PLANO DIRETOR ESTRATÉGICO DIAGNOSTICANDO O HOJE E APERFEIÇOANDO O AMANHÃ DO HUPAA-UFAL/EBSERH

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1 0 Alecsandra Alves Veras Ventura Daniel de Macedo Veras Duílio Cleto Marsiglia Fernando Antônio Mendonça Guimarães Jorge Eduardo Acioly de Melo Márcia Rebelo de Lima Marcelo Nogueira de Freitas Sebastião Praxedes dos Reis Pinto Paulo Luiz Teixeira Cavalcante PLANO DIRETOR ESTRATÉGICO DIAGNOSTICANDO O HOJE E APERFEIÇOANDO O AMANHÃ DO HUPAA-UFAL/EBSERH

2 1 Alecsandra Alves Veras Ventura Daniel de Macedo Veras Duílio Cleto Marsiglia Fernando Antônio Mendonça Guimarães Jorge Eduardo Acioly Márcia Rebelo de Lima Marcelo Nogueira de Freitas Sebastião Praxedes dos Reis Pinto Paulo Luiz Teixeira Cavalcante PLANO DIRETOR ESTRATÉGICO DIAGNOSTICANDO O HOJE E APERFEIÇOANDO O AMANHÃ DO HUPAA-UFAL/EBSERH Hospital Universitário Professor Alberto Antunes Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares Plano Diretor Estratégico do Hospital Universitário Professor Alberto Antunes Hupaa- Ufal/Ebserh apresentado ao Instituto Sírio- Libanês de Ensino e Pesquisa para certificação como especialista em Gestão de Hospitais Universitários Federais no SUS. Facilitadora: Mariza Borges Brito de Souza Co facilitadora: Cristiana Nunes Carvalho

3 2 Ficha Catalográfica Biblioteca Dr. Fadlo Haidar Instituto Sírio-Libanês de Ensino e Pesquisa Reprodução autorizada pelo autor somente para uso privado de atividades de ensino pesquisa e ensino não sendo autorizado sua reprodução para quaisquer fins lucrativos. Na utilização ou citação de partes do documento é obrigatória mencionar autoria.

4 3 AGRADECIMENTOS A Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (Ebserh), pela oportunidade oferecida à governança deste Hospital de realizar este curso que tanto agregou e agregará valor à gestão do Hupaa. A facilitadora Mariza Borges Brito de Souza e Co facilitadora Cristiana Nunes Carvalho, por compartilharem seus conhecimentos e contribuírem com o aprendizado dos profissionais do Hupaa. A Equipe Ampliada, chefias do Hupaa, pelas contribuições nas discussões e seu comprometimento com este projeto. A Equipe da Unidade de Planejamento, em especial a Inêz Carneiro Barbosa, pela sua colaboração na elaboração do PDE. Nossos sinceros agradecimentos a todas as pessoas que contribuíram para a construção deste Planejamento. Muito obrigado!

5 4 RESUMO O Hospital Universitário Professor Alberto Antunes (Hupaa) tem sua origem vinculada à Universidade Federal de Alagoas (Ufal) a partir da publicação da Lei de nº de 25/01/1961, que autorizou a criação do Complexo Cidade Universitária (o Campus Universitário) e a criação do Hospital Universitário, sendo este fundado em Desde então sua história é voltada para consolidação do ensino, pesquisa e assistência na área da saúde. Em janeiro/2014 foi realizada parceria com a Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (Ebserh), empresa esta voltada à reestruturação dos hospitais vinculados às instituições federais de ensino superior, com responsabilidade pela gestão institucional. Essa iniciativa possibilitou inserir o Hupaa no Projeto de Análise Situacional de 15 HUFs, parceria entre Ebserh e o Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio-Libanês (IEPHSL), para elaboração do Plano Diretor Estratégico (PDE). Outra finalidade dessa parceria é capacitar noves gestores (grupo Afinidade) da governança do hospital em competências na área de gestão, atenção à saúde e educação, por meio do Curso de Especialização em Gestão dos Hospitais Universitários Federais no SUS. O objetivo do PDE é implementar ações para o biênio 2016/2017, visando a melhoria da gestão organizacional em saúde, a partir da efetiva integração entre assistência, ensino e pesquisa na rede SUS de Alagoas. A metodologia aplicada na elaboração do PDE foi baseada no Planejamento Estratégico Situacional (MATUS, ano 1996). A análise situacional foi realizada por meio de uma consultoria (IEP/HSL e Everis), visitas técnicas ao Hupaa, oficinas de trabalho com o grupo afinidade e a equipe ampliada (demais chefias da instituição), direcionando às reais necessidades do Hospital e dos atores envolvidos. Adicionalmente, outras ferramentas foram aplicadas: a avaliação do hospital em relação à aderência aos Modelos de Referência (para adequação às boas práticas e qualidade da assistência hospitalar nas áreas: gestão hospitalar, gestão da clínica, humanização da saúde, hotelaria hospitalar, compras hospitalares, administração econômico-financeira e gestão de obras e engenharia clínica), análises da aderência à lista de contribuições (práticas baseada na legislação vigente, identificando os gaps normativos) e aderência ao documento de bases e padrões. Também foram utilizadas ferramentas de planejamento da qualidade e gestão, como: matriz SWOT, árvore explicativa de problemas, 5W3H (para construção do plano de ação), análise de viabilidade e gestão do plano. Ao longo do percurso foram descobertos e trabalhados 3 Macroproblemas: Baixa padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho; Falta de gestão estratégica de pessoas e Falta de adequação e posicionamento do Hupaa na rede. Os nós críticos identificados geraram 7 planos de ação, com 44 ações a serem executadas, sendo 4 conflitivas em sua análise de viabilidade. O PDE está orçado em R$ ,73, com despesas de custeio e investimento. Espera-se com a implementação e gestão deste Plano reforçar a missão do Hospital de proporcionar formação profissional prática, produzir conhecimento e prestar assistência em saúde à comunidade com ênfase em excelência, humanização e compromisso social. Palavras chaves: Plano diretor estratégico, Planejamento estratégico situacional, Gestão hospitalar.

6 5 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Vista geral do Hupaa Figura 2 O navio HOPE Figura 3 Setor de Medicina Nuclear Figura 4 Entrada do Cacon Figura 5 Usuária utilizando urna da Ouvidoria Figura 6 Máquina de Radioterapia Figura 7 Pacientes utilizando máquinas de hemodiálise Figura 8 Serviço de Espirometria Figura 9 Casa de Apoio para pacientes do Cacon Figura 10 Quimioterapia Figura 11 Vista do prédio do Centro de Apoio à Pesquisa Figura 12 Reforma e ampliação da UTI Geral Figura 13 Serviço de Patologia do Trato Ginecológico Inferior Figura 14 Inauguração do Memorial Hupaa Figura 15 Serviço de Braquiterapia Figura 16 Utilização de terapia fotodinâmica para tratamento de câncer de pele Figura 17 Reforma e aquisição de mobiliário para ambulatório Figura 18 Leitos da Clínica Obstétrica Camas novas Figura 19 Novos equipamentos para UTI neonatal Figura 20 Sala de ambulatório do Hupaa Figura 21 Sala do Centro Cirúrgico Figura 22 Sala de parto do Centro Obstétrico Figura 23 Reitor da Ufal assina contrato com a Ebserh Figura 24 Organograma da governança do Hupaa antes da Ebserh Figura 25 Organograma da governança do Hupaa após o contrato com a Ebserh Figura 26 Total de profissionais por ano (2013 a 2015) Figura 27 Modelos de referências dos Hospitais Universitários Federais Figura 28 Diretrizes estratégicas do Projeto de Capacitação e Planos Diretores dos Hospitais Universitários Federais Figura 29 Grupo afinidade do Hospital Universitário Professor Alberto Antunes Figura 30 Momentos do Planejamento Estratégico Situacional e Ferramentas de Planejamento e Gestão Figura 31 1ª Oficina de Trabalho com o Grupo Afinidade no Hospital Sírio Libanês.. 62 Figura 32 Oficina de trabalho com a Equipe Ampliada do Hupaa sobre atores sociais Figura 33 Expectativas, desafios e avaliações da equipe do Hupaa acerca do projeto Figura 34 Aderência do Hupaa por Modelo de Referência Figura 35 Aderência do Hupaa por tema da Lista de Gaps Normativos Figura 36 Análise de aderência a Cenário Base e Cenário Evolução Figura 37 Oficina de construção da árvore explicativa do macroproblema 2 Falta de gestão estratégica de pessoas Figura 38 Oficina de construção da árvore explicativa do macroproblema 3 Falta de adequação e posicionamento do Hupaa na Rede Figura 39 Oficina de trabalho com a Equipe Ampliada sobre a seleção dos nós críticos Figura 40 Oficina de validação da árvore explicativa do macroproblema 1 Baixa padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho... 78

7 6 Figura 41 Árvore explicativa do macroproblema 1 - Baixa padronização, 79 alinhamento e execução de vários processos de trabalho... Figura 42 Árvore explicativa do macroproblema 2 - Falta de Gestão Estratégica de 83 Pessoas... Figura 43 Árvore explicativa do macroproblema 3 - Falta de Adequação e 86 Posicionamento do Hupaa na Rede... Figura 44 Oficina de continuidade da montagem das árvores explicativas e 88 priorização dos nós críticos... Figura 45 Oficina de análise de viabilidade iniciada com os consultores (HSL e Everis) junto a equipe Ampliada) Figura 46 Oficina de Oficina de análise de viabilidade com o Grupo Afinidade Figura 47 - Gráfico Gantt - Cronograma de acompanhamento do plano de ação referente ao nó crítico NC2 prioridade 1 (Falta de efetivação do modelo de gestão 200 participativa); inserido no Macroproblema 1: Baixa padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho... Figura 48 - Gráfico Gantt - Cronograma de acompanhamento dos planos de ação referente ao nó crítico NC4 prioridade 6 (Pouca valorização do ensino / pesquisa 201 integrado à assistência), inserido no Macroproblema 1: Baixa padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho... Figura 49 - Gráfico Gantt - Cronograma de acompanhamento dos planos de ação referente ao nó crítico NC5 prioridade 4 (Política de capacitação e desenvolvimento 202 não implementada), inserido no Macroproblema 2: Falta de gestão estratégica de pessoas... Figura 50 - Gráfico Gantt - Cronograma de acompanhamento dos planos de ação referente ao nó crítico NC6 prioridade 2 (Falta de visão sistêmica da organização), 203 inserido no Macroproblema 2: Falta de gestão estratégica de pessoas... Figura 51 - Gráfico Gantt - Cronograma de acompanhamento dos planos de ação referente ao nó crítico NC8 prioridade 7 (Manutenção de atendimentos de atenção 204 básica em saúde no Hupaa), inserido no Macroproblema 3: Falta de adequação e posicionamento do Hupaa na rede... Figura 52 - Gráfico Gantt - Cronograma de acompanhamento dos planos de ação referente ao nó crítico NC9 prioridade 9 (Linhas de cuidado não construídas em sua 205 totalidade), inserido no Macroproblema 3: Falta de adequação e posicionamento do Hupaa na rede... Figura 53 - Gráfico Gantt - Cronograma de acompanhamento dos planos de ação referente ao nó crítico NC10 prioridade 8 (Negociação ineficiente da contratualização 206 entre o Hospital e a rede), inserido no Macroproblema 3: Falta de adequação e posicionamento do Hupaa na rede...

8 7 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Leitos por clínica do Hupaa - Novembro/ Quadro 2 Salas ambulatoriais - Novembro/ Quadro 3 Alunos de graduação por curso Quadro 4 Residentes médicos por especialidade Quadro 5 Residentes multiprofissionais por área de conhecimento Quadro 6 Investimentos recebidos do Rehuf Quadro 7 Quantitativo de pessoal da Fundação / PSS e número de demissões Quadro 8 Número de profissionais por vínculo no triênio 2013/ Quadro 9 Dimensionamento de pessoal para abertura do terceiro turno do Serviço de Nefrologia Quadro 10 Estimativa de casos novos de câncer em Alagoas e Maceió em Quadro 11 Dimensionamento de pessoal para o funcionamento do terceiro turno do Serviço de Radioterapia do Hupaa Quadro 12 Dimensionamento de pessoal para o Centro Cirúrgico e da CME com a ativação de 3 (três) salas cirúrgicas Quadro 13 Dimensionamento de pessoal para implantação da Unidade de Hemodinâmica no Hupaa Quadro 14 Número de leitos de UTI Pediátrica no Estado de Alagoas Quadro 15 Número de leitos de UTI Pediátrica no município de Maceió Quadro 16 Dimensionamento de pessoal para implantação da UTI Pediátrica no Hupaa Quadro 17 Atividades educacionais desenvolvidas no Instituto Sírio-Libanês de Ensino e Pesquisa Grupo e Equipe Diversidade Quadro 18 Oficinas de trabalho desenvolvidas no Instituto Sírio-Libanês de Ensino e Pesquisa Grupo Afinidade Quadro 19 Critérios relevantes para fazer e receber críticas pela Equipe Ampliada do Hupaa Quadro 20 Declaração dos macroproblemas do Hupaa Quadro 21 Matriz decisória: Classificação de Valor e Interesse pelos participantes 72 Quadro 22 Matriz decisória para priorização dos macroproblemas do Hupaa Quadro 23 Análise do ambiente interno e externo do Hupaa Quadro 24 Priorização dos nós críticos do Hupaa Quadro 25 Associação dos nós críticos com as oportunidades de melhoria Quadro 26 Gestão Hospitalar Quadro 27 Gestão da Clínica Quadro 28 Humanização da Saúde Quadro 29 Hotelaria Hospitalar Quadro 30 Compras hospitalares Quadro 31 Administração Econômico-Financeira Quadro 32 Obras e Engenharia Clínica Quadro 33 Modelo de plano de ação 5W3H adotado no Hupaa Quadro 34 Modelo da matriz 1: atores motivações Quadro 35 Modelo de matriz 2: estratégias de viabilidade Quadro 36 Relação de ações por nó crítico referente ao macroproblema Quadro 37 Relação de ações por nó crítico referente ao macroproblema Quadro 38 Relação de ações por nó crítico referente ao macroproblema

9 8 Quadro 39 Plano de ação do nó crítico NC2 (Prioridade 1) Falta de efetividade do modelo de gestão participativa Quadro 40 Plano de ação do nó crítico NC6 (Prioridade 2) Falta de visão sistêmica da organização Quadro 41 Plano de ação do nó crítico NC5 (Prioridade 4) Política de capacitação e desenvolvimento não implementada Quadro 42 Plano de ação do nó crítico NC4 (Prioridade 6) Pouca valorização do ensino/pesquisa integrado à assistência Quadro 43 Plano de ação do nó crítico NC8 (Prioridade 7) Manutenção de atendimentos de atenção básica em saúde no Hupaa Quadro 44 Plano de ação do nó crítico NC10 (Prioridade 8) Negociação ineficiente de contratualização entre o Hospital e a rede Quadro 45 Plano de ação do nó crítico NC9 (Prioridade 9) Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade Quadro 46 Resumo da planilha orçamentária Quadro 47 Planilha orçamentária detalhada por ação Quadro 48 Análise de viabilidade do nó crítico NC2 (Prioridade 1) - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa Quadro 49 Matriz estratégia de viabilidade referente à ação: Realizar pesquisa de clima organizacional com todos os colaboradores Quadro 50 Análise de viabilidade do nó crítico NC6 (Prioridade 2) - Falta de visão sistêmica da organização Quadro 51 - Análise de viabilidade do nó crítico NC5 (Prioridade 4): Política de capacitação e desenvolvimento não implementada Quadro 52 - Matriz estratégia de viabilidade referente à ação: Implementar o processo de gestão por competência no Hupaa Quadro 53 - Análise de viabilidade do nó crítico NC4 (Prioridade 6) - pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência Quadro 54 - Análise de viabilidade do nó crítico NC8 (Prioridade 7) - manutenção de atendimentos de atenção básica em saúde no Hupaa Quadro 55 - Análise de viabilidade do nó crítico NC10 (Prioridade 8) - Negociação ineficiente da contratualização entre o Hospital e a rede Quadro 56 Matriz estratégia de viabilidade referente à ação: Estabelecer a política de contratualização interna Quadro 57 - Análise de viabilidade do nó crítico NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade Quadro 58 - Matriz estratégia de viabilidade referente à ação: Constituir e operacionalizar o Núcleo Interno de Regulação (NIR) Quadro 59 Classificação das ações de acordo com sua viabilidade - nó crítico 193 NC2 (Prioridade 1) - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa... Quadro 60 Classificação das ações de acordo com sua viabilidade - nó crítico 194 NC6 (Prioridade 2) - Falta de Visão Sistêmica da Organização... Quadro 61 Classificação das ações de acordo com sua viabilidade - nó crítico NC5 (prioridade 4) Política de Capacitação e desenvolvimento Não Implementada Quadro 62 Classificação das ações de acordo com sua viabilidade - Nó crítico NC4 (Prioridade 6) - pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência... Quadro 63 Classificação das ações de acordo com sua viabilidade - nó crítico NC8 (Prioridade 7) - Manutenção de Atendimentos de Atenção Básica Em Saúde No Hupaa

10 9 Quadro 64 Classificação das ações de acordo com sua viabilidade - nó crítico NC10 (Prioridade 8) - Negociação ineficiente da contratualização entre o Hospital e a rede... Quadro 65 Classificação das ações de acordo com sua viabilidade - nó crítico NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade... Quadro 66 Planilha de indicadores de monitoramento das ações do nó crítico NC2 (prioridade 1) - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa... Quadro 67 Planilha de indicadores de monitoramento das ações do nó crítico NC6 (Prioridade 2) - Falta de visão sistêmica da organização... Quadro 68 Planilha de indicadores de monitoramento das ações do nó crítico NC5 (Prioridade 4) - política de capacitação e desenvolvimento não implementada... Quadro 69 Planilha de indicadores de monitoramento das ações do nó crítico NC4 (Prioridade 6) - Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência... Quadro 70 Planilha de indicadores de monitoramento das ações do nó crítico NC8 (Prioridade 7) - Manutenção de atendimentos de atenção básica em saúde no Hupaa... Quadro 71 Planilha de indicadores de monitoramento das ações do nó crítico NC10 (Prioridade 8) - negociação ineficiente da contratualização entre o Hospital e a rede... Quadro 72 Planilha de indicadores de monitoramento das ações do nó crítico NC9 (Prioridade 9)- Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade... Quadro 73 - Equipe ampliada, chefias, do Hupaa que participaram nas oficinas de trabalho para construção do PDE... Quadro 74 - Demais colaboradores integrantes da Equipe Ampliada que participaram nas oficinas de trabalho para construção do PDE

11 10 LISTA DE ABREVIATURAS AGHU Aplicativo de Gestão para Hospitais Universitários AIDS - Acquired Immunodeficiency Syndrome AIH Autorização para Internação Hospitalar ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária APS Atenção Primária de Saúde ASC Assessoria de Comunicação Social ASCOM Assessoria de Comunicação BPN Baixo Peso ao Nascer BV Biblioteca Virtual CACON Centro de Alta Complexidade em Oncologia CAP Centro de Apoio à Pesquisa CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CDI Coordenação de Desenvolvimento Institucional CID Código Internacional de Doença CIG Coordenação de Informações Gerenciais CLT Consolidação das Leis Trabalhistas CME Central de Material Esterilizado CNES Cadastro Nacional dos Estabelecimentos de Saúde COEX Colegiado Executivo CONSUNI Conselho Universitário CORA Complexo Regulador de Maceió COREME Coordenação de Residência Médica DATASUS Departamento de Informática do SUS CRACH Coordenadoria de Regulação Assistencial e Contratualização Hospitalar EAD Ensino à Distância EBP Extremo Baixo Peso DIVGP Divisão de Gestão de Pessoas EBSERH Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares FOFA - Força, Oportunidade, Fraqueza e Ameaça. FAMED Faculdade de Medicina FUNDEPES Fundação Universitária de Desenvolvimento de Extensão e Pesquisa GAD Gerência Administrativa GAS Gerência de Atenção à Saúde GEP Gerência de Ensino e Pesquisa GUT Gravidade, Urgência e Tendência HEMOAL Hemocentro de Alagoas HIV Human Immunodeficiency Virus HSL Hospital Sírio-Libanês HU Hospital Universitário HUF Hospital Universitário Federal HUOL Hospital Universitário Onofre Lopes HUPAA Hospital Universitário Professor Alberto Antunes ICSAP Internações por Condições Sensíveis à Atenção Primária IEP Instituto de Ensino e Pesquisa INCA Instituto Nacional do Câncer IDH-M Índice de Desenvolvimento Humano Municipal LATIM Laboratório de Telemedicina e Informática Médica LC Linhas de Cuidado MEC Ministério da Educação MS Ministério da Saúde NC Nó Crítico

12 NHE Núcleo Hospitalar de Epidemiologia NIR Núcleo Interno de Regulação NTI Núcleo de Tecnologia da Informação NV Nascidos Vivos OMS Organização Mundial de Saúde OPME - Órteses, Próteses e Materiais Especiais PBL Aprendizado Baseado em Problemas PDE Plano Diretor Estratégico PEP Prontuário Eletrônico do Paciente PES Planejamento Estratégico Situacional PNUD Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento POA Plano Operativo Anual POP Procedimento Operacional Padrão PSS Processo Seletivo Simplificado QVT - Qualidade de Vida no Trabalho RDC Resolução da Diretoria Colegiada RAS Rede de Atenção à Saúde REHUF Programa de Reestruturação dos Hospitais Universitários Federais RH Recursos Humanos RJU Regime Jurídico Único RPA - Recuperação Pós-anestésica RS Região de Saúde RUTE Rede Universitária de Telemedicina SADT Serviço de Apoio Diagnóstico e Terapêutico SAME Serviço de Arquivo Médico e Estatística SBN Sociedade Brasileira de Nefrologia SESAU Secretaria de Estado da Saúde SGPTI Setor de Gestão de Processos de Tecnologia da Informação SIGRH Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos SIG - Sistema de Informações Gerenciais SIGS Special Interest Groups SIGTAP Sistema de Gerenciamento da Tabela de Procedimentos, Medicamentos e OPM do SUS SMS Secretaria Municipal de Saúde SIM Sistema de Informação de Mortalidade SIN Sistema de Informações Nutricionais SINAN Sistema de Informação de Agravo e Notificação SISREG Sistema Nacional de Regulação SMSM Secretaria Municipal de Saúde de Maceió SND Serviço de Nutrição e Dietética SRAS Setor de Regulação e Avaliação em Saúde SUP Superintendência SUS Sistema Único de Saúde SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunitiese Threats TCC Trabalho de Conclusão de Curso TR Termo de Referência UBS - Unidades Básicas de Saúde UCI Unidade de Cuidados Neonatais UCS Unidade de Comunicação Social UFAL Universidade Federal de Alagoas UNASUS - Universidade Aberta do SUS UTI Unidade de Terapia Intensiva UAP Unidade de Assessoria de Planejamento UG Unidade Gestora UO Unidade Orçamentária 11

13 12 SUMÁRIO 1. CONTEXTUALIZAÇÃO Fundação e história do Hospital Universitário Professor Alberto Antunes (Hupaa) Fatos Marcantes Linha do Tempo Epidemiologia local, quadro sanitário da macrorregião atendida pelo Hupaa Morbidade hospitalar Mortalidade hospitalar Referências da Assistência Inserção nas Redes de Atenção à Saúde (RAS) Referências de Ensino e Pesquisa Atividades de Extensão Investimentos com recursos do Rehuf Assinatura do contrato com a Ebserh Modelo de governança Dimensionamento atual e futuro de pessoal Situação recente e atual Dimensionamento futuro de pessoal OBJETO E OBJETIVOS Objeto geral Objetivo específicos PERCURSO METODOLÓGICO Percurso de desenvolvimento do Plano Diretor Estratégico (PDE) Ferramentas utilizadas na construção do PDE Aderência à Lista de Contribuições Aderência à Lista de Gaps Normativos Aderência ao documento Bases e Padrões Identificação de problemas e associação em macroproblemas Priorização de macroproblemas Identificação de atores sociais relevantes e de suas perspectivas Análise de SWOT Árvores Explicativas dos Macroproblemas priorizados Macroproblema 1: Baixa padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho Macroproblema 2 - Falta de Gestão Estratégica de Pessoas Macroproblema 3 - Falta de Adequação e Posicionamento do Hupaa na Rede Macroproblema 4: Falta de adequação do planejamento estratégico ao novo modelo gerencial Associação dos nós críticos (priorizados) com as oportunidades de melhoria Ferramenta para elaboração de planos de ação (5W3H) Ferramenta de análise de viabilidade Ferramenta da gestão do Plano FUNDAMENTAÇÃO Processos Os nós críticos Informatização de processos ainda em andamento e Pouco conhecimento de gestão de processos O nó crítico Falta de efetivação do modelo de gestão participativa

14 O nó crítico Pouca valorização do ensino/pesquisa integrados à assistência Gestão estratégica de pessoas Os nós críticos Política de capacitação e desenvolvimento não implementada e Falta de definições de metas a serem alcançadas O nó crítico Falta de visão sistêmica da Organização O Hupaa na rede de atenção à saúde O nó crítico Manutenção de atendimentos de atenção básica em saúde no Hupaa O nó crítico Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade O nó crítico Negociação ineficiente da contratualização entre o hospital e a rede PROPOSTA DE INTERVENÇÃO Relação de ações por nó crítico Plano de Intervenção consolidado Análise Orçamentária ANÁLISE DE VIABILIDADE GESTÃO DO PLANO, METAS E INDICADORES DE MONITORAMENTO Classificação das ações de acordo com sua viabilidade, impacto, comando e precedência (ordem sequencial) Cronogramas de acompanhamento do Plano de Ação Indicadores de monitoramento das ações REFERÊNCIAS... APÊNDICE

15 14 1. CONTEXTUALIZAÇÃO 1.1 Fundação e história do Hospital Universitário Professor Alberto Antunes (Hupaa) Figura 1 Vista geral do Hupaa Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), Tendo sua história voltada para consolidação do ensino, pesquisa e assistência na área da saúde, o Hospital Universitário Professor Alberto Antunes (Hupaa) tem sua origem vinculada à Universidade Federal de Alagoas (Ufal) a partir da publicação da Lei de nº 3.867, de 25 de janeiro de 1961, que autorizou a criação do Complexo Cidade Universitária (o Campus Universitário) e o espaço destinado ao Hospital Universitário, sendo este fundado em O projeto de construção do Hupaa se originou da necessidade de dotar a Ufal dos equipamentos adequados para o ensino da área de saúde a partir do momento em que a Faculdade de Medicina foi integrada à estrutura orgânica da universidade, o que possibilitou que o ensino profissional da área médica fosse feito em um hospital-escola. As obras do Hospital foram iniciadas na década de 60. Até então, a parte prática do ensino era realizada na Santa Casa de Misericórdia de Maceió. A princípio, este projeto foi elaborado para construção do Hospital das Clínicas, onde foi implantada toda uma estrutura física, sendo a obra interrompida quando a Sociedade Civil Faculdade de Medicina passou a ser uma das unidades integrantes da Universidade. Em consequência disto, foi elaborado um projeto mais arrojado, quando a Cidade Universitária começou a contemplar a construção do Hospital Universitário. Um fato importante ocorrido no início das atividades do Hupaa, datado de outubro de 1973, foi à vinda para a cidade de Maceió do Navio-Hospital SS HOPE, procedente dos

16 15 Estados Unidos, resultado de um intercâmbio científico entre a Ufal, a Secretaria de Saúde do Estado e a Universidade de Harvard. Figura 2 - O Navio HOPE Fonte: Assessoria de Comunicação: Agência Foto Jornalismo Experimental da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (Foto: Acervo), Neste projeto, eram desenvolvidos programas de treinamento, pesquisas e atendimentos de casos clínicos que fossem de interesse científico. Este fato contribuiu para a capacitação dos profissionais da área, que na época trabalhavam no Hospital Universitário (HU). A preocupação com a excelência na formação de profissionais na área de saúde, na pesquisa e na assistência aos pacientes da rede pública alagoana sempre foi prioridade para todos que compõe a Instituição, solidificando, portanto, uma trajetória de aprimoramento das atividades do HU durante todos esses anos. Trata-se do único hospital de ensino público federal em Alagoas, reconhecido pelos diversos segmentos da sociedade como uma instituição de referência. O Hupaa tem como Missão: Proporcionar formação profissional prática, produzir conhecimento e prestar assistência em saúde à comunidade com ênfase em excelência, humanização e compromisso social; e sua Visão 1 é: Ser referência regional em formação prática profissional, em assistência de média e alta complexidade e na produção de conhecimento. Importante destacar que estas missão e visão contemplavam um processo de planejamento estratégico realizado em A visão, missão e valores do Hupaa definidos no planejamento estratégico de 2010, foram previstos para 4 (quatro) anos. Com a elaboração deste PDE a ser implementado em , está programado serem revistos a visão, missão e valores do Hospital.

17 Fatos Marcantes Linha do Tempo Segundo o Relatório Gerencial do Hospital Universitário Professor Alberto Antunes, (2011), elaborado pela Coordenação de Desenvolvimento Institucional (CDI), atual Unidade de Planejamento, os fatos mais marcantes da história deste Hospital são os seguintes: Ano de 2004 Neste ano, destacam-se a criação do Programa de Reestruturação dos Hospitais Universitários Federais, seguido dos processos de Certificação Hospitalar e Contratualização apresentados aos Hospitais Universitários Federais através dos Ministérios da Saúde (MS) e da Educação (MEC). Sob essa perspectiva, o Hupaa direciona suas ações para as novas diretrizes, tornando-se uma das primeiras instituições a conquistar o Certificado de Hospital de Ensino ainda no ano de Ministério da Saúde liberou R$ 1,08 milhão para implantação do Centro de Alta Complexidade em Oncologia (Cacon); Ministério da Saúde aprovou o projeto de instalação de tratamento cirúrgico da epilepsia; Portaria SAS/MS n.º 335 de 12 de julho de 2004, autoriza a criação do Banco de Olhos do Hupaa; Portaria Interministerial MS/MEC n.º 2.378, de 26 de outubro de 2004, certifica o Hupaa como Hospital de Ensino, com validade por dois anos. Ano de 2005 Como forma de aprimorar a atenção integral dada ao paciente e, desta forma, buscar a melhoria da qualidade do ensino, novos serviços foram abertos, possibilitando a Instituição manter-se integrada às políticas estratégicas definidas em nível nacional para os hospitais universitários, conforme destaques a seguir:

18 17 Inauguração do Setor de Medicina Nuclear no Hupaa, sendo este o primeiro serviço no Estado destinado exclusivamente à pacientes do SUS (Figura 3); Figura 3 Setor de Medicina Nuclear Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), O Hupaa passa a oferecer aos pacientes exames de audiometria tonal e vocal; O programa de cirurgia da obesidade do Hupaa é destaque nacional em rede de televisão. Ano de 2006 A abertura de novos serviços de referência à rede de atenção a saúde do SUS no Estado, assim como a conquista de uma nova forma de gestão e financiamento do hospital, foram alguns dos fatos de destaque desse ano, conforme a seguir: O Hupaa deixa de ser um órgão suplementar e passa a ser um órgão de apoio acadêmico às atividades universitárias; É um dos primeiros hospitais universitários federais a concluir o processo de contratualização com o gestor municipal, tendo assinado seu primeiro convênio em janeiro de 2006; A área de aquisição de materiais, serviços e equipamentos teve modificação em toda sua sistemática de compras. Todo o processo anteriormente realizado pela Fundação Universitária de Extensão e Pesquisa (Fundepes), passou a ser realizado pela Universidade Federal de Alagoas; É inaugurado o Centro de Alta Complexidade em Oncologia, unidade de referência para todo o Estado de Alagoas no tratamento do câncer (Figura 4);

19 18 Figura 4 Entrada do Cacon Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), Hospital passa a oferecer também o tratamento de fibrose cística; Abertura do Serviço de Estomatologia; Implantados os Serviços de Hotelaria, Ouvidoria (Figura 5) e a Coordenação de Engenharia Clínica. Figura 5 Usuária utilizando urna da Ouvidoria Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), Ano de 2007 Destacam-se a abertura da Casa de Apoio aos pacientes em tratamento de câncer, o funcionamento de novos serviços de assistência e a disponibilização de novos procedimentos como alguns dos principais fatos ocorridos em 2007, conforme a seguir: As consultas para médicos especialistas passam a ser agendadas pelo Complexo Regulador Assistencial (Cora), instrumento de controle e avaliação, instituído pela Secretaria Municipal de Saúde de Maceió (SMSM);

20 19 O Hupaa passa a disponibilizar, em julho, o tratamento de pacientes portadores de câncer com o uso de radiação radioterapia (Figura 6); Figura 6 Máquina de radioterapia Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), Iniciado o tratamento por hemodiálise com oito máquinas, sendo duas exclusivas para portadores de doenças infectocontagiosas (Figura 7); Figura 7 Pacientes utilizando máquinas de hemodiálise Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), O Laboratório de Análises Clínicas do Hupaa inicia a realização de procedimentos de alta complexidade, disponibilizando aos pacientes exames hormonais e marcadores tumorais, feitos em sua totalidade, com cerca de 25 tipos diferentes; O Serviço de Pneumologia do Hupaa recebeu equipamento de tecnologia avançada para realizar o exame de espirometria (Figura 8);

21 20 Figura 8 Serviço de Espirometria Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), Inaugurada a Casa de Apoio Antônio Edson A. de Holanda (Figura 9), destinada a abrigar pacientes e familiares que realizam tratamento de câncer no Cacon; Figura 9 Casa de apoio para pacientes do Cacon Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), Reforma dos Serviços de Pediatria, Pré-natal, Centro Obstétrico; Nutrição Parenteral e Quimioterapia (Figura 10); Figura 10 Quimioterapia Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), 2007.

22 21 Início das ações do Núcleo de Telemedicina e Telessaúde; Início das atividades da Ouvidoria. Ano de 2008 A institucionalização do Hospital como Unidade Gestora e a busca constante na modernização da gestão são alguns fatos que marcaram 2008, conforme a seguir: O Hupaa, através da Portaria MEC nº 4 de 29 de Abril de 2008, assume o status de unidade gestora e passa a gerir seus processos administrativos independentes da Ufal; Apresenta ao Conselho Gestor da Universidade Federal de Alagoas proposta de regimento interno do Hospital como nova estrutura organizacional com hierarquia estruturada em modelo matricial; Início das discussões para elaboração de novo convênio junto ao Gestor Municipal de Saúde nova contratualização com avaliação do primeiro contrato e negociação de acordo com a realidade do Hupaa; Implantação do diagnóstico rápido do Vírus da Imunodeficiência Humana (HIV); Reforma da Maternidade, dos Ambulatórios, da entrada do Hospital e do Serviço de Arquivo Médico e Estatística (Same). Ano de 2009 Atenção especial foi dada para estruturar um espaço de alocação das unidades de apoio ao ensino e pesquisa, assim como de setores que recepcionam e atendem a população usuária: Finalização da construção do Centro de Apoio à Pesquisa (Figura 11), composto pelo Núcleo Hospitalar de Epidemiologia (NHE), a Biblioteca Virtual, a Comissão de Residência Médica Coreme e a Unidade de Telessaúde.

23 22 Figura 11 Vista do prédio do Centro de Apoio à Pesquisa Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), Iniciada a construção da capela do Hupaa, com capacidade para 70 pessoas; Investimentos na renovação do parque tecnológico em várias áreas, tais como: Radiologia, Eletroencefalografia, Centro Cirúrgico, Endoscopia, Oftalmologia, Cacon, Central de Materiais Esterilizados (CME) e UTI Neonatal, com recurso fianceiro do Rehuf/MEC; Ampliação e reforma das unidades: Admissão e Alta, UCI Neonatal, Recepção do Hospital, Engenharia Clínica e Manutenção, Medicina Física, Cardiologia e Compras, com recursos financeiros do Rehuf/MEC. Ano de 2010 Os resultados da avaliação da gestão neste ano atestam o esforço realizado pelo Hupaa para produzir, multiplicar e recriar o saber coletivo em todas as áreas do conhecimento de maneira comprometida com a ética, justiça social, desenvolvimento humano e bem comum. Diante disso, é possível distinguir os aspectos em que o Hupaa avançou em termos de responsabilidade social, qualidade na assistência e fomento à pesquisa e ao ensino nos últimos anos: Início das atividades da Residência Multiprofissional, com 12 vagas nas áreas de enfermagem, nutrição, odontologia, assistência social, psicologia e fisioterapia; O Plano Diretor do Hupaa é aprovado por unanimidade no Conselho Universitário (Consuni) da Ufal; Lançamento do livro Obesidade Mórbida: uma abordagem multidisciplinar, elaborado por técnicos e professores da equipe multidisciplinar de obesidade mórbida do Hupaa;

24 23 O Projeto Gestão à Vista entra na 2ª fase: sistemática de acompanhamento de resultados e implantação do software Procymo; Aquisição pelo MEC de 212 computadores para futura implantação do Sistema de Gestão para o Hospital, com recurso financeiro advindo do Rehuf; Figura 12 Reforma e ampliação da UTI Geral Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), Iniciada em agosto/2010 a reforma e ampliação da UTI Geral que passou de seis para 10 leitos, com recurso financeiro do Rehuf/MEC; O Hupaa passa a ser unidade de referência no tratamento do câncer ginecológico, em parceria com a Secretaria Estadual de Saúde (Figura 13); Figura 13 Serviço de Patologia do Trato Ginecológico Inferior Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), Criação da Coordenação de Informações Gerenciais (CIG); Cadastro de voluntários para doação de medula óssea em parceria com o Hemocentro de Alagoas (Hemoal); Lançamento do Programa Doação em Ação, promovida pelo Banco de Sangue, destinado a formar agentes multiplicadores das ações de captação de doadores de sangue;

25 24 Hospital passa a funcionar de forma efetiva como Unidade Gestora, conforme Portaria MEC nº 4 de 29 de Abril de 2008, ganhando, assim, a característica de Unidade Gestora (UG) e Unidade Orçamentária (UO), o que lhe dá maior mobilidade administrativa, e permite dar maior transparência para a execução orçamentária, financeira e patrimonial. Ano de 2011 No sentido de consolidar o Hospital como uma instituição de referência na formação profissional e na atenção integral ao paciente do SUS, o ano de 2011 foi marcado por grandes conquistas, tais como abertura de novos espaços, ações de melhorias nos serviços de assistência médico hospitalar, ensino e pesquisa, assim como a consolidação de parcerias com outras instituições: Com a inauguração do Memorial do Hupaa, o hospital torna-se pioneiro na perspectiva de musealizar dados e fatos históricos, resgatando informações que vão desde a chegada do Navio-Hospital SS HOPE, até depoimentos dos profissionais que contribuíram de alguma maneira para a consolidação desta instituição como referência no Estado de Alagoas; Figura 14 Inauguração do Memorial Hupaa Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), Reconstrução do sistema de drenagem de águas fluviais; Reabertura do Serviço de Braquiterapia a partir de abril, com tratamento em pacientes portadores de câncer ginecológico, no Serviço de Radioterapia (Figura 15);

26 25 Figura 15 Serviço de Braquiterapia Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), Implantação do serviço de assistência ambulatorial de tratamento da doença de Parkinson, pioneiro em Alagoas; Lançamento do projeto piloto para Diagnóstico Precoce do Autismo; O Hupaa conclui implantação do Projeto de Gestão para Resultados; A Direção Geral implanta o Projeto Gestão à Vista; A Portaria Interministerial de nº MEC e MS, de 26 de setembro de 2011, certifica o Hupaa como hospital de ensino, com validade de dois anos; A Direção investe na política de descarte correto de resíduos hospitalares; O Hupaa desenvolve pesquisa científica inédita para tratar câncer de pele por terapia fotodinâmica (Figura 16); Figura 16 Utilização de terapia fotodinâmica para tratamento de câncer de pele Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), O Hupaa institui Projeto pioneiro para reduzir a desnutrição em pacientes, utilizando o Sistema de Informações Nutricionais (SIN).

