Capítulo 4. Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente da sustentabilidade

Transcrição

1 Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente da sustentabilidade 1

2 2 Estudo de Caso Jim Poss 1 Perguntas de preparação 1. Aplique a estrutura do processo empreendedor de Timmons (equipe recursos oportunidade) para analisar este caso. Preste muita atenção às características do empreendedor e como ele reuniu recursos para seu empreendimento. 2. Discuta as estratégias de angariamento de fundos de Jim. Que outras opções poderiam ser consideradas para levantar os fundos de que a SPC precisa? É um bom investimento? 3. Discuta a estratégia de crescimento. Que mercado(s) adicional(is) você recomendaria que eles buscassem conforme seguem adiante? Em seu caminho até o Logan Airport, em Boston, Jim Poss parou em uma banca de jornal para folhear a reportagem de capa de junho de 2004 da National Geographic, que declarava: O fim do petróleo barato. Dentro havia uma imagem em duas páginas de uma família americana sentada entre uma ampla gama de bens domésticos que foram derivados, pelo menos em parte, de produtos à base de petróleo: laptops, telefones celulares, roupas, calçados, equipamentos esportivos, panelas e recipientes de todas as formas e tamanhos. Sem petróleo, o mundo será um lugar muito diferente. Jim balançou a cabeça: e aqui estamos nós queimando esse recurso finito, importado e insubstituível para alimentar esses bebedores de gasolina suburbanos de três toneladas com para-choques que contêm adesivos do tipo essas cores não correm! A empresa de Jim, Seahorse Power Company (SPC), foi uma start-up de engenharia que motivou a adoção de métodos de geração de energia amigáveis ao meio ambiente através da concepção de produtos que eram mais baratos e mais eficientes do que as tecnologias do século XX. Jim estava certo de que seu primeiro produto, uma patente pendente de compactador de lixo movido a energia solar, podia fazer uma diferença real: Só nos Estados Unidos, 180 milhões de caminhões de lixo consomem mais de um bilhão de litros de diesel ao ano... Ao compactar o lixo no local e de maneira autossuficiente, a BigBelly, com tamanho de uma caixa de correio, poderia reduzir as coletas em 400%. O protótipo concebido em tempo real a um custo de $ tinha sido vendido por $5.500 para a Vail Ski Resorts, no Colorado. A tecnologia verde estava funcionando conforme o prometido desde fevereiro, poupando ao resort uma grande quantidade de tempo e dinheiro em viagens seguidas até uma cabana remota, que só podia ser acessada usando-se uma máquina de neve. Jim viu a perda de $4.500 na venda como um marketing extremamente válido e uma despesa de prova 1 Este estudo de caso é parte integrante do livro Criação de novos negócios, de DORNELAS, J. C. A; TIMMONS, J.; SPI- NELLI, S. Está autorizada a sua utilização e distribuição desde que citada a fonte: < Foi preparado por Carl Hedberg sob a supervisão do professor William Bygrave. Copyright Babson College, Financiamento concedido pela Franklin W. Olin Graduate School e presente da turma de 2003.

3 Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente da sustentabilidade 3 de conceito. Agora que eles estavam fazendo o negócio progredir, com uma tiragem de 20 máquinas, Jim e sua equipe na SPC tinham de encontrar uma maneira de reduzir os custos de componentes e aumentar a eficiência da produção. Jim devolveu a revista para a prateleira e caminhou até o portão de transferência do aeroporto de Nova York. Um grupo de investidores da cidade havia pedido uma nova reunião, e Jim sentia que era hora de ele começar a fazer as perguntas difíceis sobre o negócio que eles estavam propondo. Esses investidores em empresas socialmente responsáveis tinham de fazer uma escolha: preencher o cheque que estavam prometendo e deixá-lo administrar a SPC do jeito que ele bem entendesse ou se recusar a investir completamente, para que ele pudesse se concentrar em encontrar outras fontes de financiamento para fechar a rodada de capital semente no valor de $ Até então, tudo que Jim tinha recebido desse grupo eram comentários preocupados e pedidos de melhores condições já era hora de fechar o negócio ou seguir em frente. Raízes verdes Quando criança, Jim Poss sempre brincava com motores, baterias e outros produtos eletrônicos. Ele gostava especialmente de criar novos gadgets a partir de peças que ele acumulava ao desmontar todo tipo de aparelhos e dispositivos eletrônicos. Ele também passava muito tempo ao ar livre, esquiando com o pai em todo o país. Jim disse que, em seu último ano no colégio, ele sabia aonde estava indo: Eu tinha lido Silent Spring 2 e isso me fez pensar nos danos que estamos causando à Terra. E, quando comecei a aprender sobre a gravidade dos nossos problemas, achei que era hora de parar. Até o final do meu primeiro semestre na Duke University, eu tinha aprendido o suficiente sobre ciências ambientais para saber que ajudar as empresas a se tornarem verdes se tornaria um setor de crescimento enorme. Jim sentiu que a melhor forma de fazer as empresas investirem em sistemas melhores de energia era torná-los lucrativos. Com o objetivo de se preparar para esse caminho, Jim decidiu ter uma dupla especialização em ciência e política ambientais, e em geologia dentro da área de engenharia. Ele se formou em 1996 e encontrou um emprego de hidrólogo, analisando amostras de solo e rocha para uma empresa que criava estacionamentos estáveis em shopping centers. Ele não ficou lá por muito tempo: Isso certamente não era minha principal vocação. Saí para procurar e, no prazo de seis meses, encontrei um trabalho divertido redesenhando