NOVAS HABILIDADES PARA O DEPARTAMENTO DE TI ORIENTADO A SERVIÇOS

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1 NOVAS HABILIDADES PARA O DEPARTAMENTO DE TI ORIENTADO A SERVIÇOS Ser o líder de TI de uma empresa pode ser uma situação bem parecida com estar em uma plataforma de petróleo em chamas. O departamento de TI está passando por uma grande transformação e os líderes precisam adquirir novas habilidades e treinar novamente a equipe para pegar a onda de TI como serviço. O EMC CIO Connect conversou com o CTO de Marketing Global da EMC, Chuck Hollis, sobre as novas habilidades que o líder de TI terá de dominar. 1

2 NOVAS HABILIDADES PARA O DEPARTAMENTO DE TI ORIENTADO A SERVIÇOS Aprendendo a competir Vamos partir do começo. Ultimamente temos ouvido falar muito sobre TI como serviço e uma transformação que criará um departamento de TI orientado a serviços. Então qual é a diferença entre o modelo vigente de consumo de TI em uma empresa e uma organização orientada a serviços? Acho importante analisar a própria TI por dentro e, ainda mais importante, pensar na relação entre os negócios e a de TI que lhes dá suporte. Todos os dias, mais usuários corporativos deixam de ver os grupos de TI internos como a única solução para atender às suas necessidades. Mais que nunca, eles estão dispostos a procurar alternativas melhores, normalmente de um provedor de serviços de TI externo. A TI interna é vista apenas como uma opção possível e não mais como o monopólio que já existiu. Se ela é deixada de lado, desenvolve-se uma forma de sombra de TI, na qual os usuários corporativos cada vez mais compram TI de fora do departamento de TI interno. É claro que o departamento de TI pode tentar limitar esse comportamento, por exemplo impondo políticas draconianas às compras de TI ou solicitando ordens igualmente rígidas dos níveis executivos. Mas, de muitas formas, acho que isso só adia o inevitável: cedo ou tarde, os departamentos de TI serão obrigados a competir pelos consumidores internos. O que me surpreende é que muitos desses departamentos de TI estão em empresas que são elas mesmas incrivelmente competitivas. No mínimo, a tarefa a ser realizada é estender essa mesma cultura competitiva para o departamento de TI. Estamos começando a usar o termo orientado a serviços para descrever os departamentos de TI que parecem e agem como um competitivo provedor de serviços de TI e menos como um departamento tradicional de tecnologia e projeto. A estrutura organizacional é diferente. Muitas das funções complementares e habilidades associadas são diferentes. As medidas também são um pouco diferentes. Outra forma de analisar isso é que os provedores de serviços de TI competitivos têm acesso, exatamente, aos mesmos talentos e tecnologias que os departamentos de TI corporativos. A diferença entre ambos é o modelo adotado. O que estamos vendo é que a maioria dos departamentos de TI corporativos terá de ser parecida com seus concorrentes externos e preparar-se para competir pelos negócios. APRENDENDO COM OS NOVOS INIMIGOS Os integradores de sistemas e provedores de serviços tradicionais que costumavam ser aliados do líder de TI agora estão se tornando os inimigos do CIO. O que o departamento de TI pode aprender com esses novos concorrentes? Um provedor de serviços típico precisa competir para ganhar negócios. Um exemplo apenas: um provedor de serviços investe em vendas e marketing, algo que nem passa pela cabeça da maioria dos grupos de TI corporativos. Esses provedores de serviços dedicam muito tempo a pensar no que as pessoas querem e aprimorando continuamente suas ofertas. Para oferecer serviços de maneira mais eficiente, investem em uma ampla padronização em torno de tecnologias e processos. Novamente, algo que não se vê com frequência nos departamentos de TI corporativos tradicionais. Os provedores de serviços de TI competitivos investem para estimular as pessoas a consumir seus serviços. Por outro lado, poucos recursos da TI corporativa, ou nenhum, concentram esforços para incentivar o consumo dos serviços de TI internos. Na pior das hipóteses, são colocados em uma posição que desestimula o consumo de TI, algo que um provedor de serviços de TI externo jamais faria, certo? 2

