ANAIS APLICAÇÃO DO MODELO DE ESPECIALIZAÇÃO FLEXÍVEL EM UM SISTEMA PRODUTIVO LOCAL

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1 APLICAÇÃO DO MODELO DE ESPECIALIZAÇÃO FLEXÍVEL EM UM SISTEMA PRODUTIVO LOCAL JALBA TEREZINHA MINIUSSI ( jalbaminiussi@uol.com.br, jalba.miniussi@gvmail.br ) EAESP- FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS JOÃO MARIO CSILLAG ( joao.mario.csillag@fgv.br ) EAESP- FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS RESUMO Este artigo traz os resultados empíricos da aplicação do Modelo de Especialização Flexível, originalmente proposto por Piore e Sobel (1984) e mais recentemente desenvolvido com as lentes teóricas de Gestão de Operações por Nassimbeni (JOM, 2003, 21(2): ) em um sistema produtivo local, de manufatura tradicional e que atravessa uma fase de profundas mudanças, provocadas pela pressão competitiva que atualmente afeta o setor. Os resultados apontam para uma evolução não uniforme das empresas estudadas, porém coerentes com as decisões estratégicas de cada uma. Os resultados também indicam as competências operacionais desenvolvidas como resposta ao aumento da competição. Palavras Chaves: estratégia de operações, sistema produtivo local, distrito industrial 1/16

2 1. Introdução Acontecimentos recentes provocaram uma mudança significativa no cenário competitivo da indústria calçadista sediada em Jaú (SP), especializada na fabricação de calçados femininos em couro. Os principais fabricantes deste polo calçadista exploram um nicho de mercado que privilegia o design e a oferta freqüente de uma grande variedade de modelos. Comercializam sua produção no mercado interno, atendendo boutiques, cadeias de lojas de calçados e algumas redes de varejo selecionadas. Trata-se de um sistema produtivo local de porte muito menor que aquele localizado na região do Vale dos Sinos (RS), guardando ainda algumas características do modelo Marshalliano de distrito industrial, sendo que a maioria das empresas é de pequeno porte e algumas poucas de porte médio. Os tradicionais fabricantes do Vale dos Sinos, também especializados em calçados de couro femininos, se tornaram grandes exportadores nas ultimas três décadas, atuando com pouca ênfase no mercado interno. As grandes empresas desse polo calçadista, sobreviventes das turbulências que afetaram profundamente o setor nas décadas de 1980 e 1990, devido à entrada dos chineses no mercado global, desenvolveram competências operacionais em diferentes dimensões da qualidade, flexibilidade e desempenho de entrega, com custos operacionais competitivos, como resposta às elevadas exigências dos compradores americanos e europeus (Bazan e Navas-Alemán, 2003), mas também resultado de diferentes escolhas estratégicas, como por exemplo, a instalação de fábricas em estados do país com salários menores e incentivos fiscais e significativos investimentos em tecnologia e automação (Paiva, 2010), (Pereira et al., 2010). A crise financeira que abalou o mercado americano e europeu em 2008, os principais clientes dos calçadistas do Vale dos Sinos, provocou uma redução significativa nos volumes exportados. Adicionalmente, a taxa de cambio desfavorável para os exportadores e o aumento da renda média do brasileiro parece ter atraído a atenção dessas empresas para o crescente mercado interno (ABICALÇADOS, 2010). As empresas de Jaú sempre atuaram diretamente no mercado doméstico. A vantagem sobre as empresas gaúchas é que dominam, há mais tempo, as competências relacionadas com todas as atividades da cadeia de valor, principalmente o conhecimento do consumidor em seu mercado alvo e a flexibilidade operacional, como sugerem Bazan e Navas-Alemán (2003) em seu estudo longitudinal sobre o Vale dos Sinos. Por outro lado, na ausência de compradores exigentes, tiveram poucos estímulos para desenvolverem as competências operacionais de qualidade, desempenho de entrega e eficiência em custo. O novo cenário competitivo parece ter trazido esta motivação. Sob o ponto de vista acadêmico, os sistemas produtivos locais despertaram o interesse de pesquisadores das áreas de Geografia Econômica e Economia do Desenvolvimento desde a década de 1980, quando o conceito de especialização flexível oferecido por (Marshall, 1952) e posteriormente desenvolvido por Piore e Sabel (1984), ajudou a explicar o sucesso de alguns distritos industriais na Itália, Japão, Alemanha, Estados Unidos e Brasil. Para esses autores, a especialização flexível representava um sistema de produção aberto, formado por um aglomerado de pequenas empresas, conectadas por laços horizontais e verticais de competição e cooperação, alcançados por meio de uma forte divisão do trabalho, resultando em uma eficiência coletiva superior às grandes empresas Fordistas de produção em escala. Apesar de inúmeras histórias de sucesso em diversos países, alguns pesquisadores acreditam 2/16