as capacidades de produção de uma pequena empresa de eletrônicos. Logo depois, comecei a trabalhar para uma empresa chamada Solectria, que era bem perto da minha casa. Como engenheiro de vendas da Solectria uma empresa de projetos e fabricação de transportes sustentáveis e soluções energéticas de Massachusetts, Jim ajudava os clientes a configurar os sistemas de acionamento elétrico para uma ampla gama de veículos. Ele adorava o trabalho e desenvolveu uma experiência no uso de planilhas eletrônicas para calcular a distribuição mais eficiente de motores, controladores, conversores de potência e outros hardwares. No entanto, em 1999, ele decidiu que era hora de seguir em frente de novo: A Solectria tinha um ótimo grupo de pessoas, mas meu patrão gostava de gerenciar detalhes, e eu não ia conseguir progredir. Achei um trabalho interessante em São Francisco como gerente de 2 Silent Spring, escrito em 1962 por Rachel Carson, expôs os perigos do pesticida DDT, questionou eloquentemente a fé humana no progresso tecnológico e ajudou a preparar o cenário para o movimento ambiental. A autora apareceu em um documentário da CBS pouco antes de sua morte devido a um câncer de mama em 1964, e observou: A atitude do ser humano diante da natureza hoje é muito importante, simplesmente porque agora adquirimos um poder decisivo para alterar e destruir a natureza. Mas o ser humano é parte da natureza, e sua guerra contra a natureza é inevitavelmente uma guerra contra si mesmo... [Somos] desafiados, como a humanidade jamais foi desafiada antes, a provar nossa maturidade e nosso domínio, não da natureza, mas de nós mesmos.

4 4 Criação de Novos Negócios produção em uma empresa de fabricação de barcos coordenar o fluxo de peças vindo de 7 ou 8 subempreiteiros. Quando a bolha [da internet] estourou, a empresa de barcos não conseguiu levantar capital para se expandir. Meu trabalho logo se tornou relativamente trivial, por isso saí de lá. Dessa vez, porém, Jim decidiu voltar para a escola: Eu já havia trabalhado com um monte de empresas diferentes e tinha visto algumas coisas bem feitas, mas muitas coisas erradas. Eu sabia que podia administrar uma boa empresa algo no ramo da energia renovável, e talvez algo relacionado a gadgets. Eu ainda tinha muito a aprender, então me inscrevi no programa de MBA da Babson College. Achei que eu poderia usar o módulo EIT 3 do segundo ano para incubar alguma coisa. Exploração da oportunidade Entre o primeiro e o segundo ano na Babson, Jim se candidatou a um estágio de verão através do Programa Kauffman. Ele enviou uma proposta à Spire Corporation um fabricante de equipamentos de energia solar altamente sofisticados de capital aberto sobre uma investigação de mercado e a viabilidade de compactadores de lixo movidos a energia solar. Jim tinha discutido a ideia com alguém que conhecia no conselho administrativo, e na mesma semana em que o departamento de RH lhe informou que não havia vagas, ele recebeu um telefonema do presidente da empresa: Roger Little tinha conversado com o membro do conselho que eu conhecia e disse que, embora eles não estivessem interessados em meu estudo de caso sobre um qualquer-coisa solar, ele disse que gostaria que eu escrevesse alguns planos de negócios para a Spire com base nas oportunidades existentes e nas operações existentes. Eu disse que aceitava. Naquele verão, Jim trabalhou com a equipe executiva para fechar três planos de negócios. Quando lhe pediram para ficar, Jim concordou em trabalhar 15 horas por semana além de suas aulas no MBA. A cada dois meses, ele levava a ideia do compactador de lixo movido a energia solar aos executivos da Spire, mas a resposta era sempre a mesma: Eu estava tentando levá-los a investir na minha ideia ou a serem meus parceiros de alguma forma, e os caras continuavam dizendo: Isso nunca vai funcionar. Então eu simplesmente continuava a trabalhar no produto. Fiz os cálculos para mostrar a eles que, com a energia solar, poderíamos fazer dez compactações por dia e ter suficiente [carga elétrica] na reserva para um período de tempo nublado. Finalmente, eles apenas disseram que não estavam interessados em aplicações para usuários finais. No início do segundo ano, Jim participou de uma feira de design de produtos com jovens engenheiros da nova escola irmã da Babson, a Franklin W. Olin School of Engineering. Ele entrou em contato com Jeff Satwicz, um estudante de engenharia com ampla experiência em testes remotos de veículos para o Departamento de Defesa. Quando Jim se envolveu em um projeto que exigia capacidades de engenharia, ele sabia quem chamar: Fui até Olin para perguntar a Jeff se ele gostaria de ajudar a projetar uma grade dobrável para comporta de descarga e ele respondeu Claro que sim. É engraçado: as duas escolas sempre falam sobre trabalhar em conjunto desse jeito, mas isso não acontece até que os alunos sentam na cafeteria juntos e trocam ideias. É assim que funciona: o corpo docente não se envolvia e realmente não precisava. Apesar de Jim não ficar com a equipe da grade, o projeto tinha forjado um vínculo com um engenheiro 3 The Entrepreneurship Intensity Track (EIT) era um currículo empreendedor resumido e altamente concentrado para alunos de graduação na Babson College. O programa gerou um seleto grupo de MBAs com as habilidades necessárias para conduzir uma ideia de negócio através das fases críticas de exploração, investigação e aperfeiçoamento. A flexibilidade individual do programa de ensino adaptava a formação de cada aluno para atender melhor às suas oportunidades de mercado percebidas, e lhes permitia financiar e lançar suas empresas durante a primavera do segundo ano.

