IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO DE TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS EM MÁQUINAS DE INJEÇÃO DE CALÇADOS PLÁSTICOS

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1 IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO DE TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS EM MÁQUINAS DE INJEÇÃO DE CALÇADOS PLÁSTICOS JOSE SABOYA NETO (UFC) LUCAS DAMASCENO DE ALMEIDA FRANCE (UFC) Milton Alves Danziato Neto (UFC) Yuri Braga da Rocha (UFC) Pedro Celestino de Oliveira Neto (UFC) Este artigo aborda a implementação da metodologia denominada SMED (Single Minute Exchange of Die) também conhecida como Troca rápida de Ferramentas (TRF), criada por Shigeo Shingo na década de 50, com o objetivo de reduzir o tempo de setup na troca de matrizes em máquinas injetoras de plástico em uma indústria de produção de calçados plásticos. A implementação dessa metodologia criada dentro do pensamento do sistema just in time, reduz o tempo gasto para preparação da máquina para a produção através de estudos das operações de troca. Essa redução do tempo gasto com a preparação da máquina permite que a empresa gere uma estratégia de produção de pequenos lotes o que resulta em uma redução de perdas de qualidade e de tempo de espera, possibilita redução de estoque excessivo gerado por superprodução e proporciona uma maior flexibilidade da produção. O estudo de caso foi realizado em máquinas Jassot que utilizam moldes fabricados pela própria empresa estudada. Além dos benefícios no custo dos produtos a aplicação acarreta em benefícios na flexibilidade de produção de diferentes modelos e tamanhos, beneficiando também os clientes. Palavras-chave: Troca Rápida de Ferramentas, setup, flexibilidade)

2 1. Introdução Os sistemas tradicionais de produção industrial propostos por Frederick Taylor e Henry Ford foram perdendo gradativamente sua credibilidade frente aos novos desafios da globalização da economia. Com as distâncias entre mercados produtores e consumidores cada vez menores, as empresas não disputam mercado apenas com concorrentes locais, elas enfrentam uma concorrência com empresas de todo o mundo. Dessa forma, para sobreviver em um mercado tão competitivo, as empresas necessitam reduzir custos, evitando desperdícios. O Sistema Toyota de Produção (STP) ou Just in time (JIT), criado por Taiichi Ohno, surgiu no Japão como uma alternativa aos meios de produção tradicionais, visando, justamente, reduzir os desperdícios através de métodos enxutos de produção, tornando, assim, as indústrias mais competitivas e inovadoras. Atualmente, grandes empresas buscam a produção enxuta em seus processos, para que seja possível atender as exigências do mercado, que demanda uma elevada variedade de produtos. Além de tornarem-se flexíveis, as empresas precisam manter os preços reduzidos dos produtos. Para que isso ocorra, objetiva-se diminuir o tempo de produção através da redução de qualquer tipo de perda, tais como: tempo de preparação das máquinas (setup), superprodução, perdas por produto defeituoso e movimentos e transportes desnecessários. Em se tratando do tempo de setup, uma das maneiras de reduzi-lo, pelo sistema STP, é o método proposto por Shigeo Shingo para a Troca Rápida de Ferramentas (TRF). A metodologia de Troca Rápida de Ferramentas (TRF) foi originalmente denominada Single Minute Exchange of Die (SMED) e visa a redução do tempo de troca de ferramentas para um tempo inferior a dez minutos. Este modelo tornou-se um símbolo de ferramenta enxuta, possibilitando as indústrias aumentarem a produtividade de suas linhas, diminuindo o tempo de espera, possibilitando a produção de pequenos lotes, reduzindo, assim, o custo de produtos estocados e, consequentemente, o custo final do produto. O presente estudo visa a redução do tempo de setup em uma indústria de calçados no setor de injeção de calçados plásticos, com a finalidade de promover o aumento da produção no setor, considerado o gargalo da fábrica, implementando todas as etapas do método proposto por Shigeo Shingo. 2