27 26 Ano de 2012 Tendo em vista o aprimoramento da infraestrutura dos ambientes assistenciais, observou-se em 2012 um vultoso investimento em reformas para adequação das Unidades da Maternidade, Centro Cirúrgico, Central de Materiais Esterilizados, Anatomia Patológica, entre outras, bem como, a descentralização de recursos financeiros para aquisição de novos equipamentos para o Serviço de Imagem, Centro Cirúrgico e modernização da rede lógica. Recebimento de novos equipamentos para o Setor de Imagem: ressonância magnética, raio X e ultrassonografia; Modernização da rede lógica de dados, com a aquisição e instalação de novos equipamentos; Reformas nas áreas como UTI Geral, Centro Cirúrgico, Lavanderia, Imagem, Maternidade (2º e 6º andares), Anatomia Patológica e CME; Adequação estrutural da entrada lateral de emergência; Construção do Abrigo Externo de Resíduos. Ano de 2013 Em menor escala que o ano anterior, em 2013 observou-se a continuidade de investimentos em infraestrutura física, com as reformas para adequação dos Ambulatórios, Nefrologia, Centro Cirúrgico, Núcleo de Tecnologia da Informação (NTI) e Ouvidoria. Reformas do NTI, do Serviço de Imagem, do Ambulatório Geral, do Ambulatório de Cardiologia e da Ouvidoria; Aquisição de equipamentos para o Centro Cirúrgico e Nefrologia; Aquisição de mobiliário para o Same e para a recepção da marcação de consulta e Ambulatórios (Figura 17);

28 27 Figura 17 Reforma e aquisição de mobiliário para ambulatório Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), Aquisição de equipamentos e reativação do consultório odontológico no Hospital-Dia Infectologia; Aquisição de camas eletrônicas para as unidades de internação, UTI Adulto e Centro Obstétrico (Figura 18). Figura 18 Leitos da Clínica Obstétrica camas novas Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), Ano de 2014 Das conquistas alcançadas em 2014, a abertura dos leitos de oncologia foi bastante significativa, tendo em vista tratar-se de um serviço de referência especializado de alta complexidade que passou a ser oferecido para a rede de assistência hospitalar do SUS. Abertura de 6 (seis) leitos em oncologia clínica; O Banco de olhos registrou aumento de captações de córneas para transplante; Recebimento do primeiro grupo de profissionais concursados/contratados pela Ebserh para o Hospital;

29 28 O Hupaa e Faculdade de Nutrição da Ufal implantaram ambulatório para atender pacientes cirróticos; Inicio da reestruturação do túnel de passagem subterrânea dos gases medicinais e tubulações de fiação elétrica do gerador para a subestação do Hospital; Reforço de vigas do Auditório Geral; Modernização da subestação: substituição de um gerador que era de 230 kva por um de 750 kva e substituição de 2(dois) transformadores de 300kva para 500kva; Adequação de banheiros das enfermarias da Maternidade (6º andar); Ampliação do galpão da manutenção; Aquisição de equipamentos de neonatologia - berços aquecidos (Figura 19); Figura 19 Novos equipamentos para UTI neonatal - berços aquecidos Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), Aquisição de equipamentos para uso na sala de ressonância magnética; Aquisição de equipamentos para os Serviços de Hemoterapia, Laboratório de Análises Clínicas, Anatomia Patológica, UTI adulto, Setor de Hotelaria Hospitalar e Unidade de Infraestrutura Física; Contratação de empresas especializadas para realização de manutenção dos equipamentos; Reforma do Serviço de Nefrologia; Adequação de ambiente para implantação da Unidade de Hemodinâmica; Adequação da Lavanderia; Início da readequação dos elevadores.

30 29 Ano de 2015 Trata-se de um cenário em construção o qual será melhor avaliado, em relação a 2014, ao término de Porém, algumas ações já foram executadas: empossados 690 profissionais pela Ebserh (2014 e 2015); a modernização da estrutura física e tecnológica dos Serviços de Apoio Diagnóstico e das Terapias Especializadas, o que tem possibilitado a ampliação da oferta de procedimentos, bem como a abertura de novos serviços, como Unidade de Reumatologia e da Enfermaria Mãe Canguru. 1.3 Epidemiologia local, quadro sanitário da macrorregião atendida pelo Hupaa O Hupaa localiza-se na cidade de Maceió, capital do Estado de Alagoas e sede de sua 1ª Região de Saúde (1ª RS). Esta região apresenta uma população de habitantes, que corresponde a 37,9% da população do estado. Em uma média feita a partir do último Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDH-M 2 ), disponibilizado pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) em 2010, a 1ª RS apresentou 0,611, tendo Maceió o maior índice na região 0,721. O Hupaa faz parte do VII Distrito Sanitário da cidade, uma das regiões que mais cresceu em Maceió. Seu sistema viário contém as principais vias de acesso ao município (estadual e interestadual). O Hupaa está junto do cruzamento de uma rodovia federal e uma estadual, o que o torna de fácil acesso para os distritos que o circundam e para municípios do Norte e Centro do Estado. No VII Distrito está localizado um Parque Industrial e um considerável número de pequenos e médios estabelecimentos comerciais, porém é uma área desprovida de equipamentos públicos de lazer, pavimentação e saneamento básico, sendo estes dois últimos problemas decorrentes da falta da macrodrenagem, que dificulta à realização de algumas obras necessárias a comunidade. O Diagnóstico Situacional dos Distritos Sanitários de Maceió publicado em 2013 pela Secretaria Municipal de Saúde de Maceió, aponta a população do VII Distrito Sanitário em 2012 com habitantes, com cobertura da Estratégia Saúde da Família para apenas 25,02% de sua população. As principais causas de mortalidade neste distrito, em 2012, para um total de óbitos de casos, foram: 332 óbitos (25,5%) para doenças classificadas no CID O Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDH-M) é uma medida composta de indicadores de três dimensões do desenvolvimento humano: longevidade, educação e renda. O índice varia de 0 a 1. Quanto mais próximo de 1, maior o desenvolvimento humano (PNUD, 2010).

31 30 Doenças do Aparelho Circulatório, 294 óbitos (22,3%) no CID Causas Externas de Morbidade e Mortalidade e 164 óbitos (12,4%) no CID Neoplasias. Neste sistema também é indicada como principal causa de mortalidade em menores de 1 ano de idade, em 2012, algumas afecções originadas no período perinatal (CID ), constituindo-se em 64,6% (42 em 65 óbitos). O Baixo Peso ao Nascer (BPN) é um importante indicador sobre a sobrevivência infantil. Quanto menor o peso ao nascer, maior a probabilidade de morte precoce. Em 2013, 8,0% dos nascidos vivos (NV) dessa região apresentavam BPN, valor similar ao do Estado. Dos NV com baixo peso, em 2013, 7,9% apresentavam Extremo Baixo Peso (EBP), ou seja, com peso abaixo de 1000g. É importante ressaltar que o BPN reflete a qualidade do atendimento à gestante, no âmbito nutricional, acompanhamento pré-natal e assistência ao parto. Na 1ª RS, a partir de 2011, a taxa de prematuridade aumentou significativamente, o mesmo ocorrendo no Estado. Os nascimentos pré-termos desempenham importante papel na morbimortalidade neonatal e perinatal; estudos comprovam que é a segunda causa de morte de crianças com menos de cinco anos de idade. A 1ª RS é endêmica para dengue e esquistossomose. Para doença de chagas e leishmaniose tegumentar americana. Todos os municípios fazem parte da área de vigilância. São também prevalentes: a hanseníase, a tuberculose, sífilis congênita/gestante e a AIDS, segundo os dados do SINAN/DATASUS/MS (2014). No que diz respeito às notificações de gestantes HIV positivo na 1ª RS, nos últimos 5 anos, percebe-se que a profilaxia antirretroviral que deveria ser utilizada antes ou durante o pré-natal não está sendo aplicada de forma satisfatória. Percebe-se também que, mesmo sendo realizado o pré-natal, o vírus HIV está sendo evidenciado durante ou após o parto, demonstrando falhas na assistência a essas gestantes. Em 2013, mesmo realizando o prénatal, 12,5% das 8 (oito) gestantes notificadas tiveram o diagnóstico do vírus durante ou após o parto Morbidade hospitalar Considerando as Autorizações de Internação Hospitalar (AIH) pagas de residentes na 1ª Região de Saúde, cujas internações ocorreram em qualquer localidade de Alagoas em 2013, verifica-se que as causas mais frequentes de internação foram aquelas codificadas no Capítulo XV (Gravidez, Parto e Puerpério) (17.978; 26,43%), seguidas dos

32 31 Capítulos V (Transtornos Mentais e Comportamentais) (7.718; 11,34%) e X (Doenças do Aparelho Respiratório) Entre 2007 e 2013, se observa, para a região, uma discreta melhora quanto às internações por condições que a Atenção Primária à Saúde (APS) tem competência para resolver, sendo este um importante indicador de melhoria da sua qualidade. Em 2013, os principais grupos de Indicador de Internações por Condições Sensíveis à Atenção Primária (ICSAP) que ocasionaram internações dos residentes da 1ª RS foram as Gastroenterites Infecciosas (24,63%), as Doenças Cerebrovasculares (13,50%) e a Insuficiência Cardíaca (12,49%) Mortalidade hospitalar Conforme dados apresentados no SIM/DATASUS/MS (2014), nos últimos sete anos, as causas de óbitos mais frequentes na 1ª RS do Estado de Alagoas foram as codificadas no Capítulo IX doenças do aparelho circulatório (13.607: 26,3%), seguidas do Capítulo XX - causas externas de morbidade e mortalidade (10.220: 19,8%) e II Neoplasias: (5.752: 11,1%). Entre os três grupos de causas apontados como sendo responsáveis pelas maiores proporções de óbitos na 1ª RS (Capítulos IX, XX e II), as neoplasias apresentaram a maior tendência de crescimento em suas taxas. Observou-se queda significativa apenas na taxa de mortalidade dos óbitos provocados por afecções originadas no período perinatal. Chama atenção nesta Região de Saúde os óbitos ocorridos devido às causas codificadas no Capitulo V (Transtornos mentais e comportamentais) e XI (Doenças do aparelho digestivo), por apresentarem as maiores tendências de crescimento, superando, inclusive, os capítulos com maiores taxas de mortalidade. Os óbitos por causas externas representam para a 1ª RS do estado de Alagoas um prejuízo de aproximadamente 400 mil anos de vida perdidos precocemente quando avaliados todos os óbitos ocorridos no período de 2007 a Avaliando especificamente os acidentes de transporte e homicídios, conclui-se que o impacto provocado pelos homicídios, no que se refere aos anos potenciais de vida perdidos, é seis vezes maior do que quando considerado os acidentes de transporte.

33 Referências da Assistência Contratualizado com a Secretaria Municipal de Saúde de Maceió, com a qual pactua a oferta de seus serviços assistenciais desde 2006, seu perfil é de Hospital-Geral de Ensino especializado em procedimentos de média e alta complexidade. Atualmente, com área construída de ,61 m 2, hospital tem seis andares com 212 leitos registrados no Cadastro Nacional dos Estabelecimentos de Saúde (CNES) nas especialidades cirúrgico, clínico, obstétrico, pediátrico, Hospital Dia e leitos complementares (Quadro1). Conta ainda com 99 consultórios ambulatoriais destinados às consultas e procedimentos nas diversas especialidades médicas, e ainda nas áreas de enfermagem, nutrição, odontologia, serviço social e psicologia. Quadro 1 Leitos por clínica do Hupaa - Novembro/2015 Leitos Ativos/Operacionais Ativos Desativados Total Clínica Cirúrgica + Neurocirurgia Clínica Médica Clínica Pediátrica Hospital Dia (Clínica Médica) 4-4 Obstetrícia Clínica UCI Neonatal UCI Mãe Canguru UTI Adulto UTI Neonatal Total Fonte: Unidade de Planejamento Hupaa-Ufal, Com Serviços de Apoio Diagnóstico e Terapêutico próprios, o hospital constitui-se numa estrutura de saúde de atendimento à população de Maceió e referência para a população da 1ª Macrorregião na atenção à saúde ambulatorial e hospitalar de média e alta complexidade, realizando ainda atendimento secundário e terciário referenciado para o Estado de Alagoas, em destaque nas áreas de urgência e emergência em obstetrícia, UTI e UCI Neonatal; cirurgia bariátrica, cirurgia por videolaparoscopia, tratamento de AIDS, Centro de Alta Complexidade em Oncologia, assistência ao pré-câncer do trato genital feminino inferior, nefrologia, neurocirurgia, transplante de córnea e acompanhamento pós-transplante, serviços para os quais têm habilitação. 3 A UCI Mãe Canguru iniciou suas atividades em 24/07/2015.

34 33 No Estado de Alagoas, onde cerca de 93% da população depende exclusivamente da assistência ofertada pelo SUS, o Hupaa frequentemente vê-se desenvolvendo ações que fogem ao seu perfil de atendimento, seja pela assistência aos usuários de baixo risco, na maternidade, ou ainda pela assistência prestada mediante especialidades de atenção básica. O Hupaa oferece consultas médicas nas especialidades de clínica, cirúrgica, ginecologia, obstetrícia e áreas de atuação, além de consultas em nutrição, psicologia, serviço social e enfermagem (Quadro 2 e Figura 20). Quadro 2 Salas ambulatoriais, novembro/2015 Local Exclusivos Compartilhados Procedimento Total Ambulatório I Ambulatório II Ambulatório III SADT Total Fonte: Serviço de Regulação e Avaliação em Saúde SRAS-Hupaa-Ufal, Figura 20 Sala de ambulatório do Hupaa Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), O Hupaa disponibiliza 7 (sete) salas ativas no Centro Cirúrgico (Figura 21): Figura 21 Sala do Centro Cirúrgico Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), 2015.

35 34 E 3 (três) salas no Centro Obstétrico (Figura 22). Figura 22 Sala de Parto do Centro Obstétrico Fonte: Assessoria de Comunicação (Ascom/Hupaa), Executa os seguintes exames complementares: endoscopia digestiva alta, espirometria, eletrocardiograma, ultrassonografia, ecocardiografia, audiometria, tomografia computadorizada, radiologia, colonoscopia, broncoscopia, videonasofaringoscopia, holter, medicina nuclear in vivo, patologia clínica, anatomopatologia, biópsias, ressonância magnética, retossigmoidoscopia, histeroscopia, colposcopia, exames oftalmológicos: campimetria, paquimetria, entre outros. Dispõe de um posto de Cartório de Registro Civil, por convênio com o Tribunal de Justiça do Estado, para garantir o registro dos nascidos no local e reduzir o alto índice de cidadãos sem documentos Inserção nas Redes de Atenção à Saúde (RAS) O Hupaa encontra-se inserido na Rede Cegonha, rede que mais se estruturou no estado, tendo leitos referenciados de gestação de alto risco, leitos de UTI neonatal, leitos de UCI neonatal e leitos de Mãe Canguru. É referencia para leitos de baixo risco para alguns municípios da 1ª Região e de alto risco para municípios da mesma região e para os distritos norte de Maceió, através de mapa de vinculação. Durante 10 meses, de maio de 2014 a fevereiro de 2015, albergou em suas dependências a outra maternidade de alto risco de referencia de Maceió, a Maternidade Escola Santa Mônica, pertence à Secretaria Estadual de Saúde de Alagoas. Convive com a falta de leitos em número suficiente para a rede e a precária assistência de pré-natal do estado, o que acarreta em superlotação frequente na Maternidade e na UTI Neo.

36 35 As outras redes estão em construção no estado e, apesar de contar com um Cacon, o Plano Estadual de Oncologia só está sendo construído neste momento (dezembro de 2015). 1.5 Referências de Ensino e Pesquisa O Hupaa é por excelência, um centro de assistência e formação de recursos humanos para os diversos cursos das áreas de saúde, tecnológicas e humanas, a saber: graduação em medicina, enfermagem, odontologia, farmácia, psicologia, serviço social, administração, economia, contabilidade, engenharia e arquitetura, conforme Quadro 3; pósgraduação lato sensu (especialização) em Residência em medicina nas áreas cirurgia geral, clínica médica, neurocirurgia, pediatria, ginecologia e obstetrícia, oftalmologia, anestesiologia, dermatologia, psiquiatria, patologia e medicina da família e da comunidade, conforme Quadro 4; e Residência Multiprofissional em enfermagem, farmácia, nutrição, psicologia e serviço social, conforme Quadro 5; e oferece cursos de aperfeiçoamento e programas de aprimoramento profissional em convênios com outras instituições do Estado de Alagoas. Quadro 3 Alunos de graduação por curso, Curso/Ano Enfermagem Farmácia Medicina Nutrição Odontologia Psicologia Serviço social Total Fonte: Rehuf e Gerência de Ensino e Pesquisa, 2015.

37 36 Quadro 4 Residentes médicos por especialidade, RESIDENTES Alergia e Imunologia Anestesiologia Cirurgia do Aparelho Digestivo Cirurgia Geral Clinica Médica Dermatologia Gastroenterologia Medicina da Família e Comunitária Neonatologia Neurocirurgia Obstetrícia e Ginecologia Oftalmologia Patológica Pediatria Psiquiatria UTI Geral Total Fonte: Rehuf e Gerência de Ensino e Pesquisa, Quadro 5 Residentes multiprofissionais por área de conhecimento, RESIDENTES Farmácia Nutrição Serviço social Fisioterapia Enfermagem Psicologia Educação física Total Fonte: Rehuf e Gerência de Ensino e Pesquisa, 2015.

38 37 O Hospital possui três auditórios, sendo dois com capacidade para cerca de 50 pessoas, num dos quais está instalada a tecnologia para videoconferências e o auditório principal, com capacidade para cerca de 170 pessoas, onde são realizados eventos de grande porte como cursos, provas das residências médica e multiprofissional, seminários, jornadas acadêmicas, assembleias, entre outros eventos. Dispõe de um Centro de Apoio à Pesquisa (CAP) onde funciona a estrutura física da Biblioteca Virtual (BV), a Unidade de Telessaúde, o Setor de Pesquisa e Inovação Tecnológica e o Laboratório de Telemedicina e Informática Médica (Latim). Atualmente no Hupaa estão registrados 57 Pesquisadores que atuam em 145 linhas de pesquisa. No período de 2012/2014 foi registrada a seguinte produção científica: 294 artigos científicos publicados em periódicos nacionais e internacionais, 5 livros publicados e 54 artigos completos publicados em Eventos Científicos. 1.6 Atividades de Extensão Como atividades de extensão, são realizadas regularmente no Hupaa ações sociais que visam fortalecer o vínculo entre o hospital e comunidade localizada no seu entorno e minimizar o sofrimento de quem está necessitando de cuidados hospitalares. São alguns exemplos destas atividades: Sorriso de Plantão: é um projeto solidário que busca amenizar a dor daqueles que se encontram hospitalizados, levando alegria e uma nova visão do ambiente hospitalar. Projeto Filhos da Terra: promove o atendimento integral biopsicossocial aos moradores do Conjunto Residencial Denisson Menezes, que fica nas proximidades do hospital. Projeto Gerartes: desenvolve atividades de geração de renda, arte, educação e saúde, visando a conquista de cidadania numa busca contínua de aprendizagem. Projeto Materno-Infanto Juvenil: busca integrar os jovens, adolescentes e familiares frequentadores do hospital, aprimorando e desenvolvendo o relacionamento interpessoal entre os entes de uma família.

39 38 Projeto Mutante: visa integrar a comunidade carente, escolas e outras instituições envolvidas com adolescentes de áreas de entorno da Ufal, desenvolvendo atividades de assistência integral. Projeto de Terapia Integrativa Conectar: busca trabalho de integração de grupos. Projeto Biblioterapia: arte e cultura no elevador. Memorial do Hupaa: neste espaço são realizadas diversas atividades, tais como: cursos, palestras, exibição de filmes e documentários, acesso do público em geral em suas dependências para conhecer a história do Hospital ao longo dos anos, dentre outras atividades. 1.7 Investimentos com recursos do Rehuf Em 2006 os Ministérios da Saúde e Educação instituíram o Programa de Reestruturação dos Hospitais de Ensino no âmbito do SUS, através da Portaria Interministerial MEC/MS nº 1006/2004, cuja finalidade foi de reformular e reorientar a política de gestão destas organizações, definindo-as como instituições de referência e atenção especializada, integradas e articuladas à rede de serviços de saúde do SUS. Dessa maneira, configuraram-se novas ações estratégicas baseadas nos princípios e diretrizes do Sistema Único de Saúde, conforme visualizado a seguir: I - definição do perfil assistencial, do papel da instituição e de sua inserção articulada e integrada com a rede de serviços de saúde do SUS; II - definição do papel da instituição na pesquisa, no desenvolvimento e na avaliação de tecnologias em saúde e de gestão, de acordo com as necessidades do Sistema Único de Saúde; III - definição do papel dos hospitais de ensino na educação permanente e na formação de profissionais de saúde; e IV - qualificação do processo de gestão hospitalar em função das necessidades e da inserção do hospital na rede do Sistema Único de Saúde (Brasil, Portaria Interministerial MEC/MS nº 1006/2004). Sob a ótica do Rehuf, a mudança no perfil assistencial, vem acompanhada não somente pela mudança do tipo de procedimentos realizados, mas também pela necessidade de contração de profissionais especializados, maiores investimentos financeiros em equipamentos, instalações, materiais e medicamentos. Por outro lado, acompanhou-se o

40 39 estabelecimento de um novo modelo de relacionamento entre gestor local do SUS e estas instituições de saúde - o processo de contratualização - que se baseia na pactuação de metas de produção, de qualidade e de gestão, com ênfase na busca da eficiência pública através da gestão por resultados. Nesse contexto, os investimentos financeiros realizados foram para aquisição de equipamentos e materiais permanentes, bem como na modernização e adequação da estrutura física e tecnológica, conforme observados no Quadro 6. Quadro 6 - Investimentos recebidos do Rehuf, INVESTIMENTOS Permanentes , , , , , , ,00 Reformas , , ,67 - Total , , , , , , ,00 Fonte: Setor de Orçamento e Financeiras/Hupaa-Ufal, Assinatura do contrato com a Ebserh A Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (Ebserh) é uma empresa pública vinculada ao Ministério da Educação, criada pela Lei Federal nº , de 15 de dezembro de 2011, que tem como finalidade a prestação de serviços gratuitos de assistência médicohospitalar, ambulatorial e de apoio diagnóstico e terapêutico à comunidade, assim como a prestação às instituições públicas federais de ensino ou instituições congêneres de serviços de apoio ao ensino, à pesquisa e à extensão, ao ensino-aprendizagem e à formação de pessoas no campo da saúde pública, observada, nos termos do art. 207 da Constituição Federal, a autonomia universitária. A adesão dos hospitais universitários e congêneres à Ebserh tem como objetivo promover a modernização da gestão, a reestruturação da força de trabalho, a reestruturação física e tecnológica e a qualificação da gestão orçamentária e financeira destas instituições. O alcance destes objetivos dependerá de um conjunto de ações pactuadas entre a Ebserh e cada hospital. Entre elas, incluem-se o reordenamento dos serviços assistenciais, a seleção e contratação de pessoal e a implantação de uma nova estrutura organizacional. 4 No ano de 2015 os recursos recebidos vieram como fonte Ebserh.

41 40 No dia 14 de janeiro de 2014, o Reitor da Ufal, Eurico de Barros Lobo Filho, e o presidente da Ebserh, José Rubens Rebellato, assinaram o contrato para parceria na administração do Hupaa. A oficialização da parceria foi realizada em cerimônia em Brasília. Na ocasião, o Reitor enfatizou que o contrato viabilizaria a ampliação da força de trabalho na instituição, dando possibilidades ao hospital de aumentar leitos e serviços. Figura 23 Reitor da Ufal assina contrato com a Ebserh Fonte: Assessoria de Comunicação Social Ebserh, Modelo de governança Antes da assinatura do contrato com a Ebserh, a governança do Hupaa estava estruturada segundo o organograma apresentado na Figura 24, a seguir:

42 41 Figura 24 Organograma da governança do Hupaa antes do contrato com a Ebserh CONSELHO DIRETOR DIRETOR GERAL SECRETARIA OUVIDORIA COM ISSÕES NÚCLEO HOSPITALAR DE EPIDEM IOLOGIA GERÊNCIA DE RISCO SERVIÇO DE CONTROLE DE INFECÇÃO COORDENAÇÃO DE INFORM AÇÕES GERENCIAIS ASSESSORIA DE COM UNICAÇÃO COORDENAÇÃO DE DESENVOLVIM ENTO INSTITUCIONAL DIREÇÃO TÉCNICA DIREÇÃO DE ENSINO DIREÇÃO DE ENFERM AGEM DIREÇÃO ADM INISTRATIVA E FINANCEIRA LEGENDA: Estrutura de Governaça Estrutura de apoio à gestão Direção Coordenação Fonte: Coordenação de Desenvolvimento Institucional/Hupaa-Ufal, Após este contrato, a Ebserh definiu uma nova estrutura organizacional para o Hupaa que, classificado como hospital de médio porte, teve seu organograma reestruturado conforme a Figura 25.

43 42 Figura 25 Organograma da governança do Hupaa após o contrato com a Ebserh AUDITORIA COLEGIADO EXECUTIVO CONSELHO CONSULTIVO SUPERINTENDENTE SECRETARIA OUVIDORIA SETOR JURÍDICO COMISSÕES UNIDADE DE PLANEJAMENTO SETOR DE GESTÃO DE PROCESSOS E TECNOLOGIA DA UNIDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL GERÊNCIA DE ATENÇÃO À SAÚDE GERÊNCIA DE ENSINO E PESQUISA GERÊNCIA ADMINISTRATIVA LEGENDA: Estrutura de Governaça Estrutura de apoio à gestão Estrutura de controle e fiscalização Gerência Divisão Setor Unidade Fonte: Ebserh/MEC, Dimensionamento atual e futuro de pessoal Situação recente e atual Em setembro de 2014 o hospital possuía 375 profissionais da Fundação Universitária de Desenvolvimento de Extensão e Pesquisa (Fundepes), sendo 110 profissionais, contratados através do Processo Seletivo Simplificado (PSS) para a abertura de novos leitos de oncologia, conforme Quadro 7, a seguir:

44 43 Quadro 7 - Quantitativo de pessoal da Fundação e PSS e número de demissões Funcionários Fundepes 4º trimestre 2014 Até outubro de 2015 Total - Fundação Fundação - demissões Total Fonte: DivGP/Hupaa-Ufal/Ebserh, Com o início da convocação/nomeação dos funcionários do concurso Hupaa-Ebserh, o Hospital começou o processo de substituição gradativa dos funcionários da Fundação. No período de outubro a dezembro de 2014, foram demitidos 19 profissionais da Fundepes. Até outubro de 2015 foram demitidos 175 profissionais, conforme se observa no Quadro 7. Um ponto crítico é a realização do desligamento dos funcionários fundacionais, não somente pelo impacto psicossocial para esse contingente de trabalhadores, mas também pelo comprometimento da estrutura administrativa, uma vez que há trabalhadores que exercem funções estratégicas para o Hupaa nesse contingente. Tendo como período base de observação dezembro de 2013, com a chegada gradativa dos profissionais concursados pela Ebserh ao final de 2014, verificou-se uma alteração progressiva e significativa na estrutura de pessoal; em 2014 ressalta-se um incremento de 25,32%, e até outubro de 2015, o hospital apresentou um crescimento de 67,84% em sua força de trabalho, conforme Quadro 8 e Figura 26: Quadro 8 - Número de profissionais por vínculo no triênio 2013/2015 Profissionais por vínculo RJU CLT - Fundepes CLT - Ebserh Total Fonte: Dados da DivGP/Hupaa - Adaptado pelos autores, Os profissionais por vínculo não inclui os terceirizados. 6 No ano de 2015 o levantamento de profissionais foi contabilizado em outubro.

45 44 Figura 26 Total de profissionais por ano 2013 a 2015 Fonte: Dados da DivGP/Hupaa - Adaptado pelos autores, Dimensionamento futuro de pessoal O dimensionamento futuro de pessoal insere-se dentro de uma realidade pretendida pelo Hupaa e contempla uma vocação abraçada, qual seja a alta complexidade. Dentro desta prevê-se de uma forma mais imediata à ampliação de serviços já existentes no Hupaa e que dependem de recursos humanos, basicamente, para a sua efetivação: a) Ampliação de serviço: terceiro turno do Centro Integrado de Nefrologia A Nefrologia é uma especialidade médica dedicada ao diagnóstico e tratamento clínico das doenças do sistema urinário, principalmente relacionadas ao rim. Já a Hemodiálise, é um tipo de tratamento que visa repor as funções dos rins, retirando as substâncias tóxicas e o excesso de água e sais minerais do organismo, estabelecendo assim uma nova situação de equilíbrio (BRASIL, 2014). Segundo a Sociedade Brasileira de Nefrologia SBN (2013), do ano de 2000 a 2011 houve um aumento considerável de pacientes em tratamento dialítico de aproximadamente 114%. Ainda de acordo com a SBN, do total geral de pacientes que realizam diálise no Brasil, 84,9% utilizam o SUS para realizarem seu tratamento e 15,1% utilizam outros tipos de convênios. Considerando a Portaria nº 211/2004 e RDC 154/2004 da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), atualmente o Serviço de Nefrologia do Hupaa encontra-se em conformidade no cumprimento das exigências técnicas quanto às máquinas de hemodiálise e o tratamento d'água.

46 45 Constantemente o Hupaa é abordado por outras unidades de saúde, quer da capital, quer do interior do Estado com o objetivo de alocar usuários SUS para início do tratamento dialítico. Diante da carência de número de vagas no município de Maceió e demais municípios de Alagoas, tem-se a necessidade urgente da ampliação da rede de Nefrologia e considerando que não há sob gestão estadual ou municipal Unidade de Nefrologia. Os Hospitais Universitários, conforme a Lei em seus artigos 24 e 25 possui preferência na alocação de recursos públicos, cabendo papel importante a ampliação de mais um turno deste serviço no Hupaa em função da estrutura física e do corpo clínico já existentes. Nesse sentido, levando-se em consideração a necessidade do aumento na oferta de procedimentos terapêuticos aos pacientes portadores de doenças renais crônicas e insuficiência renal aguda, o Hupaa propõe a ampliação da capacidade operacional da Hemodiálise. A Nefrologia, possui infraestrutura física e maquinário suficientes para funcionar durante 3 (três) turnos, no entanto, devido a carência de mão de obra, funciona com apenas 2 (dois) turnos. O Centro Integrado de Nefrologia do Hospital, inaugurado em 2003, passou a oferecer o tratamento com hemodiálise para pacientes do SUS com insuficiência renal em 2007, funcionando em 2 (dois) turnos no horário das 7 às 17h, de segunda a sábado. A ampliação do serviço através da abertura do terceiro turno irá proporcionar um aumento de cerca de 30% no número de sessões de hemodiálise. Para ativação seu terceiro turno, o Serviço de Nefrologia precisa da ampliação do seu quadro de funcionários, entre Médico Nefrologista, Assistente Administrativo e Recepcionista, conforme descrito no Quadro 9. Quadro 9 Dimensionamento de pessoal para abertura do terceiro turno do Serviço de Nefrologia Profissional Quantidade Assistente administrativo 01 Médico Nefrologista 02 Recepcionista 01 Total 04 Fonte: Unidade do Sistema Urinário do Hupaa-Ufal/Ebserh, 2015.

47 46 b) Ampliação de serviço: terceiro turno da Radioterapia Em Alagoas existe fila de espera para tratamento de radioterapia de até 03 (três) meses. Segundo o Instituto Nacional do Câncer (Inca), a estimativa de casos novos desta doença chega a mais de quatro mil casos novos/ano, como pode ser visto no Quadro 10, sendo que 60% destes têm indicação de radioterapia, sem contar os casos subnotificados. Quadro 10: Estimativa de casos novos de câncer em Alagoas e Maceió em 2014 Localização primária de neoplasia maligna Estimativas dos ca sos novos Homens Mulheres Estado Capital Estado Capital Taxa Taxa Taxa Taxa Casos Casos Casos Casos bruta bruta bruta bruta Próstata , , Mama feminina , ,57 Colo do útero , ,82 Traqueia, brônquio e pulmão , , , ,43 cóllon e reto 50 3,4 30 5, ,2 50 9,31 Estômago 80 4, , , ,65 Cavidade oral 90 5, , , ,39 Laringe 50 3, , ,19 ** 1,63 Bexiga 30 2,13 ** 2, ,02 ** 2,15 Esôfago 50 2, , ,95 ** 1,16 Ovário , ,36 Linfoma de hodgkin ** 0,43 ** 0,18 ** 0,4 ** 0,73 Linfoma não hodgkin 40 2, , ,05 ** 2,77 Glândula tireóide ** 0,85 ** 1, , ,50 Sistema nervoso central 40 2,39 ** 3, , ,02 Leucemias 60 3,9 20 5, , ,99 Corpo do útero , ,44 Pele melanoma ** 0,84 ** 1,15 ** 0,45 ** 0,83 Outras localizações , , , ,52 Subtotal , , , ,7 Pele não melanoma , , , ,11 Todas a s neoplasias , , , ,55 Fonte: Inca, * números arredondados para 10 ou múltiplos de 10. ** menores que 15 casos. O Serviço de Radioterapia do Hupaa funciona há 8 (oito) anos, sendo que nos últimos 4 (quatro) anos vinha funcionando com sua capacidade plena com 3 (três) turnos de

48 47 tratamento, das 7h às 22h, chegando a tratar 65 pacientes por dia. No entanto, em virtude da carência de pessoal, tornou-se impossível continuar realizando o atendimento nos três turnos, passando a atender apenas em 2 (dois) turnos, o que ocasionou uma perda irreparável para os pacientes que dependem desse serviço especializado realizado pela radioterapia desse hospital, referência no Estado de Alagoas. Nesse sentido, ressalta-se a importância da reabertura do terceiro turno do Serviço da Radioterapia, por meio do acréscimo de profissionais, segundo o dimensionamento de pessoal (Quadro 11), a fim de manter os números de atendimentos que vinham sendo realizados, diminuindo o tempo de espera e desgaste do paciente, trazendo benefícios como melhoria na qualidade do tratamento. Ressalta-se, ainda, que uma maior celeridade na prestação de serviço possibilitará maiores chances de sucesso frente essa grave patologia. Tem-se como intuito diminuir o tempo de espera e desgaste do paciente, o que trará inúmeros benefícios, como melhoria na qualidade do tratamento, incluindo uma maior agilidade do mesmo acarretando em diminuição da fila de espera. Quadro 11 Dimensionamento de pessoal para o funcionamento do terceiro turno do Serviço de Radioterapia do Hupaa Profissional Quantidade Técnico em Radioterapia 03 Físico-Médico 01 Total 04 Fonte: Unidade do Sistema Urinário/Hupaa-Ufal/Ebserh, Também como proposta de ampliação de serviço já existente, mas considerando que exigirá outros recursos além de humanos para sua efetivação, o Hupaa trabalhará para o aumento em médio prazo da capacidade do Centro Cirúrgico. c) Ampliação de serviço: abertura de 3 (três) salas cirúrgicas O Centro Cirúrgico do Hupaa possui uma área física de m² com capacidade operacional de 10 (dez) salas cirúrgicas, sendo que dessas apenas 07(sete) encontra-se em pleno funcionamento. Com a ativação das 03(três) salas que estão desativadas, o Hupaa pretende ampliar a capacidade operacional do Centro Cirúrgico para atender a crescente demanda por cirurgias, além de possibilitar ambiente e condições para melhoria da qualificação dos profissionais que utilizam esse Hospital como laboratório. Para isso é necessário ampliar a força de trabalho dos profissionais do Centro Cirúrgico e da CME,

49 48 como: enfermeiro, técnicos de enfermagem e assistente administrativo, conforme dimensionamento de pessoal apresentado no Quadro 12. Com a referida ativação das salas cirúrgicas, e consequentemente com o aumento do número de procedimentos cirúrgicos de pequeno, médio e grande porte, o Hupaa pretende fazer frente às condições estabelecidas na Contratualização com a Secretaria Municipal de Saúde de Maceió, entre elas, aumentar o percentual de número de cirurgias de alta complexidade nas áreas de nefrologia, urologia, pediatria, cardiologia, ortopedia, ginecologia, cirurgia geral, oncologia, obesidade mórbida e cirurgia por vídeo, ampliando a oferta de serviços especializados à população e qualificando o ensino da área de saúde. Espera-se com o aumento no número de salas cirúrgicas reduzir o tempo de espera para realização de procedimentos cirúrgicos para diagnóstico e tratamento dos pacientes atendidos no Hupaa. Quadro 12 Dimensionamento de pessoal para o Centro Cirúrgico e da CME com a ativação de 3 (três) salas cirúrgicas Unidade Profissional Quantidade Centro Cirúrgico Técnicos em enfermagem 13 Enfermeiro 1 Assistente administrativo 1 Subtotal 15 Unidade Profissional Quantidade CME Técnicos em Enfermagem 1 Subtotal 1 Total 16 Fonte: Unidade de Centro Cirúrgico, RPA e CME do Hupaa-Ufal, No Setor Público a definição de uma vocação não é sempre bem planejada, tendo em vista as instabilidades próprias do Setor decorrentes de falta de financiamento, legislação que engessa ações, rede de serviços de saúde desestruturados, interesses privados contrários e outros elementos que apresentam para os gestores a necessidade de caminhar em passos lentos na sua consecução. Ao longo dos anos a incorporação de parque tecnológico e consequentemente de novos serviços nos Hospitais Universitários, particularmente no Hupaa, se deu com uma decisão da gestão arrojada e desafiadora, tendo em vista a crônica carência de pessoal,

50 49 levando muitas vezes a instalação de serviços que exigem pessoal qualificado a ficar por longo tempo sem o devido uso, por esta carência. Foi esta a lógica empreendida por este Hospital para crescer. Num Estado onde as necessidades por saúde pública são enormes e desafiadoras e os serviços públicos têm baixa inserção na alta complexidade é imprescindível que o Hupaa se aventure por este caminho. Ademais como centro formador de mão de obra para a área da saúde na graduação e pós-graduação, a inserção na alta complexidade é imprescindível neste caminho. Este foi o horizonte traçado para iniciarem-se estes serviços em fase de planejamento ainda, que apesar de não contemplados no PDE, são relevantes e importantes em nosso Estado e um nicho em que cabe ao Hupaa como Hospital terciário buscar se inserir. É dentro deste contexto que entendemos ser necessário incluir estes tópicos neste trabalho, que prevê: d) Implantação da Unidade de Hemodinâmica A alta incidência de doenças cardiovasculares na população brasileira constitui um significativo problema de saúde pública, trazendo elevada preocupação com as possibilidades de diagnóstico e tratamento a serem oferecidos à população. A Unidade de Hemodinâmica se presta a realizar exames diagnósticos e intervenções terapêuticas por meio de imagem radiológica, usualmente recorrendo a cateteres, balões, implante de stents e outros dispositivos desenvolvidos especificamente para o tratamento endovascular e minimamente invasivo de diversas enfermidades. Executam-se também procedimentos terapêuticos como angioplastia, drenagens e embolizações terapêuticas. As possibilidades de atuação com a implantação desse tipo de serviços são inúmeras, a radiologia intervencionista trata doenças dos diversos sistemas e aparelhos, interagindo diretamente em colaboração com as diversas especialidades médicas. Muitos destes procedimentos minimamente invasivos apresentam resultados similares ou melhores que o tratamento convencional, tornando-os nestes casos a terapêutica de primeira escolha. Em outros casos, possibilita o tratamento de pacientes onde o risco cirúrgico é proibitivo, tornando possível o tratamento. Permitem também a redução do período de recuperação do paciente pós-procedimento e com isso a redução do período de internação hospitalar requerido para sua realização.

