Uma investigação sobre o índice de perdas de embalagem em uma indústria farmacêutica

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1 Uma investigação sobre o índice de perdas de embalagem em uma indústria farmacêutica Ricardo Ferrari Pacheco (UCG) rpacheco@ucg.br Julliana Nazareth Vieira da Paixão (CG) julliana2503@yahoo.com.br Resumo Este trabalho relata um estudo no qual a metodologia de identificação, análise e solução de problema (MIASP) é utilizada no diagnóstico das causas de perdas em uma blistadeira de uma indústria farmacêutica. O problema é analisado, identificadas as principais causas primárias e secundárias do problema e as perdas são quantificadas. Posteriormente é proposto um plano de ação para solução do problema. Algumas das medidas propostas foram implementadas reduzindo significativamente o índice de perdas observadas no processo Palavras-chave: Desperdício, Embalagem, MASP. 1. Introdução As metodologias de análise e solução de problemas (MASP) agrupam diversas ferramentas da qualidade, e visam sistematizar a solução de problemas que ocorrem eventualmente ou freqüentemente nas empresas. Este trabalho visa identificar os verdadeiros motivos do aumento no índice de perdas de embalagem em um laboratório farmacêutico, mais especificamente no equipamento responsável pela embalagem denominado blistadeira e elaborar um plano de ação no intuito de minimizar tais perdas. O trabalho está organizado em 5 sessões. Na sessão dois é feito um breve resumo sobre conceitos de qualidade e metodologias para identificação, análise e solução de problemas. Na sessão três é apresentada a metodologia do trabalho. Na sessão quatro é apresentado o problema analisado e os resultados obtidos com a aplicação da metodologia. Na sessão cinco são apresentadas as conclusões do trabalho. 2. Revisão bibliográfica 2.1 Qualidade Juran (1992) afirma que a qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes, e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao produto. Deming (1990) afirma que qualidade é a perseguição às necessidades dos clientes e a homogeneidade dos resultados de processo. A qualidade deve visar às necessidades dos usuários presentes e futuros e a máxima utilidade para o consumidor. Para Feigenbaum (1961), qualidade é a combinação das características de produtos e serviços referentes a marketing, engenharia, fabricação e manutenção através dos quais o produto ou serviço em uso corresponderá às expectativas dos clientes. Crosby (1999) entende a qualidade como conformidade às exigências, ou seja, o cumprimento dos requisitos. Ishikawa (1993) apresenta a qualidade de uma forma ampla, enfatizando ainda o papel social da 1

2 empresa, no momento que educa e treina seus integrantes, promovendo a qualidade de vida de cada colaborador e em toda a nação. Taguchi (apud Mattos, 1998) relaciona qualidade e preço: o preço representa para o consumidor uma perda na hora da compra, e a baixa qualidade representa uma perda adicional para ele durante o uso do produto. Um dos objetivos da engenharia da qualidade deve ser a redução da perda total para o consumidor. Segundo Juran (1990), as necessidades humanas pela qualidade existem desde os primórdios da civilização. Para Garvin (1992), o conceito de qualidade é conhecido a milênios, entretanto, como função gerencial formal surgiu recentemente. O autor afirma ainda que podem ser identificadas quatro eras de qualidade :inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e gestão estratégica. Assim, o conceito de qualidade evoluiu com o tempo. Primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de satisfação do cliente. Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do grau de conformidade com as especificações técnicas, mas também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda e flexibilidade, entre outros. Surge então a visão de que o conceito de qualidade é fundamental no posicionamento estratégico da empresa. Percebeu-se que o planejamento estratégico da empresa enfatizando a qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente foi então estendido para outras entidades envolvidas com as atividades prestadas pela empresa. 2.2 Ferramentas da qualidade Segundo Yoshinaga (1988), as ferramentas sempre devem ser encaradas como um meio para atingir as metas ou objetivos. Rossato (1996) ressalta ainda que a finalidade das ferramentas da qualidade é eliminar ou reduzir as fontes de problemas em produtos e serviços. As ferramentas irão ajudar a estabelecer melhorias de qualidades entre as quais destacam-se as "ferramentas básicas do controle de qualidade". De acordo com Vieira (1999), existem sete ferramentas estatísticas para o controle da qualidade. Das sete ferramentas, duas se apresentam nos cursos de estatística descritiva que são o histograma e o diagrama de dispersão. Também devem ser citados o gráfico de barras, engenhosamente transformando no diagrama de Pareto e a planilha usada pelos estatísticos para o registro de dados, também chamada rol, que nos cursos de qualidade aparece com o nome de folha de verificação, bem como o gráfico de controle. A estratificação é ensinada nos cursos de amostragem. Finamente, o diagrama de causas e efeitos é a forma gráfica para identificar as causas de variação que afetam uma variável. Detalhes sobre a aplicabilidade de cada uma dessas ferramentas podem ser vistos em Vieira (1999), Rossato (1996), Yoshinaga (1988), Werkema, (1995). Outras ferramentas incluem realização de brainstorming, elaboração de fluxogramas e estruturação de documentos no modelo 5W1H. 2.3 Metodologia de análise e solução de problemas (MASP) A solução de problema é um processo que deve seguir uma seqüência lógica, começando pela identificação do problema, passando pela análise e terminando com a tomada de decisão (ROSSATO, 1996), (KEPNER & TREGOE, 1981). Segundo Campos (1992), a MASP é uma peça fundamental para que o controle da qualidade possa ser exercido, sendo o domínio deste método fundamental para o TQC, pois permite que as pessoas entendam o ponto de vista do 2