3 A estrutura deste trabalho foi dividida em quatro partes: a primeira, referente a esta introdução; a segunda trata das fundamentações teóricas que embasam o trabalho; a terceira apresenta a metodologia de análise do estudo de caso, e a quarta apresenta o desenvolvimento do estudo de caso. 2. Referencial teórico 2.1 Sistema Toyota de Produção O STP busca, principalmente, a eliminação de desperdícios, e para isso, foram criados princípios como: a produção em pequenos lotes, redução de estoques, manutenção preventiva, entre outras. A produção em pequenos lotes e a redução de estoques incentiva enormemente ações no sentido da redução do tempo de setup de acordo com Godinho Filho e Fernandes (2004). Ohno (1997) observa que é necessário dividir o movimento dos trabalhadores em duas diferentes dimensões: trabalho e perdas. O trabalho pode ainda ser subdividido em dois grupos: trabalho efetivo - que adiciona valor e trabalho adicional - que não adiciona valor. O trabalho efetivo significa algum tipo de processamento, como definido anteriormente. Trabalho adicional é necessário para suportar o trabalho que adiciona valor. São atividades que devem ser feitas diante das presentes condições de trabalho. Perda constitui-se, conceitualmente, de trabalho desnecessário, ou ações que geram custos, porém não adicionam valor ao produto/serviço. Para o controle dessas perdas, foram criadas inúmeras ferramentas com o objetivo de facilitar a visualização das mesmas e evita-las. Foram desenvolvidos também filosofias e modelos de produção, dentre esses modelos temos o Kanban, o Just in Time (JIT), o Kaizen e a Troca Rápida de Ferramenta (TRF) ou SMED. 2.2 Just in Time (JIT) O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é a melhoria contínua dos processos produtivos através da redução de desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de várias formas: desperdício de superprodução, desperdício de material esperando no processo, de transporte, de processamento, de movimento nas operações, de produzir produtos defeituosos e desperdício de estoque (CORRÊA e GIANESI, 1996). 3

4 Segundo Black (1998), na Produção Just in Time, a redução do Lead time depende da redução dos estoques intermediários, da sincronização da produção e do tamanho do lote de fabricação. A relação da TRF com a produção Just in Time está na redução dos lotes de fabricação, o que é função da redução dos tempos de Setup. 2.3 Troca Rápida de Ferramentas (TRF) Singeo Shingo foi o criador do sistema Single Minute Exchange of Die (SMED), o termo indica que o setup deve ser feito em minutos simples, ou seja, em menos de 10 minutos que para o português o termo é conhecido como Troca Rápida de Ferramentas (TRF). Segundo Shingo (1996), o conceito de TRF pode ser definido como a mínima quantidade de tempo necessário para mudar de um tipo de atividade a outro, considerando a última peça em conformidade de um lote até a primeira peça em conformidade do lote seguinte. O modelo tem como finalidade a redução do tempo de preparação de máquinas para a produção, ou seja, a redução do tempo de setup das máquinas. Segundo Slack (2009) o tempo de setup é definido como o tempo decorrido da troca do processo de uma atividade para outra. Ou até tempo decorrente desde o momento em que a máquina interrompe sua produção anterior até o início da produção subsequente, com qualidade apropriada, incluindo o tempo consumido pelas liberações e ajustes necessários durante a troca (GOLDACKER, 2008). 2.4 Origem da Troca Rápida de Ferramentas (TRF) O desenvolvimento do sistema iniciou-se em 1950 e duraram 19 anos para ser completamente desenvolvido. Durante esse ano Shingo conduzia um estudo de melhorias para as indústrias Toyo. Nesse estudo ele percebeu que existiam dois tipos de operações no tempo de preparação (setup) de máquinas: O setup interno (Tempo de preparação interno) O qual só poderia ser realizado enquanto a máquina estivesse parada; O setup externo (Tempo de preparação externo) O qual poderia ser realizada durante o funcionamento da máquina sem atrapalhar a produção. Após realizar uma melhoria impactante na Mitsubishi Heavy Industries em 1957, Shingo foi desafiado a reduzir o tempo de setup de uma prensa de toneladas na Toyota Motor Company em 1969, onde Shingo já havia reduzido o tempo de quatro para apenas uma hora e meia, para apenas três minutos. A meta foi realizada convertendo tarefas de setup interno em 4