5 Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente da sustentabilidade 5 com propensão ao empreendedorismo. Agora certo de sua trajetória, Jim criou a Seahorse Power Company (SPC) uma confirmação de sua principal aspiração de desenvolver sistemas de energia que poderiam aproveitar a enorme energia das ondas e correntes marítimas. Entendendo que os geradores movidos a energia do mar estavam muito distantes, Jim começou a investigar maneiras de atender bem a empresas capitalizadas que estavam desenvolvendo soluções de energia alternativa. Uma ideia era a locação de poços de petróleo abandonados na Califórnia, com a finalidade de coletar e vender dados de poços profundos para empresas de energia geotérmica que faziam prospecção na área. Quando Jim buscou feedback, descobriu que até mesmo as pessoas que gostavam de seu conceito invariavelmente o orientavam em uma direção diferente: Todo mundo me dizia que o vento era o grande hit e eles estavam certos: essa é a fonte de energia de crescimento mais rápido no mundo. Todos os capitalistas de risco estão voltados para a energia eólica. No entanto, percebi que, se eu quisesse fazer usinas de vento, teria de levantar $200 milhões a $500 milhões sem qualquer experiência no setor. Impossível. Então, em vez disso, comecei a pensar no que esses [empreendimentos de usinas de vento] precisavam. A boia DAQ Jim descobriu que a The Cape Wind Project, uma empresa que trabalhava para construir um parque eólico em Nantucket Sound, havia erguido uma torre de vigilância de 60 m e $2,5 milhões para coletar dados de vento e clima na área alvo. Jim sentiu que havia uma maneira melhor: Os testes meteorológicos são o primeiro passo crítico para essas empresas de vento. Pensei: Uau, eles simplesmente gastaram uma fortuna para construir uma torre estática que provavelmente não vai registrar com precisão a atividade eólica naquela área de 65 km 2. E, sem bons dados, vai ser muito difícil elas obterem financiamento. Minha ideia era implantar boias de dados que podem ser movimentadas em determinado local para abranger uma ampla gama de pontos de dados. Passei cerca de seis meses escrevendo um plano de negócios para minha boia de aquisição de dados a DAQ. Imaginei que, para chegar à fase de protótipo, eu precisaria de algo entre $5 milhões e $10 milhões. Seria um equipamento bem sofisticado, e muita gente se preocupou com o fato de que, se uma tempestade chegasse e fizesse o que as tempestades costumam fazer com as boias, estaríamos ferrados. Eu estava tendo dificuldade para fazer progressos com os investidores. Encontrando os resíduos Mesmo quando estava à procura de uma grande oportunidade conceitual, Jim nunca perdeu de vista sua ideia de compactador solar. Com o semestre da primavera se aproximando, ele decidiu ver se esse negócio funcionaria como um esforço do EIT. Embora tivesse certeza de que esse dispositivo seria viável até mesmo fácil de produzir, ele só se animou com o projeto depois de olhar a indústria mais de perto: Fiz um estudo independente para avaliar a indústria de lixo. Fiquei cerca de uma semana nisso quando olhei para o tamanho do mercado e percebi que eu estava brincando com modelos de negócio caros e sofisticados que não ofereciam nada perto do retorno que esse compactador ofereceria. As empresas americanas gastaram $12 bilhões em recipientes de lixo em 2000, e $1,2 bilhão em equipamentos de compactação em O caminhão de lixo médio faz cerca de 1 km com um litro de gasolina e custa mais de $100 por hora para funcionar. Existem muitos locais autossuficientes 4 com grandes volumes de lixo resorts, parques de diversão e praias e muitos recebem várias coletas por dia. Isso é um tremendo desperdício de mão de obra e de recursos energéticos. Alexander Perera, candidato ao MBA do primeiro ano, uniu-se a ele no módulo EIT. Alex tinha uma licenciatura em ciências ambientais da Universidade de Boston, além de experiência no setor de uso de energia renovável e medidas de eficiência energética. A dupla argumentou que, se 4 Locais sem energia elétrica.