3 controle de qualidade através das soluções dos problemas; permite que todos se tornem competentes na aplicação das ferramentas do controle da qualidade; fornece benefícios em termo da qualidade, custos, entregas, segurança, moral, vendas, e outros; identifica as habilidades de liderança e gerenciamento dos líderes; promove um crescimento dos membros no local de trabalho; melhora a comunicação e o moral no local de trabalho e estimula o ciclo do controle de qualidade. Para Cerqueira (apud Mattos, 1998), na aplicação da MASP, há três atores da organização para qualidade que tem papel fundamental: os conselhos da qualidade; os times de trabalho e os gestores de processos. Cada ator interfere em fases distintas do método e é responsável por um tipo diferente de mudança de paradigma visando evoluir em relação ao estado atual da organização. O ciclo apresentado na figura 1 idealizado por Juran, ajuda a entender a ação dos atores da MASP. Figura 1: Ciclo da MASP Fonte: Instituto Juran Pires (2000) afirma que a fase de identificação do problema é fundamental, propondo alternativamente que a metodologia seja denominada MIASP. A metodologia descrita em Pires é composta de oito passos, subdivididos em 18 etapas cada qual com seus respectivos objetivos específicos para que se obtenha a solução dos problemas. Etapa Identificação do problema Observação Análise Plano de ação Ação Verificação Padronização Conclusão 3. Método de pesquisa Objetivo Definição clara do problema ( fatos e dados) Especificar claramente a dimensão do problema Identificar a causa fundamental Planejar a eliminação da causa fundamental Bloquear a causa fundamental Verificar se a solução obteve resultado esperado Garantir que a causa não volte a incidir Consideração para outros trabalhos e generalização para outros processos Tabela 1: Etapas do MIASP Fonte: PIRES (2000) 3

4 Nesta pesquisa procurou-se analisar a aplicabilidade das MASP na solução do problema de perdas de embalagem em uma blistadeira de um laboratório farmacêutico. Para tal, procurouse primeiramente estudar as diversas metodologias de análise e solução de problemas (MASP) existentes. Escolheu-se a metodologia descrita em Pires (2000), pela sua simplicidade e aparente aplicabilidade ao problema em estudo. A seguir, a metodologia foi seguida. Foram coletados dados para análise e utilizadas as diversas ferramentas da qualidade sugeridas pela metodologia. O problema encontrado e a aplicação da metodologia são descritos na próxima sessão. 4. O problema estudado O problema estudado se refere ao excesso de perdas de embalagens no Laboratório Genoma. O laboratório possui duas linhas de produção: uma já implantada para sólidos orais e outra ainda em implantação para semi sólidos. Seus produtos são fornecidos para o mercado nas apresentações farmacêutica e hospitalar. A blistagem é a fase onde o comprimido é envasado e selado por uma bobina de PVC ou PVDC e outra de alumínio. Neste processo a perda ocorrida é irreversível, pois o envelope, uma vez envasado, não pode ser reutilizado. A figura 2 mostra a etapa da blistagem em PVC ou PVDC em uma emblistadora BlisteFlex Standard da Fabrima. Figura 2: O processo de blistagem Foram coletados dados de perda nos três últimos lotes produzidos de cada um dos medicamentos da indústria e calculada uma média desta perda de embalagem em todos os lotes. Todos os produtos apresentaram perdas significativas como pode ser visualizado na tabela 2. 4