51 50 O Hupaa é atualmente o único hospital geral público do estado de Alagoas que oferece os serviços/exames de radiologia para os usuários do SUS. Entretanto, em Alagoas não existe ainda um centro de alta complexidade que assista de maneira integral a população usuária do SUS para os serviços especializados no diagnóstico e tratamento por Hemodinâmica. Os outros hospitais credenciados pelo SUS (filantrópicos) prestam de maneira restrita o atendimento a alguns pacientes, atendendo a uma parcela muito pequena da população. O funcionamento de uma unidade de hemodinâmica prestaria serviços de alta complexidade até então não ofertados aos alagoanos usuários do SUS, bem como traria a possibilidade de novos conhecimentos aos médicos e alunos residentes desta instituição de ensino. Considerando o alto custo e complexidade dos procedimentos endovasculares e a necessidade de ampliar o acesso dos pacientes portadores de doenças vasculares aos procedimentos diagnósticos e terapêuticos, o Hupaa se propõe a implantar uma Unidade de Hemodinâmica em suas instalações de forma a atender integralmente à demanda da população do Estado de Alagoas por estes serviços especializados. O objetivo da implantação da Unidade de Hemodinâmica é de oferecer aos pacientes novas possibilidades de tratamento diante do avanço da tecnologia de ponta com as imagens em alta definição e facilitar o diagnóstico e tratamento de diversas doenças endovasculares, diminuindo o tempo de espera e o desgaste do paciente. Os serviços de Hemodinâmica por realizarem procedimentos invasivos e de alta complexidade, requerem recurso humano especializado e espaço físico com equipamentos e instalações de alta complexidade, não devendo ser uma unidade isolada, apesar de autônoma, mas vinculada a um bom suporte de UTI e Centro Cirúrgico para subsidiarem as complicações que vierem a surgir durante a realização dos procedimentos. Com a implantação do serviço, será possível atender cerca de 132 pacientes/mês (22 dias úteis vezes 6 pacientes submetidos a procedimentos), a depender do tipo de exame a ser realizado. Já em relação às consultas a previsão de atendimentos é de 880 pacientes/mês (22 dias úteis vezes 40 pacientes/dia). Isso será possível após o estabelecimento de uma rotina no que se refere ao atendimento, objetivando a solução das queixas prestadas o mais brevemente possível. O número de procedimentos realizados será acompanhado a partir de relatórios mensais de produção e procedimentos faturados. Para a implantação efetiva deste Serviço, faz-se necessário a composição do quadro pessoa dimensionado no Quadro 13.

52 51 Quadro 13 Dimensionamento de pessoal para implantação da Unidade de Hemodinâmica no Hupaa Profissional Quantidade Assistente administrativo 04 Enfermeiro 02 Enfermeiro especialista 02 Faturista 01 Instrumentador cirúrgico 01 Médico Anestesista 02 Médico Cardiologista Intervencionista 02 Médico Cirurgião Cardíaco 01 Médico Cirurgião Vascular 01 Médico Radiologista Intervencionista 02 Perfusionista 01 Técnico em radiologia 02 Técnicos em enfermagem 04 Total 25 Fonte: Projeto de Implantação de uma Unidade de Hemodinâmica no Hupaa-Ufal/Ebserh, e) Implantação de Serviço de UTI Pediátrica Historicamente as Unidades de Terapia Intensiva - UTIs, em especial as pediátricas, surgiram com o objetivo de preservar a vida de crianças e adolescentes possuidoras de patologias graves e de risco que exijam assistência médica e de enfermagem ininterruptas, além de equipamentos e recursos humanos especializados. A principal ferramenta usada para a concepção desse objetivo foi o aprimoramento do conhecimento científico e o avanço tecnológico. Estes foram os fatores importantes para a mudança na evolução de maior sobrevida dos pacientes internados nas UTIs (LIRA, 2011). Toda Unidade de Tratamento Intensivo deve funcionar atendendo a um parâmetro de qualidade que assegure a cada paciente: direito à sobrevida, assim como a garantia, dentro dos recursos tecnológicos existentes, da manutenção da estabilidade de seus parâmetros vitais; direito a uma assistência humanizada; a uma exposição mínima aos riscos decorrentes dos métodos propedêuticos e do próprio tratamento em relação aos benefícios obtidos; monitoramento permanente da evolução do tratamento assim como de seus efeitos adversos (Portaria GM nº 466 de 1998).

53 52 Segundo dados do Cadastro Nacional dos Estabelecimentos de Saúde, em Alagoas existem 52 leitos de UTI Pediátrica cadastrados, sendo 27 do SUS (cerca de 52%), onde 24 estão localizadas no município de Maceió (12 leitos SUS e 12 não SUS), conforme pode-se evidenciar através dos Quadros 14 e 15 a seguir. Quadro 14 Número de leitos de UTI Pediátrica no Estado de Alagoas 2015 Tipo de UTI Leitos existentes Leitos SUS Leitos não SUS UTI Pediátrica - Tipo I UTI Pediátrica - Tipo II UTI Pediátrica - Tipo III Total Fonte: Ministério da Saúde, Cnes, Quadro 15 Número de leitos de UTI Pediátrica no município de Maceió 2015 Tipo de UTI Leitos existentes Leitos SUS Leitos não SUS UTI Pediátrica - Tipo I UTI Pediátrica - Tipo II UTI Pediátrica - Tipo III Total Fonte: Ministério da Saúde, Cnes, A implantação do serviço de UTI Pediátrica visa proporcionar continuidade de tratamento aos pacientes internos de oncologia pediátrica bem como oferecer esta nova estrutura de serviço como leitos de retaguarda do Hospital Geral do Estado, e assim contribuir para o aumento do número de leitos de UTI Pediátrica ofertados pelo SUS no Estado de Alagoas. O Hupaa almeja implantar esse serviço, em médio prazo, assegurando ao paciente uma atenção individualizada, observando as suas necessidades de acordo com a idade, o seu estado de consciência e patologia, oferecendo um serviço de qualidade realizado por uma equipe multiprofissional que dará assistência integral ao paciente que precisa de cuidados especiais, tornando-se uma ferramenta para salvar a vida de muitas crianças e adolescente. A oferta desse serviço na Instituição proporcionará a atenção integral aos pacientes com necessidade ainda não contempladas com a oferta de serviços existentes, e ainda fortalecerá e complementará as atividades de ensino e pesquisa, para tanto, faz-se necessário futura contratação de pessoal para atender este Serviço (Quadro 16).

54 53 Quadro 16 Dimensionamento de pessoal para implantação da UTI Pediátrica no Hupaa Profissional Quantidade Assistente administrativo 01 Assistente Social 04 Auxiliar de Nutrição 02 Enfermeiras 07 Fisioterapeuta Respiratório 08 Fisioterapeutas 02 Fonoaudiólogos 02 Médico Pediatra 10 Nutricionista 02 Pedagogo hospitalar 01 Psicólogo 02 Técnico em enfermagem 17 Terapeuta ocupacional 02 Total 60 Fonte: Projeto de Implantação de Serviço de UTI Pediátrica no Hupaa-Ufal, 2010.

55 54 2. OBJETO E OBJETIVOS O objeto deste plano é definir as atividades a serem desenvolvidas no período compreendido entre 2016 e 2017 considerando uma nova realidade para Hupaa a partir do diagnóstico situacional realizado e construído através da participação de toda a gestão. Visa garantir um novo modelo de gestão proposto, a gestão participativa. O processo de construção do plano pressupõe a construção coletiva com a equipe de gestão ampliada como modelo metodológico, buscando reconhecer os problemas mais desafiadores identificados na instituição, as ações necessárias para a solução desses problemas, a ordenação cronológica da execução das ações, sua viabilidade, o monitoramento do plano e a análise orçamentária, no sentido de colocar o Hupaa em outro patamar de gestão dentre os hospitais de igual porte e fazendo dele um hospital de referência no seu perfil de atendimento. 2.1 Objetivo Geral: O Objetivo do PDE é implementar ações para o biênio 2016/2017, visando a melhoria da gestão organizacional em saúde, a partir da efetiva integração entre assistência, ensino e pesquisa na rede SUS de Alagoas. 2.2 Objetivos Específicos: Incentivar colaboradores e gestores do Hupaa a ter uma visão da organização de forma sistêmica, contribuindo para a efetiva incorporação da missão, visão e valores como prática diária das atividades desenvolvidas; Agregar ao processo de trabalho interno a gestão participativa com a inclusão de todos os colaboradores; Construir fluxos e rotinas de trabalho de forma participativa; Instituir como eixo norteador a Política de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas para todas as ações de gestão de pessoas; Incentivar práticas de inserção do ensino e da pesquisa em todas as ações da assistência e gestão; Reconhecer o modelo de qualidade na assistência como referência;

56 55 Promover uma política de inserção e negociação na Rede SUS tendo em vista a efetivação do papel do Hupaa como hospital de referência de média e principalmente de alta complexidade e nas redes de Cuidados definidas pelo SUS.

57 56 3. PERCURSO METODOLÓGICO 3.1. Percurso de desenvolvimento do Plano Diretor Estratégico (PDE) A Ebserh Sede trabalhou na perspectiva de capacitação da equipe gestora para qualificação da gestão, feita em parceria com o Hospital Sírio Libanês e na avaliação do diagnóstico situacional, feito por uma consultoria externa, a Everis. O Projeto de Capacitação e os Planos Diretores incluem, além do Curso de Capacitação em Gestão dos Hospitais Universitários Federais no SUS para a equipe de governança, apoio e consultoria para construção do Plano Diretor Estratégico direcionado para as reais necessidades dos HUs, bem como, avaliação e construção de modelos de referências para adequação às boas práticas e qualidade da assistência hospitalar. Modelos de referência Os Modelos de Referência estabelece um conjunto de boas práticas de gestão que orientem os HUFs no desenvolvimento de ações para a evolução do patamar administrativo e assistencial. Para tal, foram construídos sete Modelos de Referência, contemplando os temas a seguir: Gestão Hospitalar, Gestão da Clínica, Humanização da Saúde, Hotelaria, Compras Hospitalares, Prestação de Contas, e Gestão de Obras e Engenharia Clínica (Figura 27), pela apresentação de evidências de como planejar mecanismos de gestão, de modo a garantir padrões elevados de assistência e a melhoria contínua da qualidade da gestão em saúde, criando um ambiente propício para o desenvolvimento da excelência no atendimento. Os Modelos de Referência aqui apresentados passaram por um processo de calibragem de conteúdo por meio de visitas aos Hospitais Universitários Federais, oficinas de trabalho no Programa de Desenvolvimento de Competências e reuniões com trabalhadores da Ebserh. A calibragem teve como objetivo a adequação das melhores práticas relacionadas no documento à realidade dos HUFs (HSL/IEP, 2014). As descrições aqui presentes têm como referência pesquisas na literatura especializada, práticas aplicadas no Hospital Sírio-Libanês e nos Hospitais Universitários Federais, além de reuniões junto às coordenações da Ebserh, devendo servir como diretrizes para a definição de critérios operacionais e ações de melhoria contínua, a ser realizada pelos hospitais (HSL/IEP, 2014).

58 57 O autor acima complementa que o desenvolvimento de todos os produtos da fase de Definição dos Modelos de Referência para os HUFs teve como ponto de partida as Diretrizes Estratégicas do Projeto de Capacitação e Planos Diretores dos Hospitais Universitários Federais: 1. Viabilizar a assistência de excelência, favorecendo o ambiente de ensino e pesquisa; 2. Promover a cultura da relevância dos HUs no SUS e na formação de profissionais para o país; 3. Adotar padrões baseados nas melhores práticas, respeitando a autonomia responsável e a vocação dos HUs; 4. Comprometer-se com a transparência das informações e com o cumprimento da missão pública, com qualidade e eficiência. Tendo as Diretrizes Estratégicas como as bases para a execução do projeto, foram descritos os sete temas dos Modelos de Referência, com seus objetivos específicos, as subdivisões dos modelos em aspectos de gestão que permitem identificar boas práticas e priorizar iniciativas (o que fazer) e as boas práticas para cada grupo (como fazer). Figura 27 Modelos de referências para analise situacional dos hospitais universitários federais. Fonte: HSL/IEP, 2015a. Capacitação da Governança no Curso em Gestão dos Hospitais Universitários Federais no SUS O curso voltou-se para o desenvolvimento de competência do grupo de governança dos hospitais universitários, a partir das necessidades de gestão, da saúde e da educação

59 58 de cada hospital envolvido. Quatro diretrizes nortearam o curso, conforme descritas na Figura 28: Figura 28: Diretrizes Estratégicas do Projeto de Capacitação e Planos Diretores dos Hospitais Universitários Federais Fonte: HSL/IEP, Os profissionais que participaram da Capacitação distribuíram-se em equipes, com professores que atuaram como facilitadores de aprendizagem. Os grupos variaram de acordo com as atividades do curso. Em determinados momentos, houve atividades envolvendo todos os participantes do Curso, em outros se trabalhou em pequenos grupos. Nesse sentido, os participantes compuseram, em diferentes momentos: Grupo Diversidade, Equipes Diversidade e Grupo Afinidade. As duas primeiras formações foram compostas por nove participantes de diferentes hospitais e um participante da Ebserh ou do Ministério da Saúde e um facilitador, com a finalidade de ampliar os pontos de vista e adquirir novas capacidades de acordo com o perfil de competências construído. Já o Grupo Afinidade constituiu-se de nove participantes que integravam um mesmo hospital, orientados por um facilitador e um co-facilitador, com a atribuição de desenvolver o PDE, visando à transformação de situações problemas identificadas na realidade (HSL/IEP, 2015c). O Grupo Afinidade do Hupaa foi definido pela sua governança junto com os consultores do HSL para o Curso de Capacitação (Especialização) em Gestão de Hospitais Universitários Federais no SUS (Figura 29) e foi constituído pelo Superintendente, Gerente de Ensino e Pesquisa, Gerente de Atenção à Saúde, Gerente Administrativo, Chefe da Divisão Médica, Chefe da Divisão de Gestão do Cuidado, Chefe do Setor de Regulação e

60 59 Avaliação em Saúde, Chefe da Unidade de Gerenciamento da Pós-graduação e Chefe da Unidade de Planejamento. Figura 29: Grupo Afinidade do Hospital Universitário Professor Alberto Antunes Fonte: Elaborado pelos autores, Durante o projeto, a partir da quarta visita ao Hupaa, foram realizadas atividades educacionais (Quadro 17) de estudo no Instituto Sírio-Libanês de Ensino e Pesquisa, em São Paulo, que introduziram conhecimentos para o desenvolvimento das áreas de competência: gestão em saúde, atenção à saúde e educação na saúde; com e as melhores práticas observadas no mercado, na literatura e indicadas por assessores de áreas específicas do trabalho em hospitais. Quadro 17 - Ações educacionais desenvolvidas no Instituto Sírio-Libanês de Ensino e Pesquisa Grupo e Equipe Diversidade Ações educacionais 01 Portfólio 02 Perspectivas e desafios 03 Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) 04 Mecanismos de busca 05 Gestão do HU 06 Cartografia de polis 07 Qualidade 08 Linhas de cuidado e redes de atenção 09 Oficina construção de uma Linha de Cuidado 10 Lean no Ambulatório do HU 11 O HU na Rede Fonte: Elaborado pelos autores, Construção do Plano Diretor Estratégico O Plano Diretor Estratégico do Hupaa é fruto do projeto de Capacitação e dos Planos Diretores, coordenado pela Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares em parceria com o

61 60 Hospital Sírio Libanês. Este projeto propõe um novo modelo de gestão baseado no Planejamento Estratégico Situacional (PES), descrito por Matus (1996), Economista Chileno, que o apresenta como um sistema original, que possibilita: decidir e atuar de forma efetiva; alterar metas e objetivos no curso da implantação, pois a intervenção governamental não é homogênea ou permanente, mas se altera ao longo do tempo, de acordo com as situações conjunturais que se apresentam; e administrar conflitos, permitindo a convergência de interesses em prol de um objetivo comum e propõe transformar o plano em realidade, assim, planejamento e ação são inseparáveis. Ainda de acordo com o autor supracitado, o PES, encontra-se estruturado em 4 momentos: a) o momento explicativo; b) o momento normativo; c) o momento estratégico e d) o momento tático-operacional: Momento 1 - Explicativo No momento explicativo se busca explicar a situação atual da realidade de acordo com os valores e a ideologia do ator declarante do problema, considerando também os outros atores sociais envolvidos no problema. Momento 2 - Normativo O momento normativo é a parte do plano onde se identifica como deve ser a realidade em que pretende intervir, ou seja, quais as operações/ações ou demandas capazes de mudar os nós críticos do problema. Nessa fase, leva-se em consideração o controle dos atores envolvidos sobre os recursos econômicos, políticos, organizativos e cognitivos, identificando os possíveis resultados e posições dos mesmos diante dos problemas. Momento 3 - Estratégico O momento estratégico implica na construção da viabilidade do plano através do cálculo de articulação entre o que deve ser e o que pode ser.

62 61 Momento 4 - tático-operacional O momento tático-operacional é o momento onde o conhecimento sobre a realidade transforma-se em ação concreta. Os momentos do PES e as ferramentas de planejamento e gestão utilizados para seu desenvolvimento estão representados na Figura 30. Figura 30 Momentos do planejamento estratégico situacional e ferramentas de planejamento e gestão Fonte: Elaborado pelos autores, Com o objetivo de nortear a gestão do Hupaa de janeiro de 2016 a dezembro de 2017, o PDE inclui metas, recursos e equipes responsáveis por ações para otimizar áreas como a política de comunicação interna; definição de fluxos e rotinas administrativas e/ou assistenciais; integração entre ensino, pesquisa e assistência; desenvolvimento de políticas de apoio ao trabalhador e/ou de desenvolvimento profissional e melhoria das condições de trabalho/infraestrutura Na consecução destes objetivos, o projeto contribuirá para a evolução do SUS que verá fortalecida sua capacidade de prestação de serviços aos cidadãos e do sistema de ensino e pesquisa motor da inovação e da evolução qualitativa do sistema de saúde (HSL/IEP, 2015a).

63 62 Metodologia participativa O projeto foi desenvolvido através de 8 (oito) visitas técnicas que se iniciaram em outubro de 2014 com oficinas de trabalho coordenadas pelas facilitadoras do HSL com o grupo que ficou denominado como Equipe Ampliada (Apêndices I e II). A Equipe Ampliada foi constituída por todos os gestores do Hupaa inicialmente já nomeados dentro do organograma da Ebserh e posteriormente agregando as demais chefias, algumas ainda em processo de nomeação. Foram realizadas reuniões semanais com o Grupo Afinidade para elaboração do PDE e com a Equipe Ampliada para validação desta construção. A participação das chefias foi a forma estabelecida inicialmente pela Governança para inclusão da comunidade, uma vez que a alteração em curso do quadro de pessoal não garantia a definição de quem permaneceria no hospital. Semanalmente, a Equipe Ampliada passou a se encontrar com a Governança para discutir e ampliar os olhares das resolutivas tomadas no Grupo Afinidade e legitimar as decisões para a construção do planejamento estratégico. No decorrer do curso de Capacitação em Gestão de Hospitais Universitários Federais no SUS, com o objetivo de adquirir competências essenciais para elaboração de um PDE factível para o Hupaa, o Grupo Afinidade (Figura 31) participou das oficinas de trabalho listadas no Quadro 18: Figura 31: 1ª Oficina de Trabalho com o Grupo Afinidade no Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio Libanês Fonte: Elaborado pelos autores, 2015.

64 63 Quadro 18 Oficinas de trabalho do PDE desenvolvidas no Instituto Sírio-Libanês de Ensino e Pesquisa Grupo Afinidade Oficinas de Trabalho 01 Oficina e vídeo da árvore explicativa de problemas 02 Oficina, vídeo e TR do plano de ação 03 TR do PDE produto 04 TR processo de construção do PDE 05 Oficina, vídeo e TR de análise de viabilidade 06 Oficina de atores sociais 07 TR gestão do plano TR apresentação do Pôster do PDE, TR apresentação do PDE no formato de Banca e 08 TR análise orçamentária Fonte: Elaborado pelos autores, Figura 32 - Oficina de trabalho com a Equipe Ampliada do Hupaa sobre atores sociais Fonte: HSL/IEP, 2015a. O processo ensino-aprendizagem utilizado para apropriação de competências para elaboração do PDE do Hupaa foram ancorados em teorias interacionistas, metodologia científica, comunidades de aprendizagem e nas estratégias educacionais apropriadas a cada conteúdo, como filmes, histórias, depoimentos, visitas técnicas/diálogo com gestores do HSL, oficinas, seminários e jogos. Contrato Didático No início das atividades, a partir da solicitação do facilitador, a equipe ampliada estabeleceu um contrato didático para o aprendizado em grupo, em que são estabelecidos

65 64 pelos participantes aspectos considerados importantes para o bom relacionamento e melhor aproveitamento das oficinas. A equipe pactuou compromissos relacionados a: ausências; uso de celulares; sigilo; cumprimento de horário; respeito à diversidade de ideias e valores; democratização da palavra; necessidade de atenção de todos para as iniciativas de uso da palavra; busca de concisão no uso da palavra; compromisso com os pactos - uso de celulares, computadores e tabletes; e visão construtiva das críticas. Levantamento de expectativas Realizou-se um levantamento de expectativas junto com o grupo, com o objetivo de identificar o que os colaboradores do Hupaa esperavam do projeto em parceria com a Ebserh. Foi solicitado a cada um dos colaboradores que sintetizasse sua principal expectativa em relação ao projeto e uma palavra que representasse o principal desafio que ele acreditava existir para que se atingisse tal expectativa. Como conclusão, percebeu-se que os colaboradores esperam uma melhora do desempenho assistencial do hospital, com ganhos em relação a processos, aparelhos e instalações do hospital, além da formação de uma equipe integrada e focada no atendimento de qualidade ao usuário final. O resultado é apresentado por meio do gráfico de wordcloud (Figura 33), em que as palavras são dispostas em tamanhos diferentes, de acordo com o número de vezes que foram expressas por cada participante formando uma nuvem de palavras (HSL/IEP, 2015a) ilustradas abaixo:

66 65 Figura 33 - Expectativas, desafios e avaliações da equipe do Hupaa acerca do Projeto Fonte: HSL/IEP, 2015a. Oficina de como fazer e receber críticas Esta oficina buscou discutir quais critérios a Equipe Ampliada do Hupaa considerava relevante no momento de fornecer um retorno efetivo para algum funcionário, ferramenta fundamental para o acompanhamento e desenvolvimento do profissional. Cada participante elencou os cinco critérios que considerava mais importante, dentre 10 opções. O objetivo da oficina foi, além de reconhecer os critérios fundamentais que o grupo considera importante, conhecer diferentes perspectivas sobre o mesmo conjunto de critérios. Os números representam a quantidade de votos que cada critério recebeu em cada posição de importância, sendo o 1º o mais importante. O resultado está consolidado no Quadro 19. Quadro 19 - Critérios relevantes para fazer e receber críticas pela Equipe Ampliada do Hupaa Por importância (posição) Por Critério Subtotal numero 1º 2º 3º 4º 5º de vezes Cuidado º Atenção º Solicitação º Especificidade º Afetividade º Objetividade º Oportunidade º Direção º Confirmação º Compreensão º Fonte: HSL/IEP, 2015a.

67 66 De acordo com a tabela acima, o critério mais importante para levar em consideração no momento de fazer ou receber crítica, é cuidado, seguido de afetividade, atenção e objetividade. Se levarmos em consideração o número de vezes que cada critério foi selecionado, teremos como primeiro lugar Afetividade, seguido de cuidado, atenção, objetividade e especificidade. Os dois critérios analisados (número de vezes citado e posição na tabela), permitem afirmar que o grupo possui uma grande preocupação em como a crítica será passada ao colaborador. Além disso, é possível perceber que a crítica deve ser feita de maneira clara e objetiva. 3.2 Ferramentas utilizadas na construção do PDE Aderência à lista de contribuições A Lista de Contribuições é constituída por um grupo de mecanismos de gestão, infraestrutura e processos a serem analisados, relevantes para a promoção da qualidade de gestão no ambiente hospitalar, no âmbito dos sete Modelos de Referência, que servirão como ferramenta de levantamento da situação atual dos HUs. Vale ressaltar que a Lista não visa realizar uma auditoria da operação nos hospitais, mas sim auferir a conformidade dos mesmos em relação a características básicas de gestão e requisitos mínimos de infraestrutura, processos e práticas, de forma a direcionar o planejamento estratégico que será realizado por cada hospital, assim como seus respectivos planos de ação. O Hupaa apresentou em média 53% de aderência às boas práticas relacionadas na Lista de Contribuições dos Modelos de Referência de Gestão Hospitalar, Gestão da Clínica, Humanização da Saúde, Hotelaria, Compras Hospitalares, Administração Econômico- Financeira e Gestão de Obras e Engenharia Clínica. O nível de aderência consolidado por Modelo é apresentado na figura a seguir.

68 67 Figura 34 - Aderência do Hupaa por Modelo de Referência Fonte: HSL/IEP, 2015g. A partir do gráfico acima, identifica-se que o Hupaa tem maior aderência em Hotelaria Hospitalar com 74%; seguido por Gestão Hospitalar e Compras Hospitalares com 65% e 61% respectivamente. Em torno da aderência global, encontram-se Gestão de Obras e Engenharia Clínica e Administração Econômico-Financeira com 58% e 52%. Os Modelos com maior oportunidade de melhoria no Hupaa são Humanização da Saúde com 32% e Gestão da Clínica com 30%. Desta forma, são destacadas as seguintes boas práticas: Existência de planejamento estratégico. O Hupaa possui um Planejamento Estratégico elaborado pela consultoria CYMO em 2010, com vigência de quatro anos. Neste planejamento, foram revistas e definidas a visão, missão e valores do Hospital e 17 objetivos estratégicos, separadas em quatro grupos de ação. São eles: a) público-alvo; b) processos internos; c) conhecimento e aprendizado e; d) econômico-financeira. Além disso, foram definidos 7 (sete) macroprocessos, contemplando 24 melhorias em processos; Bom desenvolvimento do serviço de Hotelaria Hospitalar. O Hupaa possui um Serviço de Hotelaria estruturado, com procedimentos e fluxos institucionalizados, como a existência de horários determinados de fluxos de roupas e coleta de resíduos hospitalares. Além disso, o Hospital possui planilhas de controle de serviço, como uma tabela de consumo médio de enxoval por setor e indicadores para avaliação de terceiros.

69 68 É possível destacar como principais oportunidades de melhoria: Aperfeiçoamento da área de Gestão da Clínica, como construção de protocolos clínico-assistenciais multiprofissionais, envolvendo todas as áreas necessárias para garantir a institucionalização e monitoramento de adesão a esses protocolos, além da adequação à legislação na implantação de comissões obrigatórias, como Comissão de óbito, Farmácia e Terapêutica; e Implantação de planejamento orçamentário com visão superior a um ano, atrelado ao planejamento estratégico e construído de modo participativo Aderência à lista de gaps normativos O objetivo geral desta Lista de Aderência é servir como ferramenta de diagnóstico do cumprimento dos principais pontos das legislações e normas específicas aplicadas aos HUs em relação aos tópicos de Adequação ao SUS e Regulação SUS, Gestão de Suprimentos, Compras e Responsabilidade Fiscal e Gestão de Pessoas em saúde (HSL/IEP, 2013). Tem como objetivos específicos: identificar pontos críticos de não aderência ou não conformidade às legislações e normas; identificar não conformidades em infraestrutura, processos ou recursos humanos que impossibilitem o cumprimento das legislações e normas; e fornecer aos hospitais uma análise individualizada da situação atual, identificando os principais pontos de atenção. O Hupaa apresentou 78% de aderência às exigências normativas referentes à Legislação de Gestão de Pessoas, Legislação de Suprimentos, Legislação Administrativo- Financeira e Legislação do SUS. O nível de aderência consolidado por tema é apresentado na figura a seguir. Figura 35- Aderência do Hupaa por tema da Lista de Gaps Normativos Fonte: HSL/IEP, 2015g.

70 69 De acordo com o gráfico, a aderência geral do Hupaa às normatizações é moderada, sendo que dois dos quatro modelos apresentam índices acima da taxa global de 78%. O hospital destaca-se nas exigências normativas em relação à Legislação Administrativo- Financeira, com 96% de aderência, seguido por Gestão de Pessoas, com 87%. Em terceiro lugar com 72%, encontram-se as exigências em relação à Legislação do SUS. Por fim, com 61% de aderência, encontra-se o tema de Suprimentos com o maior percentual de oportunidade de melhoria. Em síntese, face aos aspectos avaliados pela Lista de Aderência às Normativas, destacam-se as seguintes boas práticas: Cumprimento pleno das normas avaliadas em compras públicas e Lei de Responsabilidade Fiscal. O Hupaa realiza compras conforme a Lei 8.666/93 e utiliza a tomada de preço ou concorrência para a realização de obras, que possuem menor risco de falha no processo; Existência de sistemas de apoio à Gestão de Pessoas. O Hupaa conta com dois diferentes sistemas (Prime e SigRH) de apoio às atividades de gestão de pessoas, que abrangem os dois vínculos existentes (CLT para terceirizados e Fundação; e RJU). Dessa forma, é possível acompanhar informações referentes à lotação, matrícula, férias e ocorrência de atestado. É possível destacar como principais oportunidades de melhoria: Adequação do espaço físico para as atividades de suprimentos. É necessária uma reorganização do espaço físico do hospital como um todo, uma vez que, por exemplo, o Hupaa realiza as atividades de farmácia e nutrição em locais improvisados e adaptados às atividades, por não contar com uma estrutura física adequada, prejudicando os processos e conformidade com as normativas; Criação de todas as Comissões para o funcionamento do HUF. O Hupaa não possui todas as Comissões Técnicas em condições regulatórias necessárias para seu funcionamento. Por exemplo, apesar de possuir a Comissão de Revisão de Óbitos e o Comitê Transfusional, as mesmas não possuem estrutura adequada e faltam membros para a realização das atividades. Apenas a Comissão de Ética em Pesquisa e a Comissão de Controle de Infecção Hospitalar estão de acordo com as normativas.

71 Aderência ao documento bases e padrões As Bases e Padrões abrangem: os padrões de gestão usualmente identificados nas melhores práticas de evolução do modelo administrativo de hospitais; os ganhos previstos com a implantação dos padrões apresentados; e os principais indicadores de monitoramento da atividade hospitalar. A análise de aderência do Hupaa às bases e padrões (Figura 36) pode servir como direcionador para o Plano Diretor Estratégico desenvolvido, permitindo, junto ao diagnóstico do Hospital, a priorização das necessidades e a definição de ações a serem implementadas. Figura 36: Análise de aderência a Cenário Base e Cenário Evolução Análise Preliminar Cenário Base Cenário Evolução Aderência Global 50% 30% Gestão Hospitalar Gestão da Clínica Humanização da Saúde Hotelaria Hospitalar Compras Hospitalares Administração Econômico-Financeira Gestão de Obras e Engenharia Clínica Legenda 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Situação Atual Fonte: HSL/IEP, 2015h. A situação atual do Hupaa indica uma aderência global de 50% ao Cenário Base e de 30% ao Cenário Evolução. Os Modelos de Referência de maior destaque no Cenário Base são Hotelaria Hospitalar, Gestão de Obras e Engenharia Clínica e Gestão Hospitalar com 72%, 68% e 65% de aderência, respectivamente. Os Modelos de Compras Hospitalares e Administração Econômico-Financeira apresentam 50% aderência, igual à média global. Por outro lado, os Modelos de Humanização da Saúde e Gestão da Clínica apresentaram nota abaixo da média global, com 31% e 25%, respectivamente.

72 71 De modo geral, as principais oportunidades de melhoria são: criação de equipes multidisciplinares, para garantir o desenho adequado de protocolos e procedimentos; implantação de sistema informatizado; implementação de processos regulatórios; desenvolvimento de programa de capacitação aos colaboradores; melhoria no serviço de humanização da saúde; implantação de medidas para o gerenciamento de resíduos; adoção de boas práticas para compras hospitalares Identificação de problemas e associação em macroproblemas A seleção dos problemas foi feita pela Equipe Ampliada, utilizando a técnica da tempestade de ideias, útil para a construção de uma primeira listagem de problemas que, depois de agrupados por afinidade passaram por um protocolo simples de seleção que serviu para refletir sobre a relevância dos mesmos antes da seleção definitiva. Neste momento inicial foram levantados os problemas e ordenados de forma a identificar os principais macroproblemas a serem trabalhados no Hospital. Foram identificados 4 (quatro) macroproblemas: falta de padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho; falta de gestão estratégica de pessoas; adequação e posicionamento do HU na rede e falta de adequação do planejamento estratégico ao novo modelo gerencial Priorização dos macroproblemas Com o auxílio da equipe do Sírio-Libanês, juntamente com a Equipe Ampliada foi realizada a oficina para construção da Matriz Decisória e priorização dos Macroproblemas, buscando a consideração de todos os aspectos avaliados com a Equipe até o momento, de forma a resgatar os macroproblemas iniciais, resultados da matriz SWOT 7, aderência aos Modelos de Referência e Análise de Gaps. 7 A Matriz SWOT ou FOFA é uma ferramenta para gestão ou planejamento estratégico utilizada para fazer análise de cenários (ambientes interno e externo) de uma organização. Sendo para o ambiente interno consideradas as Forças (F) e Fraquezas (F) e para o ambiente externo as Oportunidades (O) e Ameaças (A), em Inglês, significam respectivamente Strengths (S), Weaknesses (W), Opportunitiese (O) e Threats (T).

73 72 Para construção da matriz decisória, os problemas citados no início dos trabalhos, foram agrupados conforme suas similaridades, obtendo quatro principais macroproblemas, que nortearam a construção do PDE do Hupaa. Em uma oficina para priorização de problemas, considerando o valor político do problema, o interesse dos demais atores sociais e recursos exigidos, governabilidade sobre o problema, impacto regional, exigência de inovação e custo de postergação, o grupo estabeleceu a seguinte ordem de prioridade, conforme Quadro 20. A B C Quadro 20 - Declaração dos macroproblemas do Hupaa Declaração do macroproblema Falta de padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho Falta de gestão estratégica de pessoas Adequação e posicionamento do HU na rede D Fonte HSL/IEP, 2015a. Falta de adequação do planejamento estratégico ao novo modelo gerencial Após o levantamento, foi feita a consolidação a respeito do valor e interesse do grupo sobre cada macroproblema definido. Para esta consolidação, o facilitador optou por estimular a discussão em grupo, até que se chegasse a um consenso a respeito de cada um destes aspectos, conforme Quadro 21. Quadro 21- Matriz Decisória: Classificação de Valor e Interesse pelos participantes Macroproblema Valor Interesse A Falta de padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho Alto Positivo B Falta de gestão estratégica de pessoas Alto Positivo C Falta de adequação e posicionamento do HU na rede Alto Positivo Falta de adequação do planejamento estratégico ao novo D modelo gerencial Fonte: HSL/IEP, 2015g. Alto Positivo O resultado da consolidação apontou para o valor alto e interesse positivo do grupo em solucioná-los. Assim, para os quatro macroproblemas do Hupaa, cada participante atribuiu uma nota de 0 a 10, indicando sua prioridade de ação. Abaixo, segue no Quadro 22 o resultado após consolidação das pontuações individuais e cálculo da média aritmética por Macroproblema.

74 73 Quadro 22 - Matriz Decisória para priorização dos Macroproblemas do Hupaa Macroproblema Interesse Pontuação média A Falta de padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho Positivo 9,67 B Falta de gestão estratégica de pessoas Positivo 8,60 C Falta de adequação e posicionamento do HU na rede Positivo 7,85 Falta de adequação do planejamento estratégico ao novo D modelo gerencial Fonte: HSL/IEP, 2015g. Positivo 7,89 Desta forma, ficou definido pela equipe que o principal macroproblema a ser trabalhado pelo hospital no curto prazo é a Falta de padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho. A equipe gerencial encontra dificuldade para alinhar os objetivos de trabalho, por mais que tenha um planejamento estratégico traçado. Os processos são individualizados e setoriais, sendo necessária a implantação de uma cultura multiprofissional. O segundo macroproblema priorizado é a Falta de gestão estratégica de pessoas, por demonstrar incipiência na reestruturação de seus processos de trabalho e falha na adoção de um modelo de gestão de pessoas, incluindo a educação continuada e permanente. O terceiro macroproblema priorizado foi Falta de adequação e posicionamento do HUF na rede. Atualmente, o Hupaa encontra-se como equipamento terciário de saúde, porém falta atualização da contratualização e redefinição de fluxos, principalmente de regulação. Por fim, o quarto macroproblema priorizado é Falta de adequação do planejamento estratégico ao novo modelo gerencial. O Hupaa encontra dificuldade para institucionalizar um fluxo de informações para tomada de decisão, e para disponibilizar dados para controles mais efetivos Identificação de atores sociais relevantes e de suas perspectivas Ator social é definido por Carlos Matus (1996) como um grupo organizado de pessoas, ou até mesmo uma única personalidade, que, agindo em determinada realidade, é capaz de transformá-la. Um ator social para se configurar como tal, deve ter três características/condições:

75 74 1. um projeto para intervir na realidade que deseja mudar; 2. capacidade para mobilizar recursos e motivar pessoas para levar à frente uma proposta de mudança; e 3. algum grau de organização, ou seja, os componentes do grupo devem estar de acordo e de certa forma mobilizados para a mudança. A identificação e análise da motivação dos atores sociais são importantes para aperfeiçoar as estratégias, visando superar problemas e implementar planos de intervenção na realidade. Deve-se analisar os atores sociais visando identifica-los, avaliar sua relevância para a realização da mudança proposta considerando os recursos de que dispõe (políticos, econômicos, técnicos e/ou organizacionais) e, por fim sua motivação através do valor e interesse que atribuem à mudança planejada Análise SWOT O objetivo da aplicação da análise SWOT foi possibilitar o desenho da situação atual de cada HUF para, no contexto do planejamento estratégico, manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e protegendo-se de ameaças. A análise também é útil para revelar fortalezas que ainda não foram plenamente utilizadas e identificar fraquezas que podem ser corrigidas. Diante da predominância de fortalezas e fraquezas, e de oportunidades ou ameaças, podem-se adotar estratégias que busquem o desenvolvimento, o crescimento, a manutenção ou a sobrevivência do hospital. A análise SWOT feita nesta fase do projeto contemplou etapas de brainstorming e discussão da equipe ampliada e gestora, para classificação e cruzamento das variáveis, visando uma análise aprofundada da situação atual do Hupaa, complementar à Lista de Contribuições.