3 Hoje em dia, é improvável que um departamento de TI tradicional invista em uma equipe dedicada, incumbida da tarefa de aprimorar continuamente seu catálogo de serviços, visando aumentar o consumo dos serviços. E, apesar de todo esforço em contrário, geralmente testemunhamos um nível bem maior de padronização implacável de tecnologias e processos nos provedor de serviços competitivos do que nas configurações de TI mais tradicionais. Todavia, são atitudes que os provedores de serviços precisam ter para aumentar sua participação no mercado. E, acho que você concorda comigo, cedo ou tarde, os departamentos de TI corporativos também terão de competir pelos consumidores internos. Dessa forma, algumas dessas mesmas funções serão necessárias no departamento de TI. Outro ponto-chave é a importância de fomentar uma mudança de pensamento. O ideal é que a TI seja um construtorcorretor que entende as necessidades dos clientes internos e os direciona para a solução adequada, seja um serviço prestado internamente pelo departamento de TI ou um serviço intermediado por ele. Respondendo a perguntas fundamentais Quando falo com as pessoas sobre esse assunto, muitas alegam que já estão fazendo isso. Elas são capazes de oferecer serviços aos usuários corporativos e podem, por exemplo, incluir com muita rapidez um novo usuário com tudo o que ele precisa. Talvez sim, talvez não. Já entrei em algumas discussões desse tipo e, normalmente, as pessoas alegam poderem provisionar uma máquina virtual rapidamente ou um endereço de rede ou algum outro elemento obscuro de um eixo de TI. Acho que o ponto-chave aqui é que esses são apenas alguns componentes de um serviço. Definitivamente, não são por si sós o serviço, especialmente quando vistos pelos olhos de quem os está consumindo. Darei um exemplo: Há não muito tempo, se você fosse um usuário de ipad na EMC, teria de falar com o cara da rede, com o cara do , com a equipe de segurança etc. etc. e, desde que seguisse o processo indicado, mais cedo ou mais tarde conseguiria usar seu ipad. Mas era algo frustrante para o usuário e, sem sombra de dúvida, frustrante também para o departamento de TI. Compare aquilo ao que se faz agora: se você tem um ipad, nossa equipe de TI oferece um serviço completo com tudo o que você precisa para que ele funcione. Ficou muito mais fácil de consumir em vez de ter de passar dias ou semanas atrás das pessoas. Também acho que facilitou muito para a equipe de TI. Também é importante ressaltar que, em muitos casos, o principal consumidor dos serviços de TI é o próprio departamento de TI. Temos provas contundentes de que grandes projetos de TI corporativa andam mais rápido quando têm à disposição um rico catálogo de serviços sob demanda para que os profissionais de TI façam seu trabalho. Ainda que você decida manter a interface tradicional orientada a projetos entre as áreas de TI e de negócios, há muitos aspectos a favor da organização das funções de suporte conforme um modelo de serviço. Quando se começa a pensar em TI como serviço, existem algumas questões fundamentais muito difíceis que precisam de resposta. Como esse serviço será identificado e criado? Como ele será justificado e pago? Como ele será continuamente atualizado e aprimorado? Como será divulgado e promovido para os possíveis usuários? Agora nos deparamos com um dos mais interessantes desafios. Estamos basicamente falando de uma nova função que não existe em muitos departamentos de TI corporativos. 3

4 DESENVOLVENDO HABILIDADES MODERADAS Vamos ao âmago da discussão: quais são as habilidades fundamentais necessárias ao líder de TI e à sua equipe? As pessoas continuarão no barco ou teremos de procurar novos perfis para fazer esse trabalho? Costumo dividir isso em duas categorias: áreas em que é possível realocar funções existentes e funções totalmente novas para as quais não há um antecessor lógico a partir do qual evoluir. Obviamente, a segunda categoria é mais complexa que a primeira. Se já existe uma equipe de virtualização razoavelmente forte, em geral essas pessoas são fortes candidatas à transição para os modelos de provedor de serviços similares à nuvem, pelo menos do ponto de vista de capacitação tecnológica. Por exemplo, a EMC oferece uma certificação de arquiteto de nuvem que se destina a arquitetos relativamente seniores, proficientes em virtualização, armazenamento, rede, segurança etc., ajudando-os a elaborar os padrões de projeto que serão necessários para criar grandes pools de infraestrutura compartilhada. Outro exemplo seria a engenharia de processos. Se existe uma equipe sólida de engenharia de processos de TI, não será difícil treinar seus membros nos principais processos de gerenciamento necessários nesse novo modelo. Outro exemplo seriam os gerentes de projetos de aplicativos cujo trabalho envolve projetos específicos. Eles precisam aprender a usufruir e consumir os serviços do catálogo em vez de se prenderem a seus próprios ambientes dedicados. Paralelamente, começamos a oferecer um curso de conceitos de nuvem para equipes de TI em geral, para que possam vislumbrar como as coisas estão mudando. Acho que essas são as áreas com as quais o departamento de TI está relativamente confortável. São habilidades que ainda são de algum modo técnicas por natureza. No entanto, é provável que existam áreas mais difíceis, nas quais, com frequência, não há um ponto de partida constituído. Verdade. Um bom exemplo é a função de analista de negócios, o principal contato entre o departamento de TI e a empresa. Tradicionalmente, essas pessoas transmitem os requisitos e o status dos projetos de um lado para o outro. Nesse novo mundo, eles passam a ser vendedores, por assim dizer, do provedor de serviços internos de TI. É um perfil muito diferente. As habilidades de participação tendem a ser mais importantes que a expertise profunda. Outro exemplo é a equipe designada para definir e aprimorar continuamente as ofertas do catálogo de serviços. Basicamente, são gerentes de produtos tentando criar coisas que as pessoas querem consumir. Novamente, não é o tipo de perspectiva e de habilidade que normalmente encontramos em uma configuração de TI corporativa, mas é absurdamente comum no mundo dos negócios. Nesse mesmo sentido, o modelo financeiro de TI também é muito diferente: a meta é criar serviços que as pessoas queiram consumir em vez de tentar racionar o consumo de TI, o que, se você pensar a respeito, realmente não é função do departamento de TI. Ao departamento de TI é atribuída a tarefa de criar serviços de TI competitivos e interessantes que as pessoas queiram consumir. Teoricamente, o financeiro deve ser responsável por controlar o consumo de TI, da mesma forma que controla os gastos com funcionários, despesas de viagens e outras despesas de negócios variáveis. Há vários outros exemplos, mas acho que você já captou a ideia. Um dos serviços mais populares que estamos oferecendo ajuda nossos clientes a avaliar seus pools de talento atuais e seu nível de maturidade, um esforço para calcular o quanto será necessário em termos de trabalho e investimento. O mais difícil é ter uma sequência de modelos organizacionais que possibilitem uma progressão relativamente lógica entre o modelo de TI vigente, o emergente e aquele orientado a serviços. E, como na maioria das sequências organizacionais, todas elas acabam um pouco diferentes, embora estejamos começando a ver elementos estruturais similares em vários deles. 4