3 que a globalização expõe os limites dos sistemas industriais locais (Nassimbeni, 2003) e promovem muitas mudanças nas trajetórias de cada um. Há dois fenômenos distintos ocorrendo atualmente: alguns sistemas produtivos tradicionais, localizados em países mais desenvolvidos como a Itália e Espanha, terceirizam parte da produção em países em desenvolvimento, buscando inovação e mão de obra mais barata, porém retendo o conhecimento do mercado, do design e o controle da distribuição e comercialização. Outros sistemas produtivos localizados em países em desenvolvimento como o Brasil, México, Índia e China foram inseridos em cadeias produtivas globais, vendendo seus produtos para grandes redes americanas e européias, cativos compradores que os impede, em grande parte, de desenvolverem outras competências que não as operacionais. Há ainda, grandes aglomerados como o da região do Vale dos Sinos, que abriga empresas vivendo as duas lógicas de coordenação (Paiva, 2010). Entre esses exemplos polares se encontra o sistema produtivo local de Jaú que, por suas características únicas, merece ser estudado. Poucas são as pesquisas em Gestão de Operações que abordam os aspectos e os desafios de sistemas produtivos locais e, mesmo essas poucas pesquisas (De Toni e Nassimbeni, 1995), (De Toni e Nassimbeni, 1996), (Albino et al., 2007), (Chiarvesio e Di Maria, 2009), (Puig et al., 2009), (Grandinetti et al., 2009) consideram os sistemas produtivos locais como um sistema dado, sem caracterizar suas especificidades sob a ótica de Gestão de Operações. A exceção foi o modelo de especialização flexível desenvolvido por (Nassimbeni, 2003), baseado nas vantagens da localização e da especialização da mão de obra. O presente artigo aplica o modelo proposto por Nassimbeni em quatro empresas e a evolução recente do sistema produtivo de Jaú através das lentes teóricas oferecidas por (Nassimbeni, 2003), apresentado na seção 3. A abordagem metodológica utilizada foi o estudo de casos múltiplos, obedecendo a uma lógica de replicação do modelo teórico escolhido. A amostra de casos foi escolhida por razões teóricas, ou seja, as empresas selecionadas possuem características que sugerem ser possível a observação dos construtos de interesse, seguindo recomendação de Eisenhardt e Graebner (2007). O critério recomendado e seguido por Nassimbeni (2003, p. 155) foi a amostragem das empresas líderes do distrito, pois estas é que definem a maneira como o trabalho é distribuído e foi o critério utilizado no presente estudo: apenas as empresas cotadas como as mais bem sucedidas foram consideradas, segundo a perspectiva de informantes locais, dirigentes de diferentes instituições de suporte ao distrito e profundos conhecedores da indústria e da história local. A esta introdução segue-se a apresentação de alguns aspectos importantes sobre sistemas produtivos locais (seção 2), a perspectiva de Gestão de Operações (seção 3), os objetivos (seção 4), metodologia (seção 5), resultados (seção 6) e conclusões (seção7). 2. Sistemas produtivos locais: aspectos históricos O primeiro e mais importante estudo sobre distritos industriais foi realizado por Marshall em 1920, que descreveu os distritos ingleses do final do século XIX (Marshall, 1952). O sucesso dos distritos industriais italianos nas décadas de 1970 e 1980, o Vale do Silício e a Rota 128 nos Estados Unidos, dentre outros, cuja característica marcante é a concentração geográfica e setorial de produtores especializados, despertou o interesse acadêmico nas áreas da geografia 3/16