76 AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO 75 Quadro 23 - Análise do ambiente interno e externo do Hupaa FORÇAS FRAQUEZAS Equipe Multiprofissional; Mágica; Tutoria na Residência Multidisciplinar; Competência dos colaboradores; Respeito à legislação; Parque Tecnológico. OPORTUNIDADES Perfil do HU; Estrutura Física; Falta de padronização dos materiais e medicamentos; Falta de padronização dos processos de trabalho; Comunicação; Planejamento; Falta de gestão do conhecimento organizacional; Falta de gestão por competência; Produtividade. AMEAÇAS Contrato; Momento político; Qualificação da gestão; Aumentar a capacidade de atendimento; Sírio Libanês e Ebserh; Utilizar mídias Novos profissionais; Participação na formação perinatal. Falta de definição do perfil do HU; Falta de política pública para saúde; Cortes no orçamento público federal; Descrédito da sociedade; Metas da sociedade; Sistema de regulação de consultas; Política; Descrédito da Ebserh. Fonte: HSL/IEP, Dentre as Forças apontadas pelo grupo, destaca-se a existência de um grupo de profissionais multidisciplinar e extremamente capacitado, possibilitando o aprimoramento em serviços interligados (assistência e ensino), e a implantação de Residências Multiprofissionais. Além desses pontos, é importante destacar a qualidade da assistência prestada, visto que os usuários saem satisfeitos com o serviço recebido. Soma-se a isso a existência de um parque tecnológico moderno e a preocupação constante do Hupaa em respeitar a legislação vigente, a fim de evitar processos judiciais. Ao analisarmos as Fraquezas, percebemos que a maioria delas é fruto da falta de padronização em rotinas e processos de trabalho (falta de padronização dos materiais, equipamentos, planejamento, gestão por competência) existentes no Hupaa e a deficiência na comunicação interna entre os funcionários. Cada setor realiza suas funções de acordo com a suas necessidades sem a visualização do processo todo, ocasionando, muitas vezes, a cultura do improviso e do apagar incêndio, como caracterizou a equipe. Além dos pontos acima, outra fraqueza apontada pelo grupo é a falta de estruturação no espaço físico, pois, apesar do prédio não ser tombado e possuir uma área ampla,

77 76 existem espaços não aproveitados. Ainda, o grupo destacou a baixa produtividade devido à falta de mão de obra e o perfil do Hupaa, que não está claramente definido, ocasionando, muitas vezes, a absorção de serviços por ele não realizados. Ao analisarmos o ambiente externo, é possível verificar que as ameaças estão relacionadas a questões que envolvem a política brasileira, como: judicialização da saúde, crise financeira (cortes no orçamento público federal), interferência da política nas decisões do Hupaa e a falta de conhecimento do gestor sobre o perfil do Hupaa. É importante destacar que o grupo apontou o descrédito da Ebserh por ser uma empresa nova. Soma-se a isso a baixa valorização do corpo docente, que acaba muitas vezes sentindo-se desmotivado. Por fim, a sustentabilidade é tida como uma ameaça, visto que ela gera aumento de custos para o Hupaa. Já as oportunidades enxergadas pelo Hupaa estão relacionadas à confiança que a população possui no Hospital, devido, dentre outros fatores, ao corpo técnico e docente capacitado e a prática de assistência de alta complexidade. Outra oportunidade apontada pelo grupo são os concursos realizados pela Ebserh para a contratação de novos funcionários e os programas de capacitação realizados pela Ebserh em parceria com o Sírio Libanês, que são fatores que contribuem para a melhoria do Hospital, pois possibilitarão melhora na qualificação profissional, maior consistência aos serviços e infraestrutura de apoio a assistência, além da criação de novos serviços. Ainda, a nova contratualização com o gestor municipal é tida como uma oportunidade, visto que ela está mais próxima da capacidade instalada Árvores explicativas dos macroproblemas priorizados A árvore explicativa é uma ferramenta de planejamento orientado por problemas. Possibilita precisar os problemas identificados pela Equipe Ampliada (Figuras 37 e 38), apoiando a construção de planos / projetos de intervenção.

78 77 Figura 37 - Oficina de construção da árvore explicativa do macroproblema 2 - Falta de gestão estratégica de pessoas Figura 38 - Oficina de construção da árvore explicativa do macroproblema 3 - Falta de adequação e posicionamento do Hupaa na Rede Fonte: Elaborado pelos autores, Fonte: Elaborado pelos autores, A árvore explicativa de problemas nada mais é do que um diagrama de causa-efeito, porque possibilita uma análise do problema priorizado, procurando compreender suas relações causais. Nela são estabelecidas as ligações mais importantes, visando analisar a realidade, que é complexa, de uma forma mais simplificada a fim de tornar possível uma ação. Desse modo, a árvore explicativa identifica causas, as relações entre si e as conecta com os descritores, conforme Figuras 41, 42 e 43. Com a identificação dos macroproblemas pela equipe ampliada, os passos seguintes para a montagem da árvore explicativa, seguiram com a definição dos descritores (indicadores - o macroproblema se verifica por?), as causas (por que o descritor acontece?), as consequências (o que os descritores provocam?), e por fim, é dado um destaque na escolha dos nós críticos (seleção das principais causas a serem trabalhadas). Dentre as várias causas do problema estão aquelas que serão os pontos de enfrentamento do mesmo, os nós críticos, sobre as quais serão elaboradas as propostas de ação. Na seleção dos nós críticos, observam-se três critérios representados pelas seguintes perguntas que devem ser aplicadas a cada causa do problema: 1. A intervenção sobre esta causa trará um impacto representativo sobre os descritores do problema, no sentido de modifica-los positivamente? 2. A causa constitui-se num centro prático de ação, ou seja, há possibilidade de intervenção direta sobre este nó causal? 3. É oportuno politicamente intervir? Quando todas as três questões são respondidas afirmativamente, o nó deve ser selecionado como crítico, ou seja, como ponto de enfrentamento, conforme exemplificado na oficina com a Equipe Ampliada (Figura 39) que tratou da seleção dos nós críticos.

79 78 Figura 39 - Oficina de trabalho com a Equipe Ampliada sobre a seleção dos nós críticos Fonte: Elaborado pelos autores, Macroproblema 1: Baixa padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho Para melhor gerenciar a qualidade dos serviços ofertados o Hupaa necessita assegurar a padronização de seus processos e o alinhamento dos mesmos aos seus objetivos estratégicos. Segundo Meegen (2002), o alcance desta padronização é uma das premissas onde se assenta o moderno gerenciamento. Ao iniciar as oficinas do PDE com o Grupo Afinidade no Encontro I no HSL, para assimilação da ferramenta que trata da construção da árvore explicativa de problemas, o Grupo voltou a analisar o macroproblema 1 falta de padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho. No entanto, percebeu-se que esta denominação não traduzia a forma correta ao processo de trabalho do Hupaa, ou seja, o macroproblema em questão foi rediscutido e redefinido como baixa padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho. Em seguida, a proposta de mudança foi apresentada e validada junto à Equipe Ampliada, como mostra a figura abaixo: Figura 40 - Oficina de validação da árvore explicativa do macroproblema 1 - Baixa padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho Fonte: Elaborado pelos autores, 2015.

80 79 Figura 41 - Árvore explicativa do macroproblema 1 - Baixa padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho. Fonte: Elaborado pelos autores, 2015.

81 80 Entre as causas da falta de padronização de processos no Hupaa foram identificados os seguintes nós críticos: NC1 - Informatização de processos ainda em andamento Dentre as ferramentas utilizadas para a padronização dos processos, Guerrero et al. (2008), indicam a utilização do Procedimento Operacional Padrão (POP), documento que descreve a sequência de atividades que devem ser realizadas para se obter o resultado desejado de uma tarefa. No entanto, apesar de haverem muitos POPs escritos no Hupaa, o fato é que, de modo geral, cada colaborador continua realizando as tarefas de seu próprio modo. O grupo gestor demonstrou acreditar que uma efetiva mudança nesta situação poderia ocorrer com a informatização dos processos do Hupaa através da implantação do Aplicativo de Gestão de Hospitais Universitários (AGHU). Para eles, esta implantação seria inevitavelmente precedida de um redesenho dos fluxos processuais e, por conseguinte, pela padronização dos processos de trabalho. Portanto, conforme pode ser visualizado na árvore do macroproblema 1, o fato do Hupaa ainda não haver informatizado grande parte de seus processos de trabalho foi considerado pelo grupo gestor como uma das principais causas da baixa padronização, alinhamento e execução de vários processos da instituição. Daí então a sua escolha desta causa como nó crítico. NC2 - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa Para Maximiano (2000), a gestão participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações. Conforme pode ser visualizado na árvore deste macroproblema, a falta de gestão participativa no Hupaa tem trazido consequências de grande impacto negativo para a instituição. Por isto, este nó crítico foi claramente identificado pela Equipe Ampliada e, em reuniões posteriores, escolhido como prioritário para a elaboração dos planos de ação.

82 81 Ressalta-se que a falta de uma gestão participativa foi também identificada no diagnóstico da Ebserh/Hospital Sírio Libanês como um problema que impacta várias áreas, conforme será apresentado adiante. NC3 - Pouco conhecimento de gestão por processos No Hupaa ainda há uma forte departamentalização funcional, que prejudica a celeridade e a eficiência dos processos. De modo geral, a organização e grande parte de seus gestores efetivamente não sabe gerir por processos e têm uma visão segmentada das atividades das áreas de sua competência. Por isso, reconhecendo o impacto negativo que este desconhecimento tem causado no atendimento assistencial, no ensino e nas atividades administrativas, conforme pode ser visualizado na árvore do primeiro macroproblema, a Equipe Ampliada decidiu classificar esta causa como um nó crítico a ser trabalhado na fase de elaboração dos planos de ação. NC4 - Pouca valorização do ensino e pesquisa integrados à assistência Historicamente e de modo geral, no Hupaa um dos entraves para a interação ensinoserviço, tem sido o que aponta Albuquerque et al. (2008): a utilização de uma metodologia baseada na transmissão de conhecimentos, com maior ênfase no ensino do que na aprendizagem, ou seja, reforçando a ideia de que a universidade não tem outro papel e/ou compromisso com a sociedade a não ser o de criar, preservar ou transmitir o saber, deixando de lado a missão de atuar na produção de serviços. As atividades de ensino e pesquisa não têm sido usadas como ferramenta de melhoria do processo de assistência. Apesar de não haver nenhum levantamento a este respeito, a Equipe Ampliada tem percebido que as pesquisas realizadas não geram melhorias efetivas no processo assistencial e as atividades de ensino são, em sua maioria, dissociadas do ciclo de aprendizagem organizacional que provoca as mudanças tecnológicas implementadas. A clara percepção de um ensino centrado no estudo das doenças, sem a atenção para a integralidade assistencial, centrado no modelo biomédico e sem a visão multidisciplinar levou o grupo gestor a identificar a pouca valorização do ensino e p esquisa integrados à assistência como um nó crítico.

83 82 A importância dada a este problema corrobora o que diz Adler e Galian (2014): É necessário um pensar e um agir diferente para a formação profissional, com foco não mais nas doenças, mas no doente, na prevenção dos agravos causados por estas doenças e na promoção de saúde. Para haver integração ensino-serviço as práticas formativas precisam ser revistas e intensificada a utilização e metodologias ativas de ensino. Os projetos pedagógicos devem contemplar uma abordagem longitudinal de algumas disciplinas (ADLER e GALIAN, 2014) e deve-se buscar a utilização de uma prática multidisciplinar com enfoque no modelo biopsicossocial, apoiada por ações de educação permanente (DE MARCO, 2006) Macroproblema 2 - Falta de gestão estratégica de pessoas A importância do alinhamento entre a Gestão de Pessoas e a Estratégia Organizacional vem sendo abordada desde a década de 1980, sendo apregoada por vários autores como uma abordagem eficaz na consecução dos objetivos de qualquer instituição (ALBUQUERQUE, 1987; ANTHONY, PERREWÉ, & KACMAR, 1996; ULRICH, 1998).

84 83 Figura 42 - Árvore explicativa do macroproblema 2 - Falta de Gestão Estratégica de Pessoas. Fonte: Elaborado pelos autores, 2015.

85 84 Os nós críticos identificados no macroproblema 2 estão descritos abaixo: NC5 - Política de capacitação e desenvolvimento não implementada; Apesar da Ebserh já ter uma política de capacitação e desenvolvimento de pessoas, a indicação deste nó crítico refere-se a não definição de uma política que solucione o problema apresentado no descritor ao qual ele se relaciona, ou seja, a vinculação dos treinamentos às competências que necessitam ser desenvolvidas pelos colaboradores. Com isto, a Equipe Ampliada objetiva desenvolver planos de ação que contemplem o mapeamento de competências e a gestão efetiva destas competências em processos de capacitação e desenvolvimento de pessoas. NC6 - Falta de visão sistêmica da organização Este nó crítico, assim como o NC-2 (Falta de gestão compartilhada), o NC-3 (Pouco conhecimento de gestão por processos) e o NC-9 (Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade) configuram-se como problemas decorrentes da aplicação de um modelo departamentalizado de gestão no Hupaa. O reconhecimento de que a falta de visão de sistêmica por parte de seus gestores pode causar muitos danos à Organização, conforme as consequências identificadas na árvore deste macroproblema, levando o grupo gestor a selecionar esta causa como um nó crítico deste macroproblema. NC7 - Falta de definições de metas a serem alcançadas. A escolha deste nó crítico se deu porque a Equipe Ampliada acredita que uma verdadeira mudança comportamental dos colaboradores poderá ocorrer a partir da definição de metas de trabalho. Esta definição seria provavelmente uma das ações a serem indicadas posteriormente no plano de ação deste problema. Com o monitoramento contínuo de indicadores de desempenho ou de resultado espera-se obter mais eficiência e mais produtividade.

86 Macroproblema 3 - Falta de adequação e posicionamento do Hupaa na Rede: A contratualização do Hupaa com a Secretaria Municipal de Saúde de Maceió preconiza que este Hospital Universitário deverá prestar serviços assistenciais de média e alta complexidade. No entanto, neste Hospital ainda são ofertados vários serviços de atenção básica, que também são utilizados em aulas práticas na área de ensino, tendo em vista que em alguns cursos de Residência Médica (Ex: Pediatria) as aulas práticas sobre temas relacionados à atenção básica ocorrem no próprio Hupaa, sem necessidade de deslocamento dos residentes para Unidades Básicas de Saúde (UBS) o que, em tese, deveria ocorrer na configuração destes cursos.

87 86 Figura 43 - Árvore explicativa do macroproblema 3 - Falta de Adequação e Posicionamento do Hupaa na Rede. Fonte: Elaborado pelos autores, 2015.

88 87 Com vistas a buscar uma mudança efetiva desta situação, foram identificados os seguintes nós críticos dentre as causas do macroproblema 3: NC8 - Manutenção de atendimentos de atenção básica em saúde no Hupaa Seja por necessidades acadêmicas de fornecer campo de ensino na atenção básica, seja por decisão de atender a uma população mal assistida pela rede de saúde local, o Hupaa tem reiteradamente se desviado de seu perfil assistencial idealizado. O fato é que ações precisam ser tomadas em relação a esta situação, razão pela qual este nó crítico foi selecionado. NC9 - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade A estruturação de linhas de cuidado é uma forma de gerir os serviços hospitalares que tem sido adotada em hospitais de referência e é considerada como uma forma eficaz de garantir a integralidade do cuidado com foco no usuário. Por isto este nó crítico foi selecionado. E também porque a Equipe Ampliada acredita que a definição de linhas de cuidado internas pode contribuir para a seleção da oferta de serviços do hospital para a rede de saúde pública, contribuindo assim para a estruturação de linhas de cuidado na rede de saúde a qual o Hospital está inserido. NC10 - Negociação ineficiente da contratualização entre o Hospital e a rede. O Hupaa realiza vários atendimentos não contratualizados. Além de não faturar estes atendimentos, a realização destes serviços faz o hospital incorrer em custos operacionais advindos da utilização de insumos e outros recursos. Este nó crítico foi selecionado com vistas a propiciar a implementação de ações que tragam soluções para este problema e promovam uma maior sustentabilidade financeira da instituição.

89 Macroproblema 4: Falta de adequação do planejamento estratégico ao novo modelo gerencial. Considerando que o processo de elaboração do PDE pela Ebserh/Hospital Sírio Libanês, para o Hupaa, já solucionava o quarto macroproblema, este foi posteriormente excluído pelo grupo gestor, sendo analisado apenas os macroproblemas 1, 2 e 3. Priorização dos Nós Críticos Após definição dos 10 (dez) nós críticos relacionados aos macroproblemas, o passo seguinte foi a priorização dos mesmos dentro de uma oficina realizada com as facilitadoras e a equipa ampliada (Figura 44 e Quadro 24). Figura 44 - Oficina de continuidade da montagem das árvores explicativas e priorização dos nós críticos Fonte: Elaborado pelos autores, Macroproblema BAIXA PADRONIZAÇÃO, ALINHAMENTO E EXECUÇÃO DE VÁRIOS PROCESSOS DE TRABALHO. FALTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS Quadro 24 Priorização dos nós críticos do Hupaa Nó Crítico Prioridade a ser trabalhada NC1 - Informatização de processos ainda em andamento. Prioridade 10 NC2 - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa. Prioridade 1 NC3 - Pouco conhecimento de gestão por processos. Prioridade 3 NC4 - Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência. NC5 - Política de capacitação e desenvolvimento não implementada. Prioridade 6 Prioridade 4 NC6 - Falta de visão sistêmica da organização. Prioridade 2 NC7 - Falta de definições de metas a serem realizadas. Prioridade 5 NC8 - Manutenção de atendimentos de atenção básica em FALTA DE saúde no Hupaa Prioridade 7 ADEQUAÇÃO E NC9 - Linhas de cuidado não construídas em sua POSICIONAMENTO totalidade. Prioridade 9 DO HU NA REDE NC10 - Negociação ineficiente da contratualização entre o Hospital e a rede. Prioridade 8 Fonte: Elaborado pelos autores, 2015.

90 Associação dos nós críticos (priorizados) com as oportunidades de melhoria Seguem abaixo os quadros 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31 e 32 com a apresentação da associação dos nós críticos definidos às oportunidades de melhoria observadas após conclusão do diagnóstico situacional realizado no Hupaa, assim como possíveis alterações realizadas após análise. Quadro 25 - Associação dos nós críticos com as oportunidades de melhoria Grupos de Referência do Nós críticos dos macroproblemas aos quais há relação Modelo de Gestão Hospitalar com os grupos de referência Padronização da atenção à saúde (aderência de 7% em relação ao modelo); Construção de processos assistenciais multiprofissionais focados na integralidade do cuidado (aderência de 0% em relação ao modelo) Os nós críticos que propiciaram a elaboração de planos de ação neste âmbito são os NC2 - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa e o NC3 - Pouco conhecimento de gestão por processos, pouca valorização do ensino/pesquisa integrado à assistência, sendo este nó crítico já contemplado no NC2 - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa, do Macroproblema 1 e, NC6 - falta de visão sistêmica da organização, do macroproblema 2. Possibilitará melhorias como a construção de protocolos clínico-assistenciais multiprofissionais, implantação de planejamento orçamentário atrelado ao planejamento estratégico e realizado de forma multidisciplinar. Padronização e análise das informações assistenciais para tomada de decisão (aderência de 17% em relação ao modelo); Padronização das atividades de Auditoria Clínico-assistencial (aderência de 20% em relação ao modelo); Aprimoramento das atividades de regulação assistencial (aderência de 29% em relação ao modelo) Os nós críticos que propiciaram a elaboração de planos de ação neste âmbito são os NC1 e NC3, respectivamente Informatização de processos ainda em andamento e pouco conhecimento de gestão por processos, sendo estes nós críticos já contemplados no nó crítico NC2 - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa, do Macroproblema 1 e, os NC5 e NC7 - Política de capacitação e desenvolvimento não implementada e, Falta de definições de metas a serem realizadas, do Macroproblema 2. Possibilitará a elaboração de protocolos clinico assistenciais multiprofissionais com todas as áreas envolvidas, contribuirá para a institucionalização das rotinas inseridas nas linhas de cuidado bem como permitirá também o monitoramento de adesão às mesmas. Fonte: Elaborado pelos autores, 2015.

91 90 Quadro 26 - Gestão Hospitalar Grupos de Referência do Modelo de Gestão Hospitalar Nós críticos dos macroproblemas aos quais há relação com os grupos de referência Envolvimento organizacional no O nó crítico que propiciaram a elaboração de planos de ação planejamento estratégico, neste âmbito é o NC2 e NC4 Falta de efetivação do modelo integrando profissionais da de gestão participativa e pouca valorização do assistência e de ensino e ensino/pesquisa integrado à assistência, do Macroproblema 1. pesquisa (aderência de 68% em relação ao modelo) A partir da própria construção do PDE, onde se tem adotado uma dinâmica participativa, multidisciplinar, motivando e contribuindo para implementação desta estratégia, de forma Padronização dos processos de distribuição e dispensação (aderência de 61% em relação ao modelo) Adoção de medidas de segurança para os processos de distribuição e dispensação (aderência de 33% em relação ao modelo) Fonte: Elaborado pelos autores, institucionalizada, nas discussões setoriais. Os nós críticos que propiciaram a elaboração de planos de ação neste âmbito são os NC1 e NC3 Informatização de processos ainda em andamento e pouco conhecimento de gestão por processos, do Macroproblema 1. Sendo estes nós críticos já contemplados no nó crítico NC2 - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa. Identifica-se a necessidade de conhecimento, implementação de gestão por processos e, a necessária informatização em sua plenitude, podendo garantir, por exemplo, a melhoria nos processos de devoluções de medicamentos, sua rastreabilidade; desenvolvimento e divulgação de políticas, normas e procedimentos em todos os setores. Quadro 27 - Gestão da Clínica Grupos de Referência do Modelo de Gestão da Clínica Nós críticos dos macroproblemas aos quais há relação com os grupos de referência Padronização e análise das informações assistenciais para tomada de decisão (aderência de 17% em relação ao modelo); Padronização das atividades de Auditoria Clínico-assistencial (aderência de 20% em relação ao modelo); Aprimoramento das atividades de regulação assistencial (aderência de 29% em relação ao modelo) Os nós críticos que propiciaram a elaboração de planos de ação neste âmbito são os NC1 e NC3 Informatização de processos ainda em andamento, pouco conhecimento de gestão por processos, do Macroproblema 1. Sendo estes nós críticos já contemplados no nó crítico NC2 - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa Os NC5 e NC7 - Política de capacitação e desenvolvimento não implementada e, Falta de definições de metas a serem realizadas, do Macroproblema 2, também apresentam relações para intervir nessas oportunidades de melhorias. Além de possibilitar a elaboração de prot ocolos clinicoassistenciais multiprofissionais com todas as áreas envolvidas, contribuirá para uma institucionalização das rotinas, inseridas nas linhas de cuidado bem como permitirá também monitoramento de adesão às mesmas. Estabelecimento de métodos e ferramentas para o desenvolvimento de competências da equipe multiprofissional (aderência de 10% em relação ao modelo) Os nós críticos de ação neste âmbito são os NC2 e NC4 Falta de efetivação que poderão propiciar a elaboração de planos do modelo de gestão participativa e pouca valorização do ensino/pesquisa integrado à assistência, do Macroproblema 1 e, o NC5 e NC7- Política de capacitação e desenvolvimento não implementada e falta de definições de metas a serem realizadas, do Macroproblema 2. Implantação de programas de educação permanente, para todos os trabalhadores. Fonte: Elaborado pelos autores, 2015.

92 91 Humanização da Saúde O Diagnóstico de Aderência à Lista de Contribuições apresenta quatro grupos de referência em relação ao Modelo de Humanização em Saúde, os quais são a seguir analisados em relação aos nós críticos dos macroproblemas identificados pelo grupo gestor: Grupos de Referência do Modelo de Humanização da Saúde Implementação de estruturas organizacionais no âmbito da Humanização (Aderência de 64% em relação ao Modelo). Definição e implementação de programas e iniciativas direcionadas ao usuário (Aderência de 55% em relação ao Modelo). Definição e implementação de programas e iniciativas direcionadas ao trabalhador (Aderência de 0% em relação ao Modelo). Quadro 28 - Humanização da Saúde (Continua) Nós críticos dos macroproblemas relacionados a este grupo de referência O nó crítico que viabilizou a elaboração de plano de ação neste âmbito é o NC9 - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade, do 3º Macroproblema. A partir do desenho das linhas de cuidado do Hupaa poderão ser ofertados planos terapêuticos que se utilizem de novas estruturas organizacionais a serem criadas no âmbito da Humanização. Poderá também ser adotada a sugestão apresentada no Diagnóstico de Aderência à Lista de Contribuições de instituição de um grupo responsável por Humanização com caráter multidisciplinar, com o objetivo de disseminar o entendimento da Política Nacional de Humanização. Além disto, poderá também ser sugerida a adoção de um método de classificação dos inputs recebidos pelos usuários na Ouvidoria, situação em que o Hupaa obteve apenas uma aderência parcial no referido diagnóstico. Ainda no plano de ação do NC9 - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade também poderão ser implementados programas e iniciativas direcionadas ao usuário, potencializando ações de Humanização alinhadas ao Programa Nacional de Humanização da Gestão e Atenção à Saúde. Poderão também ser realizadas outras ações relacionadas aos pontos em que o Hupaa não obteve aderência à Lista de Contribuições ou obteve esta aderência apenas parcialmente. Dentre os nós críticos selecionados há um que poderá desencadear planos de ação para melhorar o grau de satisfação dos trabalhadores da instituição: NC2 - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa. A partir deste nó crítico poderá ser definida como ação a realização de reuniões periódicas para discussões relacionadas à satisfação dos colaboradores e a definição de iniciativas futuras e implementados outros canais de comunicação além da Ouvidoria que permitam os trabalhadores expressarem suas reclamações, sugestões e solicitações, buscando-se fazer deste feedback um insumo para determinação de iniciativas futuras. O plano de ação do nó crítico NC5 - Política de capacitação e desenvolvimento não implementada, do Macroproblema 2 também poderá indicar soluções para este problema que visem superar alguns dos pontos em que não houve aderência à Lista de Contribuições, como por exemplo, a indicação de que deve ser c riado um programa de qualidade de vida do trabalhador e que devam ser desenvolvidas ações de integração de novos trabalhadores, inclusive quando houver transferência de área.

93 92 Grupos de Referência do Modelo de Humanização da Saúde Padronização e potencialização de elementos e mecanismos de identificação e comunicação (Aderência de 9%) Fonte: Elaborado pelos autores, Quadro 28 - Humanização da Saúde (Conclusão) Nós críticos dos macroproblemas relacionados a este grupo de referência O Diagnóstico de Aderência à Lista de Contribuições indica a necessidade de serem implementadas melhorias na comunicação interna. Na árvore explicativa do Macroproblema 1 (Baixa padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho), é possível verificar claramente nas consequências do primeiro descritor (Baixa cobertura do Sistema de Informações Gerenciais - SIG) que o Hupaa apresenta muitos problemas decorrentes de uma má estruturação de seus processos de comunicação interna. No plano de ação do NC9 - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade, do Macroproblema 3, poderão ser tratados alguns itens nos quais não houve aderência ao referido documento, como por exemplo, com ações que implique a elaboração de um Padrão de Relacionamento com o usuário, informação sobre seus direitos e deveres e distribuição da Cartilha de Direitos dos usuários do SUS aos trabalhadores e usuários, etc. Grupos de Referência do Modelo de Hotelaria Hospitalar Padronização do Serviço de Higienização (Aderência de 73% em relação ao Modelo). Padronização no serviço de processamento de roupa (Aderência de 64% em relação ao Modelo). Padronização dos serviços de produção do SND (Aderência de 78% em relação ao Modelo) Quadro 29 - Hotelaria Hospitalar (Continua) Nós críticos dos macroproblemas relacionados a este grupo de referência No nó crítico NC1 - Informatização de processos ainda em andamento poderão ser definidos procedimentos institucionalizados para viabilizar uma melhor comunicação entre o gerenciamento de leitos e o serviço de higienização, inclusive com a utilização de um sistema de informação para apoiar este processo. O sistema selecionado deverá apresentar estatísticas em relação ao controle de tempo decorrido entre a alta de um paciente e a liberação para a próxima admissão. No diagnóstico foi detectada a falta de procedimentos institucionalizados em relação ao processamento da roupa. Este problema poderá ser tratado no plano de ação nó crítico NC1 - Informatização de processos ainda em andamento, através da indicação da necessidade de definição destes procedimentos por ocasião do redesenho de processos que antecederá a implantação do sistema. Os problemas detectados no diagnóstico (falta de local para consumo de refeições pelos acompanhantes de pacientes, falta de identificação de dietas orais e enterais, distribuição das dietas na temperatura adequada) não têm relação direta com nenhum dos macroproblemas relacionados. A solução destes problemas, no entanto, poderá ser tratada como metas da área de Hotelaria Hospitalar, o que será tratado a partir do NC7 - Falta de definições de metas a serem realizadas, sendo este nó crítico já contemplado no NC5 - política de capacitação e desenvolvimento não implementada.

94 93 Grupos de Referência do Modelo de Hotelaria Hospitalar Gestão dos níveis de serviços e dos recursos dos serviços de higienização, focada em melhoria continua (Aderência de 75% em relação ao Modelo) Desenvolvimento de programas de Gestão Ambiental (Aderência de 41% em relação ao Modelo) Gestão dos programas ambientais focado em melhoria contínua (Aderência de 0% em relação ao Modelo) Fonte: Elaborado pelos autores, Quadro 29 - Hotelaria Hospitalar (Conclusão) Nós críticos dos macroproblemas relacionados a este grupo de referência O problema da falta de indicadores operacionais para o monitoramento na gestão do serviço de higienização, detectado no diagnóstico, poderá ser tratado dentro do NC7 - Falta de definições de metas a serem realizadas, sendo este nó crítico já contemplado no NC5 - política de capacitação e desenvolvimento não implementada. A solução destes problemas poderá de tratada como metas da área de Hotelaria Hospitalar, o que será tratado a partir do NC7 - Falta de definições de metas a serem realizadas, sendo este nó crítico já contemplado no NC5 - política de capacitação e desenvolvimento não implementada. A falta de indicadores e metas para monitoramento de programas ambientais poderá ser tratada no NC7 - Falta de definições de metas a serem realizadas, sendo este nó crítico já contemplado no NC5 - política de capacitação e desenvolvimento não implementada. Nos demais grupos de referência de Hotelaria Hospitalar o Hupaa obteve 100% de aderência no diagnóstico, não havendo, portanto, necessidade de se implantar mudanças nestes aspectos, mas apenas manter os procedimentos que atualmente são realizados. Grupos de Referência do Modelo de Compras Hospitalares Classificação e padronização de insumos (Aderência de 44% em relação ao Modelo) Definição da estratégia e das modalidades de compra (Aderência de 80% em relação ao Modelo) Utilização de instrumentos padronizados no processo de compra (Aderência de 25% em relação ao Modelo) Quadro 30 - Compras Hospitalares (Continua) Nós críticos dos macroproblemas relacionados a este grupo de referência A elaboração de planos de ação do NC1 - Informatização de processos ainda em andamento, sendo este nó crítico já contemplado no NC2 - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa, viabiliza o redesenho de processos que antecede a implantação do sistema informático poderão ser adotados procedimentos de classificação e padronização de insumos mais eficazes, inclusive com a utilização de curvas ABC e classificação XYZ, que poderão ser mais facilmente implementadas com o uso da tecnologia da informação. A falta de uma total aderência neste grupo de referência se deu em virtude do Hupaa não efetuar anualmente um planejamento de compra. A realização deste planejamento poderá ser tratada como uma meta desta área, conforme plano de ação do NC7 - Falta de definições de metas a serem realizadas, sendo este nó crítico já contemplado no NC5 - política de capacitação e desenvolvimento não implementada. Neste grupo de referência o Hupaa atua 100% conforme as boas práticas, conforme é apresentado nos anexos do Diagnóstico de Aderência à Lista de Contribuições. No entanto, neste mesmo documento há uma inconsistência quando para este grupo de referência é indicada aderência de apenas 25%.

95 94 Grupos de Referência do Modelo de Compras Hospitalares Disponibilização de informação e monitoramento de fornecedores e contratos (Aderência de 75% em relação ao Modelo) Fonte: Elaborado pelos autores, Quadro 30 - Compras Hospitalares (Conclusão) Nós críticos dos macroproblemas relacionados a este grupo de referência A falta de uma total aderência neste grupo de referência se deu em virtude do Hupaa não realizar uma avaliação periódica dos fornecedores e do mercado. A realização desta avaliação poderá ser tratada como uma meta desta área, conforme plano de ação do NC7 - Falta de definições de metas a serem realizadas, sendo este nó crítico já contemplado no NC5 - política de capacitação e desenvolvimento não implementada. Grupos de Referência do Modelo de Compras Hospitalares Planejamento, execução e acompanhamento financeiro e orçamentário com visão segregada em assistência, ensino e pesquisa. (Aderência de 60% em relação ao Modelo) Institucionalização e monitoramento de processos administrativo-financeiros (Aderência de 17% em relação ao Modelo) Garantia de visão gerencial das contas hospitalares (Aderência de 25% em relação ao Modelo) Quadro 31 - Administração Econômico-Financeira (Continua) Nós críticos dos macroproblemas relacionados a este grupo de referência Os problemas que determinaram a falta de aderência completa do modelo podem ser tratados nos planos de ação dos seguintes nós críticos: NC1 - Informatização de processos ainda em andamento, através da indicação da necessidade de definição de procedimentos por ocasião do redesenho de processos que antecede a implantação do sistema, como por exemplo, a elaboração do planejamento orçamentário integrado ao planejamento estratégico e com horizonte superior a um ano; sendo este nó crítico já contemplado no NC2 - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa. NC2 - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa, propiciando a elaboração do orçamento de forma participativa; NC7 - Falta de definições de metas a serem realizadas, definindo ações para viabilização de metas orçamentárias de prazo, sendo este nó crítico já contemplado no NC5 - política de capacitação e desenvolvimento não implementada. Neste grupo de referência também há inconsistência no diagnóstico do HSL, pois nos anexos do Diagnostico da Lista de Contribuições o percent ual de aderência deste grupo é de 50%. A institucionalização dos processos administrativo-financeiros pode ser tratada no NC1 - Informatização de processos ainda em andamento, através do redesenho de processos que antecede a implantação do sistema. Sendo, este nó crítico já contemplado no NC2 - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa, Para que este problema possa ser pode ser tratado no NC1 - Informatização de processos ainda em andamento deve-se verificar se o novo sistema dá suporte a gestão do ativo e a contabilização da depreciação dos ativos como despesa. Sendo este nó crítico já contemplado no NC2 - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa.

96 95 Grupos de Referência do Modelo de Compras Hospitalares Garantia da transparência das contas hospitalares (Aderência de 65% em relação ao Modelo) Desenvolvimento de trabalhadores em gestão de recursos públicos (Aderência de 50% em relação ao Modelo) Fonte: Elaborado pelos autores, Quadro 31 - Administração Econômico-Financeira (Conclusão) Nós críticos dos macroproblemas relacionados a este grupo de referência Para que este problema possa ser pode ser tratado no NC1 - Informatização de processos ainda em andamento deve-se verificar se o novo sistema utiliza lógicas de alocação de custos em centro de custos e se a metodologia de apuração de custos contempla todas as atividades típicas do HUF de forma desagregada. Sendo este nó crítico já contemplado no NC2 - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa. Através do plano de ação do NC5 - Política de capacitação e desenvolvimento não implementada e possível definir a obrigatoriedade da elaboração de um programa de desenvolvimento de profissionais em gestão de recursos públicos para todos os gestores do Hupaa. Grupos de Referência do Modelo de Obras e Engenharia Clínica Avaliação da infraestrutura e dos equipamentos médicohospitalares e dimensionamento das iniciativas de obras e aquisição de equipamentos médico-hospitalares (aderência de 46% em relação ao modelo) Fonte: Elaborado pelos autores, Quadro 32 - Obras e Engenharia Clínica Nós críticos dos macroproblemas relacionados a este grupo de referência Os nós críticos que propiciaram a elaboração de planos de ação neste âmbito é o NC3 Pouco conhecimento de gestão por processos, do macroproblema 1, sendo este nó crítico já contemplado no nó crítico NC2 - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa, e o NC6 - Falta de visão sistêmica da organização, do macroproblema Ferramenta para elaboração de planos de ação (5W3H) O Plano de ação é a etapa em que a equipe irá elaborar uma proposta de enfrentamento de cada nó crítico, a partir da proposição de um resultado esperado com sua solução e das ações desdobradas em atividades necessárias para isso. Para esta proposta de intervenção o Grupo Afinidade optou por utilizar a ferramenta 5W3H (Quadro 33) por já ter experiência com seu uso em planejamentos anteriores. O 5W3H é um check list de determinadas ações/atividades que precisam ser desenvolvidas a partir da identificação e priorização dos nós críticos. A ferramenta funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o que, em qual período de tempo, em qual área da instituição e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Também deverá figurar nesta planilha como deverá ser feita a atividade e, quando possível, quanto custará aos cofres da instituição tal processo. Para o acompanhamento dos resultados sugere-se estabelecer pelo menos 1(um) indicador por ação planejada.

97 96 Quadro 33 Modelo de Plano de ação 5W3H adotado no Hupaa Macroproblema Nó Crítico: How What? Why? How? Who? When? Where? O que fazer? Ação 1 Por que fazer? Atividade 1.1 Atividade 1.2 Fonte: HSL/IEP, Como fazer? Quem vai fazer? Quando fazer? Onde fazer? measure? Qual indicador How much? Quanto custa? Os planos de ação foram desenvolvidos no Grupo de Trabalho, composto pelo Grupo Afinidade e alguns atores estratégicos, sendo, as reuniões realizadas diariamente de segunda a quinta-feira e em seguida eram validados com a Equipe Ampliada nas sextasfeiras. O Grupo Afinidade juntamente com o Grupo de Trabalho começou a elaborar os planos de ação relacionados aos nós críticos priorizados. Durante seu desenvolvimento foi observado que alguns nós críticos anteriormente detectados estariam contemplados em ações propostas para resolução de outros, como pode ser explicado abaixo: o plano de ação do NC1 (Prioridade 10) - informatização de processos ainda em andamento, já foi contemplado no NC2 (Prioridade 1) - falta de efetivação do modelo de gestão participativa, especificamente na Ação implementar fluxos e rotinas de trabalho de forma participativa, precisamente na atividade parametrizar se necessário, o sistema de gestão hospitalar para o novo desenho do processo; o plano de ação do NC3 (Prioridade 3) - pouco conhecimento de gestão por processos, já foi contemplado no NC2 (Prioridade 1) - falta de efetivação do modelo de gestão participativa, especificamente ao longo das atividades que compõem a Ação implementar fluxos e rotinas de trabalho de forma participativa; o plano de ação do NC7 (Prioridade 5) - falta de definições de metas a serem realizadas, já foi contemplado no NC5 (Prioridade 4) - política de capacitação e desenvolvimento não implementada, especificamente na Ação implantar o processo de gestão por competência no Hupaa, precisamente na Atividade definir as metas dos setores, unidades e colaboradores;

98 Ferramenta de análise de viabilidade Viabilidade significa tornar possível alguma coisa que pretendemos realizar. Diante de um ambiente habitualmente de incerteza e imprevisibilidade, propiciar viabilidade ao plano de ação é um desafio importante. Algumas ações são mais simples e de maior viabilidade, pois dependem exclusivamente do ator que planeja. Outras, pelo contrário, dependem de variáveis que são controladas por diversos atores em contextos específicos (TR Análise de Viabilidade/HSL/IEP, 2015d). Para a viabilidade das ações dos planos de ação, utiliza-se a matriz 1 referente as motivações dos atores envolvidos, visando identificar as ações conflitivas (Quadro 34). Quadro 34 Modelo de Matriz 1: Atores Motivações ATORES AÇÃO AÇÃO 1 AÇÃO 2 AÇÃO 3 AÇÃO 4 AÇÃO 5 ATOR 1 ATOR 2 ATOR 3 Fonte: TR Análise de Viabilidade-HSL/IEP, 2015d. Após a elaboração da Matriz 1, com o intuito de identificar mais claramente os meios tático/estratégicos mais adequados a serem utilizados para dar viabilidade às ações conflitivas, elabora-se a Matriz 2 que trata das estratégias de viabilidade (Quadro 35) (TR Análise de Viabildade/HSL/IEP, 2015d). Quadro 35 Modelo de Matriz 2: Estratégias de viabilidade AÇÕES CONFLITIVAS DO PLANO DE AÇÃO RECURSOS NECESSÁRIOS RECURSOS QUE TEMOS E NÃO TEMOS VIABILIDADE O QUE FAZER PARA AUMENTAR A VIABILIDADE? AÇÃO 1 AÇÃO 2 AÇÃO 3 Fonte: TR Análise de Viabilidade-HSL/IEP, 2015d. No Capitulo 6 deste Plano, será apresentada a Análise de Viabilidade elaborada pelo Grupo Afinidade através de oficinas de trabalho no Hupaa.