6 6 Criação de Novos Negócios um compactador solar pudesse oferecer economias significativas como dispositivo de coleta de lixo, o mercado poderia ir além dos autossuficientes e incluir estabelecimentos de varejo e alimentos, calçadas da cidade e hotéis (veja a Figura 1). Alto Volume de resíduos Baixo Acelerando Estádios e eventos especiais Varejo e alimentos Urbano e municipais Hotéis e resorts Diversão Campus universitário e corporativo Praia Esqui Pontos turísticos Parques Baixa Distância Baixa Quando o semestre da primavera se aproximava do fim, eles tinham uma noção clara do mercado e da natureza da oportunidade além de um financiamento semente de : $ da poupança de Jim, e $ por meio do programa de incubadoras da Babson College. Como a energia solar era amplamente percebida como uma fonte de energia mais cara, mais complexa e menos eficiente que a energia da rede, não foi surpresa descobrir que a concorrência fabricantes de caçambas e equipamentos de compactação nunca tinha apresentado um sistema como esse. Apesar disso, Jim e Alex estavam certos de que, se pudessem conceber um compactador movido a energia solar confiável que oferecesse aos usuários finais significativas economias de custo, os participantes estabelecidos da indústria certamente buscariam agressivamente reproduzir ou adquirir essa tecnologia. Entendendo que a proteção de patentes muitas vezes era valorizada de acordo com as mentes jurídicas que as redigiram, Jim tinha procurado os melhores. O problema era que a maioria dos talentosos advogados de patentes com quem ele se reuniu cobravam muito acima do seu escasso orçamento. Em maio de 2003, Jim conseguiu dar uma virada quando apresentou sua ideia em um fórum de investidores: Ganhei $1.500 em serviços de patentes da Brown and Rudnick. 5 Isso poderia não ter me levado muito longe, mas eles têm uma mente muito empreendedora. Eles me deram uma taxa mínima para a patente e isso não é algo que muitas empresas fazem. Paguei os $7.800 adiantados, apresentamos uma patente provisória em junho, e eles concordaram em trabalhar comigo enquanto eu desenvolvia e modificava a máquina. Os esforços de Jim mais uma vez atraíram o interesse de Jeff Satwicz, engenheiro da Olin, que, por sua vez, atraiu Bret Richmond, um outro aluno com experiência em design, soldagem e fabricação de produtos. Quando a equipe realizou um pouco de engenharia reversa para ver se a visão era viável, Jim disse que eles ficaram surpresos no bom sentido: Encontrei dois compactadores de lixo de cozinha nos classificados e comprei os dois por cerca de 125 dólares. Nós os desmontamos, e foi aí que percebi como isso seria fácil... claro, nada é tão fácil quanto você pensa que vai ser. Vendendo a ideia sem o produto Percebendo que era hora de realizar uma boa pesquisa de campo, eles decidiram recorrer a empresas que seriam as mais prováveis adotantes iniciais de um compactador autossuficiente. Alex sorriu ao descrever uma mudança inesperada nos acontecimentos: Tínhamos uma fórmula muito simples para escolher clientes: distância, volume de lixo, estabilidade financeira e uma apreciação do apelo ambiental de um produto como o nosso. Literalmente, o primeiro lugar para onde liguei foi a estação de esqui em Vail, Colorado. Alguns ecoterroristas tinham queimado recentemente um de seus alojamentos para protestar contra a expansão na montanha, e eles também estavam lidando com quatro processos ambientais relacionados ao não cumprimento de alguma lei. 5 Brown Rudnick Berlack Israels, LLP, Boston, Massachusetts.