4 econômica (Krugman, 1991), (Scott, 1998), estratégia (Porter, 2000, Porter, 2003), sociologia econômica (Schmitz e Nadvi, 1999) e políticas públicas (Suzigan, 2001), (Suzigan et al., 2006). O processo de industrialização na Europa e Estados Unidos, durante o século XIX, foi marcado pelo surgimento de diferentes aglomerações industriais. As grandes mudanças na estrutura industrial ocorrida ao longo do século XX, principalmente após a Segunda Grande Guerra, com o surgimento dos métodos de produção em massa e a ascendência da firma grande, integrada, provocaram o declínio e a dispersão geográfica de algumas dessas antigas concentrações de atividades especializadas (Piore e Sabel, 1984), (Belussi e Gottardi, 2000). Para alguns observadores, a aceleração do processo de globalização a partir dos anos 1980, facilitado pelo acesso crescente à tecnologia da informação, reduziria ainda mais a importância da localização e proximidade para o sucesso e desempenho das firmas (Asheim et al., 2006). Para outros autores, como Becattini (1991), a globalização e as mudanças tecnológicas parecem ter promovido o surgimento de novos sistemas de produção geograficamente localizados e especializados e o ressurgimento de cidades e regiões como locais de desenvolvimento econômico. Para Porter, (1998, p.90, tradução nossa)... [em uma economia globalizada, marcada pelo transporte rápido, comunicações de alta velocidade, mercados acessíveis, o esperado seria a localização reduzir em importância. Mas o oposto é verdadeiro. As vantagens competitivas duráveis em uma economia global estão fortemente localizadas, resultado de competências altamente especializadas, conhecimento, instituições, rivalidade, negócios relacionados e consumidores sofisticados.]. A redescoberta dos escritos seminais de Alfred Marshall, particularmente na Itália, promoveu uma nova onda de estudos empíricos com foco nas empresas de manufatura de médio e pequeno porte localmente concentradas, que demonstravam grande vitalidade em alguns setores maduros da economia como têxteis, sapatos, óculos e cerâmicas. Estas empresas, altamente especializadas, praticavam uma divisão do trabalho intensa e localizada, mostrando baixa dependência às grandes corporações. Ao fenômeno do surgimento dessas aglomerações, caracterizadas pelo dinamismo, competitividade e inovação, deu-se o nome de Terceira Itália (Schmitz e Nadvi, 1999). Para Marshall, uma das forças propulsoras do desenvolvimento e da consolidação dos distritos industriais é a geração de economias externas locais. Estas economias são decorrentes de um extenso processo de divisão de trabalho e da especialização dos produtores, da presença de fornecedores de insumos e serviços especializados, propiciando um maior acesso ao mercado e ao conhecimento especializado, assim como uma rápida disseminação da informação que conduz ao fomento de um processo local de aprendizado pela interação (Marshall, 1952). As economias externas locais existem quando os benefícios sociais são maiores que os benefícios privados (McCormik, 1999). Tais benefícios são apropriados pelos produtores, mesmo que de maneira assimétrica, de acordo com a capacidade de comando na cadeia local de produção (Garcia et al., 2004). Outra característica presente em distritos industriais, é o surgimento dos transbordamentos de conhecimento (spill-overs), resultado da intensa e extensa interação entre os agentes. Quanto mais tácito (menos codificado) o conhecimento vigente, maior a possibilidade de transbordamentos dentro do distrito industrial (Igliori, 2001), permitindo o surgimento de novos negócios dentro da comunidade. Os autores italianos pioneiros nos estudos dos distritos industriais na década de 1970 demonstraram que as economias externas Marshallianas não eram suficientes para explicar a 4/16

5 origem e o desenvolvimento dos distritos industriais italianos: outras características, além daquelas descritas por Marshall, como a concentração territorial de um grande número de pequenas firmas especializadas em uma indústria específica com uma extensiva divisão de trabalho entre elas, observava-se a existência de fortes laços sócio-culturais que facilitavam a cooperação baseada na confiança e a governança local feita por organizações representantes das firmas e agencias estatais. Estas características especiais faziam-nas únicas como formas de produção industrial. Mais tarde, durante a década de 1990, as características estruturais dos distritos italianos mudaram de maneira substancial para sistemas de produção mais hierarquizados, reduzindo a importância dos laços sociais, políticos e culturais da região (Lazerson e Lorenzoni, 1999). 3. A perspectiva de Gestão de Operações Alguns autores analisaram dimensões específicas da área de operações em distritos industriais: De Toni e Nassimbeni (1995) compararam a evolução de dois distritos industriais quanto às variáveis que determinam a formação de sistemas estáveis de abastecimento e planejamento logístico adequado; e Carbonara et al. (2002) propuseram um referencial para descrever cadeias de abastecimento em termos de variáveis físicas, tecnológicas, estratégicas e organizacionais. A revisão bibliográfica realizada identificou apenas um trabalho que se propôs a caracterizar o sistema de produção de um distrito industrial sob a ótica teórica de estratégia de operações e suas tipologias. Nassimbeni (2003) utiliza o modelo de produção flexível originalmente proposto por Piore e Sabel (1984), partindo do pressuposto que a unidade de análise mais adequada para se considerar as competências competitivas e as categorias de decisão são as empresas lideres do distrito. Em sua opinião, por estarem localizadas no final da cadeia de valor, são elas que determinam a distribuição do trabalho e selecionam suas fontes de abastecimento. Os distritos industriais são sistemas específicos de produção, caracterizados por uma combinação particular de critérios competitivos e escolhas estratégicas. Os autores clássicos em Estratégia de Operações descrevem dois elementos essenciais para a definição da estratégia de operações de uma empresa: o primeiro são os critérios competitivos com os quais a empresa pretende competir em seu mercado alvo, como qualidade, eficiência em custo, flexibilidade e desempenho de entrega. O segundo elemento é o conjunto de decisões estratégicas que garantiriam a efetivação dos critérios competitivos (Wheelwright, 1984), (Ferdows e De Meyers, 1990), (Miller e Roth, 1994). O alinhamento entre esses dois elementos está geralmente presente em empresas com bom desempenho (Boyer, 1998). A principal competência presente neste tipo de sistema de produção é a flexibilidade, como o termo proposto por Piore e Sabel (1984) indica. Dentre as numerosas definições e classificações de flexibilidade em manufatura, D'Souza e Williams (2000) propõe as seguintes dimensões: volume, variedade, processo e manuseio de material. A literatura em distritos industriais mostra que, historicamente, sistemas de produção local desempenham bem pelo menos três dessas dimensões. Geralmente, respondem rapidamente às mudanças de volume de produção, são capazes de produzir diferentes produtos (variedade) e adaptam rapidamente seus processos de produção. Estas competências estão relacionadas, segundo o autor, a uma capacidade de produção maior que aquela presente em uma empresa integrada. A capacidade de produção é geralmente coordenada por empresas pequenas, onde a força de trabalho é mais flexível e polivalente que em empresas grandes. 5/16