5 Avançando Tudo isso parece ser um gigantesco processo de mudança. Como estimular as pessoas de uma categoria de TI a dar um passo à frente e adquirir essas habilidades mais moderadas? Bem, é claro que não existe uma resposta simples. Falar abertamente sobre a transformação de TI (e sobre as novas oportunidades profissionais que inevitavelmente surgirão) com certeza é um passo na direção certa. O departamento de TI interno da EMC viu-se elaborando descrições de cargo, programas de carreira e modelos de compensação totalmente novos como uma etapa crucial para convencer as pessoas a investir na aquisição de habilidades diferentes. Naquele momento, não havia muitos exemplos externos que servissem de referência, mas espero que o panorama tenha melhorado desde então. Como a maioria dos departamentos de TI não pode dar-se ao luxo de contratar vários funcionários novos, a abordagem mais gradual implica não fazer uma substituição direta de funções, pois nisso sempre há o inevitável atrito. Em outras palavras, fazer contratações com base no novo modelo em vez de perpetuar o modelo antigo. Quando fica claro para as pessoas que as funções antigas estão sendo abandonadas em favor das novas, isso, por si só, é um poderoso estímulo. SÃO AS PESSOAS, TOLINHO! Parece mesmo que a equipe de TI terá de migrar de uma função mais técnica para uma posição mais de consultoria. Para muitos profissionais de TI, isso soará como uma blasfêmia; afinal, elas ainda veem a tecnologia como uma vantagem competitiva, não é? Eu compreendo esse pensamento, mas, a menos que a tecnologia seja consumida de modo eficiente pela organização, trata-se de mera vantagem teórica e, com certeza, nada prática. Recentemente, reunimos mais de 100 líderes de TI por dois dias para debater o tema de transformação de TI. Havia o consenso geral de que a tecnologia não é mais o fator limitador. Existe uma quantidade mais que suficiente de tecnologia comprovada que respalda os novos modelos. O verdadeiro desafio para todos eram as pessoas: qual tipo, quais habilidades e funções, qual modelo organizacional e, o mais importante, como sair daqui e chegar ali de maneira lógica e relativamente sem interrupções? Embora não haja respostas fáceis, estamos começando a ver uma recorrência cada vez maior nas experiências das pessoas na medida em que elas passam por suas respectivas transformações para uma postura de negócios orientados a serviços. A equipe de TI da EMC até criou um acrônimo: SOOA (Service-Oriented Organizational Architecture, arquitetura organizacional orientada a serviços), para descrever o novo modelo e mostrar como ele é diferente do antigo. Algumas pessoas discutem se estamos falando de uma revolução na TI ou de uma simples evolução. Tendo a vê-la como uma evolução, uma consequência natural da TI sendo indispensável a um número cada vez maior de modelos e consumidores de negócios que têm opções mais atrativas que antes. EMC 2, EMC e o logotipo da EMC são marcas registradas ou comerciais da EMC Corporation nos Estados Unidos e em outros países. Todas as outras marcas comerciais aqui utilizadas pertencem a seus respectivos proprietários. Copyright 2011 EMC Corporation. Todos os direitos reservados. Publicado no Brasil. 12/11 Novas habilidades para o departamento de TI orientado a serviços. 5

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