7 Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente da sustentabilidade 7 Luke Cartin, um dos caras do resort, simplesmente adorou o conceito do compactador solar. Ele disse: Nossa, isso é legal. Temos um alojamento no vale Blue Sky que fica a uma hora e meia de viagem em um snowcat. Pegamos o lixo lá umas 3 ou 4 vezes por semana, às vezes todos os dias. Nós realmente poderíamos usar um produto como esse... É nesse momento que você coloca o telefone contra o peito e pensa: Ai, meu Deus... Jim acrescentou que, depois de algumas ligações, eles de repente estavam no negócio e não tinham o produto: Expliquei que éramos estudantes e que não tínhamos realmente construído um protótipo ainda. Luke me pediu para fazer uma cotação para três máquinas. Eles foram muito abertos sobre os custos com coleta de lixo, e imaginei que eles estariam dispostos a pagar $6.000 por cada máquina. Eu também tinha uma vaga ideia de que nosso custo de material ficaria um pouco abaixo disso. Luke ligou de volta e disse que eles não tinham dinheiro para três, mas ficariam com uma. Fiquei muito feliz com isso, porque eu sabia que, naquele momento, fazer apenas uma delas seria um grande desafio. Em setembro, a SPC recebeu uma pedido da Vail Resorts. Quando Jim ligou para a empresa para elaborar um plano de pagamentos com 25% de adiantamento, Luke os surpreendeu novamente: Ele disse: Vamos enviar um cheque no valor integral, menos o transporte, e você entrega a máquina aqui até o Natal. Isso foi ótimo, mas agora estávamos com um problema de verdade, porque tínhamos de descobrir como construir essa coisa rapidamente, do zero e com um orçamento apertado. Aprender fazendo A equipe partiu para projetar o sistema e desenvolver os planos de engenharia da máquina que a SPC havia registrado como o BigBelly Solar-Powered Trash Compactor. Apesar de a equipe de Olin ainda não ser versada em software de CAD (projeto assistido por computador), Jim viu isso como uma oportunidade: Esses caras estão fazendo diagramas no papel, com canetas e lápis mas agora precisávamos de um toque profissional. Eu disse que poderíamos todos aprender CAD juntos e, se eles cometessem erros, ótimo, tudo bem; a gente dava um jeito. Junto com esse esforço, havia a tarefa de esmagar os números para projetar uma máquina que funcionasse conforme o prometido. Quando eles começaram a terceirizar os componentes internos, eles buscaram um subempreiteiro de projeto, fabricação e produção que pudesse produzir o gabinete de aço em um cronograma apertado. Embora a equipe tivesse explicado que a SPC supervisionaria todo o processo, desde a concepção até a montagem, as cotações para a primeira caixa ainda variavam entre $ e $ Jim percebeu que a SPC tinha um problema ainda maior: Além do preço, os prazos que eles estavam me dando não eram suficientes; eu tinha de conseguir levar essa coisa ao Colorado para a temporada de esqui! Então decidimos construí-lo nós mesmos. Fui a uma feira local de fabricantes e descobri que, embora todos eles tivessem grupos de engenharia interna, alguns estavam dispostos a assumir um prejuízo na área de pesquisa e desenvolvimento a fim de obter o contrato de fabricação. Escolhemos a Boston Engineering, já que eles tinham muito interesse em desenvolver uma relação com os engenheiros da Olin. Eles me deram um orçamento de $2.400 pela ajuda na engenharia, e $2.400 pelo gabinete. Até aí, tínhamos terceirizado todos os componentes de que precisávamos, e começamos a trabalhar com o engenheiro deles para dimensionar o produto. Bob Treiber, o presidente, foi ótimo. Ele nos fez realizar o trabalho em suas instalações em Hudson (Massachusetts), mas também nos orientou, e sua empresa fez uma tonelada de trabalho gratuito. Cumprimento e feedback Conforme o prazo do Natal veio e se foi, os dias ficavam mais longos. Ao final de janeiro de 2004, Jim estava trabalhando nos dois turnos que eles haviam criado, das 4 da manhã até quase 11 da noite. Em fevereiro, eles ligaram o dispositivo, testaram por três horas e enviaram

8 8 Criação de Novos Negócios para o Colorado (veja a Figura 2). Jim encontrou o dispositivo em sua doca de expedição, ajudou a desembrulhá-lo, encontrou o pessoal e fez alguns toques finais na máquina. Embora tenha funcionado, mesmo em tem- peraturas abaixo de zero, ele não tinha sido testado em campo. Jim foi embora depois de alguns dias e, durante duas semanas, suportou um silêncio ensurdecedor. FIGURA 2 O BigBelly chega à Vail Jim queria descobrir como poderia verificar com o primeiro cliente da SPC sem revelar a grande angústia de seu inventor sobre se a máquina ainda estava funcionando e, se estava, o que a Vail pensava sobre isso. Finalmente, quando ele não conseguiu aguentar mais, fez uma ligação sob o pretexto de solicitar feedback de satisfação do cliente. A notícia da Vail quase o matou do coração: Eles disseram que tinham derrubado a máquina de uma empilhadeira, caindo de frente. Meu Deus, pensei; se tivesse caído de costas, não teria problema, mas isso era ruim muito ruim. E, em seguida, Luke me contou que a máquina estava um pouco arranhada, mas funcionava muito bem. Ele me contou como ficaram felizes por termos feito uma máquina tão robusta. Quando perguntei o peso dos sacos que estavam saindo da máquina, ele respondeu: Não sei; ainda não a esvaziamos.... Fiquei surpreso. No final, a equipe da Vail descobriu que um único saco de coleta ficava muito pesado mesmo um sistema com duas caixas seria mais fácil de usar. O resort também sugeriu que o carro interior ficasse sobre rodas, que a porta de acesso ficasse na parte de trás e que