5 tarefas de setup externo, gerando uma nova forma de pensamento e metodologia denominada SMED. O sistema TRF é muito mais do que uma questão técnica, é uma forma inteiramente nova de pensar, Shingo (2000). Lotes pequenos e tempos curtos de preparação de máquina resultam em menores ciclos de produção. A rápida adaptação às variações da demanda não só deixa os clientes satisfeitos, mas também previne contra a produção de estoques excessivos (CORRÊA e GIANESI, 1996). 2.5 Overall Equipment Effectiveness (OEE) A eficiência global dos equipamentos cuja sigla OEE deriva do inglês Overall Equipment Effectiveness é um método usado para medições da eficiência dos equipamentos de uma fábrica, com isso é possível entender como está o desempenho da área e identificar qual é a máxima eficiência possível de cada equipamento. Segundo Braglia, (2009) o cálculo desse indicador é realizado medindo-se três tipos gerais de perdas de efetividade as quais se dividem formando os seis tipos básicos de perda, são elas: perdas de disponibilidade; perdas de desempenho e perdas de qualidade. Segundo Nakajima (1988) as fórmulas para o cálculo desse indicador são: OEE = disponibilidade (%) x desempenho (%) x qualidade (%) Os conceitos de disponibilidade, desempenho e qualidade são definidos da seguinte forma: Disponibilidade (%) = tempo operacional / tempo de carga Desempenho (%) = (volume processado x tempo de ciclo ideal) / tempo operacional Qualidade (%) = unidades conformes produzidas / total de unidades produzidas 2.6 Overall People Effectiveness (OPE) Baseado no método OEE criado por Nakajima (1988), surgiu o método de avaliação sistêmico para aplicação em empresas e indústrias denominado OPE (Overall People Effectiveness). De um modo geral, o OPE é vinculado à produção, às perdas e ao aproveitamento de mão de obra. Enquanto o foco da melhora da eficácia nas máquinas está no OEE, nas pessoas está no OPE. Porém, as duas análises são interligadas, pois cada pessoa e máquina têm suas particularidades e desempenhos diferentes. 5

6 Adaptado do cálculo do OEE, a taxa de rendimento do OPE é medida percentualmente através da multiplicação de três fatores: disponibilidade, desempenho e qualidade. Os dois primeiros fatores são variáveis e o último é indicado um valor fixo, respectivamente. A organização deve estabelecer uma meta e, a partir desta, tentar alcançá-la ou ultrapassá-la, para se obter um TPM (Total Productive Maintenance), que é um processo de aprimoramento da eficácia e longevidade das máquinas satisfatório largamente utilizado no sistema Lean de produção. Tabela 1 Passos para cálculo do OPE Indicador OPE Disponibilidade Desempenho Qualidade Fórmula Disponibilidade x Desempenho x Qualidade Tempo de Carregamento Tempo de Inatividade Tempo de Carregamento Saída - Rejeito Saída Valor fixo 3. Metodologia Neste capítulo, estão descritas as seis etapas da pesquisa e dos processos para redução do tempo de setup, apresentando as sequências dos métodos em cada etapa. A tabela a seguir mostra as 6 etapas do método. 6

7 Figura 1 Etapas do método 4. Desenvolvimento do estudo de caso A empresa analisada possui seis unidades distribuídas em três estados brasileiros (Bahia, Ceará e Rio Grande do Sul). A empresa consta como uma das maiores produtoras mundiais de calçados (capacidade de 250 milhões de pares por ano). A unidade fabril que será estudada se localiza em Fortaleza e possui aproximadamente 3 mil funcionários. Os processos de produção da unidade são destrinchados nos seguintes setores: Setor de Injeção; Setor de Pré-montagem; Fábrica 2 (Setores de Serigrafia, Produção e Corte e Recorte); Setor de Montagem; Setor de Embalagem. Entretanto, é importante frisar que nem sempre um determinado modelo de produto é encaixado no fluxo de processo por inteiro. 7

8 4.1 Situação atual A matriz da empresa é localizada no Rio Grande do Sul, que traça metas para as fábricas e para os processos e, assim, medidas através de indicadores de qualidade, sendo o OPE um dos indicadores mais comumente utilizados para avaliar o cumprimento das metas. A fábrica, localizada em Fortaleza, apresentou necessidade de melhoria no indicador OPE, no processo do Setor de Injeção, como demonstrado abaixo. Figura 2 Gráfico da OPE do Setor de Injeção A baixa produtividade foi observada nesse setor através de análises de outros indicadores, como: Auditoria de Processos e Eficiência de Produtividade. Logo o indicador de trocas de matrizes das máquinas injetoras foi apontado como o gargalo, devido ao tempo além do esperado e às variações nos tempos medidos em distintas operações de troca. Figura 3 - Gráfico de tempo de setup do Setor de Injeção 8