6 Além disso, sistemas de produção local são baseados na especialização de cada etapa de trabalho, permitindo o desenvolvimento de economias de escala e experiência. Como as unidades produtivas de um sistema local são legal e economicamente independentes, pode-se dizer que os incentivos à eficiência são melhores que aqueles presentes nas empresas grandes. Graças a essas características, a flexibilidade pode ser alcançada a menores custos, portanto, custo pode ser considerado a segunda principal competência desse tipo de sistema de produção. Para a descrição das categorias de decisão, Nassimbeni (2003) elege a tipologia proposta por Kotha e Orne (1989). Dentre as dimensões propostas pelos autores, Nassimbeni identifica duas variáveis que se aplicam ao modelo de especialização flexível: integração vertical, que é o número de estágios coordenados dentro da empresa e o escopo geográfico da produção, isto é, a distância geográfica entre os elos produtivos. No caso, os sistemas locais de produção apresentam baixa integração vertical e escopo limitado de área geográfica. Os pressupostos extraídos do modelo de especialização flexível são: primeiro, a divisão do trabalho (especialização) e a focalização resultante conduziriam a economias de experiência e escala em cada etapa da produção. Segundo, a subcontratação de empresas locais seria preferível à integração vertical ou terceirização de empresas fora do distrito, uma vez que as empresas se beneficiariam das economias externas locais (disponibilidade de mão de obra e serviços especializados, custos menores de transporte, infra-estrutura de suporte à atividade, etc.). Ver Tabela 1 para resumo. Dimensões chave de Estratégia de Operações Competências Operacionais Categorias de Decisão Flexibilidade, custo Baixa Integração Vertical (terceirização extensiva) Dispersão geográfica das Operações: Instalações e Abastecimento local Pressupostos Aglomerado de pequenas empresas pode alcançar maior flexibilidade e eficiência coletiva que uma empresa grande, verticalizada Especialização em poucas atividades na cadeia de valor gera economias de experiência e escala Abastecimento local gera vantagens associadas com a presença de economias externas (custos de transação menores, suporte institucional para treinamento, financiamento, etc... Tabela 1: Modelo de Especialização Flexível, baseado em Nassimbeni, Desafios Fabricantes localizados em países em desenvolvimento pode oferecer uma melhor relação flexibilidade/custo A dispersão do valor adicionado aumenta o tempo para o mercado e inibe a inovação de produto e processo Abastecimento global pode trazer benefícios por meio de melhor preço, qualidade e inovação De acordo com o modelo, o efeito combinado da especialização e as vantagens da localização justificam o desenvolvimento das empresas locais, com a predominância da terceirização ou subcontratação de serviços. A internalização é uma alternativa para as empresas que não se apropriam mais das vantagens da especialização (ver Figura 1). Algumas grandes empresas calçadistas do Vale dos Sinos seguiram o caminho da verticalização, como também instalaram novas fábricas em estados do nordeste onde há oferta de mão de obra mais barata e incentivos fiscais (Paiva, 2010). 6/16

7 4. Objetivos Após duas décadas de turbulências, o Brasil consolidou-se como um grande produtor e exportador de calçados. Entre 1990 e 2008, as exportações cresceram 16% em volume, 71% em receita, com um aumento de 47% do preço médio, indicando uma trajetória de ascensão no valor agregado. Em 2008, as empresas presentes na região do Vale dos Sinos (juntamente com suas subsidiárias localizadas no Ceará) e Franca respondiam por aproximadamente 88% dos US$ 1,9 bilhões e 72% dos 166 milhões de pares exportados. Figura 1. Modelo das etapas evolutivas de um distrito industrial, por Nassimbeni (2003) Porém, a forte crise financeira que abalou os principais compradores do calçado brasileiro (EUA e Europa) em 2008, somada à valorização do Real frente ao Dólar, produziu resultados bastante negativos para os exportadores em 2009: quedas de 27,7% na receita; 23,7% no volume e 5,3% no preço médio. Dados de 2010 apontam para uma redução em torno de 15% no volume exportado por Vale dos Sinos, em relação a (ABICALÇADOS, 2010). Ao mesmo tempo, o mercado interno tem se mostrado cada vez mais atraente, resultado do aumento da renda da população nos últimos anos. De julho de 2009 a julho de 2010, a renda média dos brasileiros cresceu 7,7%. O porcentual é superior à média anual de 3,8% registrada de dezembro de 2002 a dezembro de 2008 (FGV, 2010). Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa empírica conduzida no distrito industrial de Jaú, bastante afetado pelo quadro competitivo descrito acima. Algumas empresas empreenderam mudanças significativas em suas escolhas estratégicas, repensando suas fontes de abastecimento, tanto de serviços como de insumos; outras reforçaram a trajetória anteriormente escolhida. Os objetivos deste trabalho são: 1 - Analisar as empresas estudadas quanto ao Modelo de Especialização Flexível -MEF : Verificar o grau de verticalização e política de abastecimento; Verificar as competências de flexibilidade e custo realmente desenvolvidas; 2 - Classificar as empresas estudadas quanto ao estágio evolutivo, segundo modelo resumido na Figura Metodologia 7/16