99 Ferramenta da gestão do plano Após a definição das ações, nos planos de ação, é indispensável realizar o acompanhamento destas por meio da Gestão do Plano, o qual possibilitará classificar as ações dos nós críticos levando-se em consideração os critérios de viabilidade, impacto, comando e precedência. Com relação ao processo de acompanhamento deve-se considerar o conjunto de variáveis relacionados à implementação das ações. Quais ações devem ser priorizadas? Quais podem ser desenvolvidas de forma simultânea? Sequencial? Ou que precedem as demais? (TR Gestão do Plano/HSL/IEP, 2015f). Para tal necessita-se classificar as ações que constam no plano, construir a matriz de monitoramento do plano e sua análise orçamentária nos seguintes 3 (três) movimentos: Movimento 1: Classificação das ações de acordo com sua viabilidade (alta, média e baixa); impacto (alto, médio e baixo); comando ((i) gerentes e atores internos, (ii) comissões temporárias internas, (iii) atores internos articulados com atores externos); e precedência (ordem sequencial 1ª, 2ª, 3ª, etc.); Movimento 2: Construir a Matriz de monitoramento do Plano; Movimento 3: Análise Orçamentária. No capitulo 7 deste Relatório, será apresentada em detalhes a Gestão do Plano, elaborada pelo Grupo Afinidade com orientação da facilitadora Mariza e Co facilitadora Cristiana.

100 99 4. FUNDAMENTAÇÃO Este tópico apresenta o embasamento teórico dos principais temas que permeiam o PDE. Os assuntos tratados nos nós críticos de cada macroproblema são aqui abordados de forma a evidenciar o alinhamento necessário entre a teoria e prática na construção deste planejamento. Foram utilizados como referenciais teóricos as bibliografias de diversas fontes e os Modelos de Referência de Gestão Hospitalar, Gestão da Clínica, Humanização da Saúde, Hotelaria, Compras Hospitalares, Prestação de Contas, e Gestão de Obras e Engenharia Clínica (HSL/IEP, 2015g) e o Diagnóstico de Aderência à Lista de Contribuições do HUPAA (HSL/IEP, 201b5) apresentado ao Hupaa pelo Hospital Sírio Libanês e Ebserh. Estes modelos nortearam o planejamento do caminho traçado pelo HUPAA para atingir as Bases e Padrões construídos por meio de seu Plano Diretor Estratégico, a partir da definição e priorização de ações a serem implementadas. Paralelamente, são também aqui apresentadas evidências empíricas que comprovam estas teorias, tais como casos de sucesso em outras organizações, além de mencionadas algumas ações definidas no PDE que confirmam o esforço da instituição para alcançar os benefícios preconizados pelos métodos e ferramentas apresentados na abordagem conceitual. 4.1 Processos Os nós críticos Informatização de processos ainda em andamento e Pouco conhecimento de gestão de processos. As estruturas organizacionais funcionais apresentam características indesejáveis, que comprometem o desempenho das organizações. Dentro da visão de processos, a tendência atual não é mais visualizar a organização de um modo funcional, departamentalizado, e sim de uma maneira horizontal, integrando os diversos modelos e categorias básicas de processos (MADIOLO et al., 2006). O importante no redesenho de processos é melhorar a qualidade, eliminar desperdícios, retrabalhos e reduzir o tempo do processo para então se definir um process o- padrão otimizado. Paranhos Filho (2007) afirma que a padronização dos processos serve para orientar as atividades relacionadas à execução de um serviço, através de um procedimento por escrito que apresenta claramente quais são os passos a serem seguidos.

101 100 Segundo informações apresentadas na no Diagnóstico de Aderência à Lista de Contribuições (HSL/IEP, 2015b), esta falta de padronização de processos impactou negativamente o nível global de aderência do Modelo de Gestão da Clínica (aderência de 30%), que analisou questões como a padronização da atenção à saúde (7% de aderência), a padronização e análise de informações para a tomada de decisão (aderência de 0%) e padronização das atividades de Auditoria Clínico-Assistencial (aderência de 20%), entre outros critérios. A necessidade de padronização também foi identificada pelo HSL no Diagnóstico de Aderência à Lista de Contribuições do Hupaa do Modelo de Gestão Hospitalar, no qual é apresentada uma aderência de 65% no item padronização dos processos de distribuição e dispensação. Experiências exitosas de redesenho de processos têm sido realizadas em vários tipos de Organizações públicas e privadas. Como exemplo, Lima (2006) relata o trabalho realizado no Hospital das Clínicas da Universidade de Campinas (HC-UNICAMP), no qual a otimização dos processos possibilitou a eliminação da burocracia e do retrabalho, bem como a redução de custos e desperdícios. Em seu relato, a autora comprova que os métodos e ferramentas da qualidade, especialmente o redesenho de processos, são adequados à área de saúde em processos de todas as naturezas: processos de apoio (Nutrição e Rouparia), processos assistenciais (Radioterapia), processos gerenciais (Serviços Gerais e gerenciamento do contrato da Higiene e Limpeza), processos administrativos (Recepção). Neste trabalho os processos atuais foram desenhados, detectados os problemas que impediam sua fluidez e propostos novos processos melhorados (LIMA, 2006). Como estas atividades serão feitas de forma participativa, os nós críticos informatização de processos ainda em andamento e pouco conhecimento de gestão de processos serão tratados através da ação Implementar fluxos e rotinas de forma participativa do nó crítico Falta de efetivação do modelo de gestão participativa O nó crítico Falta de efetivação do modelo de gestão participativa. Para Matos (1980) a gestão participativa é uma gerência aberta que, por meio de processos participativos, estimula a motivação, a cooperação e a liberação do potencial criativo da equipe que induzem um maior engajamento e corresponsabilização por resultados.

102 101 Mendes (2004) apresenta como vantagens da gestão participativa a resolução de problemas que não podem ser solucionados individualmente; o comprometimento com soluções adotadas, uma vez que todos contribuem para chegar até ela; o fortalecimento do processo de tomada de decisão e a preparação de novos líderes dentro da instituição. A cultura de gestão participativa precisa ser desenvolvida no Hupaa, pois muitas chefias ainda tomam várias decisões sem permitir a participação de suas equipes. Apresentar aos gestores o novo modelo de gestão, capacitá-los no tema gestão participativa e integrá-los no processo de elaboração e acompanhamento do PDE, foram os primeiros passos previstos neste sentido na elaboração dos planos de ação do nó crítico Falta de efetivação do modelo de gestão participativa. Assim como ocorreu na implantação de um modelo de gestão participativa na equipe de saúde da família do Programa de Saúde da Família (PSF) de Jardim Primavera, em Goiânia/GO (Ferreira et al., 2009), espera-se que as reuniões de acompanhamento do PDE no Hupaa tenham também como resultados uma melhora significativa nas relações entre os gestores e colaboradores e também entre estes e os usuários dos serviços do hospital. Espera-se que sejam exercitadas práticas de cogestão, onde todos possam sugerir, propor, analisar e a decidir juntos o que será melhor para a instituição. O diagnóstico organizacional feito pelo Hospital Sírio Libanês no Hupaa na fase que antecedeu a elaboração deste PDE também detectou a falta de gestão participativa como uma deficiência do hospital no âmbito da Humanização da Saúde. Neste modelo o hospital obteve apenas 32% de aderência, conforme apresentado no Diagnóstico de Aderência à Lista de Contribuições do Hupaa (HSL/IEP, 2015b). Isto se consubstanciou pela falta de pesquisas de satisfação com colaboradores (Pesquisas de Clima Organizacional) e com usuários, sendo para estes, no entanto, promovida uma pesquisa pela Ouvidoria do hospital, ainda em 2015, logo após a emissão dos relatórios do HSL. Por isto, outra ação importante prevista no PDE no sentido de se promover uma gestão participativa será a realização de pesquisas institucionais regulares com pacientes e estudantes. Atualmente há na área assistencial pesquisas esporádicas aplicadas pela Ouvidoria. Estas, no entanto, não subsidiam tomadas de decisões no sentido de se implementar melhorias nos serviços prestados pelo hospital. No setor de ensino, apenas a Unidade de Gerenciamento de Pós-Graduações aplica anualmente pesquisas de satisfação com estudantes e preceptores, necessitando, portanto, ampliar esta prática também para os estudantes e preceptores da Graduação. Em decorrência da falta de aplicação de uma Pesquisa de Clima Organizacional ou de outros canais de comunicação que monitorassem o grau de satisfação dos

103 102 colaboradores, da falta de programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), entre outros critérios, o Hupaa obteve 0% (zero porcento) de aderência no Grupo de Referência Definição e implementação de programas e iniciativas direcionadas ao trabalhador. Este índice causou grande impacto no grau de aderência global do Modelo de Humanização em Saúde (32%) do hospital, segundo o Diagnóstico de Aderência à Lista de Contribuições do Hupaa (HSL/IEP, 2015). Segundo Chiavenato (2002), o clima organizacional é a qualidade do ambiente organizacional que é percebida pelos membros da organização e consequentemente influencia o seu comportamento. Para conduzir os colaboradores para o alcance dos resultados estratégicos é mister conhecer suas percepções sobre a Organização, o que lhes motiva e o que lhes incomoda no dia-a-dia de trabalho. Por isto, foi definida também a ação de realizar uma pesquisa de clima organizacional anualmente com os colaboradores do Hupaa. Ressalta-se que a pesquisa do clima organizacional é um instrumento de avaliação do modelo de gestão e da política de desenvolvimento organizacional (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2004) O nó crítico Pouca valorização do ensino/pesquisa integrados à assistência. A questão da necessidade de integração entre os processos de ensino e assistência também foi abordada neste plano diretor. Kuabara (2014) ressalta que a integração ensinoassistência é necessária em qualquer que seja o espaço de formação profissional, uma vez que a lógica estabelecida pelas novas diretrizes curriculares pressupõe que a mesma seja pautada na prática profissional, com vistas à transformação do modelo de atenção em saúde. Albuquerque et al. (2008) explicam que esta integração é uma estratégia do processo de formação profissional, porém seus objetivos ampliam-se à medida que se voltam para a qualidade da assistência à saúde. No Hupaa não há processos institucionalizados e padronizados que visem à integração entre as atividades de ensino e assistência. Há, portanto, uma necessidade premente de implantar mudanças organizacionais e estruturais significativas, que promovam a transformação nos processos de trabalho de forma que haja coerência entre o projeto dos serviços e a proposta educativa (PEREIRA e FRACOLLI, 2011). Por isso, os planos de ação desenvolvidos para este nó crítico retrataram a preocupação de ofertar capacitações, fomentar a realização de pesquisas e ampliar os recursos de Telessaúde, de forma a aproximar abordagens teóricas e a realidade prática-assistencial.

104 103 No caminho da integração ensino-serviço, Caetano e Diniz (2009) expõem também a necessidade de desenvolver habilidades de docência entre os profissionais técnicos. A Unidade de Gerenciamento de Pós-Graduações do hospital realizou no início do ano de 2015 uma pesquisa com preceptores de cursos de Residência Médica e Residência Multiprofissional e também detectou que a maior demanda destes profissionais era a de serem capacitados para o ensino e desenvolverem habilidades didáticas que dessem suporte ao seu trabalho com os residentes. Desta forma, uma das primeiras ações deste planejamento foi a de valorizar a atuação destes preceptores, capacitando-os e certificandoos, além de também sensibilizar outros profissionais para também buscarem se desenvolver como preceptores, tendo em vista estarem inseridos em um hospital de ensino. 4.2 Gestão Estratégica de Pessoas Para melhor se compreender a Gestão Estratégica de Pessoas e a necessidade de sua implementação no Hupaa há que se rever o histórico dos modelos de gestão de pessoas nas organizações brasileiras. Marras (2000) apresenta a evolução da área de Recursos Humanos (RH) no Brasil, da seguinte forma: RH Contábil (antes de 1930), em que as pessoas eram consideradas apenas um custo contábil para as Organizações e o profissional de RH era alguém de confiança da alta gerência; RH Legal ou Legalista (De 1930 a 1950), surgido em meio às necessidades de conhecimentos de leis trabalhistas decorrentes da criação do Ministério do Trabalho e das primeiras leis trabalhistas do Brasil. Nesta fase, o profissional de RH mais adequado para estas funções era o advogado; RH Tecnicista (De 1950 a 1965), época em que a área de RH assumiu status de Gerência e, com um enfoque meramente burocrático, começou a desenvolver as atividades de treinamento, recrutamento e seleção e administração salarial e de benefícios. Nesta fase, em decorrência do grande uso de testes psicológicos em processos seletivos de pessoal, tornou-se preeminente a participação profissional do psicólogo que passou a atuar na área de Recursos Humanos; RH Administrativo (De 1965 a 1985), período em que surgiu a Administração de Recursos Humanos e as primeiras ações relacionadas à Desenvolvimento Organizacional, Higiene e Segurança do Trabalho, decorrentes de uma ação intensa do movimento sindical em todo o país. Nesta fase, os profissionais de

105 104 Administração começaram a atuar na área de Recursos Humanos, ao lado de advogados e psicólogos; RH Estratégico (De 1985 aos dias de hoje), impulsionado pelo surgimento de novas técnicas de gestão e pela necessidade das organizações se tornarem mais competitivas, a área de Recursos Humanos percebeu a necessidade de se envolver em questões estratégicas das organizações e de preparar as pessoas para enfrentar os desafios de um mundo globalizado e em constantes mudanças. Nesta fase, destacam-se os profissionais de Administração, que costumeiramente estavam envolvidos em ações de elaboração e acompanhamento de planejamentos estratégicos institucionais. Schuler (1992) explica que desenvolver uma Gestão Estratégica de Pessoas é operacionalizar um conjunto de atividades que influenciam os comportamentos das pessoas em suas ações para formular e implementar as necessidades estratégicas do negócio. Ou seja, o primeiro passo para se implantar este tipo de gestão de pessoas é definir a estratégia organizacional e seus objetivos para, em seguida, atuar de forma a despertar nos colaboradores as atitudes necessárias à consecução destes objetivos organizacionais definidos. Becker et al. (2001) afirmam que os gestores de Recursos Humanos devem adotar uma perspectiva radicalmente diferente, que se concentre no modo como a área de RH pode desempenhar um papel central na implementação da estratégia das Organizações. Isto é o que se chama Gestão Estratégica de Pessoas. No Hupaa, o modelo de gestão de pessoas vigente até a elaboração deste PDE era o Tecnicista/Administrativo. As características deste modelo eram expressas principalmente na ênfase dada às atividades de administração de pessoal, na oferta de eventos de capacitação sem ligação com o planejamento estratégico institucional e no modelo de avaliação de desempenho subjetivo, que utilizava um formulário adotado pela universidade, no qual a chefia imediata atribuía notas a seus subordinados em cada um dos critérios definidos. As necessidades de capacitação eram feitas através de levantamentos feitos diretamente com as chefias dos setores e os cursos solicitados nestes levantamentos eram ofertados sem a análise das necessidades detectadas nos planejamentos estratégicos que já haviam sido feitos no hospital. Assim, os profissionais participavam destes eventos de forma facultativa, conforme seu próprio interesse, que muitas vezes se fundamentava exclusivamente no objetivo de cumprir horas de capacitação para se movimentar no Plano

106 105 de Cargos e Salários da Ufal. Como resultado, pessoas que não precisavam participar dos cursos eram capacitadas, enquanto outras, que realmente necessitavam, eximiam-se da capacitação sem qualquer política institucional vinculativa desta participação. Desta forma, não era possível desenvolver nos colaboradores as competências necessárias para a implementação dos objetivos organizacionais, conforme preconiza o modelo de Gestão Estratégica de Pessoas, que por sua vez, utiliza como ferramenta a Gestão por Competências. Ressalta-se que a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal PNDP (Decreto de 23 de fevereiro de 2006) tem como premissa a adequação entre competências requeridas dos servidores àquelas necessárias ao alcance dos objetivos e resultados pretendidos pelas instituições e estabelece o modelo de gestão por competências como instrumento para a gestão da capacitação. Corrêa (2015) afirma que a definição e o desenvolvimento de competências, enquanto modelo de gestão, estão definitivamente inseridos no processo estratégico das organizações. Lana e Ferreira (2007) ressaltam que a aquisição de um enfoque estratégico representa um dos principais desafios da gestão de pessoas nas organizações contemporâneas e que a adoção da gestão por competências pode gerar expressivos benefícios nessa direção. Compreendendo a urgente necessidade de se adotar um modelo estratégico de gestão de pessoas, o grupo gestor do hospital identificou neste PDE o macroproblema a Falta de Gestão Estratégica de Pessoas, prevendo então o desenvolvimento de ações de implantação deste modelo, conforme apresentado nos tópicos a seguir Os nós críticos Política de capacitação e desenvolvimento não implementada e Falta de definições de metas a serem alcançadas. Para dar início ao modelo de Gestão Estratégica de Pessoas no Hupaa a Ebserh começou, ainda em 2015, a implantar no hospital o programa Crescer com Competência, que se fundamenta basicamente no mapeamento de competências para fins de estruturação de um modelo de avaliação de desempenho e de capacitação com base em competências. Como a política de capacitação da Ebserh ainda não estava efetivada no hospital na ocasião da elaboração deste PDE, os planos de ação desenvolvidos neste documento procuraram apoiar este programa, respaldando cada uma de suas atividades de implementação.

107 106 O programa Crescer com Competência prevê também a realização de uma avaliação de desempenho objetiva, feita por metas que deverão ser traçadas e monitoradas pelas chefias com suas respectivas equipes, assim como ocorreu com o Laboratório Herbarium (PAROLIM e ALBUQUERQUE, 2009), que adotou um modelo de avaliação de desempenho que tem por base o Planejamento Estratégico institucional, através do qual foram elaborados planos setoriais e definidas as metas de resultados operacionais para cada um dos colaboradores. Com este modelo de avaliação de desempenho a Organização conseguiu alcançar os objetivos que definiu. A avaliação de desempenho por metas do programa Crescer com Competência solucionará o problema identificado no nó crítico Falta de definições de metas a serem alcançadas que será, portanto, tratado através da ação Implantar processo de gestão por competências no Hupaa, prevista no nó crítico Política de capacitação e desenvolvimento não implementada. Nesta avaliação de desempenho será monitorado o grau de desenvolvimento profissional dos colaboradores para, a partir da identificação de lacunas de competência, serem definidas ações de capacitação que promovam o desenvolvimento das competências que ainda não foram alcançadas pelos colaboradores avaliados. Assim, os problemas previamente relatados em relação às capacitações no Hupaa também serão superados. Fernandes (1996) define Qualidade de Vida no Trabalho como a gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo no bem-estar do trabalhador e na produtividade da empresa, com relação aos fatores sócio-psicológicos. A inserção do programa de Qualidade de Vida no Trabalho, considera também aspectos de desenvolvimento pessoal e profissional, o que justifica igualmente sua classificação neste mesmo nó crítico. De acordo com Walton (1973), o conceito de QVT enfatiza as necessidades e aspirações do ser humano, bem como a responsabilidade social do trabalhador. Para tanto, este autor propõe oito categorias conceituais que enfatizam os fatores de influência na QVT: compensação justa e adequada, condições de trabalho (questões de ergonomia e de riscos de acidentes e enfermidades), uso das capacidades, oportunidades, integração social, constitucionalismo, trabalho e vida, relevância social. Para o período de vigência deste PDE, ou seja, nos anos de 2016 e 2017, o grupo gestor planejou um programa de Qualidade de Vida do Hupaa com enfoque nos aspectos de condições de trabalho, principalmente através da promoção de atividades que minimizem o stress, comum nos trabalhadores que atuam na área de saúde. Outros aspectos, no entanto, poderão também ser tratados, porém em menor escala e de forma indireta (não

108 107 diretamente ligada ao programa de QVT). Este é um posicionamento cauteloso, decorrente do reconhecimento de que o novo modelo de Gestão Estratégica de Pessoas requer um maior amadurecimento no Hupaa e que sua implantação ocorrerá paulatinamente, com um ritmo de implantação diretamente relacionado ao nível de capacitação dos colaboradores da divisão de Gestão de Pessoas para os novos desafios que virão com a implementação das ações previstas neste PDE. Outra importante ação prevista no nó crítico Política de capacitação e desenvolvimento não implementada é Promover a Educação Permanente. Atualmente no Hupaa ocorrem ações de Educação Permanente apenas na área de enfermagem. Estas ações, no entanto, ainda carecem de maior apoio institucional e de alcance de um público maior. Mancia et al. (2004) explicam que na Educação Permanente em Saúde, as necessidades de conhecimento e a organização de demandas educativas são geradas no processo de trabalho apontando caminhos e fornecendo pistas ao processo de formação. Para Motta et al (2002) identificar as necessidades de educação permanente diferencia-se das listas de demandas individuais por treinamento, resultantes da avaliação de cada um sobre o que lhe falta ou deseja conhecer e que, muito frequentemente, orienta as iniciativas de capacitação. Este novo enfoque será, portanto, mais um novo desafio para uma Organização acostumada a fazer os tradicionais levantamentos de necessidades de treinamento. Por isso, a primeira atividade prevista nesta ação será exatamente prover a capacitação da equipe da Divisão de Gestão de Pessoas sobre o tema Educação Permanente, para que esta equipe esteja apta a Promover a Educação Permanente em todo o Hupaa O nó crítico Falta de visão sistêmica da Organização. Outro problema detectado em relação à falta de Gestão Estratégica de Pessoas neste hospital e trabalhado nos planos de ação foi a falta de visão sistêmica da organização por grande parte de seus colaboradores. Para superar este problema, foram definidas ações de institucionalização da visão e da missão da Organização, implantação de uma política institucional de comunicação, promoção de capacitações em liderança, entre outras. Para Predebon e Sousa (2003), ter visão sistêmica significa que um individuo ou uma coletividade é capaz de perceber que a Organização é um sistema, entendendo como funcionam e se integram seus componentes na obtenção, transformação e entrega de seus produtos e serviços.

109 108 Algumas considerações Algumas consequências da Gestão por Competências nos processos de capacitação e nas avaliações de desempenho, assim como a busca para desenvolver uma visão sistêmica nos colaboradores são apenas algumas ações de um modelo de Gestão Estratégica de Pessoas. Muitas ações ainda necessitam serem implantadas para completa implantação do modelo de Gestão Estratégica de Pessoas no Hupaa, como por exemplo, um modelo institucionalizado de Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional, um Programa de Gestão de Mudanças, etc. No entanto, como este modelo está apenas iniciando no hospital com o Programa Crescer com Competência da Ebserh, estas ações não serão inicialmente implantadas neste PDE, pois necessitam um amadurecimento maior deste modelo. No entanto, tais ações poderão ser abordadas em futuros PDEs deste hospital, após a plena consolidação do referido programa, o que espera-se que ocorra ao longo dos dois anos de vigência deste planejamento. A valorização de um modelo de Gestão Estratégica de Pessoas relaciona-se estreitamente com o posicionamento estrutural da área de Gestão de Pessoas no organograma das instituições. Segundo Chiavenato (1999), a área de Recursos Humanos está deixando de ser prestadora de serviços especializados de recursos humanos, gradativamente vai abandonando as operações burocráticas e se transformando cada vez mais em uma área de assessoria interna para aconselhar e auxiliar os gerentes de linha. Na Ebserh sede esta área tem um status de diretoria, o que visivelmente ressalta sua importância estratégica para a instituição. No entanto, na maioria das filiais (hospitais universitários), a área de Gestão de Pessoas ainda é uma Divisão subordinada à Gerência Administrativa, conforme apregoa o Modelo Administrativo de RH. Assim como o amadurecimento do modelo de Gestão Estratégica de Pessoas poderá trazer novas ações para futuros PDEs, o repensar desta estrutura poderá também ser uma evolução necessária à efetiva consolidação deste modelo. 4.3 O Hupaa na Rede de Atenção à Saúde O nó crítico Manutenção de atendimentos de atenção básica em saúde no Hupaa. Neste hospital ainda são ofertados vários serviços de atenção básica, muitos dos quais são utilizados em atividades de ensino, tendo em vista que em alguns cursos de

110 109 Residência Médica (Ex: Pediatria) as aulas práticas sobre temas relacionados a atenção básica ocorrem no próprio Hupaa, sem necessidade de deslocamento dos residentes para Unidades Básicas de Saúde o que, em tese, deveria ocorrer na configuração destes cursos. Médice (2001) sugere como solução prática para este problema a utilização de outros estabelecimentos de saúde (hospitais de menor complexidade, redes de atenção primária, estruturas de saúde de família, etc.) como locais de ensino alternativos para estas modalidades, de forma integrada aos planos curriculares das faculdades de medicina. Médice (2001) também ressalta que, ainda que alguns HUs prestem serviços de atenção primária, sobretudo nos países de menor desenvolvimento, os participantes do encontro promovido pela Organização Mundial de Saúde (OMS) foram muito claros em defender a posição de que a função básica do HU é a prestação de serviços de alta complexidade e tecnologia. O argumento é basicamente de natureza econômica, isto é, seria um desperdício de recursos utilizar estruturas pensadas para oferecer atividades de alta tecnologia como prestadoras de serviços básicos. A definição das linhas de cuidado pactuadas com a rede, por sua vez, poderia evitar encaminhamentos inadequados de atendimentos de atenção básica para o hospital universitário, de forma que a instituição possa atuar estritamente dentro do perfil de hospital de média e alta complexidade O nó crítico Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade. Merhy e Cecílio (2003) explicam que as linhas de cuidado partem da premissa da produção da saúde de forma sistêmica, a partir de redes macro e microinstitucionais, em processos dinâmicos, às quais está associada a imagem de uma linha de produção voltada ao fluxo de assistência ao beneficiário, centrada em seu campo de necessidades. Estes autores citam como casos de sucesso de implementação de linhas de cuidado o Centro Infantil Boldrini (um hospital filantrópico em Campinas/SP), com duas linhas de cuidado; o Hospital Materno Infantil Presidente Vargas (em Porto Alegre/RS), com quatro linhas de cuidado; e o Hospital Municipal São João Batista (em volta Redonda/SP), com duas linhas de cuidado (MERHY E CECÍLIO, 2003). Nestas instituições verificou-se que a implantação de linhas de cuidado proporcionou aos pacientes um maior nível de qualidade de atendimento e um melhor fluxo assistencial com a rede de atenção básica. É exatamente isto que se espera ocorrer no Hupaa com esta ação prevista em seu PDE.

111 110 A questão da estruturação de linhas de cuidado no Hupaa também foi analisada no Modelo de Gestão da Clínica (30% de aderência), especificamente no Grupo de Referência de Padronização da Atenção à Saúde. Neste grupo, o Hupaa obteve apenas 7% de aderência, pois ainda não havia implementado linhas de cuidado na ocasião do diagnóstico realizado pelo HSL. Segundo o Diagnóstico de Aderência à Lista de Contribuições do Hupaa (HSL/IEP, 2015b), apesar de já existirem 16 linhas de cuidados definidas pela Rede, o Hospital apresentava dificuldades em quebrar o modelo departamental existente. Por isso, este assunto foi também identificado como um nó crítico e desenvolvido um plano de ação específico para o mesmo. A definição das linhas de cuidado será feita pelo Colegiado Executivo (COEX) do Hupaa, com o auxílio de um sistema de apoio à decisão. A partir de então, com a implantação destas linhas de cuidado, serão desenvolvidos projetos terapêuticos singulares para cada uma destas linhas. Uma importante ação prevista para o nó crítico Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade e que também propiciará uma maior definição do papel do Hupaa na rede de atenção à saúde, é a constituição e operacionalização de um Núcleo de Regulação Interna (NIR). Rodrigues e Juliani (2015) apresentam um estudo que demonstra a relação entre a otimização do uso de leitos de um hospital de ensino e o processo de regulação de leitos pelo NIR. Estes autores atribuem ao Núcleo de Regulação Interna melhorias significativas no gerenciamento dos fluxos assistenciais, maior qualidade dos serviços e melhor monitoramento dos indicadores hospitalares para tomada de decisão. Na expectativa de resultados semelhantes, o grupo gestor do Hupaa acredita que a regulação interna facilitará a gestão dos serviços das linhas de cuidado e promoverá a otimização dos serviços prestados. Da mesma forma, espera-se também melhorar o desempenho da Gestão da Clínica, cuja aderência ao modelo de referência (HSL/IEP, 2015g) foi de apenas 30% O nó crítico Negociação ineficiente da contratualização entre o hospital e a rede. Outro nó crítico identificado quanto à atuação do Hupaa na rede relacionou-se a reiterados processos de negociação ineficientes da contratualização entre o hospital e o Município de Maceió. Estas situações ocorrem quando o Hospital não consegue obter

112 111 financiamento municipal para o pagamento da prestação de alguns serviços (consultas, exames, procedimentos, etc). Lima e Rivera (2012) apontam como principais obstáculos do processo de contratualização os aspectos culturais dominantes relacionados a não prestação de contas e à falta de foco nos resultados, a insuficiente capacidade gerencial da secretaria e do hospital para lidar com as exigências da lógica contratual, em especial para elaborar, negociar, monitorar e avaliar o POA e para estimar os recursos financeiros para sua execução. Portanto, para que este processo seja bem realizado, Abrúcio (2006) apresenta algumas condições básicas. A primeira delas diz respeito à necessidade de forte regulação estatal. A segunda condição é adotar uma gestão por resultados. A terceira condição diz respeito à qualidade dos contratos. Isto é, a segurança jurídica do país, a forma de escolha dos prestadores de serviços, o modelo de avaliação, a definição e a qualificação dos avaliadores e, com destaque, a existência de mais de órgão com capacidade de controlar ou fiscalizar a contratualização. Brizola (2010) considera ainda que no processo de efetivação da contratualização, é fundamental ainda o comprometimento de todos os atores - gestores municipais e estaduais, dirigentes e trabalhadores dos hospitais - para que a pactuação promova resultados positivos e as correções de rumo sejam feitas nos momentos oportunos. Com vistas a melhorar o processo de negociação na ocasião da contratualização ou na inserção de aditivos ao contrato, o Hupaa definiu um plano de ação que, entre outras ações, prevê a proposição de um orçamento global (e não por procedimentos), que possa viabilizar ao hospital uma melhor utilização dos recursos pactuados.

113 Baixa padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho PROPOSTA DE INTERVENÇÃO Relação de ações por nó crítico Na relação de ações por nó crítico, foram contemplados 7 (sete) planos de ação que efetivamente serão implementados, uma vez que, como citado anteriormente no Capítulo 3 do Percurso Metodológico, pontualmente no subitem Ferramenta para elaboração de planos de ação (5W3H), os nós críticos NC1, NC3 e NC7 estão inseridos em ações/atividades dentro de outros planos de ação. Nos Quadros 36, 37 e 38, estão descritas a relação de ações por nó crítico (plano de ação), onde, para os 7(sete) nós críticos foram definidas 44 ações de intervenção. Quadro 36 - Relação de ações por nó crítico referente ao Macroproblema 1 Macropro- Nó crítico Açõe s relacionadas blema A2.1 Apresentar para a equipe setorial o novo modelo de gestão NC2 (prioridade 1) - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa A2.2 Criar sistemática de reuniões de acompanhamento do PDE com os Setores, Divisões, Gerências e Superintendência. A2.3 Implementar fluxos e rotinas de trabalho de forma participativa A2.4 Promover capacitação em gestão participativa A2.5 Realizar pesquisas de satisfação institucionais regularmente A2.6 Realizar pesquisa de clima organizacional A4.1 Fomentar a realização de pesquisas clínicas A4.2 Valorizar a pesquisa acadêmica NC4 (prioridade 6) - Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência A4.3 Ampliar a utilização dos recursos da telessaúde nas ações de ensino e assistência A4.4 Instituir política institucional de valorização da preceptoria A4.5 Promover eventos e cursos de capacitação e atualização para discentes, residentes, técnicos, docentes e preceptores. A4.6 Pleitear orçamento específico para ensino e pesquisa A4.7 Fonte: Elaborado pelos autores, Propor junt o às unidades acadêmicas cursos de pósgraduação stricto sensu na modalidade mestrado profissional em saúde

114 Falta de gestão estratégica de pessoas 113 Quadro 37 - Relação de ações por nó crítico referente ao Macroproblema 2 Macropro- Nó crítico Açõe s relacionadas blema Implantar a política de comunicação institucional instituída A6.1 pela Ebserh sede NC6 (prioridade 2) - Falta de visão sistêmica da organização A6.2 Divulgar a estrutura organizacional e suas competências A6.3 Estimular o trabalho compartilhado entre academia e assistência A6.4 Conscientizar as chefias do seu papel de gestor A6.5 Divulgar a missão, visão e valores do Hupaa NC5 (prioridade 4) - política de capacitação e desenvolvimento não implementada A5.1 Divulgar e orientar as chefias e colaboradores sobre a política de capacitação e desenvolvimento formatada pela Ebserh. A5.2 Implantar o processo de gestão por competência no Hupaa. A5.3 Desenvolver programa de qualidade de vida dos colaboradores A5.4 Promover a Educação Permanente Fonte: Elaborado pelos autores, 2015.

115 Falta de adequação e posicionamento do Hu na rede 114 Quadro 38 - Relação de Ações por nó crítico referente ao Macroproblema 3 Macroproblema Nó crítico Açõe s relacionadas NC8 (prioridade 7) - Desenvolver projeto de realocação de procedimentos de A8.1 Manutenção de atenção básica do Hupaa-Ufal para rede atendimentos de atenção básica Informar aos colaboradores e estudantes sobre o papel do em saúde no A8.2 Hupaa no SUS Hupaa A10.1 Fortalecer a comissão interna de acompanhamento do NC10 (prioridade 8) - Negociação ineficiente da contratualização entre o Hospital e a rede NC9 (prioridade 9)- Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade A10.2 A10.3 A10.4 convênio para suas funções e para a contratualização Negociar com o gestor o financiamento de procedimentos que não são pagos pelo SUS e que são de interesses do hospital ou que são integrados as linhas de cuidado Negociar com o gestor o financiamento de insumos que não são pagos pelo SUS, exemplo: OPME. Ocupar espaço na mídia com agendas positivas: programas realizados no Hupaa, pesquisas, técnicas, tratamentos, informação para promoção da saúde. A10.5 Estabelecer a política de contratualização interna A10.6 A9.1 Preparar condições para negociar com o gestor a contratualização por orçamentação global Definir quais linhas de cuidados (LC) serão implantadas com base no perfil de alta complexidade do Hupaa e da sua inserção nas linhas de cuidados estratégicas do SUS A9.2 Realizar mapeamentos dos processos das linhas de cuidados A9.3 A9.4 A9.5 A9.6 A9.7 A9.8 A9.9 A9.10 A9.11 A9.12 A9.13 A9.14 Fonte: Elaborado pelos autores, Definir a capacidade necessária dos serviços de apoio diagnóstico e terapêutico para subsidiar a implantação das linhas de cuidados propostas Avaliar insumos, materiais, equipamentos existentes no Hupaa para checar se correspondem as necessidades das linhas de cuidados propostas para implantação. Realizar capacitação em linha de cuidados para todos os profissionais do Hupaa. Firmar contrato interno entre unidades assistenciais e apoio diagnóstico (foco nas linhas de cuidados) Avaliar a capacidade instalada de cada linha de cuidados implantada. Construir o projeto terapêutico singular em cada linha de cuidados Estabelecer sistemática de divulgação interna e externa da implantação das linhas de cuidados. Implantar sistemática de apresentação dos resultados das linhas de cuidados para governança, academia, usuários e gestor municipal. Implantar sistemática de análise dos indicadores assistenciais. Negociar com o gestor municipal o funcionamento da linha de cuidado integral na rede SUS. Construir proposta de matriciamento para rede de atenção primária de acordo com suas necessidades constituir e operacionalizar o núcleo interno de regulação (NIR)

116 Plano de intervenção consolidado Quadro 39: Plano de ação do nó crítico NC2 (Prioridade 1) - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa (Continua) MACROPROBLEMA 1: BAIXA PADRONIZAÇÃO, ALINHAMENTO E EXECUÇÃO DE VÁRIOS PROCESSOS DE TRABALHO A A NÓ CRÍTICO (NC2 - Prioridade 1) - FALTA DE EFETIVAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO PARTICIPATIVA WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? HOW MUCH? AÇÃO/ATIVIDADE Apresentar para a equipe setorial o novo modelo de gestão Distribuir organograma para as chefias Elaborar e distribuir apresentação sobre o PDE Criar sistemática de reuniões de acompanhamento do PDE com os setores, Divisões, Gerências e Superintendência. Estabelecer calendário de reuniões OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO 1) Envolver um número maior de pessoas na gestão do hospital; 2) Incorporar nas nossas ações do diaa-dia a dinâmica participativa. Acompanhar de forma sistemática as ações desenvolvidas em todos os níveis COMO Reunião das chefias com seus colaboradores Através do envio por institucional Através do envio por institucional Reunindo-se com as chefias dos setores Reuniões setoriais para pactuação do calendário (definição de datas e periodicidades) RESPONSÁVEL Chefias dos Setores / Unidades Chefe da Unidade de Assessoria de Planejamento Chefe da Unidade de Assessoria de Planejamento Chefe da Unidade de Assessoria de Planejamento QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 11/01/ /03/ Setores e Unidades 11/01/ /01/ /01/ /02/ /01/ /12/ /01/ /01/ HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Unidade de Assessoria de Planejamento Unidade de Assessoria de Planejamento Unidade de Assessoria de Planejamento e Setores envolvidos Superintendên cia, gerências. Divisões, Setores e Unidades Computador e Internet Computador e Internet Computador e Internet Computador e Internet Computador e Internet % de reuniões setoriais realizadas NSA NSA % calendário de reuniões definidos 100% DOS CALENDÁRIOS PACTUADOS META 100% NSA NSA 100% % DOS CALE NDÁRI OS PACT UADO S

117 Quadro 39: Plano de ação do nó crítico NC2 (Prioridade 1) - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? HOW MUCH? AÇÃO/ATIVIDADE OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO RESPONSÁVEL QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 116 HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES (Continuação) META Acompanhar calendário de reuniões Estabelecimento de cronograma de recebimento de atas (periodicidade mensal) Gerente de Atenção à Saúde, Gerente Administrativo e Gerente de Ensino e Pesquisa 04/02/ /12/ Gerências Computador e Impressora % de entrega das atas A2.3 Implementar fluxos e rotinas de trabalho de forma participativa Melhorar os processos de trabalho com a participação dos colaboradores do Hupaa. Reuniões setoriais com a presença de facilitadores. Chefe da Unidade de Assessoria de Planejamento 02/05/ /12/ Setores e unidades software (Bizage e redmaine) % de processos críticos implementados 80% Identificar e priorizar os macroprocessos críticos Divulgar os macroprocessos priorizados Reunião com a Governança (Superintendência, Gerências e Chefia de Divisões) Reunião com as gerências e chefias e divulgação nos meios de comunicação formais do Hupaa Chefe da Unidade de Assessoria de Planejamento Chefe da Unidade de Assessoria de Planejamento 02/05/ /06/ /06/ /07/ Setores e Unidades Software (Bizage e Red Mine)