9 Como examinado acima, a média do mês de julho supera em 7 minutos a meta. Esse excesso no tempo de troca causa cerca de 70 horas diárias de máquina parada. Portanto, um estudo aprimorado é requerido para tentar amenizar essas perdas nas trocas das matrizes. 4.2 Separação do setup interno e externo O estudo dessas trocas necessita de uma análise de como o atual sistema se comporta, do procedimento padrão e da atual situação de suas ferramentas. Os tempos e métodos utilizados em alguns procedimentos de troca foram de notável discrepância em filmagens realizada para três diferentes equipes durante os três turnos de produção. A falta de comprometimento e a difícil disposição de ferramentas foram causas-raízes, como mostra o exemplo abaixo: Tabela 2 Duração do setup Nº Descrição Responsável Início Término Duração 1 Parada da máquina - 0:00:00 0:02:58 0:02:58 2 Passar polietileno no canhão - 0:02:58 0:05:15 0:02:17 3 Acionar Equipe de Troca - 0:05:15 0:11:12 0:05:57 4 Encostar a Talha e Matriz Trocador X 0:11:12 0:19:07 0:07:55 5 Aplicação de óleo na Matriz Trocador X 0:19:07 0:19:57 0:00:50 6 Remover Garras de Fixação Trocador 1 e 2 0:19:57 0:21:17 0:01:20 7 Remover mangueira de refrigeração Trocador 1 e 2 0:21:17 0:23:35 0:02:18 9

10 Item Apoio Trocador 01 Trocador02 Op. Máq. Preparador Tempo Int. Tempo Ext. XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 8 Remover a Matriz e posicioná-la no carrinho Trocador 1 e 2 0:23:35 0:25:53 0:02:18 9 Fixar nova matriz (Problema com mangueira) Trocador 1 e 2 0:25:53 0:34:04 0:08:11 10 Fixar garras de fixação Trocador 1 e 2 0:34:04 0:36:35 0:02:31 11 Limpar Matriz Trocador 1 e 2 0:36:35 00:41:10 0:04:35 12 Comunicar troca - 0:41:10 00:44:12 0:03:02 13 Preparação para novo Produto - 0:44:12 00:48:34 0:04:22 Tempo Total 0:48:34 A Tabela 2 é um demonstrativo dos tempos de setups. O primeiro problema constatado, de fato, foi a falta de algum responsável específico para os processos de números 1, 2, 3, 12 e 13. Porém, não obstante a esses, os processos todos eram de desorganização considerável com falta de sinergia entre os colaboradores. A observância, também, de pouco detalhamento nas atribuições das tarefas tornou o setup como todo notavelmente confuso e dispendioso. Fixar garras de fixação é a atividade que mais demanda tempo, aproximadamente 16,8% do tempo total, já Encostar a Talha e Matriz consome 15,60%. Com isso, seis reuniões foram efetuadas com os responsáveis pelas máquinas injetoras, expondo os problemas da troca e definindo as propostas de melhorias com todos. As operações ideias foram baseadas na identificação do setup interno e externo e na troca assistida, reduzindo a ociosidade e alocando a responsabilidade pela tarefa. O processo de troca ficou organizado dessa forma: Tabela 3 Passo a passo do método proposto Passo a Passo - Setup Injeção Descrição da Tarefa 1 Verificar na carga próximas trocas X X 2 Separar matriz a entrar em máquina X X 3 Verificar e deixar prontas as pontes de refrigeração X 4 Disponibilizar a matriz a entrar em frente a máquina X X 5 Comunicar aos trocadores a próxima troca X X 10

11 6 Posicionar talha na máquina para iniciar o setup X X X 7 Ligar a talha na tomada X X 8 Desligar água X X 9 Recuar funil quando chegar a talha a máquina X X 10 Passar polietileno X X 11 Aguardar o termino do material no funil (início de falha da peça) Colocar máquina em manual, abrir matriz X X 13 Aplicar óleo na matriz X X X 14 Fechar máquina, fechar matriz X X 15 Engatar gancho da talha na matriz X X 16 Soltar parafusos e garras de fixação X X X 17 Desengatar mangueiras de refrigeração X X X 18 Retirar molde da máquina (produção anterior) X X 19 Colocar molde em máquina (produção a ser iniciada) X X 20 Centralizar molde X X 21 Prender molde com garras e parafusos X X X 22 Engatar mangueiras de refrigeração X X X 23 Ajustar regulagem do fechamento de molde X X 24 Abrir matriz e fazer limpeza do óleo com querosene e toalha retornável X X X 25 Testar refrigeração (isento de vazamento) X X 26 Desligar refrigeração X 27 Limpar máquina e disponibilizar para início de regulagem X X 28 Injetar o Polietileno para a limpeza da rosca X X 28.1 Desligar talha / Retirar talha da máquina X X X 28.2 Organizar Layout (bancada de trabalho, trocar caixa de rabichos, perdas) X X 28 Passar PVC cristal para a limpeza da rosca X X 29 Abastecer funil com o material a ser iniciado X X 30 Fazer a "progressiva" injeção com 50%, 75%, 90% 100% de dosagem X X 31 Finalizar regulagem X X 32 Validar primeiro par bom X X 33 Orientar operador X X 11