8 A escolha por estudo de casos múltiplos foi considerada pelo acesso relativamente facilitado a algumas empresas e ao fato que todas elas, pelo menos em tese, estarem expostas às mesmas contingências resultantes da localização em um distrito industrial. Além disso, Voss (2009) e Yin (2003) consideram que o estudo de casos múltiplos permite o aumento da validade externa e reduz o viés das observações efetuadas. Ainda, a comparação entre casos múltiplos permite esclarecer se um achado é simplesmente idiossincrático a uma empresa, ou consistentemente observado nas outras empresas estudadas (Eisenhardt e Graebner, 2007) Planejamento da Pesquisa A coleta de dados foi dividida em duas etapas: a primeira cumpriu o objetivo de fornecer subsídios sobre o distrito calçadista de Jaú, seu histórico e as principais características das empresas ali presentes, assim como a definição da amostra de empresas estudadas. Nesta primeira etapa foram conduzidas entrevistas com quinze dirigentes representantes de instituições ( SENAI, SEBRAE, SESI, Fatec, Fiesp, Sindicato da Indústria e Sindicato do Trabalhador). Como não há informações disponíveis sobre o desempenho das empresas ali localizadas, foi solicitado a estes informantes que apontassem pelo menos quatro empresas que considerassem as mais bem sucedidas. A B C D Tempo de vida 15 a 20 anos 20 a 25 anos 15 a 20 anos acima 30 anos Estrutura Familiar e Societária Profissional Familiar Familiar Familiar N Funcionários Produção atual pares/dia Lojas próprias Sim Não, planeja Não, planeja Sim franquia franquia Público B, B+ C B, B+ C, B Preço ao lojista (US$) Marca Própria Sim Sim Sim Sim Votos recebidos pelos informantes Tabela 2 Empresas estudadas: principais características A segunda parte foi o estudo de caso nas quatro empresas consideradas as mais bem sucedidas, quando foram entrevistados o gerente geral ou sócio-gerente e o gerente de produção. Uma visita à fábrica em operação foi solicitada para a verificação de evidências das competências operacionais alvo de interesse do presente estudo. As entrevistas foram gravadas mediante consentimento expresso do entrevistado e um compromisso de sigilo foi firmado. Uma reunião de validação dos achados da pesquisa foi realizada cerca de dois meses após a coleta inicial dos dados. 8/16

9 5.2. A amostra de empresas As empresas mais votadas foram contatadas por meio do Sindicato da Indústria e do SEBRAE-SP. Todas as empresas aceitaram participar da investigação. A Tabela 2 resume os principais dados de tamanho, capacidade, tempo de existência e demais informações relacionadas ao estágio da cadeia de valor em que se encontram e foram identificadas pelas letras A, B, C e D Análise dos dados Similaridades e diferenças foram encontradas entre as empresas estudadas. Com o objetivo de dar destaque, tanto às semelhanças como às diferenças, foi escolhida a abordagem proposta por (Miles and Huberman, 1994) de redução, codificação e classificação dos dados. A redução e codificação são partes integrantes do processo analítico. Neste estudo, a redução dos dados foi executada resumindo-se as anotações feitas durante as entrevistas dos primeiros informantes (primeira etapa do trabalho de campo) e o conteúdo das gravações das entrevistas e impressões da pesquisadora (segunda etapa do trabalho de campo) orientada pelos roteiros das respectivas etapas. A codificação foi realizada após a redução dos dados. Em verdade, a análise de cada caso e a comparação entre os casos exigiu alguns retornos às etapas iniciais e as gravações foram novamente ouvidas, conduzindo a pequenas alterações no resumo dos dados. A criação de códigos visa a facilitar o processamento e a análise do material resultante das entrevistas e observações, permitindo a síntese e comparação de um grande volume de informação, ao mesmo tempo evitando que se perca a riqueza de alguns detalhes. Esta estratégia analítica é descrita por Miles e Huberman (1994) e tem sido utilizada em estudos qualitativos em Gestão de Operações, como por exemplo, em Sousa e Voss (2001), (Sousa, 2003) e (Pagell, 2004). O referencial teórico que norteia o estudo é a fonte primária dos códigos Apresentação dos dados Dados qualitativos em estudos acadêmicos são geralmente apresentados na forma de textos descritivos. A análise puramente textual pode reduzir a capacidade do pesquisador de perceber semelhanças e diferenças, mesmo quando se utiliza a redução e codificação das notas de campo (Miles e Huberman (1994, p.11)). A apresentação dos dados em tabelas, matrizes ou gráficos permite a exploração de diferentes caminhos analíticos e, o mais importante, condensa uma grande quantidade de informação. Neste estudo, a apresentação dos dados foi organizada tendo-se em mente as variáveis presentes nos objetivos da pesquisa, uma das estratégias prescritas por Miles e Huberman (1994, p. 91), pois permite a exploração das relações entre variáveis bem definidas no referencial teórico utilizado. Assim, foi estabelecido um conjunto de regras que permite classificar as variáveis de interesse segundo a intensidade (baixa, média, alta) observada em cada empresa. As regras estabelecidas por Sousa (2001, p.392) em seu estudo múltiplo de caso serviram de orientação para o estabelecimento das regras do presente estudo. São elas: Regra 1. Regra para o estabelecimento da classificação alta, média, baixa: Para cada item individual analisado se deve avaliar se existe uma diferença clara e significativa entre as empresas estudadas. Quando esta diferença não se mostrar evidente, a classificação média deve ser dada a todas as empresas para aquele item que não apresenta diferenciação. Por outro 9/16