118 Quadro 39: Plano de ação do nó crítico NC2 (Prioridade 1) - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? HOW MUCH? AÇÃO/ATIVIDADE Mapear os macroprocessos Analisar e redesenhar os macroprocessos Parametrizar se necessário, o Sistema de Gestão Hospitalar para o novo modelo do processo. Divulgar os macroprocessos redesenhados Iniciar a implementação dos processos Monitorar e avaliar a implementação dos processos OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO Reuniões entre UAP, SGPTI e a respectiva Unidade/Setor com capacitação prévia Reuniões entre UAP, SGPTI e a respectiva Unidade/Setor Avaliando o Sistema de Gestão Hospitalar e ajustando aos processos redesenhados Reunião com as Gerências e Chefias e divulgação nos meios de comunicação formais do Hupaa Adaptando as Unidades/Setores aos novos processos Analisando trimestralmente os processos implementados RESPONSÁVEL Chefe da Unidade de Assessoria de Planejamento, Chefe do Setor de Gestão de Processos e Tecnologia da Informação e Chefias das Unidades/Setore s Chefe do Setor de Gestão de Processos e Tecnologia da Informação Chefe da Unidade de Assessoria de Planejamento, Chefe do Setor de Gestão de Processos e Tecnologia da Informação e Chefias das Unidades/Setore s QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 01/08/ /12/ Setores e Unidades 117 HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Software (Bizage e Red Mine) (Continuação) META

119 118 Quadro 39: Plano de ação do nó crítico NC2 (Prioridade 1) - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa (Continuação) WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? HOW MUCH? HOW MEASURE? META A AÇÃO/ATIVIDADE Promover capacitação em gestão participativa Conhecer os modelos de Gestão de Pessoas e de Desenvolvimento de Lideranças propostos pela Ebserh Conhecer o diagnóstico levantado pelas lideranças acerca das necessidades de treinamentos e status atual Elaborar o programa de capacitação em gestão participativa Implementar Programa de Capacitação Acompanhar o desenvolvimento do Programa de Capacitação OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO Disseminar o modelo de gestão participativa em todos os níveis da organização COMO Através de reuniões com a equipe ampliada para elaboração do programa de capacitação em gestão participativa, sua implementação e acompanhamento Apresentação junto à equipe ampliada Apresentação junto a equipe ampliada Construindo o Programa de Capacitação e validando com a equipe ampliada Através de reuniões e atividades setoriais Através de relatórios e apresentações trimestrais pela divisão de gestão de pessoas junto à equipe ampliada RESPONSÁVEL Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas e Chefias dos Setores e Unidades Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas, Gerente de Atenção à Saúde, Gerente Administrativo, Gerente de Ensino e Pesquisa QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 04/04/ /12/ Setores e unidades 04/04/ /04/ /04/ /04/ /04/ /06/ /06/ /12/ /07/ /12/ ONDE RECURSOS INDICADORES Mini auditório I Mini auditório I Divisão de Gestão de Pessoas e Mini auditório I Divisões, Setores e Unidades Mini auditório I Datashow e Material Didático Datashow Datashow Impressora, Internet Computador e Material Didático Datashow % de atividades realizadas conforme cronograma estabelecido % DE C PROGRAMA ELABORADO 100% 100% DE CHEFI AS PENT AÇÃO 1

120 119 A Quadro 39: Plano de ação do nó crítico NC2 (Prioridade 1) - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? HOW MUCH? AÇÃO/ATIVIDADE Realizar pesquisas de satisfação institucionais regularmente Realizar pesquisa de satisfação anualmente com todos os usuários Realizar pesquisa de satisfação com profissionais de ensino e estudantes de graduação Realizar pesquisa de satisfação com profissionais de ensino e estudantes de pós-graduação OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO 1) Avaliar o nível de satisfação dos entrevistados com a assistência, ensino e a gestão; 2) Atender as metas qualitativas estabelecidas pela contratualização; 3) Aumentar a aderência a política de humanização. COMO Através pesquisas estruturadas de Elaborando questionário e aplicando a pesquisa de satisfação com os usuários Elaborando questionário e aplicando a pesquisa de satisfação com profissionais de ensino e estudantes de graduação Elaborando questionário e aplicando a pesquisa de satisfação com profissionais de ensino e estudantes de pós-graduação RESPONSÁVEL Chefe da Ouvidoria Chefe da Ouvidoria Chefe da Unidade de Graduação Chefe da Unidade de Pós- Graduação QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 04/04/ /12/ HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa 04/04/ /12/ Hupaa 04/04/ /12/ Hupaa 04/04/ /12/ Hupaa impressora, tablet, software Impressora, tablet, software impressora, tablet, software impressora, tablet, software Número de pesquisas realizadas Número de pesquisas realizadas Número de pesquisas realizadas Número de pesquisas realizadas (Continuação) META 100% de chefia s prese ntes à apres entaç ão 1

121 Quadro 39: Plano de ação do nó crítico NC2 (Prioridade 1) - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? HOW MUCH? AÇÃO/ATIVIDADE OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO RESPONSÁVEL QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 120 HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES (Continuação) META A.2.6 Realizar pesquisa de clima organizacional Elaborando questionário e aplicando a pesquisa de clima organizacional com todos os colaboradores Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas 04/04/ /09/ Hupaa impressora, tablet, software Número de pesquisas realizadas Elaborar questionário da pesquisa de clima Definindo as perguntas fechadas que serão contempladas no questionário; Validando o questionário junto à governança do Hupaa através de reunião. Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas 04/04/ /05/ Hupaa Impressora, Datashow, sala Divulgar a realização da pesquisa e o período de aplicação dos questionários Publicizando a realização da pesquisa nos meios de comunicação formais do Hupaa Unidade de Comunicação Social 16/05/ /05/ Hupaa impressora, internet e Mídias Internas Aplicar os questionários Visitando os setores e entregando os questionários aos colaboradores Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas 01/06/ /06/ Hupaa 4 tablets, recursos humanos (estagiários) Tabular os dados Através de software específico Estatística 01/07/ /07/ Hupaa internet, software Surveymonkey

122 2.6.5 Quadro 39: Plano de ação do nó crítico NC2 (Prioridade 1) - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? HOW MUCH? AÇÃO/ATIVIDADE Confeccionar o relatório sobre a pesquisa de clima com propostas de intervenções OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO Compilando os dados obtidos em documento formal. RESPONSÁVEL Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) ONDE 01/08/ /08/ Hupaa AÇÃO/ATIVI DADE impressora, internet. 121 HOW MEASURE? OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO (Conclusão) META Divulgar os resultados da pesquisa Divulgando nos meios de comunicação formais do Hupaa Unidade de Comunicação Social 05/09/ /09/ Hupaa impressora, internet e Mídias Internas Fonte: Elaborado pelos autores, 2015.

123 A6.1 Quadro 40: Plano de ação do nó crítico NC6 (Prioridade 2) - Falta de visão sistêmica da organização MACROPROBLEMA 2: FALTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NÓ CRÍTICO (NC6 - Prioridade 2) - FALTA DE VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Implantar a política de comunicação institucional instituída pela Ebserh sede Adaptar a política a realidade do hospital Divulgar a Política de Comunicação OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO Dar visibilidade interna a política de comunicação do Hupaa COMO Negociando com a governança as estratégias de implantação Analisando o material disponibilizado pela Ebserh e ajustando a realidade do Hupaa Através dos meios de comunicação formais de alcance coletivo (site, informativo, murais entre outros) e individuais (memorando, cartilha e outros) RESPONSÁVEL Chefe da Unidade de Comunicação Social Chefe da Unidade de Comunicação Social QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 01/02/ /12/ /02/ /04/ /05/ /12/ HOW MUCH? 122 HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa Unidade de Comunicação Social Hupaa Pessoal, computador, impressora, filmadora, máquina fotográfica, datashow, telefone institucional, TV, Gravador, leitor de cartão, bateria, lentes, cartão de memória, flash, iluminador, tripe, microfone, colete e mochila para fotografo Internet Impressora, Internet e Sistema de Protocolo % de colaboradores cientes da política de comunicação do Hupaa (Continua) META 100% Implementar a política de comunicação institucional Seguindo as orientações da política de comunicação nas ações da Unidade de Comunicação Social 02/05/ /12/ Hupaa e Mídia externa Pessoal, Impressora, filmadora, Máquina fotográfica, Datashow, Telefone, TV, Gravador.

124 Quadro 40: Plano de ação do nó crítico NC6 (Prioridade 2) - Falta de visão sistêmica da organização WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Monitorar e acompanhar as ações de comunicação OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO Acompanhando as metas mensais da Unidade de Comunicação Social gerando um relatório de prestação de contas para governança RESPONSÁVEL QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM HOW MUCH? DURAÇÃO (EM DIAS) 02/05/ /12/ HOW MEASURE HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Unidade de comunicação social Impressora (Continuação) META A6.2 Divulgar a estrutura organizacional e suas competências Fazer com que todos os colaboradores conheçam a estrutura organizacional e competências Através dos veículos de comunicação existentes no hospital (site, na página principal do navegador, ) Chefe da Unidade de Comunicação Social 04/01/ /02/ Hupaa Computador e Internet Estrutura e competências divulgadas 4 meses A6.3 Estimular o trabalho compartilhado entre academia e assistência Ativar o conselho consultivo Integrar a docência no planejamento setorial da assistência Criar fórum anual de atividades Integrar ensino e assistência buscando desenvolver ações alinhadas à missão e visão do Hupaa Discutindo o hospital com os docentes nas reuniões regulares do calendário da Gerência de Ensino e Pesquisa entre o hospital e as Unidades Acadêmicas. Seguindo os critérios estabelecidos pelo regimento da Ebserh para o Hupaa Através de reuniões com as Unidades Acadêmicas, Assistenciais e Pós- Graduação Criando evento com o intuito de evidenciar as atividades integradas das unidades assistenciais e ensino e pesquisa Chefe do Setor de Gestão de Ensino Superintendente Gerente de Atenção a Saúde Gerente de Ensino e Pesquisa 01/02/ /12/ /02/ /04/ /05/ /12/ /05/ /12/ Hupaa Hupaa Hupaa Hupaa Sala, Computador e Datashow Não se aplica Sala, Telefone e Datashow Auditório, Datashow, Material Didático e Coffee break Nível de adesão das Unidades Acadêmicas (docentes) % de comparecimento das Unidades Acadêmicas as reuniões 100% 100%

125 Quadro 40: Plano de ação do nó crítico NC6 (Prioridade 2) - Falta de visão sistêmica da organização WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO RESPONSÁVEL QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM HOW MUCH? DURAÇÃO (EM DIAS) HOW MEASURE HOW MUCH? 124 HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES (Continuação) META A6.4 Conscientizar as chefias do seu papel de gestor Disseminar a visão sistêmica para sua equipe. Orientando as chefias das suas competências. Gerente de Atenção à Saúde, Gerente Administrativo e Gerente de Ensino e Pesquisa 01/03/ /12/ Gerências Manual com as Competências dos gestores % de chefias atingidas. 100% Incluir as chefias em reuniões regulares de planejamento, avaliação e desempenho. Convocando para as reuniões Gerente de Atenção à Saúde, Gerente Administrativo e Gerente de Ensino e Pesquisa 01/03/ /12/ Gerências Material Didático, Sala, Datashow Promover capacitação sobre liderança. Ofertando cursos de liderança obrigatórios para chefias no Hupaa Chefe da Divisão de Gestão de 01/04/ /06/ Hupaa Instrutor, Datashow, Material Didático, e Sala

126 A6.5 Quadro 40: Plano de ação do nó crítico NC6 - Prioridade 2) - Falta de visão sistêmica da organização WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Divulgar a missão, visão e valores do Hupaa Rever a missão, visão e valores OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO Tornar esses conceitos conhecidos e integrá-los as ações do Hupaa. Fonte: Elaborado pelos autores, COMO a) Alinhando as ações setoriais e institucionais a esses conceitos. b) Utilizando todos os meios de comunicação para sua divulgação; c) Apresentando nos eventos (palestras, cursos, treinamentos, seminários, entre outros) Através de oficina, convocando as gerências e chefias por meio da Superintendência. RESPONSÁVEL Chefe da Unidade de Assessoria de Planejamento e Chefias Chefe da Unidade de Assessoria de Planejamento QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM HOW MUCH? DURAÇÃO (EM DIAS) 15/02/ /12/ /02/ /02/ HOW MEASURE HOW MUCH? 125 HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa Hupaa Internet, Intranet, Material Impresso, Placas, Banners Impressora, Internet, Datashow, Material Didático % de respostas corretas à pesquisa sobre conhecimento da missão, visão e valores. (Conclusão) META 70%

127 126 Quadro 41: Plano de ação do nó crítico NC5 (Prioridade 4) - Política de capacitação e desenvolvimento não implementada MACROPROBLEMA 2: FALTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS (Continua) A5.1 NÓ CRÍTICO (NC5 - Prioridade 4) - POLÍTICA DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO NÃO IMPLEMENTADA WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Divulgar a Política de Capacitação e Desenvolvimento formatada pela Ebserh. OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO Tornar a política de capacitação e desenvolvimento conhecida por todos os colaboradores. COMO Apresentação inicial para a governança. Apresentação para as chefias. Definir calendário de reuniões com as chefias e os colaboradores com a participação da DIVGP. RESPONSÁVEL Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 04/01/ /03/ HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa Datashow, Sala % de chefias orientadas % de colaboradores orientados META 100% 80% A Implementar o Desenvolver as processo de Gestão competências dos por Competência no colaboradores Hupaa. Enviar as chefias os formulários de definição de metas e o mapa de competências. Definir as metas dos setores, unidades e colaboradores. Desenvolvendo com o apoio da Ebserh sede as atividades previstas nesta ação e intranet Através das metas pactuadas entre chefias e colaboradores levando em consideração o PDE, contratualização e objetivos operacionais. Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas Chefias 01/03/ /12/ /03/ /07/ /06/ /07/ Hupaa Hupaa Hupaa Sala, Datashow, Material Didático, Meios de Comunicação Computador e Internet Formulário do plano de trabalho e Internet % de colaboradores participantes 100%

128 5.2.3 Quadro 41: Plano de ação do nó crítico NC5 (Prioridade 4) - Política de capacitação e desenvolvimento não implementada WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Acompanhar a execução dos planos de trabalho Detectar lacunas de competências Devolver os formulários finais de avaliação de metas e competências Promover o desenvolvimento de competências. Monitorar o desenvolvimento das competências OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO Analisando os trabalhos desenvolvidos pelos colaboradores através do mapa de monitoramento (trimestralmente) Através do preenchimento dos questionários de avaliação das competências Através da devolução dos formulários impressos e assinados da avaliação final das metas e competências para a divisão de gestão de pessoas Através da oferta dos cursos com base na análise dos formulários de avaliação das competências Através da avaliação de desempenho anual RESPONSÁVEL Chefias Chefias Chefias Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas Chefias QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM HOW MUCH? DURAÇÃO (EM DIAS) 01/08/ /12/ /01/ /12/ /03/ /12/ /04/ /04/ /02/ /02/ /06/ /12/ /01/ /12/ /06/ /12/ /01/ /12/ HOW MEASURE HOW MUCH? 127 HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa Hupaa Hupaa Divisão de Gestão de Pessoas Hupaa Mapa de Monitoramento e Impressora Computador e Questionário de Avaliação de Competências Formulário de avaliação final das metas e competências e Impressora sala, Datashow, Material Didático, Impressora, Internet, instrutor, empresas promotoras. formulários de avaliação final das metas, Impressora (Continuação) META

129 128 A Quadro 41: Plano de ação do nó crítico NC5 (Prioridade 4) - Política de capacitação e desenvolvimento não implementada WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Desenvolver programa de qualidade de vida dos colaboradores Elaborar o programa proativo de Qualidade de Vida dos Colaboradores OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO a) Gerar fortalecimento à Política de Humanização e Política Nacional da Saúde do Trabalhador; b) Criar Comissão de Qualidade de Vida; c) Promover ações para o bem-estar biopsicossocial dos colaboradores na instituição. COMO Incorporando as recomendações previstas nas Políticas de Humanização e de Saúde do Trabalhador. a) Levantando demandas através de um diagnóstico de expectativas relacionadas a qualidade de vida dos colaboradores no trabalho; b) Colhendo cineantropométricos e físicos; c) Avaliando fatores comportamentais de risco à saúde; d) Estabelecendo ações concretas, pertinentes as necessidades e interesses dos trabalhadores. RESPONSÁVEL Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM HOW MUCH? DURAÇÃO (EM DIAS) HOW MEASURE 04/01/ /12/ Hupaa 04/01/ /06/ Hupaa HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Recursos Humanos (Comissão) (Obs.: Será formada com os profissionais das diversas categorias que já existem no hospital Mídias internas, Internet, sala de atendimento, computador, impressora e software, balança antrométrica, fita métrica, banco Wells, colchonete, espelho e adipômetro. Percentual de adesão dos colaboradores ao programa no ano. (Continuação) META 20%

130 Quadro 41: Plano de ação do nó crítico NC5 (Prioridade 4) - Política de capacitação e desenvolvimento não implementada WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Implementar o programa de qualidade de vida dos colaboradores OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO a) Sensibilizando os colaboradores e as chefias para a adesão ao programa; b) Estimulando a prática orientada de atividade física no trabalho, gerando mudança no estilo de vida. RESPONSÁVEL Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM HOW MUCH? DURAÇÃO (EM DIAS) HOW MEASURE 01/07/ /12/ Hupaa HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Sala para prática sistematizada de treinamento funcional, mídias internas, Internet e sala de atendimento. (Continuação) META Avaliar o Programa de Qualidade de Vida dos Trabalhados a) Realizando pesquisa com os colaboradores; b) identificando a fragilidade do programa para reajusta-lo; c) Analisando e divulgando os indicadores sobre o Programa. Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas 01/07/ /12/ Hupaa Mídias internas, Internet, formulários para análise dos dados (750 unidades por ano)

131 130 A5.4 Quadro 41: Plano de ação do nó crítico NC5 (Prioridade 4) - Política de capacitação e desenvolvimento não implementada WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Promover a Educação Permanente OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO Desenvolver continuamente as competências dos colaboradores do Hupaa COMO Através da realização de cursos / palestras / oficinas / mesas redondas / rodas de conversas. RESPONSÁVEL Chefe da divisão de gestão de pessoas QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM HOW MUCH? DURAÇÃO (EM DIAS) HOW MEASURE 02/05/ /12/ Hupaa HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Sala, computador, Datashow, notebook, TV, quadro branco, caixa de som, microfone, cavalete, intranet, material didático, impressora, recursos humanos (instrutores), meios de comunicação. % de colaboradores participantes (Continuação) META 50% Capacitar a equipe do Núcleo de Educação Permanente e a Divisão de Gestão de Pessoas em Educação Permanente Elaborar política de educação permanente institucional Através da capacitação com uma consultoria especializada para qualificar os colaboradores que irão disseminar a cultura da educação permanente Reunindo-se com representantes das áreas assistenciais, de ensino, administrativa (DIVGP) e do Núcleo de Segurança do Paciente. Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas 02/05/ /05/ Hupaa Hupaa sala, computador, data show, notebook, material didático, tv, impressora, recursos humanos (instrutores) Impressora

132 Quadro 41: Plano de ação do nó crítico NC5 (Prioridade 4) - Política de capacitação e desenvolvimento não implementada WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO RESPONSÁVEL QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM HOW MUCH? DURAÇÃO (EM DIAS) HOW MEASURE HOW MUCH? 131 HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES (Conclusão) META Divulgar a política de educação permanente Através dos canais de comunicação internos Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas Hupaa Internet, Intranet e Cartazes Capacitar às lideranças em metodologia ativa Por meio de curso de aprendizado baseado em problema (PBL) Núcleo de Educação Permanente Hupaa Sala, quadro branco, notebook, impressora, datashow, TV, caixa de som, microfone, material didático, recursos para instrutores Promover rodas de conversa multiprofissionais periódicas, oficinas e treinamentos in loco Definindo calendário de reuniões Organizando logística dos eventos Núcleo de Educação Permanente 03/10/ /12/ Hupaa Sala, quadro branco, notebook, impressora, datashow, TV, caixa de som, microfone, material didático, recursos para instrutores Criar sistemática de avaliação de indicadores de melhorias de processos e impactos das ações de educação permanente Elaborando formulários de acompanhamento de indicadores avaliando o impacto Núcleo de Educação Permanente 03/10/ /12/ Hupaa Computador e impressora Fonte: Elaborado pelos autores, 2015.

133 132 Quadro 42: Plano de ação do nó crítico NC4 (Prioridade 6) - Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência MACROPROBLEMA 1: BAIXA PADRONIZAÇÃO, ALINHAMENTO E EXECUÇÃO DE VÁRIOS PROCESSOS DE TRABALHO (Continua) A NÓ CRÍTICO (NC4 - Prioridade 6) - POUCA VALORIZAÇÃO DO ENSINO / PESQUISA INTEGRADO À ASSISTÊNCIA WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? HOW MUCH? AÇÃO/ATIVIDADE Fomentar a realização de pesquisas clínicas Divulgar a normatização proposta pela Ebserh para pesquisas clínicas Implantar a normatização proposta pela Ebserh para pesquisas clínicas OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO Atender a missão do hospital, promovendo a produção do conhecimento e integrando o ensino a assistência. COMO Articulando-se com as gerências de atenção a saúde e administrativa às condições de infraestrutura, recursos humanos e financeiros para realização das pesquisas clínicas Promovendo reuniões para sensibilizar as chefias de unidades assistenciais, docentes, preceptores, discentes e residentes; visitando as Unidades Acadêmicas. Apoiando coordenando execução pesquisa clínica e a da RESPONSÁVEL Chefe do Setor de Pesquisa Extensão e Inovação Tecnológica Chefe do Setor de Pesquisa Extensão e Inovação Tecnológica Chefe do Setor de Pesquisa Extensão e Inovação Tecnológica QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 04/03/ /12/ Hupaa 04/03/ /05/ Hupaa e Ufal 31/05/ /12/ Hupaa HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Biblioteca virtual, Internet (rede wifi), Impressora, Datashow, meios de comunicaçã o, sala, Material Didático, recurso financeiro Meios de comunicação interno, Internet, Impressora, sala, Material Didático, cartazes, folders Meios de comunicação interno, Internet, Impressora, sala, Material Didático Número de pesquisas clinica realizadas META 2/ano

134 4.1.3 Quadro 42: Plano de ação do nó crítico NC4 (Prioridade 6) - Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? HOW MUCH? AÇÃO/ATIVIDADE Estimular a realização de pesquisas estratégicas para o SUS A4.2 Valorizar a pesquisa acadêmica Apresentar os objetivos e metas de produtividade científica que certificam o HU como hospital de ensino tipo II, aos profissionais de saúde do Hupaa, graduandos e pós-graduandos. OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO a) Divulgando os editais de fomento, eventos científicos; b) Incentivando a participação dos pesquisadores em eventos científicos; c) Articulando-se com outros grupos de pesquisas e hospitais da Ebserh Sensibilizar o Elaborando e profissional da assistência sobre a implementando ações para importância da valorizar a execução da execução da pesquisa em um pesquisa hospital de ensino - Proferindo palestra apresentando os objetivos e metas de um hospital tipo II; - Divulgando nos meios de comunicação interno; - Divulgando nas Unidades Acadêmicas. RESPONSÁVEL Chefe do Setor de Pesquisa Extensão e Inovação Tecnológica Chefe do Setor de Pesquisa Extensão e Inovação Tecnológica Chefe do Setor de Pesquisa Extensão e Inovação Tecnológica QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 31/05/ /12/ /01/ /12/ /01/ /12/ HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa e Ufal Hupaa e Ufal Hupaa e Ufal Meios de comunicação interno, Internet, Impressora, sala, Material Didático, recursos financeiros (orçamento financeiro para diárias, passagens e inscrição) Meios de comunicação interno, Internet, Impressora, sala, Material Didático, recursos financeiros (orçamento financeiro para diárias, passagens e inscrição) Meios de comunicação interno, Datashow, Impressora, Material Didático Número de pesquisa de publicadas Número de projetos de pesquisa com financiamento; Número de projetos de pesquisa sem financiamento; Número de patentes registradas (Continuação) META 20/ano 5/ano 85/ano 1/ano

135 Quadro 42: Plano de ação do nó crítico NC4 (Prioridade 6) - Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? HOW MUCH? AÇÃO/ATIVIDADE Apresentar os objetivos e metas de produtividade científica que certificam o HU como hospital de ensino tipo II, aos profissionais de saúde do Hupaa, graduandos e pós-graduandos. Realizar ações para promover a pesquisa integrando ensino e a assistência Envolver os profissionais de saúde na atividade de pesquisa OBJETIVO/RESULT ADO ESPERADO COMO Proferindo palestra apresentando os objetivos e metas de um hospital tipo II; Divulgando meios comunicação interno; nos de Divulgando nas Unidades Acadêmicas. Divulgando congressos científicos e editais; Financiando a participação do profissional que obteve um trabalho aprovado num evento científico com qualificação pela Capes; Divulgando trabalhos publicados; Premiando anualmente os colaboradores mais produtivos. Ofertando curso de capacitação em pesquisa. RESPONSÁVEL Chefe do Setor de Pesquisa Extensão e Inovação Tecnológica Chefe do Setor de Pesquisa Extensão e Inovação Tecnológica Chefe do Setor de Pesquisa Extensão e Inovação Tecnológica QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 11/01/ /12/ /01/ /12/ /03/ /12/ HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa e Ufal Hupaa Hupaa Meios de comunicação interno, Datashow, Impressora, Material Didático Meios de comunicação interno, Internet, Impressora, sala, Material Didático, recursos financeiros (orçamento financeiro para diárias, passagens e inscrição) Internet, Datashow, Impressora, sala, Material Didático (Continuação) META

136 135 A4.3 Quadro 42: Plano de ação do nó crítico NC4 (Prioridade 6) - Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? HOW MUCH? AÇÃO/ATIVIDADE Ampliar a utilização dos recursos da telessaúde nas ações de ensino e assistência OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO Elaborando e Prover melhorias implementando as nas ações de atividades ensino e descritas que assistência a partir possibilitem o uso da oferta de efetivo dos serviços de recursos da telessaúde telessaúde no Hupaa RESPONSÁVEL Chefe da Unidade de Telessaúde QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 01/06/ /12/ Hupaa, Ufal e Sesau HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Computador es, Internet (rede wifi), Impressora, Telefone, filmadoras, Studio e salas com acústica adequada, polycom, plataforma para ambiente virtual de aprendizage m, recursos humanos com formação em tecnologias de informação(5 pessoas), saúde e bibliotecono mia, folders, cartazes e banners. a) Número de cursos na modalidade EAD; b) Infraestrutura reformada e equipada; (Continuação) c) Número de participantes por webconferencias; d) Número médio de participantes por SIG; e) Número de requisições de teleconsultoria; f) Número de teleconsultores no serviço de teleconsultoria; g) % de profissionais e residentes com carga horária mínima dedicada às atividades de telessaúde; h) Número de projetos de pesquisa, extensão e assistência que utilizem recursos de telessaúde; META 4/ano 100% /mês 6 50% 4/ano

137 Quadro 42: Plano de ação do nó crítico NC4 (Prioridade 6) - Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Adequar à infraestrutura física e tecnológica para a disponibilização dos serviços de telessaúde Intensificar a divulgação da importância da telessaúde no apoio aos serviços assistenciais Articular com as gerências de atenção a saúde e administrativa a liberação dos profissionais para participar das atividades de teleconsultoria e teleducação Inserir os técnicos, professores, discentes (graduação e pósgraduação) e preceptores na telessaúde OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO 1) Elaborando projeto de readequação dos espaços existentes (mini 2 e sala de webconferência); 2)Adquirindo equipamentos necessários à realização das atividades. Divulgando, por meio de mídia eletrônica, impressa, redes sociais e em reuniões com as Unidades Acadêmicas e Sesau, as atividades de assistência que podem ser desenvolvidas pela Telessaúde. Elaborando plano ou mapa de liberação de carga horária para as atividades de teleconsultoria e Teleducação. Incentivando a elaboração e participação em projetos de pesquisa, extensão e assistência que utilizem recursos de Telessaúde. RESPONSÁVEL Chefe da Unidade de Telessaúde Chefe da Unidade de Telessaúde Chefe da Unidade de Telessaúde Chefe da Unidade de Telessaúde QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 01/06/ /07/ HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa 01/06/ /12/ Hupaa, Ufal e Sesau 01/06/ /12/ Hupaa 01/06/ /12/ Hupaa, Ufal e Sesau Computadore s, Internet, Impressora, 2 filmadoras, Studio e salas com acústica adequada, Polycom Internet, Impressora, Folders, Cartazes e banners Internet e Impressora Computadore s, Internet, Impressora, Filmadoras, Studio e salas com acústica adequada, polycom (Continuação) META

138 Quadro 42: Plano de ação do nó crítico NC4 (Prioridade 6) - Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Ofertar o serviço de teleconsultoria OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO 1) Mapeando as principais demandas de teleconsultoria existentes na rede de atenção à saúde do estado; 2) Articulando parceria com Sesau e o programa telessaúde Brasil redes para a oferta do serviço. 1)Realizando webconferências semanalmente com temáticas diversas; RESPONSÁVEL Chefe da Unidade de Telessaúde QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 01/06/ /12/ Hupaa, Ufal e Sesau HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES computadore s, Internet, impressora, filmadoras, studio e salas com acustica adequada, polycom, plataforma para teleconsultori a (Continuação) META Ofertar o serviço de Teleducação 2)Oferecendo cursos na modalidade Ead para preceptores, residentes e profissionais da rede de atenção à saúde do estado; 3)Fomentando a participação nos SIGS da rede Rute; 4)Estabelecendo convênio com a UNASUS; Chefe da Unidade de Telessaúde 01/06/ /12/ Hupaa, Ufal e Sesau Computadore s, Internet (rede wifi), impressora, filmadoras, studio e salas com acustica adequada, polycom, plataforma para teleconsultori a 5)Estabelecendo carga horária curricular de telessaúde para os residentes

139 Quadro 42: Plano de ação do nó crítico NC4 (Prioridade 6) - Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Potencializar a participação nos grupos de interesses especiais (SIG's) da rede Rute OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO 1)Divulgando através dos meios de comunicação interno e externos; 2)Pleiteando que os SIG's façam parte da grade curricular e conteúdo programático de graduandos e pósgraduandos; RESPONSÁVEL Chefe da Unidade de Telessaúde QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 01/06/ /12/ HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa e Ufal Internet, Impressora, Meios de Comunicação Interno e Externos (Continuação) META A4.4 Instituir institucional valorização preceptoria política de da Valorizar e motivar a preceptoria 3)Envolvendo ligas acadêmicas. Estabelecendo padrões de eficiência e qualidade na preceptoria Chefe do Setor de Ensino 11/01/ /12/ Hupaa e Ufal Internet, Datashow, Impressora, sala, Material Didático e recursos financeiros (passagens, hospedagen s, material gráfico, instrutores 6 cursos por ano com carga horária média de 20 horas cada) Percentual de preceptores inseridos no programa 100%

140 Quadro 42: Plano de ação do nó crítico NC4 (Prioridade 6) - Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO 1)Discutindo com os preceptores os conteúdos deste programa; RESPONSÁVEL QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) HOW MUCH? 139 HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES (Continuação) META Elaborar permanente preceptoria programa de 2)Estabelecimento de metas, critérios de inclusão e exclusão, capacitação e certificação, incentivos para atuação, critérios de avaliação e programa de educação permanente. Chefe do Setor de Ensino 11/01/ /03/ Hupaa Internet, Datashow, Impressora, sala, Material Didático Promover reuniões de sensibilização para os profissionais para o Programa Permanente de Preceptoria Convocando potenciais e atuais preceptores Chefe do Setor de Ensino 01/04/ /12/ Hupaa Internet, Datashow, Impressora, sala, Material Didático Promover a inserção das Unidades Acadêmicas no programa permanente de preceptoria Convidando professores e coordenadores para participação no programa Chefe do Setor de Ensino 01/04/ /12/ Hupaa e Ufal Internet, Datashow, Impressora, sala, Material Didático

141 A4.5 Quadro 42: Plano de ação do nó crítico NC4 (Prioridade 6) - Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? HOW MUCH? AÇÃO/ATIVIDADE Promover eventos e cursos de capacitação e atualização para discentes, residentes, técnicos, docentes e preceptores Reativar a jornada científica do Hupaa Elaborar programação para os eventos e cursos OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO Oferecendo eventos e cursos de capacitação e Melhorar a atualização qualidade técnica discentes, dos discentes, residentes, residentes, docentes, técnicos, docentes preceptores e preceptores para e técnicos (estes em conjunto com a DIVGP) 1) Captando recursos junto a instituições público e privada; 2) Estabelecendo parceria com as Unidades Acadêmicas e a assistência para o planejamento e execução do evento; Estabelecendo parceria com as Unidades Acadêmicas e a assistência RESPONSÁVEL Chefe do Setor de Ensino Chefe do Setor de Ensino Chefe do Setor de Ensino QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 04/01/ /12/ /06/ /11/ /06/ /11/ /01/ /02/ /12/ /02/ HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa e Ufal Hupaa Hupaa e Ufal Internet, Datashow, Impressora, salas, auditórios, Materiais Didáticos e recursos financeiros (passagens, hospedagen s, material gráfico, instrutores 6 cursos por ano com carga horária média de 20 horas cada) Internet, Datashow, Impressora, salas, auditórios, Material Didático e recursos financeiros Impressora, Internet Número de eventos realizados no ano; Número de cursos realizados no ano; Número de jornadas científicas realizadas no ano % de participantes por categoria (Continuação) META %

142 A4.6 Quadro 42: Plano de ação do nó crítico NC4 (Prioridade 6) - Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? HOW MUCH? AÇÃO/ATIVIDADE Divulgar calendário de eventos e cursos Implementar os eventos e cursos programados Pleitear orçamento específico para ensino e pesquisa OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO Prover recursos para as ações de ensino e pesquisa integrado a assistência COMO Divulgando através dos meios de comunicação interno e externos 1) Garantindo recursos para realização da programação; 2) Inserindo-os no calendário acadêmico das unidades de graduação e pósgraduação Construindo uma planilha financeira anual e apresentando para Superintendência, Gerência Administrativa e Ebserh RESPONSÁVEL Chefe da Unidade de Comunicação Social Chefe do Setor de Ensino Gerente de Ensino e Pesquisa QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 01/03/ /03/ /02/ /02/ /04/ /12/ /03/ /12/ /02/ /04/ HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa e Ufal Hupaa e Ufal Gerência de Ensino e Pesquisa Meios de comunicação interno e externos, folders, cartazes e banners, Internet, Impressora Internet, Datashow, Impressora, salas, auditórios, Material Didático e recursos financeiros Impressora, Datashow, Internet % dos recursos solicitados e recebidos (Continuação) META 100%

143 A4.7 Quadro 42: Plano de ação do nó crítico NC4 (Prioridade 6) - Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Propor junto as Unidades Acadêmicas cursos de pós-graduação stricto sensu na modalidade mestrado profissional em saúde OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO 1) Qualificar os profissionais do hospital para realizar atividades de ensino e pesquisa 2) Buscar certificação como Hospital de ensino tipo II; 3) Direcionar as linhas do mestrado para as necessidades do SUS e objetivos do hospital. Fonte: Elaborado pelos autores, COMO Apresentando proposta para curso de pósgraduação stricto sensu na modalidade mestrado profissional para as Unidades Acadêmicas da Ufal RESPONSÁVEL Chefe da Unidade de Gerenciamento de Atividades de Pós- Graduação QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM HOW MUCH? DURAÇÃO (EM DIAS) 01/04/ /09/ HOW MEASURE? ONDE Hupaa e Ufal WHAT? AÇÃO/ATIVI DADE Impressora, Internet WHY? 142 OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO Proposta de curso aprovada pelas Unidades Acadêmicas (Conclusão) META 1

144 143 Quadro 43: Plano de ação do nó crítico NC8 (Prioridade 7) - Manutenção de atendimentos de atenção básica em saúde no Hupaa MACROPROBLEMA 3: FALTA DE ADEQUAÇÃO E POSICIONAMENTO DO HU NA REDE (Continua) A NÓ CRÍTICO (NC8 - Prioridade 7) - MANUTENÇÃO DE ATENDIMENTOS DE ATENÇÃO BÁSICA EM SAÚDE NO HUPAA WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Desenvolver projeto de realocação de procedimentos de atenção básica do Hupaa-Ufal para rede Criar grupo de trabalho com representantes do hospital (assistência e ensino), Unidades Acadêmicas e da Rede Levantar os procedimentos de atenção básica realizados no hospital relacionados a graduação, pósgraduação e assistência Identificar as necessidades do ensino para o desenvolvimento de atividades na atenção básica Mapear locais e estruturas disponíveis na rede para a realocação dos procedimentos de atenção básica realizados no hospital OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO Adequar o perfil de atendimento proposto ao hospital COMO Desenvolvendo parcerias entre as Unidades Acadêmicas, o hospital e a rede Convidando representantes da assistência, ensino, Unidades Acadêmicas e da rede Através do relatório de produção do hospital Reuniões com as Unidades Acadêmicas e pósgraduação Solicitando da direção de atenção básica a saúde do município RESPONSÁVEL Gerente de Ensino e Pesquisa Gerente de Ensino e Pesquisa Chefia do Setor de Regulação e Avaliação em Saúde Gerente de ensino e pesquisa Grupo de trabalho (representante da rede) QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 01/02/ /10/ /02/ /03/ /02/ /03/ /03/ /05/ /03/ /05/ HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Gerência de Ensino e Pesquisa Gerência de Ensino e Pesquisa Setor de Regulação e Avaliação em Saúde Gerência de Ensino e Pesquisa e Unidades Acadêmicas Rede de atenção básica de saúde Impressora, Datashow, TV, câmera fotográfica Impressora, Telefone, Internet Impressora, sistema Soul MV Impressora, Telefone, Internet Impressora, Telefone, Internet % de implementação do projeto META 100%

145 A8.2 Quadro 43: Plano de ação do nó crítico NC8 (Prioridade 7) - Manutenção de atendimentos de atenção básica em saúde no Hupaa WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Incluir a Unidade docente-assistencial da Ufal neste projeto Apresentar projeto para Unidades Acadêmicas e para o Hupaa Firmar convênio com o gestor de saúde de acordo com as propostas do projeto OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO Informar aos Dar ciência aos colaboradores e colaboradores e estudantes sobre o estudantes sobre o perfil de papel do Hupaa no atendimento do SUS Hupaa no SUS Fonte: Elaborado pelos autores, COMO Através de uma proposta do grupo de trabalho para Famed para sua inclusão Reunião com as Unidades Acadêmicas e pósgraduação Através assinatura convênio da do Implantando ações permanentes de divulgação sobre o SUS e o Hupaa (treinamentos, palestras, oficinas, fóruns, vídeos e outros) RESPONSÁVEL Grupo de trabalho (Gerente de Ensino e Pesquisa) Gerente de Ensino e Pesquisa Reitoria e Hupaa/Ebserh Gerente de Ensino e Pesquisa QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 01/03/ /05/ Gerência de ensino 02/01/ /02/ /01/ /10/ /01/ /12/ HOW MUCH? 144 HOW MEASURE ONDE RECURSOS INDICADORES Auditório geral Reitoria Hupaa e Ufal Impressora, Telefone, Internet Internet, Datashow, Material Didático Impressora Impressora, Datashow, TV, câmera fotográfica, cartazes, folderes, banner % de colaboradores informados % de estudantes informados (Conclusão) META 100% 100%

