OUTUBRO 2013 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE NA CÂMARA MUNICIPAL DE COIMBRA

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1 OUTUBRO 2013 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE NA CÂMARA MUNICIPAL DE COIMBRA Alguns aspetosdo Sistema de Gestão da Qualidade da Câmara Municipal de Coimbra Maria José Fragata Pimentel Câmara Municipal de Coimbra Novembro 2013 Já vai sendo corrente a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade, no quadro da NP ISO 9001:2008, nas câmaras municipais, habitualmente nas áreas de maior visibilidade. Não é raro que o SGQ seja mais uma ferramenta na panóplia de ferramentas de gestão, por vezes de utilidade discutível: ou porque os objetivos da sua implementação nunca foram claramente explicitados ou porque ainda é encarada como um assunto lateral às tarefas do dia a dia, a solicitar atenção nas vésperas das auditorias. Pretende-se dar a conhecer Algumas perplexidades e dificuldades Alguns aspetos que julgamos mais inovadores Algumas utopias do nosso Sistema de Gestão da Qualidade Pretende-se, nesta exposição, dar a conhecer: - Algumas utopias que pretendemos concretizar. - Alguns aspetos que julgamos mais inovadores e que podem ilustrar a adaptabilidade da Norma à administração local; - Algumas perplexidades e dificuldades na implementação e utilização do SGQ. 2

2 Porquê implementar o SGQ na CMC? Racionalizar e sistematizar procedimentos Economizar recursos Aumentar a eficácia Potenciar a participação e criatividade dos trabalhadores Decisão(assumidamente) estratégica? Em Coimbra a ideia de estender o SGQ a toda a organização nasceu em 2011, e o projeto começou a tomar forma em Dezembro desse ano. Existindo desde 2006 três processos certificados no âmbito da NP ISO 9001, foi decidido, pelo Presidente, alargar este Sistema a toda a organização até final do ano de Num cenário de grandes constrangimentos financeiros e de diminuição do número de recursos humanos pretendeu-se lançar um projeto que ajudasse a racionalizar procedimentos, a economizar recursos e a aumentar a eficácia dos serviços, envolvendo os colaboradores e apelando à sua participação e criatividade. Em 2012 ficaram certificados 14 dos 20 processos que integram o nosso SGQ, estando agora em implementação os restantes, com vista à certificação da globalidade da gestão autárquica. Terá sido uma decisão assumidamente estratégica? 3 Processos transversais às unidades orgânicas com a ambição de : Resistir às alterações da estrutura orgânica Aplicar o princípio da abordagem sistémica da gestão Enraizar o modelo de gestão por processos Os processos foram organizados por competências municipais, pretendendo-se: - Que o Sistema resista às eventuais alterações orgânicas: São vulgares as alterações orgânicas, causando ainda muita perturbação: mudam pessoas, métodos, localização geográfica A solução encontrada foi agarrar os processos às competências municipais. - Uniformizar os procedimentos que se repetem em diferentes serviços/unidades orgânicas; 4

3 - Passar a mensagem de que tudo tem a ver com tudo, que todos os processos se interrelacionam, que os objetivos da organização são atingidos no cruzamento das atividades dos vários processos, que o que fazemos altera/tem impacto no exterior e que o exterior, os nossos clientes, é que nos movem. - Introduzir a cultura de gestão de processos, evidenciando a necessidade, cada vez mais imperativa, de planear, medir, avaliar e melhorar o que se faz na administração pública. Resultou uma estrutura de processos cujos objetivos, maioritariamente, se concretizam através das atividades de várias unidades orgânicas - transfuncionais e outros, em menor número, cujas atividades se desenvolvem num único departamento ou em algumas das suas divisões - unifuncionais. 5 A estrutura de processos do Sistema de Gestão da Qualidade da Câmara Municipal de Coimbra (SGQ/CMC) prevê processos de gestão, operacionais e de suporte que cobrem todas as competências municipais e que, alinhados com os requisitos da Norma, obrigam ao ciclo da melhoria contínua e ao diálogo entre serviços potenciando o aproveitamento de recursos.

4 Responsabilidades do dono do processo (MQ/CMC): Negociar e estabelecer objetivos do processo; Assegurar que os objetivos são alcançados; Coordenar os recursos relacionados com o processo; Garantir a comunicação entre todos os intervenientes; Medir o grau de cumprimento dos objetivos; Definir ações corretivas aos eventuais desvios; Identificar oportunidades de melhoria; Rever o processo sempre que necessário; Cada processo tem um dono (um dirigente de uma das unidades orgânicas envolvidas) com responsabilidades estabelecidas pela gestão de topo: (no slide) - Negociar e estabelecer objetivos e indicadores do processo; - Assegurar que os objetivos são alcançados; - Coordenar os recursos relacionados com o processo; - Garantir a comunicação entre todos os intervenientes; - Medir o grau de cumprimento dos objetivos através do seguimento dos indicadores e emitir relatórios; - Definir ações corretivas aos eventuais desvios; - Identificar oportunidades de melhoria e propor eventuais ações preventivas; - Rever o processo sempre que necessário. 6 Esta estrutura de processos implica uma alteração substancial na forma de relacionamento entre os diversos serviços, o que deve ser promovido e potenciado, a nosso ver, pela gestão de topo e pelos dirigentes. Não é possível passar de uma estrutura orgânica verticalizada, como é a das câmaras municipais, para um funcionamento mais horizontal, mais exigente ao nível da comunicação e coordenação, sem o envolvimento e a militância daqueles atores.

