Texto Rosálla Amorlm. António Coutinho

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1 PESQUISA Os self-staíteís, com capacidade de trabalhar em equipa, de lidar com cenários em mudança e respeitar os valoíes e a ética serão os novos dirigentes. Encontrámos cinco poítugueses que têm tudo paía seíem os novos líderes Texto Rosálla Amorlm expressão que car acteriza os líderes do futuro ê "self- -strarter". É o executivo que tem iniciativa, orientação permanente para os resultados, capacidade de influir de forma efectiva em processos de decisão e que tem ainda o dom de ser extremamente motivado. O chamado self-starter (veja caixa "ljm sonho de líder") tem uma enorme força de vontade, tenacidade e perseverança. É aquele que aceita os desafros e procura sempre as melhores alternativas para executar as suas tarefas. Os líderes do futuro não são líderes que l esperam. Têm em si um espírito proactivo, precursor e instinto peremptório, como defendem James M. Konzes e Bar4- Z. Posner, autores do livro TheLeadership Challenge. How to Keep GettingExtraordì- l narythingsdoneinorganizations. "Tëm i a capacidade de permanentemente inspirar a sua equipa, obtendo resultados para l ELES TEM SIíIIS PARA CHEGAR AO TOPO l\ São verdadeiras promessas como executivos, que ainda não estão no topo, mas têm tudo para lá chegar, dizem vários consultore s e headhunterscontactados pela EXAME António Coutinho Êchief enefty ofíicer da Hodzon Wind Energy, comprada pela EDP em Antes era directot de planeamento da EDP. Quando entrevistámos, durante uma coníerência no Rockfeller Center, em Nova lorque, afirmou: "0 que val dar gozo é na estar na Írente em termos de alteração do sector nos Estados Unidos", Pouco tempo lhe sobra para obseruar pássaros, como gosta. Estudou no colégio MilitaÍ, licenciou-se em Engenhada Civil, no Instituto Supedor Técnico. Trabalhou na Boston Gonsulting Group, em 2003 entrou na EDP. André Almeida Na manhã de quinta-feira em que o entrevlstámos ainda diged a nomeação paía admlnistíador da Zon, que tinha acontecido na véspera. Não estava píesente quando decidiram nomeá-lo e ainda Íaltava uma reunião para oíiclalizar a passagem de director de produto para administrador, com a tutela do marketíns e produto, Era hora de entrada no tíaballr e, nos coredores, os paíes cumplimentavam-no e davam-lhe os patabéns, André (na foto da páginao lado) Íalava do assunto, extlovertldo Tem só 31 anos, já é administrador, gere 60 pessoa e exibe um cunículo bíilhantg Licenciou-se em Engenharia e

2 o accionista no curto prazo, mas geïindo com uma visão em mente, assegurando a sustentabilidade no médio e longo prazos", acrescenta Luís Reis, líder da consultora Hay Group, em Portugal. Não há espaço para a aversão à mudança. Sabe lidar com diferentes cenários, equipas e mercados. No livro O Líder do Futuro, o guru da gestão Peter Drucker deita por terra a teoria de que um indivíduo já nasce líder. E esta investigação confirma que o é talhado no dia-a-dia. A autonomia faz parte das características dos novos gestores. Os líderes são incentivados a tomar decisões, assumir responsabilidade e a ter capacidade de se auto-avaliarem. Os homens tenderão a actuar como se fossem conselheiros. Como dizlack Welch, ex-presidente da General Electric, "no futuro, pessoas que não forem coachesnão serão promovidas. Gestores que forcm coache.serão a tegïa". Marcatá a nova forma de gerir aactuação em equipas multidisciplinares e com quem discutem estratégias. Isso dará ao líder uma visão global e não só a que os submissos lhe transmitem. e mais cooperantes Os homens e mulheres que mandarão nas organizações serão de fácil acesso e partilharão a informação com as equipas, quer em reuniões, quer informalmente. Como defende Iudith M. Bardwick, autora do livro Danger in the Comfort Zone: From Boardroom to Mailroom - How to Break