146 145 Quadro 44: Plano de ação do nó crítico NC10 (Prioridade 8) - Negociação ineficiente da contratualização entre o Hospital e a rede MACROPROBLEMA 3: FALTA DE ADEQUAÇÃO E POSICIONAMENTO DO HU NA REDE (Continua) A10.1 NÓ CRÍTICO (NC10 - Prioridade 8) - NEGOCIAÇÃO INEFICIENTE DA CONTRATUALIZAÇÃO ENTRE O HOSPITAL E A REDE WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO Fortalecer a Comissão Interna de Empoderar a Acompanhamento comissão para uma do Convênio para negociação suas funções e para eficiente. a contratualização COMO Incorporando áreas estratégicas para o processo de negociação e pleiteando a capacitação (estratégias de negociação, contratos, regulação, sistemas de informação saúde) em RESPONSÁVEL Comissão interna de acompanhamen to do convênio QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 01/02/ /01/ HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa sala, Impressora, Internet, Datashow, Material Didático, recursos financeiros (realização dos cursos, consultoria) % de áreas estratégicas incorporadas; número de cursos realizados META 100% 4/ano A10.2 Negociar com o gestor o financiamento de procedimentos que não são pagos pelo SUS e que são de interesses do hospital ou que são integrados as linhas de cuidado Reduzir perdas e aumentar receitas. 1) Levantando os procedimentos e estimativa de custos. 2) Apresentando ao gestor as vantagens de ofertar esses procedimentos dentro de um hospital universitário e as desvantagens de deixar de fazê-lo dentro do sistema público Superintendente 04/01/ /12/ Hupaa e SMS Impressora, Internet, Telefone % de procedimentos financiados não pagos pelo SUS 100%

147 146 A10.3 Quadro 44: Plano de ação do nó crítico NC10 (Prioridade 8) - Negociação ineficiente da contratualização entre o Hospital e a rede (Continuação) WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO Negociar com o gestor o Suprir a financiamento de inadequação da insumos que não tabela SIGTAP, são pagos pelo SUS, reduzindo perdas. exemplo: OPME COMO 1) Levantando os custos das OPME's não pagas e discutindo internamente técnica e financeiramente a viabilidade de sua utilização; 2) Apresentando ao gestor as vantagens de utilizar esses insumos e as desvantagens de deixar de utiliza-los RESPONSÁVEL Superintendente QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 04/01/ /06/ HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa e SMS Impressora, Internet % de OPME financiadas e não pagas pelo SUS META 100% A A10.5 Ocupar espaço na mídia com agendas positivas: programas realizados no Hupaa, pesquisas, técnicas, tratamentos, informação para promoção da saúde Criar um projeto de comunicação externa relacionada às atividades desenvolvidas no Hupaa. Estabelecer Política Contratualização Interna a de Divulgar positivamente as ações e a importância do Hupaa para sociedade. Alinhar internamente os compromissos que serão assumidos no contrato. Ocupando na (entrevistas, matérias publicadas, espaço mídia meios de comunicação internos e externos) Definindo os temas que serão apresentados mensalmente Envolvendo todas as unidades na construção dessa política Unidade de Comunicação Social Unidade de Comunicação Social Gerente de Atenção a Saúde 04/02/ /12/ /02/ /12/ /01/ /12/ Hupaa e mídias internas e externas Hupaa Hupaa Internet, Impressora, recursos financeiros Impressora, Internet Impressora, Internet, normas e regulamento s Número de matérias divulgadas Política elaborada 12/ANO 1

148 Quadro 44: Plano de ação do nó crítico NC10 (Prioridade 8) - Negociação ineficiente da contratualização entre o Hospital e a rede (Continuação) WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Conhecer a rede (seus pontos de atenção à saúde) principalmente sobre seu território de atuação. Conhecer a capacidade instalada e operacional do hospital. Avaliar e definir internamente as metas quali - quantitativas com às Unidades Fazer os contratos internos. OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO Pesquisando in loco e em documentos oficiais emanados pelos gestores 1) Levantando dados dos sistemas; 2) Realizando reuniões com as Unidades. Estabelecendo cronograma de reuniões com as chefias dos setores e unidades Construindo documento e estabelecendo as metas RESPONSÁVEL Chefe do Setor de Regulação e Avaliação em Saúde Chefe do Setor de Regulação e avaliação em saúde Chefe da Divisão de Gestão de Cuidado Gerente de Atenção a Saúde QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 04/01/ /04/ Hupaa, SMS, Sesau 04/01/ /05/ /01/ /12/ /01/ /12/ HOW MUCH? 147 HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa Hupaa Hupaa Impressora, Internet, normas e regulamentos Impressora, Internet, salas, relatórios de produção, consulta aos sistemas (CNES, tabwin e outros) Impressora, Internet Impressora, Internet META

149 A10.6 Quadro 44: Plano de ação do nó crítico NC10 (Prioridade 8) - Negociação ineficiente da contratualização entre o Hospital e a rede WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Preparar condições para negociar com o gestor a contratualização por orçamentação global Estruturar a Unidade de Custos Apresentar internamente análise de custos para a negociação do convênio. OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO Avançar para uma contratualização no modelo de orçamentação global. Fonte: Elaborado pelos autores, COMO Apresentando levantamento custos o de Implementando a prática de alimentar rotineiramente o sistema com as informações de custos Através de reuniões com as gerências e a comissão de acompanhamento do convênio RESPONSÁVEL Comissão de acompanhamen to do convênio Chefe da Divisão Administrativa- Financeira Chefe da Divisão Administrativa- Financeira QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 01/06/ /12/ /06/ /01/ /02/ /12/ HOW MUCH? 148 HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa e SMS Hupaa Hupaa Impressora, relatório dos custos Impressora, Internet, sistema Impressora, Internet % de atividades executadas (Conclusão) META 100%

150 149 Quadro 45: Plano de ação do nó crítico NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade MACROPROBLEMA 3: FALTA DE ADEQUAÇÃO E POSICIONAMENTO DO HU NA REDE (Continua) A9.1 NÓ CRÍTICO (NC9 - Prioridade 9) - LINHAS DE CUIDADO NÃO CONSTRUÍDAS EM SUA TOTALIDADE WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Definir quais Linhas de Cuidados (LC) serão implantadas com base no perfil de alta complexidade do Hupaa e da sua inserção nas Linhas de Cuidados estratégicas do SUS OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO Implantar Linhas de Cuidados alinhadas aos objetivos estratégicos do Hupaa e da sua inserção nas Linhas de Cuidados estratégicas do SUS. COMO 1) Realizando levantamento dos dados relacionados a rede de saúde que estejam ligados as Linhas de Cuidados propostas pelo Hupaa. 2) Através de reunião com Governança, Chefias, Academia para definição das Linhas de Cuidados e prioridade de implantação RESPONSÁVEL Colegiado Executivo QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 11/01/ /03/ HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa Internet, Impressora, Datashow, sala Número de Linhas de Cuidados definidas META 6 A9.2 Realizar mapeamentos dos processos das linhas de cuidados 1) Redesenhar os processos alinhados as Linhas de Cuidados; 2) Implantar gerenciamentos dos riscos clínicos e não clínicos. 1) Através de reunião com os profissionais envolvidos no processo; 2) Visita in loco em todos setores acompanhado da chefia e colaboradores que executam os processos; 3) Utilizando metodologia Six Sigma para redesenhar os processos. Colegiado Executivo 11/03/ /12/ Hupaa Impressora, Internet, Telefone, Bizage % dos processos das linhas definidas mapeados 100%

151 Quadro 45: Plano de ação do nó crítico NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Elaborar os macroprocessos das Linhas de Cuidados. Identificar os riscos clínicos e não clínicos Implantar sistemática para gerenciamentos dos riscos não clínicos OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO 1) Avaliando todos os processos mapeados e redesenhados; 2) Através de reuniões com chefias, equipe multidisciplinar, residentes e academia; 3)Elaborando/revisa ndo os procedimentos operacionais padrões (POPs) assistenciais e administrativos. Avaliando os dados epidemiológicos, estatísticas de atendimentos, infraestrutura, equipamentos e recursos humanos dos setores mapeados. 1) Colocando os riscos não clínicos em matriz GUT para eleger prioridade; 2) Estabelecendo planos de contingências e barreiras para mitigar os riscos identificados. RESPONSÁVEL Chefe da divisão de Gestão de Cuidados Chefias de Unidades Chefe da divisão de Gestão de Cuidados Chefe da divisão de Gestão de Cuidados QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 11/03/ /12/ /03/ /09/ /03/ /12/ HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa Hupaa Hupaa Impressora, Internet, Bizage Impressora, Internet, Bizage Impressora, Internet, Bizage e Datashow (Continuação) META

152 Quadro 45: Plano de ação do nó crítico NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO 1) Realizando levantamentos das boas práticas científicas; 2) Reunindo com equipe multidisciplinar, residentes e academia; RESPONSÁVEL QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) HOW MUCH? 151 HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES (Continuação) META Elaborar protocolos clínicos relacionados a cada Linha de Cuidados. 3)Pactuando com áreas de apoio e diagnóstico; 4)Treinando os profissionais envolvidos na execução dos protocolos; Chefias das Unidades 11/03/ /12/ Hupaa Impressora, Internet, Bizage, Datashow 5) Divulgando internamente os protocolos implantados; 6) Acompanhando os indicadores mensais.

153 Quadro 45: Plano de ação do nó crítico NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Implantar programas de prevenção OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO 1) Realizando levantamentos das boas práticas científicas; 2) Reunindo com equipe multidisciplinar, residentes e academia; 3) Elaborando cronograma de implantação; 4) Treinando os profissionais envolvidos na execução dos programas de prevenção; 5) Avaliando os indicadores de eventos. RESPONSÁVEL Chefe do Setor de Vigilância em Saúde e Segurança do Paciente QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 11/03/ /12/ HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa Impressora, Internet, Bizage, Datashow, Material Didático, cartilhas de orientação (Continuação) META A9.3 Definir a capacidade necessária dos serviços de apoio diagnóstico e terapêutico para subsidiar a implantação das Linhas de Cuidados propostas Garantir a contratualização internas intersetoriais. 1) Avaliando a produção (interna e externa) atual de todos os serviços através dos sistemas de informação do Hupaa; 2) Pactuando cotas (exames e procedimentos) para cada Linha de Cuidados. Chefe do Setor de Regulação e Avaliação em Saúde Chefe do Setor de Apoio Diagnóstico e Terapêutico 11/03/ /07/ Hupaa Impressora, Internet e Sistemas de Informações do Hupaa. % de serviços de apoio diagnóstico e terapêuticos mapeados 100%

154 153 A9.4 Quadro 45: Plano de ação do nó crítico NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Avaliar insumos, materiais, equipamentos existentes no Hupaa para checar se correspondem as necessidades das Linhas de Cuidados propostas para implantação. OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO Avaliar a viabilidade da implantação da Linha de Cuidados. COMO Avaliando relação dos medicamentos e materiais padronizados (Sistema MV) RESPONSÁVEL Chefe da Gerente de Atenção a Saúde QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 11/03/ /12/ HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa Impressora e Sistemas de Informações do Hupaa % de materiais, insumos e equipamentos avaliados (Continuação) META 100% Despadronizar itens obsoletos 1) Avaliando os itens sem giro no estoque nos últimos 6 meses; 2) Avaliando a possibilidade de despadronizar um item sempre que um novo item for padronizado. Comissão de padronização 11/03/ /09/ Hupaa Impressora, sistemas de informações do Hupaa Padronizar medicamentos e materiais de acordo com as necessidades das Linhas de Cuidados Através de parecer favorável da chefia com justificativa de uso. Comissão de padronização 11/03/ /12/ Hupaa Impressora, sistemas de informações do Hupaa Realizar levantamentos de todos os equipamentos existentes na Linha de Cuidados Através de relatório do patrimônio e conferência in loco do bem. Chefias das Unidades 11/03/ /09/ Hupaa Impressora, sistemas de informações do Hupaa Remanejar equipamentos ociosos entre as Linhas de Cuidados Realizando solicitação de transferência do bem e de responsabilidade ao setor de patrimônio. Chefias das Unidades 11/03/ /12/ Hupaa Impressora, sistemas de informações do Hupaa

155 154 A9.5 Quadro 45: Plano de ação do nó crítico NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Realizar capacitação em Linha de Cuidados para todos os profissionais do Hupaa. OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO Fomentar a cultura da gestão por Linha de Cuidados no Hupaa. COMO 1) Elaborando um programa de treinamento para os colaboradores do Hupaa (assistenciais, administrativos e residentes); 2) Estabelecendo cronograma para treinamento de todos os colaboradores do Hupaa (assistenciais, administrativos e residentes); RESPONSÁVEL Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 04/01/ /07/ HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa Impressora, Internet, Bizage, Datashow, Material Didático. % de profissionais treinados (Continuação) META 100% A9.6 Firmar contrato interno entre as unidades assistenciais e apoio diagnóstico (Foco nas linhas de cuidados) Garantir a implantação e manutenção das linhas de cuidados. 1) Através de reuniões entre as chefias; 2) Elaborando contrato interno de pactuação intersetorial. Gerente de Atenção a Saúde 11/07/ /12/ Hupaa Impressora, Sistemas de informações do Huppa % de contratos assinados 100%

156 155 A Quadro 45: Plano de ação do nó crítico NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Avaliar a capacidade instalada de cada Linha de Cuidados implantada. Realizar estudo de capacidade instalado dos ambulatórios e unidades de internação. Parametrizar o número de consultas e procedimentos por especialidades Definir meta para taxa de ocupação e de média de permanência das unidades assistências OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO 1) Garantir o planejamento dos recursos; 2) Garantir a segurança dos pacientes, profissionais e instituição; 3) Subsidiar a contratualização externa. COMO Avaliando o quantitativo de profissionais, carga horária, distribuição das escalas e infraestrutura dos serviços. 1) Avaliando a quantidade de salas disponíveis, profissionais e carga horária; 2) Utilizando portarias e resoluções para cálculo do número de consultas/horas. 1) Através de reuniões entre as chefias; 2) Definindo as metas de consultas por especialidade. 1) Avaliando a contratualização e capacidade instalada da unidade; 2) Através de reuniões com chefias, residentes e equipe multidisciplinar. RESPONSÁVEL Chefe da Divisão de Gestão de Cuidados Chefe do Setor de Regulação e Avaliação em Saúde Chefe da Divisão Médica Chefe da Gerente de Atenção a Saúde QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM HOW MUCH? DURAÇÃO (EM DIAS) 04/01/ /05/ /01/ /05/ /01/ /05/ /01/ /05/ HOW MEASURE? HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa Hupaa Hupaa Hupaa Impressora, Sistemas de Informações do Hupaa Impressora, Sistemas de Informações do Hupaa Impressora, Sistemas de Informações do Hupaa Impressora, Sistemas de Informações do Hupaa % da capacidade instalada de cada Linha de Cuidado (Continuação) META 100%

157 156 A Quadro 45: Plano de ação do nó crítico NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Construir o projeto terapêutico singular em cada Linha de Cuidados Eleger patologia de maior prevalência de cada Linha de Cuidado Padronizar modelo do Projeto Terapêutico Implantar Auditoria Clínica Assistencial OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO Estabelecer o cuidado multidisciplinar centrado na individualidade do paciente. COMO Através de reuniões com chefias, equipe multidisciplinar, residentes e academia. 1) Utilizando sistemas de informações do Hupaa; 2) Através de reuniões com a equipe multidisciplinar, Residentes e Academia. 1) Criando formulário específico para projeto terapêutico; 2) Integrando formulário ao Sistema MV. 1) Formalizando uma Comissão de Auditoria Clínica; 2) Realizando visitas periódicas às Unidade para avaliação dos prontuários, entrevista aos pacientes e profissionais; 3) Estabelecendo reuniões periódicas para avaliação dos indicadores gerados pela Auditoria Clínica. RESPONSÁVEL Chefe da Divisão de Gestão de Cuidados Chefias das Unidades Chefe da Divisão de Gestão de Cuidados Chefe da Divisão de Gestão de Cuidados QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 04/01/ /12/ /01/ /12/ /01/ /12/ /01/ /12/ HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa Hupaa Hupaa Hupaa Impressora, Internet, Bizage, Datashow, Material Didático. Impressora, Internet, Datashow e Material Didático. Impressora, Internet, Datashow e Material Didático. Impressora, Internet e Datashow. % de projetos terapêuticos implantados (Continuação) META 100%

158 Quadro 45: Plano de ação do nó crítico NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO RESPONSÁVEL QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) HOW MUCH? 157 HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES (Continuação) META A9.9 Estabelecer sistemática de divulgação interna e externa da implantação das Linhas de Cuidados. Divulgar as boas práticas aos colaboradores, usuários, sociedade e gestores. Utilizando boletins mensais internos, s, Sistema MV, redes sociais, murais e mídias externas. Chefe da Unidade de Comunicação Social 11/03/ /12/ Hupaa Impressora, Internet e Material Didático Número de publicações 24/ano A9.10 Implantar sistemática de apresentação dos resultados das Linhas de Cuidados para Governança, Academia, Usuários e Gestor Municipal. 1) Implantar cultura de Gestão por Resultados; 2) Manter relação de transparência com os atores envolvidos no processo. Estabelecendo cronograma de reuniões mensais. Chefe da Divisão de Gestão de Cuidados 04/01/ /12/ Hupaa Impressora, Internet, Datashow, Material Didático. Número de reuniões 12/ANO A9.11 Estabelecer Auditoria Clínica periódica Elaborar mensalmente relatório do resultado da Auditoria Clínica Implantar sistemática de análise dos indicadores assistenciais. 1) Estimular gestão por resultados; 2) Utilizar os indicadores assistências para tomada de decisões estratégicas. Realizando visita aos setores, análise de prontuários, entrevista com profissionais e pacientes. Consolidando os dados evidenciados durante Auditoria Clínica. Através de reuniões mensais com chefia, equipe multiprofissional, residentes e academia para avaliação dos indicadores; Publicizando os indicadores nas unidades assistenciais e de apoio. Chefe da Divisão de Gestão de Cuidados Chefe da Divisão de Gestão de Cuidados Chefe da Divisão de Gestão de Cuidados 04/01/ /12/ /01/ /12/ /03/ /12/ Hupaa Hupaa Hupaa Impressora, Internet e Material Didático. Impressora, Internet e Material Didático. Impressora, 24 TV's 50' com suporte, Internet e Material Didático Número de reuniões 12/ano

159 158 A9.12 Quadro 45: Plano de ação do nó crítico NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Negociar com o Gestor Municipal o funcionamento da Linha de Cuidado integral na Rede SUS. OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO Garantir integralidade da Linha de Cuidado COMO Nomeando comissão de negociação para implantação de Linha de Cuidado. RESPONSÁVEL Superintendente QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 11/03/ /12/ Hupaa, SMS e Sesau HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Impressora, Internet e Material Didático % de Linhas de Cuidados integradas na rede (Continuação) META 100% Elaborar apresentação das Linhas de Cuidados do Hupaa com os resultados obtidos. Realizando levantamento de toda produção assistencial e diagnóstica terapêutica relacionada a Linha de Cuidado a ser negociada. Chefe do Setor de Regulação e Avaliação em Saúde 11/03/ /12/ Hupaa, SMS e Sesau Impressora, Internet e Material Didático. A Construir proposta de matriciamento para Rede de Atenção primária de acordo com suas necessidades Realizar diagnóstico das necessidades e prioridades para capacitação 1) Cooperar para uma maior resolutividade da atenção primária; 2) Direcionar o Hupaa para atendimento de média e alta complexidade. 1) Através de reunião com gestor para pactuar a cooperação técnica do Hupaa; 2) Solicitando ao Gestor um levantamento do número de profissionais e áreas que necessitam de capacitação. 1) Através de reuniões com corpo clínico do Ambulatório e Chefias; 2) Identificando as unidades da Rede que mais encaminham pacientes de atenção primária ao Hupaa, utilizando Sistemas de Informação Chefe do Setor de Regulação e Avaliação em Saúde Chefe da Divisão de Gestão de Cuidados 04/04/ /12/ Hupaa, SMS e Sesau 04/04/ /12/ Hupaa Impressora, Internet e Datashow Impressora e Sistemas de Informações do Hupaa % de profissionais capacitados 60%

160 Quadro 45: Plano de ação do nó crítico NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Elaborar as aulas e cronograma OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO Através de reuniões com chefias e academia. RESPONSÁVEL Chefe da Divisão Médica QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 04/04/ /12/ HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa Impressora, Sistemas de Informações do Hupaa (Continuação) META Avaliar a efetividade das capacitações Avaliando se houve alteração do perfil dos casos encaminhados de atenção primária através de reunião com corpo clínico e chefias. Chefe da Divisão Médica 04/04/ /12/ Hupaa Impressora, Sistemas de Informações do Hupaa A9.14 Constituir e operacionalizar o Núcleo interno de regulação (NIR) a) Regular internamente oferta de leitos, consultas e SADT; b) Estruturar internamente a integralidade das linhas de cuidado desenhadas; c) Articular a integração da regulação interna com a externa. Pactuando internamente a oferta de leitos, consultas e SADT, considerando a capacidade instalada e operacional do hospital. Chefe do Setor de Regulação e Avaliação em Saúde 01/06/ /01/ Hupaa impressora, Internet, recursos humanos (médico, enfermeiro e assistente administrativo), sala, telefone, Sistemas de Informação Núcleo Interno de Regulação em funcionamento Até 31/12/ Definir componentes Através de análise de competências por currículo e entrevistas, sendo no mínimo 1 médico, 1 enfermeiro e 1 administrador ou assistente em administração) Nomeação dos componentes por portaria. Chefe do Setor de Regulação e Avaliação em Saúde 01/06/ /07/ Setor de Regulação e Avaliação em Saúde Portaria institucional

161 Quadro 45: Plano de ação do nó crítico NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade WHAT? WHY? HOW? WHO? WHEN? WHERE? AÇÃO/ATIVIDADE Capacitar os componentes OBJETIVO/ RESULTADO ESPERADO COMO Ofertando curso sobre regulação e sistemas gerenciais de regulação (Sisreg, MV Soul, AGHU), por meio da Coordenadoria de Regulação Assistencial e Contratualização Hospitalar da Ebserh (Crach) RESPONSÁVEL Coordenadoria de Regulação Assistencial e Contratualização Hospitalar da Ebserh (Crach) QUANDO/ INÍCIO QUANDO/ FIM DURAÇÃO (EM DIAS) 04/07/ /08/ HOW MUCH? HOW MEASURE? ONDE RECURSOS INDICADORES Hupaa Videoconferê ncia, Material Didático e Internet (Conclusão) META Criar regimento Em reunião com os componentes nomeados mais as Chefias das Unidades assistenciais e de apoio Componentes do NIR 03/08/ /09/ Hupaa Impressora e internet Divulgar regimento Sensibilizar dos profissionais Em reuniões com os setores e unidades assistenciais e de apoio e através dos meios de comunicação internos e externos Reuniões com as chefias das unidades reguladas; Reuniões com os coordenadores dos cursos de residência que atuam nas unidades reguladas. Componentes do NIR Componentes do NIR 05/09/ /11/ Hupaa 05/09/ /11/ Hupaa Impressora, Internet e Datashow Impressora, Internet e Datashow Fazer alinhamento com a regulação externa Pactuando com o gestor municipal Chefe do Setor de Regulação e Avaliação em Saúde 07/11/ /01/ Secretaria Municipal de Saúde Impressora, Internet e Datashow Fonte: Elaborado pelos autores, 2015.

162 Análise orçamentária O orçamento do PDE tem uma relevância especial e dois objetivos específicos: o levantamento dos custos associados ao Plano de Ações construído pelas equipes gestoras dos HUFs e a viabilidade e o controle econômico do PDE frente a um cenário de restrição orçamentária especialmente forte devido à conjuntura do país e do setor saúde (TR Análise Orçamentária HSL/IEP, 2015e). Para a viabilidade econômica das ações do PDE, este foi orçado no valor de R$ ,73, sendo, R$ ,73 (83,80%) com despesas de custeio e uma menor parcela, cerca de R$ ,00 (16,20%) com despesas de investimento, conforme Quadro 46. Aprofundando a análise nas despesas da planilha de planejamento orçamentário do Plano Diretor Estratégico, percebe-se que as estimativas de gastos estão relacionadas segundo os grupos de despesa gerencial: outros (serviço de seleção e treinamento, material para áudio, vídeo e foto e materiais de consumo) R$ ,73 (43,34%); diárias e passagens R$ ,00 (29,22%); máquinas, equipamentos e mobiliário R$ ,00 (16,20%); reformas R$95.000,00 (9,66%); locação (bens móveis, imóveis e mão de obra) R$14.100,00 (1,43%); e material médico hospitalar R$1.470,00 (0,15%).

163 162 Quadro 46 - Resumo da planilha orçamentária Planejamento orçamentário do Plano Diretor Estratégico Nós Críticos Total Nó Crítico 2 - (Prioridade 1) Falta de efetivação do modelo de gestão participativa Total Nó Crítico 6 - (Prioridade 2) Falta de visão sistêmica da organização Despesas de custeio (R$) Despesas de investimento (R$) Total por Nó Crítico (R$) , , , , , ,72 Total Nó Crítico 3 - (Prioridade 3) Pouco conhecimento de gestão por processos* Total Nó Crítico 5 - (Prioridade 4) Política de capacitação e desenvolvimento não implementada , , ,41 Total Nó Crítico 7 - (Prioridade 5) Falta de definições de metas a serem realizadas* Total Nó Crítico 4 - (Prioridade 6) Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência , , ,40 Total Nó Crítico 8 - (Prioridade 7) Manutenção de atendimentos de atenção básica em saúde no hupaa 3.500, , ,00 Nó Crítico 10 - (Prioridade 8) Negociação ineficiente da contratualização entre a rede e o hospital , ,40 Total Nó Crítico 9 - (Prioridade 9) Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade , , ,40 Total Nó Crítico 1 - (Prioridade 10) Informatização de processos ainda em andamento* Total por tipo de despesas (R$) , , ,73 Fonte: Elaborado pelos autores, Percentual 83,80% 16,20% 100% Obs*.: Os nós críticos NC1 (Prioridade 10); NC3 (Prioridade 3); e NC7 (Prioridade 5), já estão contemplados como ações em outros nós críticos, ou seja, foram suprimidos quando da elaboração dos Planos de Ação.

164 163 Quadro 47 - Planilha orçamentária por ação (Continua) Nós Críticos Planejamento orçamentário do Plano Diretor Estratégico Ações Data Inicial da Ação (dd/mm/aa) Data Final da Ação (dd/mm/aa) Despesas de custeio (R$) Despesas de investimento (R$) Total por Nó Crítico e por Ação (R$) A2.1 Apresentar para a equipe setorial o novo modelo de gestão 11/01/16 08/03/ Nó Crítico NC2 (Prioridade 1) Falta de efetivação do modelo de gestão participativa A2.2 A2.3 A2.4 Criar sistemática de reuniões de acompanhamento do PDE com os setores, divisões, gerências e Superintendência Implementar fluxos e rotinas de trabalho de forma participativa Promover capacitação em gestão participativa 11/01/16 29/12/17 02/05/16 29/12/17 04/04/16 29/12/17 160,00-160,00 480,00-480, , ,40 A2.5 Realizar pesquisas de satisfação institucionais regularmente 04/04/16 29/12/17 480, , ,00 A2.6 Realizar pesquisa de clima organizacional 04/04/16 30/09/16 480, , ,00 Total Nó Crítico NC2 (Prioridade 1) Falta de efetivação do modelo de gestão participativa , , ,40

165 164 Quadro 47 - Planilha orçamentária detalhada por ação (Continuação) Nós Críticos Planejamento orçamentário do Plano Diretor Estratégico Ações Data Inicial da Ação (dd/mm/aa) Data Final da Ação (dd/mm/aa) Despesas de custeio (R$) Despesas de investimento (R$) Total por Nó Crítico e por Ação (R$) A6.1 Implantar a política de comunicação institucional instituída pela Ebserh sede 01/02/16 26/12/ , , ,32 A6.2 Divulgar a estrutura organizacional e suas competências 04/01/16 03/02/ Nó Crítico NC6 (Prioridade 2) Falta de visão sistêmica da organização A6.3 Estimular o trabalho compartilhado entre academia e assistência 01/02/16 29/12/17 160, , ,00 A6.4 Conscientizar as chefias do seu papel de gestor 01/03/16 29/12/ , ,40 A6.5 Institucionalizar a missão, visão e valores do Hupaa 15/02/16 29/12/17 320, , ,00 Total Nó Crítico NC6 (Prioridade 2) Falta de visão sistêmica da organização , , ,72

166 165 Nós Críticos Quadro 47 - Planilha orçamentária detalhada por ação Planejamento orçamentário do Plano Diretor Estratégico Ações Data Inicial da Ação (dd/mm/aa) Data Final da Ação (dd/mm/aa) Despesas de custeio (R$) Despesas de investimento (R$) (Continuação) Total por Nó Crítico e por Ação (R$) A5.1 Divulgar a política de capacitação e desenvolvimento formatada pela Ebserh sede 04/01/16 04/03/ Nó Crítico NC5 (Prioridade 4) Política de capacitação e desenvolvimento não implementada A5.2 A5.3 Implementar o processo de gestão por competência no Hupaa Desenvolver programa de qualidade de vida dos colaboradores 01/03/16 29/12/17 04/01/16 29/12/ , , , , , ,21 A5.4 Promover a Educação Permanente 02/05/16 29/12/ , , ,80 Total Nó Crítico NC5 (Prioridade 4) Política de capacitação e desenvolvimento não implementada , , ,41

167 166 Nós Críticos Quadro 47 - Planilha orçamentária detalhada por ação Planejamento orçamentário do Plano Diretor Estratégico Ações Data Inicial da Ação (dd/mm/aa) Data Final da Ação (dd/mm/aa) Despesas de custeio (R$) Despesas de investimento (R$) (Continuação) Total por Nó Crítico e por Ação (R$) A4.1 Fomentar a realização de pesquisas clínicas 04/03/16 29/12/ , ,00 A4.2 Valorizar a pesquisa acadêmica 11/01/16 29/12/ , ,00 Nó Crítico NC4- (Prioridade 6) Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência A4.3 A4.4 A4.5 Ampliar a utilização dos recursos da telessaúde nas ações de ensino e assistência Instituir política institucional de valorização da preceptoria Promover eventos e cursos de capacitação e atualização para discentes, residentes, técnicos, docentes e preceptores. 01/06/16 29/12/17 11/01/16 29/12/17 04/01/16 29/12/ , , , , , , , ,40 A4.6 Pleitear orçamento específico para ensino e pesquisa 01/02/16 01/04/16 160,00-160,00 A4.7 Propor junto as unidades acadêmicas cursos de pósgraduação stricto sensu na modalidade mestrado profissional em saúde 01/04/16 28/09/16 160,00-160,00 Total Nó Crítico NC4- (Prioridade 6) Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência , , ,40

168 167 Quadro 47 - Planilha orçamentária detalhada por ação (Continuação) Nós Críticos Planejamento orçamentário do Plano Diretor Estratégico Ações Data Inicial da Ação (dd/mm/aa) Data Final da Ação (dd/mm/aa) Despesas de custeio (R$) Despesas de investimento (R$) Total por Nó Crítico e por Ação (R$) Nó Crítico NC8 (Prioridade 7) Manutenção de atendimentos de atenção básica em saúde no Hupaa A8.1 A8.2 Desenvolver projeto de realocação de procedimentos de atenção básica do Hupaa-Ufal para rede Informar aos colaboradores e estudantes sobre o papel do Hupaa no SUS 01/02/16 30/10/17 04/01/16 29/12/ , , , , ,00 Total Nó Crítico NC8 (Prioridade 7) Manutenção de atendimentos de atenção básica em saúde no Hupaa 3.500, , ,00

169 168 Nós Críticos Nó Crítico NC10 (Prioridade 8) Negociação ineficiente da contratualização entre o Hospital e a rede) A10.1 A10.2 A10.3 A10.4 A10.5 Quadro 47 - Planilha orçamentária detalhada por ação Planejamento orçamentário do Plano Diretor Estratégico Data Inicial da Ações Ação (dd/mm/aa) Fortalecer a comissão interna de acompanhamento do convênio para suas funções e para a contratualização Negociar com o gestor o financiamento de procedimentos que não são pagos pelo SUS e que são de interesses do hospital ou que são integrados as Linhas de Cuidado Negociar com o gestor o financiamento de insumos que não são pagos pelo SUS, exemplo: OPME. Ocupar espaço na mídia com agendas positivas: programas realizados no Hupaa, pesquisas, técnicas, tratamentos, informação para promoção da saúde. Estabelecer a política de contratualização interna Data Final da Ação (dd/mm/aa) 01/02/16 30/01/17 04/01/16 29/12/17 04/01/16 02/06/17 04/02/16 29/12/17 04/01/16 29/12/17 Despesas de custeio (R$) Despesas de investimento (R$) (Continuação) Total por Nó Crítico e por Ação (R$) , ,40 80,00-80,00 80,00-80,00 320,00-320,00 320,00-320,00 A10.6 Preparar condições para negociar com o gestor a contratualização por orçamentação global 01/06/16 29/12/17 160,00-160,00 Total Nó Crítico NC10 (Prioridade 8) Negociação ineficiente da contratualização entre o Hospital e a rede , ,40

170 169 Nós Críticos Nó Crítico NC9 (Prioridade 9) Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade A9.1 A9.2 A9.3 A9.4 A9.5 A9.6 Quadro 47 - Planilha orçamentária detalhada por ação Planejamento orçamentário do Plano Diretor Estratégico Ações Definir quais Linhas de Cuidados (LC) serão implantadas com base no perfil de alta complexidade do Hupaa e da sua inserção nas linhas de cuidados estratégicas do SUS Realizar mapeamentos dos processos das linhas de cuidados Definir a capacidade necessária dos serviços de apoio diagnóstico e terapêutico para subsidiar a implantação das Linhas de Cuidados propostas Avaliar insumos, materiais, equipamentos existentes no Hupaa para avaliar se correspondem as necessidades das Linhas de Cuidados propostas para implantação Realizar capacitação em Linha de Cuidados para todos os profissionais do Hupaa Firmar contrato interno entre as unidades assistenciais e apoio diagnóstico (foco nas linhas de cuidado) Data Inicial da Ação (dd/mm/aa) Data Final da Ação (dd/mm/aa) 11/01/16 11/03/16 11/03/16 29/12/17 11/03/16 08/07/16 11/03/16 29/12/17 04/01/16 02/07/16 11/07/16 29/12/17 Despesas de custeio (R$) Despesas de investimento (R$) (Continuação) Total por Nó Crítico e por Ação (R$) 160,00-160,00 320, , ,00 320,00-320,00 80,00-80, , ,40 160,00-160,00

171 170 Nós Críticos Nó Crítico NC9 (Prioridade 9) Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade A9.7 A9.8 A9.9 A9.10 A9.11 A9.12 A9.13 A9.14 Quadro 47 - Planilha orçamentária detalhada por ação Planejamento orçamentário do Plano Diretor Estratégico Data Inicial da Ação Data Final da Ação Ações (dd/mm/aa) (dd/mm/aa) Avaliar a capacidade instalada de cada 04/01/17 03/05/17 Linha de Cuidados implantada Construir o Projeto Terapêutico Singular em cada Linha de Cuidados Estabelecer sistemática de divulgação interna e externa da implantação das Linhas de Cuidados Implantar sistemática de apresentação dos resultados das Linhas de Cuidados para governança, academia, usuários e gestor municipal Implantar sistemática de análise dos indicadores assistenciais Negociar com o gestor municipal o funcionamento da Linha de Cuidado integral na rede SUS Construir proposta de matriciamento para rede de atenção primária de acordo com suas necessidades Constituir e operacionalizar o Núcleo Interno de Regulação (NIR) Total Nó Crítico NC9 (Prioridade 9) Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade 04/01/17 29/12/17 11/03/16 29/12/17 04/01/17 29/12/17 11/03/16 29/12/17 11/03/16 29/12/17 04/04/16 29/12/17 01/03/16 31/01/17 Despesas de custeio (R$) Despesas de investimento (R$) (Conclusão) Total por Nó Crítico e por Ação (R$) 160,00-160,00 320,00-320,00 320,00-320,00 160, - 160, , , ,00 80,00-80,00 160,00-160, , , , , , ,40 Planejamento orçamentário do Plano Diretor Estratégico Total por tipo de despesa (R$) Despesas de custeio (R$) Despesas de investimento (R$) Total dos nós críticos e das ações (R$) , , ,73 Percentual 83,80% 16,20 100% Fonte: Elaborado pelos autores, 2015.

172 ANÁLISE DE VIABILIDADE As ações viáveis são aquelas de consenso, nas quais todos os jogadores (atores que interagem) apoiam, ou aqueles que não apoiam são indiferentes e não têm um peso imobilizador sobre a atitude dos que apoiam. Também são viáveis as ações conflitivas nas quais os que as apoiam conseguem superar a oposição dos que resistem a elas. Como analisar a posição/motivação dos atores frente às diferentes ações? Isto pode ser feito analisando o interesse e o valor que cada um atribui a cada uma das ações. O interesse é marcado com os sinais: a favor (+), contra (-) e indiferente (0) e o valor pode ser alto (A), médio (M) ou baixo (B) (TR Análise de Viabilidade/HSL/IEP, 2015d). É importante analisar nas ações conflitivas de que recursos dispõem o ator opositor, e se estes recursos são significativos o suficiente para inviabilizar a ação. Neste caso, faz-se necessário construir estratégias que se contraponham a essa oposição. Na maioria das ações propostas para o PDE do Hupaa durante a oficina de viabilidade do Plano, o Grupo Afinidade (Figuras 45 e 46) entendeu que seus principais atores são internos, notadamente os gerentes e os chefes de setores e de unidades por deterem os principais recursos necessários a sua consecução, isto é, os políticos, organizacionais e técnicos. Também foi considerado que na maioria das ações os atores apoiam ou, se não apoiam, são indiferentes e seus recursos não são imobilizadores. Em algumas poucas situações, mas em ações importantes para os resultados esperados, foram detectados conflitos que exigiram melhor análise e definição de estratégias para se contrapor a estes, pela sua importância. Observa-se nos Quadros 48, 50, 51, 53, 54, 55 e 57 o desenvolvimento da análise de viabilidade das ações por nó crítico e das possíveis estratégias para viabilização das ações conflitivas (Quadros 49, 52, 56 e 58). Figura 45 - Oficina de análise de viabilidade iniciada com os consultores (HSL e Everis) junto a Equipe Ampliada Figura 46 - Oficina de análise de viabilidade com o Grupo Afinidade Fonte: Elaborado pelos autores, Fonte: Elaborado pelos autores, 2015.

173 172 Quadro 48 Análise de viabilidade do nó crítico NC2 (Prioridade 1) - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa. (Continua) MACROPROBLEMA: Baixa padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho NÓ CRÍTICO NC2 (Prioridade 1) - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa MATRIZ 1 - ATORES - MOTIVAÇÕES ATORES AÇÕES COEX SUP GAS GAD GEP CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAS CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAD CHEFIAS DAS UNIDADES CHEFIAS DOS SETORES CHEFIA DA DIVGP CHEFIA DO SGPTI CHEFIA DA UAP CARACTERÍSTICA DA AÇÃO A2.1 Apresentar para a equipe setorial o novo modelo de gestão A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ Consenso A2.2 Criar sistemática de reuniões de acompanhamento do PDE com os setores, Divisões, Gerências e Superintendência A0 A+ A+ A+ A+ A+ B0 B0 A+ M0 B0 A+ Duvidosa A2.3 Implementar fluxos e rotinas de trabalho de forma participativa A0 A+ A+ A+ A+ A+ A+ B0 M+ M+ A+ A+ Duvidosa

174 173 Quadro 48 Análise de viabilidade do nó crítico NC2 (Prioridade 1) - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa. (Conclusão) MATRIZ 1 - ATORES - MOTIVAÇÕES ATORES AÇÕES COEX SUP GAS GAD GEP CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAS CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAD CHEFIAS DAS UNIDADES CHEFIAS DOS SETORES CHEFIA DA DIVGP CHEFIA SGPTI CHEFIA UAP CARACTERÍSTICA DA AÇÃO A2.4 Promover capacitação em gestão participativa A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ Consenso A2.5 Realizar pesquisas de satisfação institucionais regularmente M+ M+ M+ A+ A+ A+ M0 B0 B0 M0 NSA A+ Duvidosa A2.6 Realizar pesquisa de clima organizacional com todos os colaboradores M+ A- M+ A+ M+ A+ M+ M0 M0 A+ B+ A+ Conflitiva Fonte: Elaborados pelos autores, 2015.