10 lado, quando há evidencias de diferenças significativas entre as empresas para determinado item, as regras abaixo se aplicam, conforme o caso: R1.1. Itens quantitativos (valores numéricos): considerar o valor máximo e o mínimo para cada item observado entre as empresas estudadas e dividir este intervalo maior em três intervalos iguais, cada um correspondendo à classificação baixa, média e alta. R1.2. Itens qualitativos (descrições textuais): a empresa que apresentar a melhor situação ou maior intensidade em determinado item receberá a classificação alta. A empresa que apresentar a pior situação ou menor intensidade no mesmo item receberá a classificação baixa. A classificação intermediária entre os dois extremos é de caráter mais abstrato ou nocional, significa que a empresa que recebe a classificação média neste mesmo item é inferior à que recebe a classificação alta e superior a que recebe a classificação baixa. As outras empresas são classificadas, para o item em questão, pelo principio da maior semelhança entre as três classes. Regra 2 (R2): Regra para o estabelecimento da classificação alta, média, baixa para as variáveis que agregam itens individuais (dimensões), cada um deles classificado como alto, médio ou baixo. Cada item individual classificado como alto receberá o valor 3, classificado como médio receberá o valor 2 e classificado como baixo receberá o valor 1. A mediana dos valores dos itens que compõe a variável que os agrega resultará em um total de pontos para aquela variável. Importante notar que as classificações são relativas às empresas estudadas, e estas foram escolhidas segundo critérios que permitem que sejam comparáveis entre si. Em outras palavras, a referência do que é alto, médio ou baixo é extraído da amostra estudada e não das referencias pessoais do pesquisador, reduzindo o viés de interpretação dos dados. 6. Resultados A análise dos dados permitiu classificar as variáveis constantes no Modelo de Especialização Flexível (MEF). No distrito estudado, a forma de subcontratação mais comum é com as bancas de pesponto, grupos de artesãos, geralmente da mesma família, que executam a parte mais sensível da produção de calçados: a costura do cabedal (parte superior do calçado). Como se trata de calçados femininos de moda há também uma alta procura por bancas que realizam bordados e fixam predarias ou enfeites sobre o cabedal. Os intervalos mostrados na tabela 3 foram construídos com informação dos gerentes de produção. A Tabela 3 mostra os intervalos criados para Integração Vertical e Política de Abastecimento. Variável Código Alta = 3 Média= 2 Baixa =1 Escolhas Estratégicas Integração Vertical Integr_ V Mais de 90% é realizado em bancas próprias Entre 60 e 89% é realizado em bancas próprias Política de Entre 40 e 59% dos Menos de 40% abastecimento: fornecedores estão Pol_Abast estão localizados no local x localizados no distrito distante distrito Tabela 3 Classificação das Escolhas Estratégicas Menos de 59% é realizado em bancas próprias Mais de 60% dos fornecedores estão localizados no distrito 10/16

11 Gráfico 1 Comparação entre as Escolhas Estratégicas Os resultados mostrados no Gráfico 1 indicam que as empresas enfrentam de maneira diferente essas escolhas estratégicas, porém com uma lógica comum entre elas: a razão mais forte apontada para a decisão de verticalização foi a busca de maior controle sobre a produção. As empresas B e D são as que possuem uma maior capacidade produtiva, e parte de sua estratégia de aumentar a diferenciação por meio de maior flexibilidade foi a de verticalizar a etapa de produção do sapato mais complexa e delicada: a costura do cabedal (parte superior do calçado). A empresa B também alegou que assim poderia fazer maiores investimentos em tecnologia de máquinas computadorizadas de controle numérico para maior produtividade e qualidade em suas bancas próprias. Curioso notar que a empresa A alegou a mesma razão para manter um alto grau de subcontratação: a aquisição de máquinas mais precisas e rápidas pela empresa, seguida de empréstimo do equipamento para a banca é uma forma de atrair e fidelizar os melhores artesãos. A Política de Abastecimento parece ter grande relação com o desempenho de entrega. Grande parte dos atrasos de entrega de pedidos relatados era devida aos fornecedores. Apesar de todas as empresas buscarem fornecedores no sul do país, principalmente porque seriam estes que trariam a inovação em material, há uma clara preferência pelas empresas A e C no relacionamento com fornedores locais. Novamente, as empresas apontam razões diferentes para este comportamento: A prefere reduzir sua base de fornecedores, selecionando os melhores e que lhe permitam rápidas mudanças de produção, caso assim seja demandado pelo cliente, enquanto C diz preferir a proximidade por razões logísticas. Importante ressaltar a importância que os entrevistados dão ao papel crítico do fornecedor nesta indústria. Todas as empresas fabricam em regime make-to-order, portanto poderiam se programar com os fornecedores em seu devido tempo. Mas parece que a realidade é outra: todos os entrevistados confirmaram que a primeira reação ao aumento da concorrência foi aumentar a flexibilidade ainda mais, oferecendo vários modelos diferentes com uma alta freqüência em pedidos reduzidos (poucos pares iguais), convergente com os achados de (Ward et al., 1995) que relacionaram o aumento da concorrência e dinamismo do mercado com flexibilidade. Grandes aliados na conquista de maior flexibilidade foi o uso disseminado de CAD/CAM, que permitiu reduzir o tempo de criação e confecção dos modelos teste. Outra competência desenvolvida por essas empresas como resposta ao aumento da concorrência foi o desempenho de entrega. Os clientes dessas empresas valorizam a pontualidade e o caminho para desenvolvê-la foi reduzir a base de fornecedores, selecionando os melhores e estabelecendo relacionamentos mais próximos à parceria. No entanto, das quatro empresas, apenas as empresas A e B já alcançaram níveis razoáveis de pontualidade: acima de 95% dos pedidos. 11/16