the Entitlement Habit That's Killing American Busines, "o líder do futuro deverá comunicar coín persuasão, comportar-se com honra, respeitar os outros e saber actuar, ao mesmo tempo que gera confiança, certeza, optimismo e convicção, de forma a criar um compromisso". Difícil? Sim. Mas ainda é possível. ) Gestão Industrial, no Instituto Superior Técnico, e conquistou ttês bolsas de mérito escolar. "A grande vantagem do curso do Técnico é ter permitido conciliar a gestão com a engenharia", assegura. À pergunta se era um aluno marrão, tesponde: " Não conheço bons alunos que não tíabalhem bastante," Foram as suas boas notas que levaram a Boston Consulting cíoup (BCG) a recrutá-lo. Um ano depois aceitou o desafio da PT. Lembra que nas consultoras "nunca é o consultor a tomar a decisã0, mas, sim, o cliente, o que, no Íinal do dia, dá uma sensação de vazio," Por isso saiu para a PT porque queria estar mais envolvido no processo e decidir. E conta: "Tive a oportunidade de trabalhar Íora do país, conhecel outías cultuías e estabelecer telações que ainda hoje são úteis", tevela. A própfia PT Íinanciou o MBA no Insead, em França, e valeu a pena. André recebeu o Ptémio Ford, com o melhor aluno de , É o quaìto poítuguês a conseguií tal feito, após Joaquim Goês, António Horta Osódo e Miguel Bragança. Dois anos depois a PT nomeou-o dílector, aos 28 anos, responsável pelo planeamento estratégíco da PT Gomunicações. A Zon foi então caçá-lo à PT. "Foi uma decisão diíícil", confessa, Mas na Zon sente-se um pilvilegiado por ter consigo uma equipa jovem, Conta que ao longo da caríeira (de apenas oito anos) constatou que para um jovem gestoì "as áíeas mais diííceisão: a gestão depessoaseaaceitação do plocesso de decisão", Para André o Íuturo passa poí "tet um impacte cada vez maior nos resultados da emplesa e, a prazo, desenvolveí um negócio, em Portugal ou nã0", Sem nunca esqueceì "o tempo paía ouvir as pessoas que trabalham consigo e paía píocuìaí o equilíbrio caneinfiamília;' André casou há dois anos e ainda não é pai, mas é um projecto a cudo prazo.

3 + A EXAME, com aajuda de consultores e headhunrers, identificou cinco jovens executivos com estas características. Ainda nào são número um, mas reúnem as competências para serem líderes do futuro. André Almeida, nomeado administrador responsável pelo marketing e produto da Zon na véspera de ser de ser entrevistado; António Coutinho, chief energy officer da Horizon (grupo EDP), Miguel Stilwell, administrador da EDP Distribuição; Luís Pereira Santos, director de marketing do grupo Sovena (Nutrinveste); e João Borges, partner da Magnum Capital. Têm todos cerca de 30 anos, têm currículos invejáveis e uma atitude que espelha inteligência emocional e uma visão de liderança sustentável, sem deixar de lado a ambição ou a orientação para os resultados. É isso que faz com que valha a pena elege-los (veja caixa "Eles têm skillsparu chegar ao topo"). Ter uma mente estreita nâo faz parte da lista de características dos dirigentes promissores. Aliás, o género técnico, que não sai do trilho preestabelecido e estilo workholic está fora de moda. Os mais atentos já se aperceberam que é preciso ser mais zen. Não se trata de nada esotérico, mas puro bom senso na gestão do tempo e das atitudes. O que conta é ter mais tempo para dedicar às pessoas. Mente aberta évitalparu progredir nas organizãções "É preciso ter uma mente muito aberta, respeitar os valores, ter noção do que a vida custa", diz Estela Barbot, gestora e um dos cinco membros do júri Primus Inter Pares, uma iniciativa do Banco Santander Totta e do Expressoe que pretende premiar os líderes de amanhã com um MBA. No futuro tenderão a ser valorizados os profissionais interessados por áreas que vão além do trabalho, como as artes, e que mantenham hobbies. Tudo isso enricuece o ser humano e com uma mente esfimulada