houvesse algum tipo de aviso sem fio quando o compactador estivesse cheio. Quando a equipe da SPC começou a trabalhar incorporando essas ideias para a próxima geração de compactadores SunPack, eles também estavam criando um segundo produto, na esperança de poder ampliar o alcance de mercado aos fabricantes de caçambas de compactação padrão. O SunPack Hippo seria um gerador solar projetado para substituir as unidades de energia AC de 220 volts que eram usadas para fazer compactadores industriais funcionarem. A indústria de transporte de resíduos havia estimado que, entre os clientes comerciais que se beneficiariam com a compactação, entre 5 e 20% foram dissuadidos de adotar esses sistemas por causa do custo de instalação da fiação elétrica. A SPC planejava vender o sistema através de parcerias de fabricação e/ou de distribuição. Protegendo a propriedade Embora a transferência interestadual do BigBelly tivesse dado à SPC um direito legal ao nome e à tecnologia, Jim fez questão de manter seus advogados de patentes a par de novos desenvolvimentos e modificações. A SPC tinha solicitado uma patente provisória em junho de 2003, e teve um ano para ampliar e reforçar essas proteções antes da apresentação formal. À medida que essa data se aproximava, os advogados trabalhavam

9 Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente da sustentabilidade 9 para criar um documento que protegesse os inventores de violação, sem serem tão abrangentes a ponto de que eles pudessem ser questionados no tribunal. As patentes da SPC abrangiam o máximo possível de aspectos dos produtos da Sun-Pack, incluindo o armazenamento de energia, o carregamento da bateria, o tempo do ciclo de tração da energia, os controles de sensor e a comunicação sem fio. A apresentação também especificava outras fontes autossuficientes de energia de compactação do lixo, como pedais, moinhos e rodas d água. No entanto, mesmo sem essas proteções à propriedade intelectual, Jim sentia que eles tinham tido um bom avanço em um segmento da indústria criado pela SPC. Agora, eles tinham de provar o modelo de negócio. A próxima geração Embora a primeira máquina tivesse custado muito mais para construir do que o preço de venda, a unidade havia provado o conceito e foi um canal para o feedback útil. No entanto, a campanha de produção de 20 máquinas teria de demonstrar que a oportunidade de negócio era tão robusta quanto o protótipo parecia ser. Isso significava cortar os custos de materiais em mais de 75%, para cerca de $2.500 por unidade. A SPC estimava que, embora o preço de entrega de $5.000 fosse muito mais alto do que o custo de uma lixeira tradicional, o sistema poderia se pagar por cortar o custo contínuo da coleta (veja o Gráfico 1). A equipe havia determinado que o desenvolvimento de uma opção de locação para a BigBelly aliviaria o nervosismo dos novos compradores, já que a SPC assumiria o risco de propriedade da máquina um passo que poderia aumentar as margens em 10%. Durante os próximos cinco anos, a SPC esperava expandir seu grupo de clientes potenciais reduzindo o preço de venda para cerca de $3.000 junto com uma queda correspondente nos custos de materiais (veja o Gráfico 2). GRÁFICO 1 Economia do cliente Locais remotos (por exemplo, resorts de esqui) $12,000 $10,000 $8,000 $6,000 $4,000 $2,000 $0 Tradicional Com o BigBelly Custo anual de mão de obra Custo fixo do recipiente Locais urbanos $12,000 $10,000 $8,000 $6,000 $4,000 $2,000 $0 Tradicional Com o BigBelly GRÁFICO 2 Economia do BigBelly Curto prazo $8,000 $7,000 $6,000 $5,000 $4,000 $3,000 $2,000 $1,000 $0 COGS Preço de compra Preço de aluguel Em cinco anos $8,000 $7,000 $6,000 $5,000 $4,000 $3,000 $2,000 $1,000 $0 COGS Preço de compra Preço de aluguel

10 10 Criação de Novos Negócios Com a escalada dos preços do aço, a equipe da SPC projetou as novas máquinas com 30% menos peças de aço. Eles também reduziram pela metade o tamanho do painel solar e a capacidade de armazenamento da bateria de duas semanas, e substituíram o caro sistema de rosca de compactação por um mecanismo de roda dentada e correia mais simples, mais barato e mais eficiente (veja a Figura 3). FIGURA 3 Esquema CAD do BigBelly Para oferecer uma eficaz capacidade de resposta de serviço, a equipe tentou restringir os esforços de venda à região de New England, embora uma venda fosse uma venda. Uma preocupação crescente era que esse dispositivo original seria um alvo tentador para vândalos. Os membros da equipe explicaram que o painel solar na parte superior era protegido por uma folha substituível de Lexan, 6 que todas as peças mecânicas ficavam totalmente fora do alcance e que a unidade já havia provado ser bem sólida. O sentimento geral, observou Jim, era de que, se a máquina pudesse ser alvo ou pretexto de bagunça, as pessoas descobririam um jeito de fazer isso: Um guarda florestal estadual estava preocupado que a máquina fosse jogada no lago, então eu lhe garanti que as unidades seriam muito pesadas. Ele disse: Então, elas vão afundar muito rápido... Jim acrescentou que a resposta geral havia sido muito favorável tanto que, mais uma vez, havia uma verdadeira necessidade de velocidade: Nós pré-vendemos quase metade da nossa próxima produção para lugares como Acadia National Park, no Maine; Six Flags Amusement Park, em Massachusetts; Harbor Lights, em Boston; praias de Nantucket; e a Harvard University. Cinquenta por cento dos depósitos antecipados devem chegar em breve, mas não vão cobrir o valor de que precisamos para conseguir esse feito. 6 Um plástico claro, de alto impacto, usado em muitas aplicações de segurança.