5 Quantidade de Perda Medicamentos Qtd. Utilizada de PVC + Al (g) Qtd. Perdida de PVC + Al (g) Total (g) Percentual de perda Genoptril 25 Mg % Genopress 50 Mg % Genoren 50 Mg % Dipirogen 500 Mg % Hidrogen 50 Mg % Cinogen 500 Mg % Gendomet 500 Mg % Tabela 2: Levantamento de perdas por produto Assim, a hipótese elaborada é de que a perda ocorre em função de problemas no processo, uma vez que existe um único equipamento que embala vários tipos de medicamentos e todos eles apresentaram significativas perdas. Etapa de observação: Nesta etapa o problema foi observado e foram realizados levantamentos de dados e utilizada a ferramenta 5W1H. Inicialmente foram elaboradas hipóteses sobre as causas primárias do problema e elaborado um diagrama Ishikawa, ou de causas e efeitos. As causas secundárias foram propostas através de um brainstorming com as pessoas envolvidas no processo produtivo e técnicos de manutenção. Método Máquina Falta de padronização Devolução de lote produzido Energia (queda) Resistencia de PVC ou PVDC Espessura do aluminio Regulagem Temperatura Falta de experiência PERDA DE BOBINA Mundança de operador Material Mão de obra Codificação direfente Figura 3: diagrama de causas e efeitos Baseado no diagrama de causas e efeitos, foi elaborada uma folha de verificação na qual foram coletadas informações sobre a relação dos problemas ocorridos com as possíveis causas, como pode ser visto na tabela 3. Tabela 3: Levantamento de dados sobre as causas primárias de perdas 5

6 Dia: 28/03/05 a 04/04/05 Turno: 1, 2 e 3 Operador: vários Motivos Motivos de Perda Medicamento: vários Lote: vários Peso utilizado: g (média) Ocorrencias peso (g) Causas Primárias Total Método Maquina Mão de Obra Material Meio Ambiente 0 Medição 0 Com a coleta destes dados pôde-se observar que as causas relacionadas a meio ambiente e medição não se mostraram responsáveis pelas perdas observadas. As maiores causas de perdas observadas estão relacionadas a material, máquina e em menor escala método e mão de obra. As variáveis relacionada a máquina e material tiveram uma atenção maior na etapa de análise Etapa de Análise: Nesta etapa foi feito um brainstorming com o gerente de produção e com os operadores com a finalidade de se refinar o diagrama de causas e efeitos, com suas causas secundárias. Voltouse então, a linha de produção com uma folha de verificação que contém as possíveis causas secundárias do problema. Com a coleta de dados, elaborou-se um histograma de ocorrência das causas secundárias e um gráfico de dispersão, como demonstra a figura 4. Causas Secundárias Peso (g) Fa lt a de De voluçã o do Regula gem Te mpera t ura Ene rgia Fe rrament a Mudança de Fa lt a de Erro de Resist e nc ia do Espessura do pa droniz aç ão lot e produzido (queda) se m c ort e ope ra dor cost ume com a codifica çã o PVC ou P VDC alúminio maquina Out ros Falta de padronização Devolução do lote produzido Regulagem Temperatura Energia (queda) Mudança de operador Falta de costume com a maquina Erro de codificação Resistencia do PVC ou PVDC Espessura do alúminio Outros Motivos Figura 4: Histograma de ocorrência das causas secundárias 6

7 Gráfico de Disperção Peso (g) Tamanho da amostra (20 dias) Falta de padronização Devolução do lote produzido Regulagem Temperatura Energia (queda) Mudança de operador Falta de costume com a maquina Erro de codificação Resistencia do PVC ou PVDC Espessura do alúminio Outros Figura 5: Gráfico de dispersão das causas secundárias Com a análise do histograma e do gráfico de dispersão (figura 5), pôde-se notar que os grandes problemas de perda estão relacionados a falta de regulagem do equipamento, ocorrência de quedas de energia, temperatura do equipamento fora do padrão e ferramenta sem corte. É importante observar que as perdas com material são sempre expressivas, pois em uma bobina de alumínio ou de PVC/PVDC com espessura fora do padrão, pelo menos 35% dessa bobina é perdida. O problema relacionado à falta de regulagem do equipamento decorre da inexistência de um procedimento determinando a periodicidade da regulagem. O problema de regulagem tem ainda causas secundárias diversas dentre as quais a troca de produto, queda de energia, ferramenta sem corte, erro de codificação ou mudanças de temperatura. Os problemas com a queda de energia decorrem do uso do gerador, que opera das 18:00 h, às 06:00 h. As oscilações provocadas pelo gerador fazem com a máquina se desligue e contribua para a ocorrência de perdas por regulagem do equipamento, pois uma vez desligada a máquina terá que ser regulada novamente. Já as perdas por espessura de alumínio e resistência do PVC e PVDC ocorrem por falta de padronização de material Na realidade este problema não pôde ser devidamente analisado pois o problema ocorreu apenas uma vez durante o período de observação. Etapa de proposta de um plano de ação Para diminuição do índice de perda de embalagem no Laboratório Genoma, foi elaborado um plano de ação baseado nos principais problemas detectados. A tabela 4 apresenta as ações a serem tomadas. Causa do problema Queda de Energia Tabela 4: Ações a serem tomadas Ação proposta Determinar a periodicidade correta de afiação, eliminando as paradas de produção para afiação da ferramenta. Regulagem do gerador para que não haja tanta oscilação 7