é mais fácil analisar qualquer assunto. encarando-o como um todo. Confirma-se também que quem consegue equilibrar carrera e família é mais feliz, está mais realizado e apresenta melhores resultados. São estas as pessoas que empresas tenderão a caçar. Fátima Barros, directora da Faculdade de Ciências Económicas e Empresariais da Universidade Católica Portuguesa, também habituada a detectar novos líderes. assegura que hoje os jovens já manifestam preocupação em ter tempo para a sua vlda pessoal e a sua futura família. "Nota-se que os interesses não estào só concentrados na escola, mas também, no desporto e na intervenção social. Não correspondem a ideia de ratos de biblioteca. Pelo contrário. têm bons skills de comunicação e grande empatia", afirma. Fátima Barros assegura que "logo nas entrevistas aos melhores de cada ano, cerca de uma dezena, vê-se pelo brilho nos olhos. capacidades humanas e pelo brilho intelectual quem virá a ser uma estrelinha". E assim que chama aos talentos universitários quefaz questão de acompanhar. Miguel Stilwell o píogíama Erasmus, na Universidade de Bolonha, Aos 30 anos integìou a equipa e um MBA no MlT. que ajudou a EDP a comprar Gomeçou a trabalhar em a companhia americana de Londres, no banco UBS e depois eneígias renováveis Hotizon. veio parar à EDP pela mão do Em convetsa, transpaíece a sua ex-administtadot Rui Horta e eneígia constante, o seu olhar Costa, Tem apenas 31 anos, sempre inquieto e a sua enorme é casado e tem dois Íilhos. Mas sede de aprendet tudo sobre isso não o impede de trabalhar, tudo, As viagens são pata si em média, 13 hotas por dia. uma constante e também uma Pouco tempo lhe sobra paía Íonte de novos conhecimentos, Íazer vela e equitaçã0. Hoje é administradot da EDP Distribuiçã0. Luís Santos Miguel tem um cuttículo internacional. Estudou Tem 36 anos e é directot de em Portugal até aos 18 mafueting do Étupo Sovena, anos, quando foi estudat integrado na Nutrinveste, Engenharia Mecânica em SGPS. Assumiu este catgo há Glasgow, na Escócia. Fez três anos quando ainda tinha apenas 32 anos. Antes Íoi director de desenvolvimento de mercado e maúetinf, internacional, Hoje na sua mão está a estratégia internacional para as insígnias Oliveira da Serra, Fula, Vêgê e Ftigi, e entre outras de exportaçã0, como a Andorinha cujas vendas para o Brasif ctescet am LLOo/o no último ano. Luís (na foto da páginao lado) é licenciado em Administração e Gestão de Emptesas, pela Universidade Católica, e é pós-graduado pelo Instituto San Telmo. em Sevilha. com o curso Alta Direccion de EmpÍesas de Cadena Agtoalimentatia, 0ptou por se proíissionalizar átea que gosta de tíabalhat. Desde

4 Fátima Barros assegura: "Quando todos são muito bons é a inteligência emocional que faz a diferença." Uma disciplinavital, porque como diz Maria da Glória Ribeiro "hoje jâhâ candidatos a lugares de liderança que são preteridos por faltade soft skills, por não terem inteligência emocional, de interacção e de liderança, não serem bons ouvintes ou não saberem ler sinais da ecuipa e do mercado". "Os Ìíderes terâo de ter mais espírito de missionário e menos de mercenário", acrescenta Fernando Neves de Almeida, m anaging p artner daboyden. Por exemplo, algumas escolas de Gestão já se estão aadaptar ao novo paradigma e a Universidade de Harvard, entre outras, está preocupada com disciplinas que tra, tam, por exemplo, o impacte da felicidade no trabalho. Encarar bem a mudanca no trabalho Não lutar contra o inevitável é alição a retirar da crise financeira cue nos assola, e a relembrar mais tarde. "Nos últimos anos criou-se uma economia muito virtual, que revelou todas as suas fraquezas, e faltou uma regulação forte e eficaz. Por isso mesmo, os líderes do futuro terão de estar preparados para lidar com Estados mais interventivos e com reguladores muito mais fortes", diz Fernando