12 Através dessa organização e alocação de atividades internas para externas, a melhoria na média do tempo de setup em relação ao mês de julho foi de cerca de 30% Otimizar ferramentas para a troca A busca pelo tempo ideal demanda investimentos em ferramentas. As melhorias implementadas foram: - Melhoria 1: Quadro informativo de trocas Para tentar uma redução no tempo excedente de espera entre a parada da máquina e o início efetivo da troca, um quadro foi instaurado, onde, nesse, os líderes dos grupos de máquinas injetoras, de acordo com o PCP, anotam numa primeira instância as previsões de horário de todas as trocas aguardadas em seu turno. Num prazo de 20 minutos para a parada da máquina, o líder determina qual deve ser a prioridade na troca, pois só há três talhas, três duplas de troca e três carrinhos onde são posicionadas as matrizes. Dessa maneira, o tempo de espera foi excluído desde a parada da máquina até o início da ação dos trocadores de matrizes e, também, no posicionamento da matriz e da talha. - Melhoria 2: Implantação dos engates rápidos O afrouxamento e o apertamento dos parafusos das garras e das abraçadeiras das mangueiras somavam cerca de seis minutos. A adaptação do parafuso para apenas uma mão e encaixe de apenas uma volta e um engate rápido de apenas um movimento para conexão de uma mangueira à outra, respectivamente, reduziram significantemente o tempo do processo. - Melhoria 3: Bandeja de coleta De modo a evitar o tempo para limpeza do óleo despejado pela máquina, bandejas foram colocadas abaixo da máquina juntamente com um dreno para transferência a um recipiente de fácil limpeza. A redução do tempo total de até 30% se realizou através dessas melhorias de baixo custo. Além dessas melhorias praticáveis na operação de troca de matriz, foram sugeridas mais duas outras como proposição da metodologia SMED de Shingo para adquirir um tempo inferior a dez minutos. 12

13 - Proposta de Melhoria 1: Tornar teste do sistema de mangueiras de refrigeração parte do setup externo Ainda há alguns vazamentos na ligação das mangueiras com a matriz. Para suavizar esse problema, diminuindo, assim, o tempo gasto para manutenção, um esbarro soldado foi preparado para a matriz. - Proposta de melhoria 2: Transferir a limpeza das matrizes para setup externo A limpeza das matrizes é duradoura, pois há a necessidade de cautela na limpeza. A contratação de um funcionário extra para a limpeza é inviável. Logo, a substituição do óleo utilizado para a conservação torna-se uma boa alternativa. O óleo diesel sugerido é de menos viscosidade e, também, um solvente por querosene demandaria menos quantidade para a limpeza. A redução observada no processo de setup com a aplicação das melhorias não foi suficiente para alcançar o tempo inferior a 10 minutos. Uma simulação de troca ideal, retirando atividades de teste do setup interno para o externo, foi executada. Figura 4 Novos tempos medidos 13

14 Caso os investimentos propostos e a padronização do método de troca e de comunicação sejam realizados, é possível padronizar a troca em até 10 minutos, reduzindo, assim, aproximadamente 70% do tempo das trocas no mês de julho Padronizar operação Após estudos e aplicações das melhorias propostas, a definição da padronização foi de acordo com as funções de cada um dos dois trocadores na realização do setup. Tabela 4 Processo padrão para Trocador PROCESSOS PADRAO FORTALEZA Fábrica Processo FOR_21_7101_F1 Troca de Matriz (Trocador 1) SEQ Descrição da Operação Tempo de Pares Hom. Ciclo H. Neces. Equipamentos 1 Programar máquina em manual, abrir 1 matriz 2 Aplicar óleo na matriz 2 Bisnaga com Óleo / Pincel 3 Fechar máquina, fechar matriz 1 4 Soltar Garras de Fixação 2 5 Desengatar Mangueiras de Fixação 2 6 Retirar molde da máquina (produção 1 Talha anterior) 7 Colocar molde em máquina (produção a 1 Talha ser iniciada) 8 Centralizar Molde 1 Talha 9 Fixar Garas ao Molde 2 10 Engatar Mangueiras de Refrigeração 2 11 Ajustar regulagem do fechamento de 1 molde 12 Abrir matriz e fazer limpeza do óleo 2 Querosene / Toalha 13 Retirar Talha da Máquina 2 Tabela 5 Processo padrão para Trocador 2 14