8 Temperatura Falta de padronização Padronizar a temperatura do equipamento para os tipos específicos de matéria prima Estipular o intervalo de observações de sua oscilação Calibrar o sensor de termômetro. Elaborar procedimentos de uso do equipamento. Para se diminuir os problemas relacionados à ferramenta sem corte pode-se comprar uma outra ferramenta para ser substituída durante o setup de afiação, ou afiá-la em um local onde o setup desta ferramenta não seja tão grande, podendo também ser afiada no próprio laboratório, para diminuição deste setup. Para a regulagem do gerador pode-se contratar uma empresa encarregada de fazer a manutenção de geradores, ou contratar um encarregado de manutenção para tal, realizando uma manutenção preventiva com a periodicidade adequada. Já o plano de ação relacionado à falta de padronização e à calibração da temperatura, tem-se um problema mais complexo, pois a temperatura ideal depende da resistência do material. Parte do problema de temperatura pode ser resolvido com a padronização da matéria prima. Além disso, deve ser realizada periodicamente uma análise das oscilações de temperatura e a calibração do termômetro e do sensor de temperatura. Etapa de implementação do plano de ação Até o presente momento, apenas umas das ações sugeridas foi realizada, estando as outras em fase de implementação. Foi elaborado um procedimento para a afiação periódica da ferramenta de corte. A figura 6 demonstra que os erros relacionados á falta de afiação foram sensivelmente reduzidos após a implementação do procedimento. É importante observar que a afiação da ferramenta é feita externamente, levando uma semana, fazendo com que outra ferramenta seja necessária Antes Depois Peso (g) Tamanho da amostra (20 dias) 5. Conclusões Figura 6: Gráfico de dispersão das perdas causadas por falta de afiação da ferramenta de corte Este trabalho buscou utilizar a metodologia de identificação análise e solução de problemas (MIASP) descrita em Pires para identificar as causas do índice elevado de perda de embalagem em uma indústria farmacêutica. Pôde-se, por meio da metodologia 8

9 afirmar que as causas principais são a queda de energia, a regulagem, a temperatura e a falta da afiação na ferramenta de corte da máquina. A metodologia se mostrou um roteiro válido para a realização do diagnóstico das causas de perdas a que se propunham os autores. Para minimizar estes problemas, foi elaborado um plano de ação. Algumas das medidas propostas foram implementadas reduzindo significativamente o índice de perdas observadas no processo. Referências CAMPOS, V. F.: TQC :Controle da qualidade total no estilo japonês; 5 ed.; Minas Gerais; CROSBY, P.: Princípios absolutos de liderança; 3ª Edição; São Paulo; Makron Books; DEMING, W. E.: Qualidade a revolução da administração; Rio de Janeiro; Marques Saraiva; FEIGENBAUN, A. V.: Controle da qualidade total; New York; McGraw-Hill; GARVIN, D. A.: Gerenciando a qualidade - a visão estratégica e competitiva; Rio de Janeiro; Qualitymark; ISHIKAWA, K.: Controle da qualidade total à maneira japonesa; Rio de Janeiro; Campus; JURAN, J. M.: Planejamento para a qualidade; São Paulo; Pioneira; A qualidade desde o projeto - novos passos para o planejamento da qualidade de produtos e serviços; São Paulo; Pioneira; KEPNER, C. & TREGOE, B.: The new rational manager; 1981 MATTOS, R.: Análise crítica de uma metodologia de solução de problemas na prestação de serviços - uma aplicação prática do MASP; Dissertação de mestrado; Florianópolis; UFSC; Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção; PIRES, M S.: Gestão estratégica da qualidade; Apostila do programa de pós-graduação em engenharia da produção; Universidade Federal de Santa Catarina; Florianópolis; ROSSATO, I. F.:Uma metodologia para a análise e solução de problemas; Dissertação de mestrado. Florianópolis; UFSC; VIEIRA, S. Estatística para a qualidade: como avaliar com precisão a qualidade em produtos e serviços; 1ª ed.; Rio de Janeiro; Campus; WERKEMA, M. C. C.: As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos; Belo Horizonte; M.G.; Fundação Christiano Ottoni; YOSHINAGA, C.: Qualidade total - a forma mais prática e econômica de implementação e condução; São Paulo;