Neves de Almeida. O ambiente certo paruse desenvolver Ter as competências globais não basta. É preciso estar no ambiente certo, 0 estudo Best Companies Íol Leaders, da consultora Hay Group, revela os melhores: SO[{AE, EDB JERÓNIMO MARTINS, GALP ENERGIA, MtttENNtuM BCB VoDAFoNE, MCK NSEY E BES são as vencedoras em Portugal. À escala global a número um é a 3M, seguida da Procter & Gamble General Electric. "Da crise, emerge a necessidade de um melhor aproveitamento das equipas, a necessidad e de fazer diferente e de oensar em como gerar cash, umavez que a liquidez será nos próximos tempos o bem mais escasso e mais valorizado em todas as empresas", aterta Luís Reis. Liderar organizações é um jogo cadavez mais rápido e arriscado. Terá mais oportunidades de ganhar este desafio enquanto gestor se colaborar com o sucesso da mudança; se conseguir entender como será a empresa no futuro e se conseguir mostrar aos seus accionistas e aos seus colaboradores como as suas habilidades podem ser úteis; e ainda se souber manter as equipas tranquilas e o trabalho sem derrapagens no tempo e no custo. Mas isso não basta. Ainda será necessário compreender que as prioridades da companhia mudam em momentos complexos. 'Aos líderes do futuro será exigido gerir àvista. O futuro vai requerer talento para gerir com originalidade, uma via núnca experimentada. Precisará de obstinação mental e forçade carâcïer", considera Gui- I hermina Vaz Montei ro, m an agíng pa rtner da Horton International. A salvação dos gestores passará por adaptar as ideias de acordo com a situação em que está a viver e a trabalhar. É preciso ser humilde para reaprender, dizem em conjunto. "Ter vontade de aprender, perceber as diferentes realidades e não dar nada como garantido são factores chaves para ser um líder do amanhã", conclui a júri do Primus Inter Pares. "Com esta crise aprendemos que o que não sabemos tem mais importância do que aquilo que já sabemos. O que os líderes precisam de fazer éreduzir o que não sabem e o seu respectivo impacte, aceitando o grau de incerteza em que lideram e aceitando ser postos à prova, porque só daí advém a segurança", considera Ricardo Vargas, director-geral da TMI Portugal e da Plan B, que tem trabalhado no desenvolvimento de equipas de gestão e executiye coaching e é autor de vários livros, como por exemplo A Arte de Tornar-se lnútil. A capacidade analítica também é condição para o sucesso. Hoje todos temos ) cedo que tem essa paixã0, depois do curso trabalhou no Crédit Lyonnais um ano, mas logo se mudou para a ljoréal, onde Íicou outro ano, e a seguir entíou na empresa-escola Unilever. Dois anos depois, e quando já tinha chegado a seniot brand manager, premiatam-no com uma carreira internacional, em Londres, Era tudo o que queria e ficou lá dois anos, como senior marketint coordinator pata a Europa. "Não vejo a carreira internacional como obilgatófia para chegar ao topo, mas aprende-se a ter uma flexibilidade mental e social enorme. Eu estava em Londres, no innovation cente/, com 150 pessoas de 13 nacionalidades diferentes", lembra Luís Santos, "A Unilever era uma escola de maíketing e, no início de carreira, isso é quase tão essencial como trabalhar, pelo ritmo a que se aprendem os skills técnicos, pelas experiências a que se ó exposto e pelo conjunto de pessoas a nível internacional com quem se podem discutir os assuntos," Quando ouve falar em líderes de futuro pensa, de imediato, em "flexibilidade mental, peìceber outìas formas de actuaí na gestão da empresa e junto dos clientes. A vantagem dos portugueses é serem multiculturais ao contrário de outlos eulopeus",0 convite ittecusável da Nutrinveste fê-lo voltar ao seu país. Hoje o seu tempo divide-sentre Portugal e os vários mercados da Sovena, como a Líbia, de onde acabou de chegar, ou os Estados Unídos, entre outtos, "Nutrinveste é mais ágil e menos impessoal," No ano passado [uís Santos geilu um budfet de 7 milhões de euros paìa o marketinganivel internacional, com uma equipa com ceìca de uma dezena de pessoas. Tenho cuidado de Íacilitar a actuação das pessoas e acho que a equipa valoliza isso", temata,