12 Gerwin (1993) sugere que os tipos de flexibilidade devem ser considerados nas dimensões de faixa (amplitude) e tempo de resposta (velocidade). Os tipos de flexibilidade identificados como relevantes para a manufatura de calçados são: - Flexibilidade de novos produtos: na dimensão de faixa é a quantidade de novos produtos desenvolvidos e incorporados ao processo produtivo. A dimensão de tempo é a velocidade com que os novos produtos são introduzidos no processo produtivo. Ambas as dimensões foram consideradas essenciais pelos gerentes de produção. - Flexibilidade de mix de produtos: na dimensão de faixa é a quantidade de produtos diferentes que um determinado sistema produtivo pode produzir sem a necessidade de alterar suas características fundamentais (Gerwin, 1993). Para os gerentes de Jaú, esta também é uma competência considerada essencial. - Flexibilidade de mix de produtos na dimensão de tempo de resposta, que é o tempo necessário para passar de um mix de produtos para outro mix de produtos não foi considerada relevante para o contexto produtivo das empresas estudadas, já que elas trabalham com uma programação de produção make-to-order. Dimensão Códigos Alta = 3 Média = 2 Baixa = 1 Introdução de novos produtos - quantidade F_NPQ Mais de 80 modelos novos / esteira /ano Entre 60 e 79 modelos novos / esteira /ano Entre40 e 59 modelos novos / esteira /ano Flexibilidade Introdução de novos produtos - tempo F_NPT A cada 6 semanas ou menos Entre 6 e 8 semanas Entre 8 e 10 semanas Custo Mix de produtos - quantidade Redução de estoque Redução custos de produção F_MIX C_STQ C_PRD Mais de 20 modelos diferentes produzidos /esteira/ dia Evidências de práticas que conduzem a redução de estoques ; evidências de práticas como fabricação enxuta, TOC, JIT, kanban; boa integração com logística e fornecedores Bom grau de monitoramento de indicadores de desempenho, cronoanálise, treinamento mão de obra Entre 15 e 20 modelos diferentes produzidos /esteira/ dia Evidências de práticas que conduzem à redução de estoques; boa integração com logística e fornecedores Uso limitado de indicadores de desempenho, cronoanálise, treinamento mão de obra Tabela 4 - Flexibilidade e Custo: códigos e dimensões Menos de 10 modelos diferentes produzidos /esteira/ dia Poucas evidências de busca de redução dos estoques iniciais, intermediários e finais, baixa integração com fornecedores Uso limitado de indicadores de desempenho Flexibilidade de volume, que é a capacidade de alterar o volume total de produção não é uma competência exigida pelo mercado, portanto, também não será considerada. Com a ajuda dos entrevistados, a tabela 4 foi organizada de maneira a permitir a classificação entre as empresas, conforme o seu grau de desenvolvimento nas dimensões das competências estudadas. 12/16

