimento, relaciodas à inexistência publicações específicas que alisem a efetivida da aplicação e importância práticas relaciodas à inovação. Além disso, seria relevante estudar com mais profundida a utilização ferramentas específicas gestão da inovação para verificar se seus benefícios são conhecidos e se elas apresentam algum dificultador que impe sua maior dissemição no ambiente empresarial. Nesse sentido, também é interessante investigar melhor quais ferramentas contribuem para a etapa aprendizagem do processo inovação, uma vez que essa etapa é vista como importante para o processo, mas as empresas não veem a utilização ferramentas como uma estratégia vantajosa nessa etapa. 7 REFERÊNCIAS CUNHA, N. C. V.; MOLINA-PALMA, M. A.; SANTOS, S. A. As Práticas Gerenciais Promovendo a Capacida Inovação: Estudo Múltiplos Casos. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DA PRODUÇÃO, 14, 2007, Bauru. Ais... Bauru: UNESP, DAVILA, Tony; EPSTEIN, Marc J.; SHELTON, Robert. As Regras da Inovação. São Paulo: Ed. Artmed, DESCHAMPS, J. P.; NAYAK, P. R. Produtos irresistíveis. São Paulo: Makron, DRUCKER, Peter F. The discipline of innovation. Boston: Harvard Business Review, GEUS, A. A empresa viva: como as organizações pom aprenr a prosperar e se perpetuar. Rio Janeiro: Campus, GLOBAL INNOVATION INDEX Disponível em: Acesso em: 05 abr LITTLE, Arthur D. Innovation Excellence Study. Boston: ADL, MARTÍNEZ, Eduardo; ALBORNOZ, Mario. Indicadores ciencia y tecnología: Estado l arte y perspectivas. Caracas: UNESCO, MIGUEL, P. A. C. (org.). Metodologia pesquisa em engenharia produção e gestão operações. Rio Janeiro: Elsevier, OSLO MANUAL. Diretrizes para a coleta e interpretação dados sobre inovação. 3. ed. OECD: Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. FINEP, ROSENAU, M. et al. (orgs.) The PDMA Handbook of New Product Development. New York: Jonh Wiley & Sons, 1996.

14 SOUDER, W; SHERMAN, J. Maging New Technology Development. New York: McGraw-Hill, STALK, G.; HOUT, T. Competing Against Time: How time-based competition is reshaping global markets. New York: Free Press, TIDD, J.; BESANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. 3. ed. Porto Alegre: Bookman TIDD, J. From Knowledge magement to Strategic Competence: Measuring technological, market and organization innovation. London: Imperial College Press, 2000.

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