5 ) acessos a milhões de dados, sobretudo através da internet. No futuro serão mais ainda. Será elogiada a habilidade de separar o trigo do joio e perceber o que é realmente importante para o seu negócio. Compilar a informação é fácil. Difícil é seleccionar, colocar os dados em perspectiva e, a partir daí, retirar novas tendências e padrões de comportamento que podem ser úteis para decidir que caminho a empresa que lidera vai escolher. "Informação jânão époder, mas, sim, utilizar e seleccionar. Os novos líderes devem mobilizar os recursos e a informação que não estão a utilizar dentro da sua própria empresa, e criar um organismo de informação e inteligência dentro da organização", aconselha Ricardo Vargas. É necessária "uma gestão com base na verdade. Jânãovaiser possível ocultar informações da maueira como foi feito até aqui, e isso exige uma nova forma de trabalhar", alerta o mesmo especialista. A informação aliada ao avanço das tecnologias vai ter um impacte cadavez maior na vida dos executivos. "Permitirá tomadas de posição râpida sobre os mais variados assuntos, e a integração das tecnologias Web, telefónica, rádio e de comunicaçòes tnóveis está a criar um mundo always on, always connecled, evcryone fo everyone, euerythìng to euerything", explica GuilhermrnaYaz Monteiro' Em suma, é preciso estar preparado para ficar sempre ofi. Tornar-se um executivo mais sllstentável Ter consciência socioambiental será obrigatório nos tempos mais próximos' Podemos arriscar que hoje dificilmente é vetada uma candidatura a um emprego de topo por falta de envolvimento do candidato neste assunto. Muito se diz, mas ainda pouco se faz. E sempre vista como uma clisciplina do futuro. Porém a maioria dos recrutadores acredita que o terna já é importante e que poderá ser um factor de exclusão de vários candidatos no futuro. Desenvolver negócios sustentávei será a responsabilidade de todos os executivos, sern excepçao. "O novo terna indissociável da liderança é realmente o desenvolvimento sustentado, o que significa ter uma estratégia. O futuro não passa por tomar decisões meramente tácticas e instrumentais' com vista apenas à remuneraçào do accionista e Para se reflectir no meu ttónus", alerta Maria da Glória Ribeiro, managingpartner da Ãmtop, multinacional de headhunting' : "As feridas provocadas ao ambiente não serão toleradas", diz claramente. Por exemplo, "numa política cle deslocalizaçào da produção isso terá de ser particularmente tido em conta", avisa' "O trio do futuro passa por: lucro, pessoas e ambiente", remata esta especialista' Os lícleres globais do futuro elegem o tema das alterações climáticas como a principal preocupação por volta de 2030, revela um estudo do Fórum Económico Mundial de Davos. De acordo com os dados revelados por este fórum 59% dos João Borges É partner damagnum Capital lndusttial PartneÌs, liderada p0r João Talone criada no início de Aos 33 anosabe bem onde quer chegar: a senior paftnel Sabe também com clareza como quer getir a sua imagem uma vez que aceitou ser enttevistado' mas recusou set Íotografado, em nome do low profile. Casado e pai de uma ctiança, tem um cutrículo bem techeado. Licenciado em Gestão, pela Univetsidade Católica, onde Íicou Íegistado no Iop 10 dos melhores alunos, foi caçado pela McKinseY, em Lisboa' considerada uma das melhoíes empresas paìa iniciat a calreira e ter um desenvolvimento e ascensao rápida no metcado. João Borges recoída que "a própria emptesa motivou-me a Íazer um MBA e depois voltat a Portugal. Escolhi a Columbia Business School, que me proporcionou viver dois anos