5 Choque entre a estrutura orgânica vertical e a estrutura de processos horizontal Definição de objetivos; Planeamento das atividades; Definição de sistema de monitorização; Monitorização; Melhoria COMUNICAÇÃO 7 Problemas com que nos deparamos: Até agora os donos dos processos ainda não assumiram plenamente as suas responsabilidades neste domínio, sendo que as suas funções na estrutura orgânica aparecem por vezes como impeditivas da gestão do processo, como na definição de objetivos, na monitorização, na facilitação da comunicação entre as várias unidades orgânicas (as que não fazem parte da sua unidade orgânica). As razões prendem-se com a ideia de que não se devem imiscuir no trabalho das outras unidades orgânicas ou de que não tendo tempo para as suas tarefas, como se vão preocupar com as dos outros? De facto, não está ainda interiorizada a filosofia de gestão por processos, seja ao nível dos dirigentes seja ao nível da gestão de topo, questão que iremos desenvolvendo. O que fazer? Envolvimento e empenhamento da gestão de topo Envolvimento e empenhamento dos dirigentes Envolvimento e empenhamento Envolvimento e empenhamento Envolvimento e empenhamento Implementação do SGQ: TEM DE SER uma decisão assumidamente estratégica! 8 A decisão de implementação tem mesmo de ser estratégica!

6 SGQ assumido como principal instrumento organizativo dos serviços municipais Banir a ideia de trabalhar para a Qualidade SGQ é O sistema de gestão 9 Pretendemos que o SGQ seja o sistema de gestão, assumido como o principal instrumento organizativo dos serviços municipais, banindo a ideia de trabalhar para a Qualidade. O que temos assistido, tanto na nossa organização como noutras que visitámos, e embora reconhecendo alguns indícios muito positivos de mudança, é o desenvolvimento normal da atividade municipal, a que acresce um Gabinete da Qualidade que vai impondo uma série de procedimentos e burocracias que se têm de cumprir sob pena de não se conseguir ou manter a certificação. Ainda existem dois sistemas : Dificuldade em alterar a cultura organizacional Dificuldade em cativar os dirigentes para a formação Dificuldade em adotar novos hábitos de trabalho 10 Temos a noção da realidade. Ainda existem dois sistemas na nossa Câmara: não é possível mudar a cultura organizacional em dois anos. Teremos de insistir na formação, não só de todos os colaboradores mas também dos dirigentes, da gestão e dos seus apoios.

7 O que fazer? Discussão permanente sobre o Sistema Formação e sensibilização Grupos da Q Auditorias internas Eventos Observatórios de boas práticas Promoção de benchmarking 11 Para ganharmos a ideia: - Tentamos aperfeiçoar o Sistema, discutindo-o nas reuniões que realizamos com os colaboradores, dirigentes, formadores e ouvindo, com espírito que se pretende aberto, as críticas e sugestões. - Investimos fortemente na formação e na sensibilização, nomeadamente através de auditorias internas e do trabalho dos Grupos da Qualidade. Para este efeito criámos uma Bolsa de Auditores Internos, atualmente com 28 elementos, e dois grupos Dinamizador e das Infraestruturas cujo trabalho tem sido de grande mais valia. - Pretendemos realizar e participar em atividades, eventos, que, como este, formem/informem e permitam troca de ideias e saberes. - Lançamos aqui a ideia da criação (CIMs, ANMP, com o apoio do IPQ??) de observatório de boas práticas e promotor de benchmarking das atividades municipais. Gostaríamos de envolver entidades formadoras e aglutinadoras de municípios no sentido de divulgarem e evidenciarem a mais valia destas metodologias de gestão. Solicitamos a estas entidades que promovam, implementem e coordenem bases de boas práticas, benchmarking, observatórios de práticas de governação.