175 174 Quadro 49 - Matriz estratégia de viabilidade referente à ação: Realizar pesquisa de clima organizacional com todos os colaboradores. MACROPROBLEMA: Baixa padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho NÓ CRÍTICO NC2 (Prioridade 1) - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa MATRIZ 2 - ESTRATÉGIAS DE VIABILIDADE AÇÃO AÇÕES CONFLITIVAS DO PLANO DE AÇÃO RECURSOS NECESSÁRIOS RECURSOS QUE TEMOS E NÃO TEMOS VIABILIDADE O QUE FAZER PARA AUMENTAR A VIABILIDADE JUSTIFICATIVA A2.6 Realizar pesquisa de clima organizacional com todos os colaboradores SIM Político Técnico Organizacional Político ( N ) Técnico ( S ) Organizacional ( S ) Baixa Negociação Cooperativa Esta ação corre o risco de não ter seus resultados esperados visto haver no momento resistência de ator detentor de poder político a sua implantação e aqueles que teriam suas ações avaliadas mantém -se indiferentes, talvez devido a um histórico de associar pesquisas internas com caráter detrator ou punitivo. Cabe esforço em tentar por negociação cooperativa mostrar a necessidade e as possíveis vantagens de ter esta interação, inclusive para subsidiar medidas concretas de melhoria no clima organizacional. Fonte: Elaborados pelos autores, 2015.

176 175 Quadro 50 - Análise de viabilidade do nó crítico NC6 (Prioridade 2) - Falta de visão sistêmica da organização. MACROPROBLEMA: Falta de gestão estratégica de pessoas NÓ CRÍTICO NC6 (Prioridade 2) - Falta de visão sistêmica da organização MATRIZ 1 - ATORES - MOTIVAÇÕES ATORES AÇÕES COEX SUP GAS GAD GEP CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAS CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAD CHEFIAS DAS UNIDADES CHEFIAS DOS SETORES CHEFIA DA DIVGP CHEFIA SGPTI CHEFIA UAP CHEFIA DA ACS CARACTERÍSTICA DA AÇÃO A6.1 Implantar a Política de Comunicação Institucional instituída pela Ebserh sede A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ M0 M0 A+ A+ A+ A+ Duvidosa A6.2 Divulgar a estrutura organizacional e suas competências NSA A+ A+ A+ A+ A+ A+ M+ M+ A+ A+ A+ A+ Consenso A6.3 Estimular o trabalho compartilhado entre Academia e Assistência NSA A+ A+ A+ A+ A+ M+ M0 M0 M0 NSA NSA NSA Duvidosa A6.4 Conscientizar as chefias do seu papel de gestor NSA A1 A0 A+ A0 A0 A+ M0 A0 A+ A+ A+ NSA Duvidosa A6.5 Institucionalizar a missão, visão e valores do Hupaa M0 M0 A0 A+ A0 A+ M0 M0 M0 M0 M0 A+ M0 Duvidosa Fonte: Elaborados pelos autores, 2015.

177 176 Quadro 51 - Análise de viabilidade do nó crítico NC5 (Prioridade 4): Política de capacitação e desenvolvimento não implementada. MACROPROBLEMA: Falta de gestão estratégica de pessoas NÓ CRÍTICO NC5 (Prioridade 4): Política de capacitação e desenvolvimento não implementada MATRIZ 1 - ATORES - MOTIVAÇÕES ATORES AÇÕES SUP GAS GAD GEP CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAS CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAD CHEFIAS DAS UNIDADES CHEFIAS DOS SETORES CHEFIA DO SGPTI CHEFIA DA DIVGP CHEFIA DA ACS CARACTERÍSTICA DA AÇÃO A5.1 Divulgar a Política de Capacitação e desenvolvimento formatada pela Ebserh. A+ A+ A+ A+ A+ A+ M0 A+ NSA A+ M0 Duvidosa A5.2 Implementar o processo de gestão por competência no Hupaa. A+ A+ A+ A+ A+ A+ B- B0 M0 A+ B0 Conflitiva A5.3 Desenvolver Programa de Qualidade de Vida dos Colaboradores A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ Consenso A5.4 Promover a Educação Permanente M+ M+ M+ M+ M+ B0 M+ M+ B0 B0 B0 Duvidosa Fonte: Elaborados pelos autores, 2015.

178 177 Quadro 52: Matriz estratégia de viabilidade referente à ação: Implementar o processo de gestão por competência no Hupaa. MACROPROBLEMA: Falta de gestão estratégica de pessoas NÓ CRÍTICO NC5 (Prioridade 4): Política de capacitação e desenvolvimento não implementada MATRIZ 2 - ESTRATÉGIAS DE VIABILIDADE A5.2 AÇÕES Implementar o processo de gestão por competência no Hupaa. AÇÕES CONFLITIVAS DO PLANO DE AÇÃO SIM RECURSOS NECESSÁRIOS Político Econômico Técnico Organizacional RECURSOS QUE TEMOS E NÃO TEMOS Político ( S ) Econômico ( N ) Técnico ( N ) Organizacional ( N ) VIABILIDADE BAIXA O QUE FAZER PARA AUMENTAR A VIABILIDADE Negociação Cooperativa JUSTIFICATIVA A implantação do processo de gestão por competências já tem despertado resistências, principalmente por parte daqueles que detém o poder organizacional de fazê-lo. Sem a atuação das chefias das unidades não se operacionaliza o processo. Há falta também de recurso técnico para tal no hospital o que exige buscar recursos inclusive econômicos para a capacitação necessária para a implementação do processo. A capacidade de rejeição associada ao processo de avaliação de desempenho traduz uma ligação com a ideia de punição, apesar da proposta desta ser utilizada para avaliar necessidades de capacitação e desenvolvimento de pessoal. Há necessidade de se fazer uso de negociação cooperativa, com ampla divulgação das ações e capacitação para maior conhecimento e envolvimento com esta ação. Fonte: Elaborados pelos autores, 2015.

179 178 Quadro 53 - Análise de viabilidade do nó crítico NC4 (Prioridade 6) - pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência. (Continua) MACROPROBLEMA: Baixa padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho NÓ CRÍTICO NC4 (Prioridade 6) - Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência MATRIZ 1 - ATORES - MOTIVAÇÕES ATORES AÇÕES COEX SUP GAS GAD. GEP CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAS CHEFIAS DAS DIVISÕE S DA GAD. CHEFIAS DAS UNIDADES CHEFIAS DOS SETORE S CHEFIAS DOS SETORE S DA GEP CHEFIA DA DIVGP CHEFIA SGPTI CHEFIA UAP CHEFIA DA ACS CARACTE- RÍSTICA DA AÇÃO A4.1 Fomentar a realização de pesquisas clínicas A+ A+ A+ M+ M+ A+ M+ M+ M+ A+ NSA M0 A+ A+ Duvidosa A4.2 Valorizar a pesquisa acadêmica A+ A+ A+ M+ A+ A+ M+ M0 M0 A+ B0 B0 B0 B0 Duvidosa A4.3 Ampliar a utilização dos recursos da telessaúde nas ações de ensino e assistência NSA M+ A+ NSA A+ A+ NSA M0 M0 A+ M+ M0 A+ B0 Duvidosa

180 179 Quadro 53 - Análise de viabilidade do nó crítico NC4 (Prioridade 6) - pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência. AÇÕES COEX SUP GAS GAD. GEP CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAS CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAD. ATORES CHEFIAS DAS UNIDADES CHEFIAS DOS SETORES CHEFIAS DOS SETORES DA GEP CHEFIA DA DIVGP CHEFIA SGPTI CHEFIA UAP CHEFIA DA ACS (Conclusão) CARACTE- RÍSTICA DA AÇÃO A4.4 Instituir Política Institucional de valorização da Preceptoria A+ A+ A+ M+ A+ A+ M0 M+ M+ A+ M0 B0 M0 B0 Duvidosa A4.5 Promover eventos e cursos de capacitação e atualização para discentes, residentes, técnicos, docentes e preceptores B0 M+ M+ M+ M+ M+ B0 M+ B0 M+ M+ B0 M0 M0 Duvidosa A4.6 Pleitear orçamento específico para ensino e pesquisa M0 M0 M0 M0 A+ M0 M0 B0 B0 A+ B0 B0 M+ B0 Duvidosa A4.7 Propor junto as unidades acadêmicas cursos de pósgraduação stricto sensu na modalidade mestrado profissional em saúde Fonte: Elaborados pelos autores, B0 B0 M0 B0 M+ M+ B0 A+ A+ A+ M+ B0 M+ B0 Duvidosa

181 180 Quadro 54 - Análise de viabilidade do nó crítico NC8 (Prioridade 7) - manutenção de atendimentos de atenção básica em saúde no Hupaa. MACROPROBLEMA: Falta de adequação e posicionamento do HU na rede NÓ CRÍTICO NC8 (Prioridade 7) - Manutenção de atendimentos de atenção básica em saúde no hupaa MATRIZ 1 - ATORES - MOTIVAÇÕES ATORES AÇÕES COEX SUP GAS GAD GEP CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAS CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAD CHEFIAS DAS UNIDADES CHEFIAS DOS SETORES CHEFIA DA DIVGP CHEFIA SGPTI CHEFIA UAP CHEFIA DA ACS CARACTERÍSTICA DA AÇÃO A8.1 Desenvolver projeto de realocação de procedimentos de atenção básica do Hupaa-Ufal para rede M+ M+ M0 A+ M0 A+ NSA M0 M0 NSA NSA A+ A0 Duvidosa A8.2 Informar aos colaboradores e estudantes sobre o papel do Hupaa no SUS NSA B0 B+ A+ B0 A+ NSA M0 M0 NSA NSA M0 M0 Duvidosa Fonte: Elaborados pelos autores, 2015.

182 181 Quadro 55 - Análise de viabilidade do nó crítico NC10 (Prioridade 8) - Negociação ineficiente da contratualização entre o Hospital e a rede (Continua) MACROPROBLEMA: Falta de adequação e posicionamento do HU na rede NÓ CRÍTICO NC10 (Prioridade 8) - Negociação ineficiente da contratualização entre o Hospital e a rede MATRIZ 1 - ATORES - MOTIVAÇÕES ATORES AÇÕES COEX SUP GAS GAD GEP CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAS CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAD CHEFIAS DAS UNIDADES CHEFIAS DOS SETORE S CHEFIA DA DIVGP CHEFIA SGPTI CHEFIA UAP CHEFIA DA ACS CARACTERÍSTICA DA AÇÃO A10.1 Fortalecer a Comissão Interna de Acompanhamento do convênio para suas funções e para a contratualização A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ B0 B0 NSA NSA A+ NSA Duvidosa A10.2 Negociar com o gestor o financiamento de procedimentos que não são pagos pelo SUS e que são de interesses do hospital ou que são integrados as linhas de cuidado A+ A+ A+ A+ B0 A+ A+ B0 B0 NSA NSA A+ NSA Duvidosa

183 182 Quadro 55 - Análise de viabilidade do nó crítico NC10 (Prioridade 8) - Negociação ineficiente da contratualização entre o Hospital e a rede (Continuação) ATORES AÇÕES COEX SUP GAS GAD GEP CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAS CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAD CHEFIAS DAS UNIDADES CHEFIAS DOS SETORES CHEFIA DA DIVGP CHEFIA SGPTI CHEFIA UAP CHEFIA DA ACS CARACTERÍSTICA DA AÇÃO A10.3 Negociar com o gestor o financiamento de insumos que não são pagos pelo SUS, exemplo: OPME A+ A+ A+ A+ B0 A+ A+ B0 B0 NSA NSA A+ NSA Duvidosa A10.4 Ocupar espaço na mídia com agendas positivas: programas realizados no Hupaa, pesquisas, técnicas, tratamentos, informação para promoção da saúde A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ Consenso A10.5 Estabelecer a Política de Contratualização Interna A+ A+ A+ A+ B0 A+ A+ M- M+ B0 B0 A+ B0 Conflitiva

184 183 Quadro 55 - Análise de viabilidade do nó crítico NC10 (Prioridade 8) - Negociação ineficiente da contratualização entre o Hospital e a rede (Conclusão) ATORES AÇÕES COEX SUP GAS GAD GEP CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAS CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAD CHEFIAS DAS UNIDADES CHEFIAS DOS SETORE S CHEFIA DA DIVGP CHEFIA SGPTI CHEFIA UAP CHEFIA DA ACS CARACTERÍSTICA DA AÇÃO A10.6 Preparar condições para negociar com o Gestor a contratualização por orçamentação global A+ A+ A+ A+ B0 M+ A+ B0 B0 NSA M+ A+ B0 Duvidosa Fonte: Elaborados pelos autores, 2015.

185 184 Quadro 56 Matriz estratégia de viabilidade referente à ação: Estabelecer a política de contratualização interna. MACROPROBLEMA: Falta de adequação e posicionamento do HU na rede NÓ CRÍTICO NC10 (Prioridade 8) - Negociação ineficiente da contratualização entre o Hospital e a rede MATRIZ 2 - ESTRATÉGIAS DE VIABILIDADE A10.5 AÇÕES Estabelecer a Política de Contratualização Interna AÇÕES CONFLITIVAS DO PLANO DE AÇÃO SIM RECURSOS NECESSÁRIOS Político Técnico Organizacional RECURSOS QUE TEMOS E NÃO TEMOS Político ( S ) Técnico ( S ) Organizacional ( N ) VIABILIDADE Média O QUE FAZER PARA AUMENTAR A VIABILIDADE Negociação Cooperativa JUSTIFICATIVA Não há a prática de assumir compromissos internos que deem resposta a demandas internas nem para assunção de compromissos com a contratualização. É necessário trabalhar junto aos profissionais buscando mostrar aos mesmos como esta ação otimiza os recursos do hospital e dá segurança aos processos. A pactuação de metas assistenciais por si só é um grande motivo de conflito interno porque determina metas de produção, modo de atuar estranho ao ambiente acadêmico-assistencial. A definição do modelo assistencial por linhas de cuidado é imprescindível sendo que as necessidades do paciente devem ser supridas sob responsabilidade da instituição e dos profissionais envolvidos. Há necessidade de uma pactuação interna por meio de contratos de trabalho entre as diversas chefias e profissionais de modo a atingir as metas assistenciais e o cumprimento do contrato com o gestor do SUS. É de longa data a dificuldade de interação entre os diversos profissionais de saúde. Há necessidade de integrá-los com o objetivo comum da atenção integral ao paciente. Fonte: Elaborado pelos autores, 2015.

186 185 Quadro 57 - Análise de viabilidade do nó crítico NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade. (Continua) MACROPROBLEMA: Falta de adequação e posicionamento do HU na Rede NÓ CRÍTICO NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade MATRIZ 1 - ATORES - MOTIVAÇÕES ATORES AÇÕES COEX SUP GAS GAD GEP CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAS CHEFIAS DAS DIVISÕES DA ADM CHEFIAS DAS UNIDADES CHEFIAS DOS SETORE S CHEFIA DA DIVGP CHEFIA SGPTI CHEFIA DA UAP CHEFIA DA UCS GESTOR MUNICIPAL CARACTE- RÍSTICA DA AÇÃO A9.1 Definir quais linhas de cuidados (LC) serão implantadas com base no perfil de alta complexidade do Hupaa e da sua inserção nas linhas de cuidados estratégicas do SUS A+ A+ A+ A+ A+ A+ M+ M+ B+ NSA NSA A+ NSA A+ Consenso A9.2 Realizar mapeamentos dos processos das linhas de cuidados NSA M+ M+ M+ M+ A+ B+ B+ B+ NSA A+ A+ NSA NSA Consenso

187 186 Quadro 57 - Análise de viabilidade do nó crítico NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade. (Continuação) ATORES A9.3 A9.4 AÇÕES Definir a capacidade necessária dos serviços de apoio diagnóstico e terapêutico para subsidiar a implantação das linhas de cuidados propostas Avaliar insumos, materiais, equipamentos existentes no Hupaa para checar se correspondem as necessidades das linhas de cuidados propostas para implantação. COEX SUP GAS GAD GEP CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAS CHEFIAS DAS DIVISÕES DA ADM CHEFIAS DAS UNIDADES CHEFIAS DOS SETORES CHEFIA DA DIVGP CHEFIA SGPTI CHEFIA DA UAP CHEFIA DA UCS GESTOR MUNICIPAL CARACTERÍSTICA DA AÇÃO M+ M+ M+ A+ M+ A+ M+ A+ A+ NSA B0 A+ NSA A+ Duvidosa NSA M+ M+ A+ B0 A+ A+ A+ A+ NSA M+ A+ NSA NSA Duvidosa A9.5 Realizar capacitação em linha de cuidados para todos os profissionais do Hupaa. NSA NSA A+ M0 A+ A+ M0 A+ A+ A+ NSA NSA M0 B0 Duvidosa

188 187 Quadro 57 - Análise de viabilidade do nó crítico NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade. (Continuação) ATORES AÇÕES COEX SUP GAS GAD GEP CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAS CHEFIAS DAS DIVISÕES DA ADM CHEFIAS DAS UNIDADES CHEFIAS DOS SETORES CHEFIA DA DIVGP CHEFIA SGPTI CHEFIA DA UAP CHEFIA DA UCS GESTOR MUNICIPAL CARACTERÍSTICA DA AÇÃO A9.6 Firmar contrato interno entre unidades assistenciais e apoio diagnóstico. (foco nas linhas de cuidado) M0 M+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ NSA NSA A+ M0 M+ Duvidosa A9.7 Avaliar a capacidade instalada de cada linha de cuidado implantada. M+ M+ A+ M+ M+ A+ M0 M+ B+ NSA NSA A+ NSA A+ Duvidosa A9.8 Construir o projeto terapêutico singular em cada linha de cuidados M0 M0 M+ M0 M+ A+ NSA M+ M0 B0 NSA B0 NSA B0 Duvidosa

189 188 Quadro 57 - Análise de viabilidade do nó crítico NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade. (Continuação) ATORES AÇÕES COEX SUP GAS GAD GEP CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAS CHEFIAS DAS DIVISÕES DA ADM CHEFIAS DAS UNIDADES CHEFIAS DOS SETORES CHEFIA DA DIVGP CHEFIA SGPTI CHEFIA DA UAP CHEFIA DA UCS GESTOR MUNICIPAL CARACTERÍSTICA DA AÇÃO A9.9 Estabelecer sistemática de divulgação interna e externa da implantação das linhas de cuidados. NSA M0 A+ B0 M+ A+ B0 M+ M+ NSA NSA M+ A+ M+ Duvidosa A9.10 Implantar sistemática de apresentação dos resultados das linhas de cuidados para governança, academia, usuários e gestor municipal. A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+ NSA B+ A+ A+ A+ Consenso A9.11 Implantar sistemática de análise dos indicadores assistenciais. A+ A+ A+ A+ A0 A+ M0 B+ B+ NSA A+ A+ NSA B0 Duvidosa

190 189 Quadro 57 - Análise de viabilidade do nó crítico NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade. (Conclusão) ATORES AÇÕES COEX SUP GAS GAD GEP CHEFIAS DAS DIVISÕES DA GAS CHEFIAS DAS DIVISÕES DA ADM CHEFIAS DAS UNIDADES CHEFIAS DOS SETORES CHEFIA DA DIVGP CHEFIA SGPTI CHEFIA DA UAP CHEFIA DA UCS GESTOR MUNICIPAL CARACTERÍSTICA DA AÇÃO A9.12 Negociar com o gestor municipal o funcionamento da linha de cuidado integral na rede SUS. M0 M0 A+ B0 M0 A+ B0 B+ B+ NSA NSA A+ A+ M0 Duvidosa A9.13 Construir proposta de matriciamento para rede de atenção primária de acordo com suas necessidades B0 B0 A+ B+ B0 M+ B0 B+ B0 NSA NSA M0 B+ M+ Duvidosa A9.14 Constituir e operacionalizar o Núcleo Interno de Regulação (NIR) M+ M+ A+ A+ A+ A+ B0 M- M- NSA B0 A+ B0 A+ Conflitiva Fonte: Elaborado pelos autores, 2015.

191 190 Quadro 58 - Matriz estratégia de viabilidade referente à Ação: Constituir e operacionalizar o Núcleo Interno de Regulação (NIR). MACROPROBLEMA: Falta de adequação e posicionamento do HU na rede NÓ CRÍTICO NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade A9.13 AÇÕES Constituir e operacionalizar o Núcleo Interno de Regulação (NIR) Fonte: Elaborada pelos autores, 2015 AÇÕES CONFLITIVAS DO PLANO DE AÇÃO SIM RECURSOS NECESSÁRIOS Político Econômico Técnico Organizacional MATRIZ 2 - ESTRATÉGIAS DE VIABILIDADE RECURSOS QUE TEMOS E NÃO TEMOS Político ( S ) Econômico ( N ) Técnico ( S ) Organizacional ( N ) VIABILIDADE Baixa O QUE FAZER PARA AUMENTAR A VIABILIDADE Negociação Cooperativa JUSTIFICATIVA Todo processo de controle envolve conflitos entre os atores envolvidos, entretanto o estabelecimento do NIR é de vital importância para a atenção integral ao paciente, otimização interna de serviços e cumprimento da contratualização interna e externa com o gestor local do SUS. Esta é uma ação que necessitará de muito trabalho interno de convencimento e pactuação para que possa ser operacionalizada. O absenteísmo de pacientes gerado pela regulação externa poderá ser minimizado com uma política de aproveitamento desta capacidade de forma contratualizada e regulada internamente. A resistência à perda de poder é um viés a ser considerado visto que há uma delegação ao NIR de ações que dependiam totalmente do desejo e determinação dos atores assistenciais, gerando uma percepção de controle. Deverá ser buscado gradativamente a adesão através da informação e da comprovação da otimização dos recursos existentes.

192 GESTÃO DO PLANO, METAS E INDICADORES DE MONITORAMENTO 7.1 Classificação das ações de acordo com sua viabilidade, impacto, comando e precedência (ordem sequencial) A gestão de um plano estratégico é um dos principais momentos do planejamento. Não basta ter o plano de ação bem formulado e com todos os recursos necessários disponíveis. É fundamental também construir um sistema de gestão que coordene e acompanhe a execução das ações, promova a comunicação entre os planejadores, faça as correções de rumo necessárias e garanta, enfim, que ele seja efetivamente implementado (TR Gestão do Plano/HSL/IEP, 2015f). Percebe-se que o processo de construção da Gestão do Plano pelo Grupo Afinidade se deu de forma intensa, com discussões e reflexões sobre as classificações das ações relacionadas aos seus respectivos nós críticos, empregando os critérios de viabilidade, impacto, comando e precedência. No processo de construção da planilha de classificação das ações da Gestão do Plano, conforme Quadros 59, 60, 61, 62, 63, 64 e 65, de acordo com suas viabilidade, impacto, comando e precedência, fez-se um link com a Análise de Viabilidade trabalhada em etapa anterior. A análise do critério de viabilidade das ações apresentou como resultado que 30 (68,2%) delas foram consideradas de alta e média viabilidade e 14 (31,8%) de baixa viabilidade. Considerou-se no critério impacto que 36 (81,8%) das ações obteriam alto impacto, entendendo que a implementação das ações potencializariam seus processos de trabalho. No critério de comando observou-se que 22 (50%) ações dependem de atores e gerentes internos, 4 (9,1%) ações dependem dos trabalhos de comissões internas e 18 (40,9%) ações envolvem a articulação de atores internos com atores externos. Neste critério a Equipe do Hospital terá um grande desafio para implementar as ações, sendo necessário buscar estratégias de negociação com os atores externos, que podem influenciá-las, como: a Ebserh sede, as Unidades Acadêmicas da Ufal, para estimular o trabalho compartilhado entre academia e assistência e, principalmente ampliar a negociação com o Gestor Municipal de Saúde, no que tange as ações que envolvem as linhas de cuidado e contratualização, produção e financiamento do Hupaa. A análise do critério de precedência fez o Grupo Afinidade reanalisar e reformular a antecedência originalmente estabelecida entre as ações, considerando-se agora os critérios de viabilidade, impacto e comando, além da necessidade de perceber os atores

193 192 responsáveis pela implementação das ações, evitando assim, acúmulo de atividades para os responsáveis e o possível comprometimento na execução do PDE. Para o efetivo acompanhamento do Plano, foi formalizada uma Comissão para Acompanhamento do PDE, através da Portaria GAS/Hupaa-Ufal/Ebserh nº 171 de 12/11/2015 (Apêndice III), formada por 8 integrantes de vários níveis de gestão (Gerente, Chefes de Divisão, Setor e Unidade e equipe de apoio), compondo as áreas Administrativa, de Ensino e Pesquisa e Atenção à Saúde. A comissão deverá definir a rotina de sistematização de monitoramento e avaliação do Plano, preservando os valores desenvolvidos durante sua construção, notadamente quanto à possibilidade de compartilhamento com a Equipe Ampliada permitindo intervenções pactuadas. Para uma boa gestão de um plano de ação é importante ter um modelo de gestão e um processo de acompanhamento da implantação. Sugere-se que o modelo de gestão seja colegiado, com participação da direção superior e instâncias diretivas intermediárias (TR Gestão do Plano/HSL/IEP, 2015f).

194 193 Quadro 59 Classificação das ações de acordo com sua viabilidade - Nó crítico (NC2 - prioridade 1) - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa MACROPROBLEMA 1: Baixa padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho NÓ CRÍTICO (NC2 - PRIORIDADE 1) - Falta de efetivação do modelo de gestão participativa Código Ações Viabilidade Impacto Comando A2.1 A2.2 A2.3 A2.4 A2.5 Apresentar para a equipe setorial o novo modelo de gestão Criar sistemática de reuniões de acompanhamento do PDE com os Setores, Divisões, Gerências e Superintendência Programar fluxos e rotinas de trabalho de forma participativa Promover capacitação em gestão participativa Realizar pesquisas de satisfação institucionais regularmente Precedência final Atores (responsável pela ação) Data início Data final A A i 1º Chefias dos setores / unidades 11/01/ /03/ A A i 1º M A i 3º M A i 2º A2.6 Realizar pesquisa de clima organizacional B M i 1º Fonte: Elaborado pelos autores, Chefe da Unidade de Assessoria de Planejamento Chefe da Unidade de Assessoria de Planejamento Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas Duração (dias) 11/01/ /12/ /05/ /12/ /04/ /12/ M M i 2º Chefe da Ouvidoria 04/04/ /12/ Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas 04/04/ /09/

195 194 Quadro 60 Classificação das ações de acordo com sua viabilidade - Nó crítico (NC6 - Prioridade 2) - Falta de Visão Sistêmica da Organização MACROPROBLEMA 2: Falta de gestão estratégica de pessoas NÓ CRÍTICO NC6 (PRIORIDADE 2) - Falta de visão sistêmica da organização Código Ações Viabilidade Impacto Comando A6.1 A6.2 A6.3 A6.4 A6.5 Implantar a política de comunicação institucional instituída pela Ebserh sede Divulgar a estrutura organizacional e suas competências Estimular o trabalho compartilhado entre academia e assistência Conscientizar as chefias do seu papel de gestor Institucionalizar a missão, visão e valores do Hupaa Fonte: Elaborado pelos autores, Precedênci a final M A III 2º A A I 1º M A III 2º B A I 4º M M I 3º Atores (responsável pela ação) Data início Data final Chefe da Unidade de Comunicação Social Chefe da Unidade de Comunicação Social Chefe do setor de gestão de ensino Gerente de Atenção à saúde, Gerente Administrativo e Gerente de Ensino e Pesquisa Chefe da Unidade de Assessoria de Planejamento e chefias 01/02/ /01/ /02/ /03/ /02/ /12/ /02/ /12/ /12/ /12/201 7 Duração (dias) Quadro 61 Classificação das ações de acordo com sua viabilidade - Nó crítico (NC5 - prioridade 4): Política de Capacitação e desenvolvimento Não Implementada MACROPROBLEMA 2: Falta de gestão estratégica de pessoas NÓ CRÍTICO NC5 (PRIORIDADE 4): Política de capacitação e desenvolvimento não implementada Código Ações Viabilidade Impacto Comando A5.1 A5.2 A5.3 Divulgar a política de capacitação e desenvolvimento formatada pela Ebserh. Implementar o processo de gestão por competência no Hupaa. Desenvolver programa de qualidade de vida dos colaboradores Precedência final A M i 1º B A ii 3º B A ii 2º A5.4 Promover a educação permanente M A i 3º Fonte: Elaborado pelos autores, Atores (responsável pela ação) Data início Data final Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas Duração (dias) 04/01/ /03/ /03/ /12/ /01/ /12/ /05/ /12/

196 195 Quadro 62 Classificação das ações de acordo com sua viabilidade - Nó crítico (NC4 - prioridade 6) - Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência MACROPROBLEMA 1: Baixa padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho NÓ CRÍTICO NC4 (PRIORIDADE 6) - Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência Código Ações Viabilidade Impacto Comando A4.1 Fomentar a realização de pesquisas clínicas Precedência final B A iii 2º A4.2 Valorizar a pesquisa acadêmica M A iii 1º Ampliar a utilização dos recursos da A4.3 telessaúde nas ações de ensino e assistência Instituir política institucional de A4.4 valorização da preceptoria Promover eventos e cursos de capacitação A4.5 e atualização para discentes, residentes, técnicos, docentes e preceptores Pleitear orçamento específico para A4.6 ensino e pesquisa Propor junto as unidades acadêmicas cursos de pós-graduação stricto sensu na A4.7 modalidade mestrado profissional em saúde Fonte: Elaborado pelos autores, Atores (responsável pela ação) Data início Data final Chefe do Setor de pesquisa extensão e inovação tecnológica Chefe do Setor de Pesquisa Extensão e Inovação Tecnológica Duração (dias) 04/03/ /12/ /01/ /12/ B A iii 3º Chefe da Unidade de Telessaúde 01/06/ /12/ M A iii 1º M A iii 1º Chefe do Setor de Gestão do Ensino Chefe do Setor de Gestão do ensino 11/01/ /12/ /01/ /12/ B A iii 1º Gerente de ensino e pesquisa 01/02/ /04/ B A iii 2º Chefe da Unidade de Gerenciamento de Atividades de Pós-Graduação 01/04/ /09/ Quadro 63 Classificação das ações de acordo com sua viabilidade - Nó crítico (NC8 - Prioridade 7) - Manutenção de atendimentos de atenção básica em saúde no Hupaa MACROPROBLEMA 3: Falta de adequação e posicionamento do hu na rede NÓ CRÍTICO NC8 ( PRIORIDADE 7) - Manutenção de atendimentos de atenção básica em saúde no hupaa Código Ações Viabilidade Impacto Comando Desenvolver projeto de realocação de A8.1 procedimentos de atenção básica do Hupaa-Ufal para rede Informar aos colaboradores e A8.2 estudantes sobre o papel do Hupaa no SUS Fonte: Elaborado pelos autores, Precedência final Atores (responsável pela ação) Data início Data final Duração (dias) M A iii 2º Gerente de Ensino e Pesquisa 01/02/ /10/ A M i 1º Gerente de Ensino e Pesquisa 04/01/ /12/

197 196 Quadro 64 Classificação das ações de acordo com sua viabilidade - Nó crítico (NC10 - prioridade 8) - Negociação ineficiente da contratualização entre o Hospital e a rede MACROPROBLEMA 3: Falta de adequação e posicionamento do hu na rede NÓ CRÍTICO NC10 (Prioridade 8) - Negociação ineficiente da contratualização entre o hospital e a rede Código Ações Viabilidade Impacto Comando A10.1 A10.2 A10.3 A10.4 A10.5 Fortalecer a comissão interna de acompanhamento do convênio para suas funções e para a contratualização Negociar com o gestor o financiamento de procedimentos que não são pagos pelo SUS e que são de interesses do hospital ou que são integrados as linhas de cuidado Negociar com o gestor o financiamento de insumos que não são pagos pelo SUS, exemplo: OPME Ocupar espaço na mídia com agendas positivas: programas realizados no Hupaa, pesquisas, técnicas, tratamentos, informação para promoção da saúde Estabelecer a política de contratualização interna (foco na rede) Preparar condições para negociar com A10.6 o gestor a contratualização por orçamentação global Fonte: Elaborado pelos autores, Precedência final M A iii 2º Atores (responsável pela ação) Data início Data final Comissão interna de acompanhamento do convênio Duração (dias) 01/02/ /01/ B A iii 3º Superintendente 04/01/ /12/ B A iii 3º Superintendente 04/01/ /06/ M A iii 2º Chefe da Unidade de comunicação social 04/02/ /12/ M A ii 1º Gerente de Atenção a saúde 04/01/ /12/ B A iii 3º Comissão de Acompanhamento do Convênio 01/06/ /12/

198 197 Quadro 65 Classificação das ações de acordo com sua viabilidade - Nó crítico (NC9 - Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade (Continua) MACROPROBLEMA 3: Falta de adequação e posicionamento do Hu na rede NÓ CRÍTICO NC9 (Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade Código Ações Viabilidade Impacto Comando Precedência final Atores (responsável pela ação) Data início Data final Definir quais linhas de cuidados (LC) serão implantadas com base no perfil A9.1 de alta complexidade do Hupaa e da M A iii 1º Colegiado Executivo 11/01/ /03/ sua inserção nas linhas de cuidados estratégicas do SUS A9.2 Realizar mapeamentos dos processos Chefe da Divisão de Gestão de A A i 2º das linhas de cuidado Cuidados 11/03/ /12/ Definir a capacidade necessária dos Chefe do setor de regulação e serviços de apoio diagnóstico e avaliação em saúde A9.3 terapêutico para subsidiar a A A i 2º 11/03/ /07/ implantação das linhas de cuidados Chefe do setor de apoio propostas diagnóstico e terapêutico A9.4 A9.5 A9.6 A9.7 A9.8 A9.9 Avaliar insumos, materiais, equipamentos existentes no Hupaa para checar se correspondem as necessidades das linhas de cuidados propostas para implantação. Realizar capacitação em linha de cuidados para todos os profissionais do Hupaa. Firmar contrato interno entre unidades assistenciais e apoio diagnóstico. (foco nas linhas de cuidado) Avaliar a capacidade instalada de cada linha de cuidado implantada. Construir o projeto terapêutico singular em cada linha de cuidados Estabelecer sistemática de divulgação interna e externa da implantação das linhas de cuidados. A A i 2º Gerente de Atenção a Saúde 11/03/ /12/ A A i 1º Chefe da Divisão de Gestão de Cuidados Duração (dias) 04/01/ /07/ M A ii 3º Gerente de Atenção a Saúde 11/07/ /12/ A A i 4º B A i 4º A A i 1º Chefe da Divisão de Gestão de Cuidados Chefe da Divisão de Gestão de Cuidados Chefe da Unidade de Comunicação Social 04/01/ /05/ /01/ /12/ /03/ /12/

199 198 Quadro 65 Classificação das ações de acordo com sua viabilidade - Nó crítico (NC9 - Prioridade 9) - Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade (Conclusão) Código Ações Viabilidade Impacto Comando Precedência final Atores (responsável pela ação) Data início Data final Duração (dias) A9.10 Implantar sistemática de apresentação dos resultados das linhas de cuidados para governança, academia, usuários e gestor municipal. Implantar sistemática de análise dos A9.11 indicadores assistenciais. Negociar com o gestor municipal/estadual o funcionamento A9.12 da linha de cuidado integral na rede SUS. Construir proposta de matriciamento A9.13 para rede de atenção primária de acordo com suas necessidades. Constituir e operacionalizar o núcleo A9.14 interno de regulação (NIR) Fonte: Elaborado pelos autores, A M i 4º A A i 1º Chefe da Divisão de Gestão de Cuidados Chefe da Divisão de Gestão de Cuidados 04/01/ /12/ /03/ /12/ B M iii 1º Superintendente 11/03/ /12/ M M iii 2º B A i 3º Chefe do Setor de Regulação e Avaliação em Saúde Chefe do Setor de Regulação e Avaliação em Saúde 04/04/ /12/ /06/ /01/

200 Cronogramas de acompanhamento do plano de ação As ações e atividades dos planos de ação para acompanhamento do PDE do Hupaa foram inseridas no software livre Redmine, agrupado no Gerenciador de Projetos do Hospital, conforme representação nas figuras 47, 48, 49, 50, 51, 52 e 53. O Redmine é um software gerenciador de projetos baseados na Web, criado no ano de 2006 pelo francês Jean-Philippe Lang. Contém Calendário e Gráficos de Gantt para ajudar na representação visual dos projetos e seus deadlines (prazos). O sistema pode trabalhar com múltiplos projetos. O Redmine é multiplataforma e suporta diversos bancos de dados é um software gratuito e mundialmente utilizado de gerenciamento de projetos. Com o intuito de facilitar o acesso, registro e acompanhamento das informações referentes aos Planos de Ação do PDE, a Ebserh disponibilizará um software para os hospitais chamado SisPDE, no mesmo formato do Redmine, para que os mesmos possam realizar o monitoramento das ações e atividades previstas nos planos de ação. O Sistema disponibilizará relatórios de acompanhamento que podem ser personalizados de acordo com a necessidade de cada hospital.

201 200 Figura 47 - Gráfico Gantt - Cronograma de acompanhamento do plano de ação referente aos nó crítico NC2 prioridade 1 (Falta de efetivação do modelo de gestão participativa); inserido no Macroproblema 1: Baixa padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho Fonte: Gerenciador de projetos do Hupaa (Redmine), 2015.

202 201 Figura 48 - Gráfico Gantt - Cronograma de acompanhamento do plano de ação referente ao nó crítico NC4 prioridade 6 (Pouca valorização do ensino / pesquisa integrado à assistência), inserido no Macroproblema 1: Baixa padronização, alinhamento e execução de vários processos de trabalho Fonte: Gerenciador de projetos do Hupaa (Redmine), 2015.

203 202 Figura 49 - Gráfico Gantt - Cronograma de acompanhamento do plano de ação referente ao nó crítico NC5 prioridade 4 (Política de capacitação e desenvolvimento não implementada), inserido no Macroproblema 2: Falta de gestão estratégica de pessoas Fonte: Gerenciador de projetos do Hupaa (Redmine), 2015.

204 203 Figura 50 - Gráfico Gantt - Cronograma de acompanhamento do plano de ação referente ao nó crítico NC6 prioridade 2 (Falta de visão sistêmica da organização), inserido no Macroproblema 2: Falta de gestão estratégica de pessoas Fonte: Gerenciador de projetos do Hupaa (Redmine), 2015.

205 204 Figura 51 - Gráfico Gantt - Cronograma de acompanhamento do plano de ação referente ao nó crítico NC8 prioridade 7 (Manutenção de atendimentos de atenção básica em saúde no Hupaa), inserido no Macroproblema 3: Falta de adequação e posicionamento do Hu na rede Fonte: Gerenciador de projetos do Hupaa (Redmine), 2015.

206 205 Figura 52 - Gráfico Gantt - Cronograma de acompanhamento do plano de ação referente ao nó crítico NC9 prioridade 9 (Linhas de cuidado não construídas em sua totalidade), inserido no Macroproblema 3: Falta de adequação e posicionamento do Hu na rede Fonte: Gerenciador de projetos do Hupaa (Redmine), 2015.

207 206 Figura 53 - Gráfico Gantt - Cronograma de acompanhamento do plano de ação referente ao nó crítico NC10 prioridade 8 (Negociação ineficiente da contratualização entre o Hospital e a rede), inserido no Macroproblema 3: Falta de adequação e posicionamento do Hu na rede Fonte: Gerenciador de projetos do Hupaa (Redmine), 2015.