em Nova lorque," Contudo, durante o MBA "a Goldman Sachs desafiou-me pata fazeí um estágio de Vetão e se conesse bem Poderia ficar no banco, em Londres", Foi ouro sobre azul, mas ficou com um empréstimo às costas Pata pagaí o MBA. Uma vez que iá que tinha abandonado a McKinseY cabia-lhe a ele Pagar essa verba. "Depois de discutir o assunto com a minha mulhet, decidi contrair um empréstimo pata estudantes, nos Estados [Jnidos, potque achei que vali a pena Íazet esse investimento para a minha caííeiía," De Nova lorque tumou pata Londtes. Ainda na Goldman Sachs lnternational, onde ficou de 2001 a 2005 chegando a associado, aceitou "a oíerta da 0ch-ZiÍf Capital Management, um dos maiores hed6fe funds do mundo, criado Por exquadros da Goldman Sachs, sediado na City e com 2 mil milhões de euíos paía investit na Europa"' João BoÍges conta que'ïá sabia o que queria e qual a área pot que se tinha apaixonado: capital de risco", Assim' nem olhou para trás, Passados mais dois anos, a hipótese de regressal ao país e estat na equipa de lidetança do maior Íundo de investimento a nívelbético fez com que aceitasse a oferta de.!oão Talone (cujo contacto Íoi feito através de um hedhunter) e viesse ttabalhar em Lisboa, na Magnum Capital lndustrial Partnets' Além do atractivo do sector' "aptesentatam-me uma perspectiva de evolução de caneira Para chegat asenior paftnet". E João Botges remata: "Nas instituições Pot onde passei sempte houve metitoctacia e se as pessoas tiverem competências vâo sendo automaticamente promovidas. Senti sempre que a minha evolução eta natuíal"' Uma das suas vantagens é ser "muito autocrítico e muito exigente comigo e com os outros, até a nível pessoal. Se alguém achat que é perfeito nunca vai evoluir"' 170.Exame.ABRlL 2oo9

6 jovens que serão líderes globais do futuro consideram que o aquecimento global será o tema chave em 2030, seguido da proble_ mática da delapidaçâo dos recursos, que preocupa 37o/o dos inquiridos. O estuão revela que sete em cadadezparticipantes acredita que as nações perderão poder, mas continuarão a ser determ inantès para resolver os problemas gìobais, enquànto 860/o pensam que as empresas e os ind iví_ duos terào protagonismo crescente neste tipo de temas. Não é só o perfil do executivo e as suas preocupações que mudarão com o passar dos anos. Tambem as fontes onde ás em_ presas passarão a ir buscar os novos talen_ tos tenderão a alterar-se, considera Isabel Rodrigues, médica de formação, doutora_ da em Psicologia e principal da consultora Heidrick & Struggles. "No último meio século houve con_ senso sobre o tipo de lugares onde se iam buscar líderes eficientes, como as empresas General Electric, lbm, procter, McKinsey, e as un iversidades de Harvard e Wha rtoni,, lembra Isabel Rodrigues.,,O novo cam_ peonato passa por encontrar, por vezes em lugares não convencionais, seres humanos, com competências para liderar.,' Além disso, lsabel Rodrig,.r.r d"f"nd. qr. "as pessoas invisíveis na organização têm de se tornar visíveis. Como diz Kant,te_ nha a coragem de se servir da sua propria inteligência"'. Novos mercados para novos talentos Os gestores que vão liderar as grandes empresas terão de estar ainda preparados para trabalhar em novos e improváveis países. Fazer uma carreira numa orga_ nização deslocalizada ou em m"r.udo, emergentes tornar-se-á banal no futuro. Guilhermina Vaz Monteiro considera cue "no novo paradigma, a economia vai ier de se adaptar aos novos desafios, e aponto a deslocalizaçâo cada vez mais acentuada dos centros de produçao para os mercados emergentes", Por outro lado, há que ter em conta "as novas energias que podem vir a traduzir-se numa revolução industrial, com um alcance ainda imprevisível',. E ainda o incontornávelpapel que os BRIC (Brasil Rússia,India e China) irào Ler na economia global, é uma questão muito pertinente e que