11 Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente da sustentabilidade 11 Projeções e financiamento Durante esse período de comercialização antecipada, Jim estava comprometido em aliviar ao máximo o risco dos investidores alavancando as instalações no campus e no contratante. A empresa esperava fechar uma rodada A de $ no início do verão para financiar uma engenharia de redução de custos, vendas e marketing e capital de giro. No ano seguinte, a empresa esperava levantar uma rodada B com valor entre $ e $1 milhão. TABELA A Projeções financeiras da SPC A SPC estava projetando um fluxo de caixa positivo em 2006 sobre uma receita total de pouco mais de $4,7 milhões (veja a Tabela A). A equipe achava que, se seus produtos continuassem a funcionar bem, suas estimativas de penetração no mercado seriam altamente viáveis (veja a Tabela B). Jim estimou que, até 2008, a SPC se tornaria uma atraente candidata a fusão ou aquisição Vendas de unidades do BigBelly Receita do BigBelly $ $ $ $ $ Receitas de royalty do Hippo Receita total COGS Lucro bruto SG&A EBIT ($ ) ($ ) $ $ $ TABELA B Tamanho do mercado e penetração De cima para baixo Mercado do SunPack* ($ bilhões) $1,0 $1,0 $1,0 $1,0 $1,0 % de penetração do SunPack 0,0% 0,1% 0,5% 1,2% 2,6% De baixo para cima Total de clientes potenciais** Potencial de unidades/cliente Total de unidades potenciais Unidades vendidas acumuladas % de penetração acumulada 0,0% 0,1% 0,3% 0,9% 2,4% * Suponha um mercado de $ para o BigBelly (5% de $12 bilhões de recipientes de resíduo vendidos para segmentos alvo) mais um mercado de $ de unidades de força ($1,2 bilhão de caçambas de compactação vendidas/preço médio de $ X $4.000 por unidade de força). ** Suponha 400 resorts, 600 parques de diversão, campi universitários, campi comerciais, hotéis, municípios, 57 parques nacionais, parques estaduais e florestas, acampamentos para trailers e barracas, e estabelecimentos de fast -food e varejo. Em janeiro de 2004, quando Jim começou a trabalhar na elaboração de uma proposta de financiamento SBIR, 8 seus pais ajudaram investindo $ na empresa. Naquele mesmo mês, enquanto participava de 7 Com base em uma valuation pré-dinheiro de $ 2,5 milhões. O principal e juros sobre essa rodada de capital semente se converteria em patrimônio na rodada A, com um desconto adicional de 30% para os investidores da rodada A. Os investidores da rodada semente teriam o direito de reinvestir na rodada A para compensar a diluição. 8 O programa Small Business Innovation Research (SBIR) era uma fonte de financiamento do governo orientada por 10 departamentos e agências federais que alocavam uma parte de seu capital de pesquisa e desenvolvimento a prêmios para pequenas empresas inovadoras nos Estados Unidos.