8 Sistema a suscitar atitude de planeamento e controlo Processos de Planeamento e Controlo da Atividade Municipal e de Medição Análise e Melhoria Auditorias internas Certificação e auditorias externas Prosseguindo o ciclo PDCA, pretendemos implementar um Sistema que induza as atividades de planeamento, monitorização e melhoria contínua em todas as áreas e a todas as escalas da atividade municipal: - Melhorando desde o planeamento plurianual, mais estratégico, até ao planeamento mensal, semanal, diário, das unidades orgânicas; - Prevendo um sistema de monitorização e avaliação que abranja não só as realizações mas também os resultados e a eficiência da atividade municipal, e a partir do qual seja possível a construção de um dashbord de apoio à gestão. - Obrigando, e monitorizando, o tratamento do que não corre bem e também das boas ideias. - Pretendendo identificar cientificamente os nossos clientes, as suas necessidades e expetativas e investindo na sua audição. 12 Dificuldades: Definição de objetivos estratégicos e dos processos; Planeamento e coordenação dos objetivos e ações; Estruturação dos sistemas de monitorização; Aplicação e tratamento de sistemas de audição de todos os clientes da CM Temos dificuldades: - Na definição dos objetivos dos processos, decorrendo de fragilidades ao nível da definição de objetivos estratégicos e seu desdobramento em objetivos operacionais, concertados. 13

9 - No planeamento e coordenação dos vários objetivos e das ações necessárias para os concretizar; - Na estruturação de sistemas de monitorização, representativos da atividade dos processos e dos respetivos resultados; - Na aplicação de sistemas de audição e tratamento dos resultados, em todo o universo de clientes da Câmara; - No tratamento sistemático e controlado das reclamações. O que fazer? Melhorar o planeamento plurianual (Mapa estratégico, BSC ) Sistema de Monitorização abrangendo realizações, resultados e eficiência Investir nas aplicações informáticas para extraçãodos dados necessários à construção dos indicadores Criar dashboards Identificar científicamente os nossos clientes Implementação do SGQ: decisão (assumidamente) estratégica? Urge consolidar a implementação dos nossos processos de Planeamento e Controlo da Atividade Municipal e de Medição, Análise e Melhoria e investir nas funcionalidades das aplicações informáticas relativas à extração de dados. Estamos a avaliar a criação de coordenadores de donos de processos, facilitadores da execução dos objetivos que são transversais a vários processos; ie, estando bem definido um determinado objetivo e as ações para a sua concretização, este coordenador deverá identificar todos os processos envolvidos e garantir o planeamento, execução coordenada e monitorização do referido objetivo. 14

10 Implementação do SGQ a par da formação Maior eficácia das ações de formação Escolha das açõesde formação em função das necessidades Esta fórmula tem-se revelado muito positiva, apesar de alguma resistência inicial dos colaboradores. O Gabinete da Qualidade iniciou o trabalho de implementação através de reuniões com os colaboradores em que se explicaram os fundamentos da Norma e os potenciais benefícios organizativos, o plano de trabalhos e o cronograma temporal. A fase seguinte correspondeu a sessões de trabalho com os dirigentes e alguns colaboradores por eles escolhidos, em que se iniciou a caracterização dos processos e o desenho dos procedimentos de trabalho, ao mesmo tempo que se ia divulgando e explicando a Norma. Quando os colaboradores iniciaram a formação já estavam envolvidos, capazes de perceber com mais facilidade os conceitos, de colocar dúvidas e discutir soluções que transportaram para os processos, ajudando a melhorar o seu desenho. 15 Dificuldades: Grande número de trabalhadores ainda não possui formação sobre SGQ Dificuldade de conciliar o número de horas necessário com o trabalho diário Dificuldade de fazer chegar formação aos dirigentes e pessoal de apoio dos gabinetes dos vereadores A formação tem sido direcionada para os temas que o Gabinete da Qualidade, baseado na avaliação que faz do estádio do Sistema, considera importantes: formação inicial na Norma ISO 9001, em indicadores, BSC, gestão de projetos, ou para formação e reciclagem de auditores internos, NP ISO Como fatores de melhor aproveitamento da formação tem contribuído o trabalho conjunto entre os Recursos Humanos e o gabinete da Qualidade no sentido de identificar os colaboradores que devem, 16

11 preferencialmente, frequentar, cada ação, assim como a vantagem de introduzir a avaliação dos formandos. O que fazer? Insistir Horários de formação compatíveis com necessidades formandos: parte do dia, n.ºde horas estritamente necessário Apostar no elearning 17 O futuro próximo Aperfeiçoar e Consolidar o SGQ Decisão assumidamente estratégica! Apostar na formação Perspetivara implementação de outros referenciais normativos (melhoria contínua, estabelecimento de metas, interiorização de conceitos, operacionalização dos princípios da Q, afastar o síndroma da pós certificação ) Apesar das dificuldades, começam a despontar os primeiros resultados: discutimos e preocupamo-nos com objetivos, indicadores, resultados, formas de controlar os procedimentos, organiza-se a informação para potenciar a utilização das aplicações informáticas na monitorização e partilha de informação, desenvolvem-se algumas ações corretivas e preventivas. Pretendemos que o ano de 2014 seja de consolidação e aperfeiçoamento do Sistema. Para tal consideramos importante continuar a apostar na formação, perspetivar a implementação e eventual certificação de outros referenciais (Gestão de Recursos Humanos? Responsabilidade Social? Ambiente? Outra?) e ainda iniciar a abordagem ao Modelo de Excelência promovido pela EFQM Este encontro irá certamente ajudar-nos a acertar o nosso rumo. A decisão de continuar será certamente, assumidamente estratégica! 18