ainda não se consegue prever,'. Isabel Rodrigues remete para o filósofo Sócrates "com quem e posiível aprender novas estratégias de pensamento e racio_ cínio. Sócrates dizia que cada pessoa cria_ va a sua verdade de acordo com os seus interesses. Isso reflecte o que se vive hoje no mundo empresarial" e, sobretudo, na realidade financeira. E considera que..o maior problema dos líderes actuais fãi cue a certa altura deixaram de experimentar a partir da perspectiva do nâo saber", alerta. Ora, no futuro, não devem nem podem continuar a correr esse risco, Riscos afião correr se quer ser n.o 1 na sua empresa As centenas de líderes e de jovens de elevado potencial que passam todos os anos pelas mãos de Isabel Rodrigues - seja no consultório enquanto médica e psicó_ loga, seja através das formaçõ es de coach que monitoriza como principal da con_ sultora Heidrick & Struggles - transmite- -lhes amensagem de que "é fundamental o autoconhecimento, pois é aí que vai es_ tar a nova forma de pensar". Mas revela, "muitas vezes encontro um desencanto ou frustração pois essas pessoas questio_ nam-se:'como voufazer isto dentro da minha empresa?'será que estarei aqui pa_ ra a semana?"'. Outro problema que tem afectado a li_ derança "é que os homens confundiram estrutura com conjuntura", E o que tam_ bém não pode perpetua r-se "é ter um pensamento mais táclico do que estratégico. Ora, até os militares sabem que a táctica sem estratégianão é sustentável. Aliás, só com base no pensamento de curto prazo se compreende que ninguém tenha questionado Madoff". No futuro, "os líderes vão ter de adren_ der a questionar-se. Assumir o que os outros nos transmitem, não reflectindo oor conta própria e ignorando a dúvida é üm comportamento que não pode permane_ cer". E vai mais longe: "É preciso testar o risco da perda, mesmo a nível pessoal.', lsabel Rodrigues sabe qrr" trdo irto exige "décadas para se dar a mudança a níveì mental". Mas e "um inevitável uograde que é preciso fazer na maneira àe pensar dos mais jovens que querem ser os futuros líderes das empresas,,. Afinal, como conclui, "é preciso saber aquilo de que somos capazes quando tudo cai à nossa volta". ÉÌ Um sonho de líder A consultora Korn/ Fewy International diz que as seguintes competências são essenciais aos líderes do futuro r Iniciativa É a capacidade de iníluir de Íorma efectiva na decisã0, ser extìemamente motivado, o chamado self-startet ter grande Íorça de vontade, tenacidade e perseverança. Quem tem iniciativa e aceita desaíios, depois de fazer a avaliação dos riscos, e procura sempte novas e melhores alternativas para executar as talefas, sem perder a orientação peimanente para os resultados, r Capacidade intelectual Argumentar com lógica e seí capaz de correlacionar Íactores e problemas complexos. r Competência funcional Domínio da funçã0, expansão do conhecimento e o reconhecimento de oportunidades. Quem tem esta competência mantém um Íoco permanente na actualização. r C ompetên cia or ganizacional E a capacidade de obseruar, deíinir e adaptar prioridades, resolver problemas e implemental soluções, e de ter uma postuía construtiva em relação à mudança. rprodut adeeestabilidade Saber administraì o tempo, manter-se focado no problema e nâo se deixar levar por assuntos secundários, Um profissional de alta produtividade píeocupa-se em dar feedback sobre iniciativas anteriores, é resistente ao stíesse possui a capacidade de actuar em situações críticas, sem perder vitalidade e a estabilidade emocional. rcompatibilidade com os ourros Esta área pode ser entendida como a inteligência emocional. Sabe interagir com superiores, pares e subordinados, estabelece relações construtivas e duradouras, Tem capacidade de comunicaçã0, Ínspira, tem carisma e aínda sabe usar a intuioã0. nenrr zoog.exame.171

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