15 PROCESSOS PADRAO FORTALEZA Fábrica Processo FOR_21_7101_F1 Troca de Matriz (Trocador 2) SEQ Descrição da Operação Tempo de Ciclo Pares H. Hom. Neces. Equipamentos 1 Ligar Talha na Tomada 1 Talha 2 Desligar Água de Refrigeração 1 3 Aplicar óleo na Matriz 2 4 Engatar gancho da talha na matriz 1 5 Soltar Garras de Fixação 2 6 Desengatar Mangueiras de Fixação 2 7 Pegar Carrinho com Matriz Nova 1 Carrinho 8 Recolher Matriz Antiga 1 Carrinho 9 Fixar Garras ao Molde 2 10 Engatar Mangueiras de Refrigeração 2 11 Abrir matriz e fazer limpeza do óleo 2 Querosene / Toalha 12 Ligar Água de Refrigeração 1 13 Desligar / Retirar talha da máquina 1 Além disso, uma ficha de operação padrão foi definida para cada tarefa realizada, de modo a padronizar a tarefa e a auxiliar futuros funcionários. Enfim, os tempos das trocas de matrizes foram padronizados e estabilizados, como se pode observar no gráfico abaixo: Figura 5 Gráfico de tempo de setup do Setor de Injeção 5. Conclusão 15

16 O objetivo geral proposto para o presente trabalho foi: redução do tempo de setup na troca de matrizes em máquinas injetoras de plástico por meio da implantação do método de troca rápida de ferramentas. A implementação do método TRF, através da execução das etapas propostas por Shingo, trouxe melhorias substanciais no processo de troca de moldes para as máquinas injetoras. Tanto na diminuição do tempo requerido para esse processo, quanto na qualidade de trabalho por meio da padronização de tarefas. O tempo da troca de moldes medido inicialmente no mês de julho era de 37,1 minutos em média. Após a definição das operações a serem realizadas internamente e externamente ao tempo de troca houve uma redução de cerca de 30% desse tempo. Posteriormente as seguintes propostas de melhoria foram aplicadas: - Quadro informativo de trocas; - Implementação dos engates rápidos; - Bandeja de coleta. Com as melhorias implementadas foi reduzido em cerca de 10% do tempo medido inicialmente, resultando em uma média de 22,3 minutos no mês de Novembro, apenas quatro meses depois do início do estudo, totalizando uma redução de 40% em relação à média do mês de Julho. Por fim pode-se concluir que a utilização da metodologia de TRF é um modo simples e de fácil aplicação que resulta em um aumento significativo da produtividade de uma fábrica, pois, considerando que são realizadas cerca de 100 trocas de moldes diários, a redução de aproximadamente 40% do tempo de preparação das máquinas injetoras resultou em 24,7 horas a mais de produção diária, o que equivale a uma máquina injetora a mais disponível para produção. Esse aumento na produção resulta em um acréscimo de 2,2% no indicador de OPE que faz com que a meta de 52% na OPE seja alcançada, atingindo 52,3%. 6. Referências bibliográficas BLACK, J.T. O projeto da fábrica com futuro. Porto Alegre: Bookman, CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N. Just in time, MRP II e OPT:um enfoque estratégico. 2. ed. São Paulo: Atlas,

17 GODINHO FILHO, M.; FERNANDES, F. C. F. Manufatura Enxuta: Uma Revisão que Classifica e Analisa os Trabalho Apontando Perspectivas de Pesquisas Futuras. Gestão & Produção. v. 11, n. 1, p. 1-19, jan-abr, GOLDACKER, Fabiano. Set-up: ferramenta para a produção enxuta. Rev. FAE, Curitiba, v.11, n.2, p , jul./dez Nakajima, S. Introduction to TPM, Productivity Press,Cambridge, MA.1988 OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção. 1ªed. Porto Alegre: Bookman, SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção. Do ponto de vista da Engenharia de Produção. 2ªed. Porto Alegre: Bookman, SHINGO, Shigeo. Sistema de Troca Rápida de Ferramenta. Uma Revolução nos Sistemas Produtivos. 1ªed. Porto Alegre: Bookman, SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 3ªed. São Paulo: Atlas S.A,