12 12 Criação de Novos Negócios uma conferência sobre energia eólica patrocinada pela Brown and Rudnick, Jim ouviu um investidor dizer que estava interessado em colocar uma recente renda empresarial para trabalhar em empresas socialmente responsáveis. Jim decidiu que valia a pena tentar: Fiz minha apresentação de três minutos sobre o compactador. Ele disse que parecia interessante, mas que ele estava pensando em energia eólica afinal, era uma conferência de energia eólica. Bem, disse eu, então tenho um plano de negócios para você!. Naquela tarde, Jim enviou ao investidor a versão mais recente do plano de negócios da boia de aquisição de dados. Isso levou a uma reunião de três horas em que o investidor acabou explicando a Jim a razão pela qual a DAQ era uma ideia tão boa. Jim disse que o investidor também compreendeu como seria difícil conseguir o financiamento total para o empreendimento: [O investidor] disse: Bem, eu queria que você estivesse fabricando a boia de aquisição de dados, mas também entendo por que você não está. Eu lhe assegurei que minha paixão era, naturalmente, o vento em alto-mar, e que isso era algo que eu planejava fazer no futuro. Dessa forma, ele concordou em investir $ no compactador mas apenas porque ele queria manter um pé na porta para o que a SPC ia fazer posteriormente. Em fevereiro, depois que o pessoal da Vail tinha apresentado sua opinião favorável, Jim ligou para seu ex-chefe de estágio na Spire Corporation. Roger Little ficou impressionado com o progresso de Jim, e sua empresa quis investir $ Em abril, a equipe recebeu muitas honras na Competição de Planos de Negócios de Alunos da Fundação Douglas em 2004, na Babson College. O prêmio $ em dinheiro mais $ em serviços também veio com uma boa dose de comentários favoráveis na imprensa. O dinheiro, que Jim distribuiu uniformemente entre os membros da equipe, foi sua primeira compensação monetária desde que tinha começado a trabalhar no projeto. Embora a SPC agora pudesse começar a avançar na construção dos próximos 20 gabinetes, Jim ainda estava concentrado na busca de uma raça um tanto incomum de investidores: Esta não é uma transação de capital de risco, e vender essa ideia a anjos pode ser um desafio, pois muitos não são sofisticados o suficiente para entender o que estamos fazendo. Havia um grupo, por exemplo, que dizia que isso não funcionaria porque a maioria dos recipientes de lixo estão localizados em becos, longe do sol. Temos um negócio prático, de senso comum, mas, como é uma nova tecnologia, muitos investidores não sabem como avaliá-lo. Quão escalonável ele é? Será que nosso arquivamento de patente aguenta? Quem poderá consertá-los quando quebrarem? No início daquela primavera, Jim tinha apresentado seu caso em Boston para um grupo de anjos interessados em empresas socialmente responsáveis. Dos seis apresentadores daquele dia, a SPC foi a única a oferecer produtos projetados para reduzir os custos diretos. Durante a sessão de networking que se seguiu, Jim disse que um grupo específico pareceu ansioso para seguir em frente: Eles gostaram que a Spire tivesse investido, e pareciam satisfeitos com nossas projeções. Quando eu lhes disse que tínhamos um mínimo de $25.000, eles avisaram para eu não me preocupar, pois eles estavam interessados em colocar $ agora e $ depois. Na verdade, eles começaram a falar sobre a criação de marcos de financiamento para que eles pudessem ser nossos aliados principais durante nosso crescimento. Eles queriam que eu parasse de angariar fundos, me concentrasse no negócio e dependesse deles para todas as minhas necessidades financeiras de curto prazo. Neste momento, senti que eu precisava jogar duro com esses caras, mostrar-lhes os limites. Minha resposta foi que eu não estava nada confortável com aquilo e que eu ficaria confortável quando tivesse $ no banco no meu banco. Eles rejeitaram essa ideia e, ao final da reunião, concordaram

13 Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente da sustentabilidade 13 em investir os $50.000; mas disseram que primeiro tinham de realizar mais devida diligência. Momentum Em maio de 2004, a Seahorse Power Company tinha um total de seis membros na equipe. 9 Todos os funcionários da SPC receberam uma participação no capital em troca de seus serviços em tempo parcial. O grupo de investidores expressou profunda preocupação com esse acordo, dizendo que a equipe poderia ir embora quando as coisas ficassem mais difíceis e talvez isso acontecesse exatamente quando a SPC mais precisasse deles. Jim explicou que essa não era uma questão negociável: Eles queriam que meu pessoal vestisse a camisa, porque eles podiam ficar com medo e preferir um emprego regular. Eu lhes disse que os trabalhadores da SPC estavam trabalhando 20 horas por semana de graça, quando poderiam nos cobrar taxas de consultoria de $200 por hora. Eles vestem muito a nossa camisa, e eu não vou pedir dinheiro a eles. Além disso, se pudéssemos colocar o dinheiro, não precisaríamos de investidores, certo? Quando Jim sentou no assento para voar até Nova York, pensou um pouco mais sobre as outras argumentações principais dos investidores; sua valuation antes do dinheiro estava em 1 milhão: Esses investidores que ainda não nos deram um centavo estão dizendo que podem me dar tanto capital inicial quanto a SPC precisasse, mas com uma rodada pré-dinheiro de $1,5 milhão e dependendo de atingirmos nossas metas. Com um déficit de financiamento imediato de cerca de $50.000, é tentador seguir em frente com esses caras, para que possamos atender aos pedidos em curso dentro do cronograma e manter nossa força. Por outro lado, já consegui algum dinheiro com a maior valuation, e talvez possamos conseguir o restante antes que a necessidade se torne realmente crítica. 9 Três dos mais recentes parceiros de patrimônio eram Richard Kennelly, ex-diretor da Conservation Law Foundation, onde ele se concentrava na desregulamentação dos serviços elétricos, em energia renovável, eficiência energética, qualidade do ar e aquecimento global; Kevin Dutt, MBA em administração de operações e métodos quantitativos da Boston University com grande experiência profissional na melhoria de práticas de fabricação e operação em várias empresas; e Steve Delaney, MBA da Tuck School of Business na Dartmouth College com um histórico bem-sucedido em angariamento de fundos, desenvolvimento de empresas, estratégia de mercado, finanças e operações.