13 As empresas estudadas apresentaram elevados graus de flexibilidade em todas as dimensões de interesse. Considerando-se a regra R1, todas as empresas receberam nota 2 para esta competência, pois ela não permite descriminar as empresas analisadas. Importante notar que todas elas estariam classificadas em Alta, caso outras empresas menos flexíveis estivessem presentes na amostra. A flexibilidade elevada também é resultado do processo produtivo job shop (Safizadeh et al., 1996), prevalente entre as empresas do distrito. Porém, a maior fonte de flexibilidade ainda é a mão de obra especializada, com possibilidades de subcontratação. Flexibilidade Custo Dimensões A B C D FLEX Flexibilidade 2,0 2,0 2,0 2,0 F_NPQ Flex - Novos produtos quantidade F_NPT Flex - Novos produtos tempo F_MIX Flex - Mix de produtos CST Eficiência em Custo 3,0 2,5 1,5 1,0 C_STQ Redução de estoques C_PRD Redução do custo operacional Tabela 5 Flexibilidade e Custos: resultados das empresas O MEF refere-se à vantagem intrínseca em custo nessas empresas, na medida em que consigam capturar certas externalidades como a disponibilidade de mão de obra intensiva e a disponibilidade de várias instituições de suporte provendo treinamentos e assistência técnica. As medidas efetuadas da competência em custo não capturam as vantagens em custo externas à empresa. Essa competência, como descrito na Tabela 4, é fruto de investimentos em práticas que permitem aumentar a eficiência individual, se bem que todas as práticas operacionais citadas nas dimensões da variável custo são oferecidas na forma de consultoria e treinamento pelas instituições de suporte. A análise da tabela 5 permite observar que as empresas parecem estar em diferentes estágios dessa conquista: a empresa melhor B, que é melhor que C e D. Finalmente, o estágio evolutivo das empresas estudadas pode ser extraído dos resultados mostrados no Gráfico 1: As empresas B e D parecem estar em uma trajetória de Internalização, passo esse em que as vantagens da localização e da especialização parecem ser reduzidas. Já as empresas A e C parecem trilhar uma trajetória de Terceirização Seletiva que se beneficia das vantagens da especialização e em menor grau, da localização. 7. Conclusões O presente estudo se propôs a aplicar o Modelo de Especialização Flexível sugerido por Nassimbeni (2003) em um distrito industrial com características únicas e verificar as trajetórias evolutivas das empresas estudadas. O momento de pressão competitiva não poderia ser mais oportuno para esta reflexão. As empresas pesquisadas pereceram reagir aumentando ainda mais a flexibilidade de sua produção e reduzindo o tempo de chegada de um novo produto ao mercado. As entregas buscam ser mais pontuais, pois é uma característica do nicho explorado: há o momento certo da venda. O lojista aplica punições ao fabricante que não é pontual e seus pedidos são pequenos, variados, com pequenos intervalos de tempo entre eles. Talvez as grandes empresas do Vale dos Sinos tenham padrões equivalentes de flexibilidade na velocidade de criação e produção de novos produtos, mas representa um desafio 13/16

14 acompanhar a altíssima flexibilidade de mix de produtos apresentada pelas empresas estudadas e um calendário fragmentado de entregas. Por outro lado, algumas informações que emergiram das diversas entrevistas aponta para alguns riscos que reduziriam as vantagens de especialização e localização hoje presentes: há sinais de futura redução da oferta de mão de obra especializada, apesar dos trabalhadores receberem salários de 20 a 40% superiores àqueles praticados em outros sistemas produtivos locais da mesma indústria. Os empresários devem investigar a causa da perda potencial desta vantagem. Outra informação importante que emergiu das entrevistas foi uma determinação do Ministério Público do Trabalho do Estado de São Paulo para limitar a terceirização em 30% da produção, alegando não aderência às normas estaduais de trabalho. Parece que o distrito não percebeu a gravidade da limitação, pois reduz drasticamente as vantagens em custo anteriores. Não parece haver relação direta entre esta determinação judicial e a decisão de verticalização das empresas B e D. Os elos fracos de cooperação entre as empresas parece impedi-las de organizarem ações conjuntas na defesa das bases de sua competitividade. Finalmente, há de se considerar as limitações deste estudo. Apesar de todos os esforços para minimizar as fraquezas presentes em estudos de caso, algumas são inevitáveis: a generalização é sempre limitada à indústria estudada e, no presente trabalho, à localidade estudada. Embora se tenha perseguido a triangulação de dados através da busca de múltiplas fontes (entrevistas com informantes, empresários, gerentes de produção, visitas às fábricas, análise de documentos, agencias de fomento), os resultados seriam mais robustos se os subcontratados (as bancas de pesponto) tivessem sido entrevistados, oferecendo uma replicação completa ao trabalho de Nassimbeni (2003). REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABICALÇADOS. acessado em dezembro de 2010 e janeiro de ALBINO, V., CARBONARA, N. & GIANNOCCARO, I Supply Chain cooperation in industrial districts: a simulation analysis. European Journal of Operational Research, 177, ASHEIM, B., COOKE, P. & MARTIN, R The rise of the cluster concept in regional analysis and policy - a critical assessment. In: ASHEIM, B., COOKE, P. & MARTIN, R. (eds.) Clusters and regional development - critical reflections and explorations. Abingdon: Routledge. BAZAN, L. & NAVAS-ALEMÁN, L Upgrading in global and national value chains: recent challenges and opportunities for the Sinos Valley footwear cluster, Brazil. EADI's Workshop "Clusters and Global Value Chains in the North and the Third World. Novara, Italy. BECATTINI, G Italian industrial districts: problems and perspectives. International Studies of Management & Organization, 21, BELUSSI, F. & GOTTARDI, G Evolutionary patterns of local industrial systems, toward a cognitive approach to the industrial district, Ashgate, Aldershot. 14/16

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