Em acordo com o que estabelece o Anexo III da DN-TCU-117/2011, e em face dos exames realizados, efetuamos as seguintes análises:

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1 1 de 51 Unidade Auditada: BANCO NACIONAL DES.ECONOMICO E SOCIAL Exercício: 2011 Processo: / Município - UF: Rio de Janeiro - RJ Relatório nº: UCI Executora: CONTROLADORIA REGIONAL DA UNIÃO NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Análise Gerencial Senhor Chefe da CGU-Regional/RJ, Em atendimento à determinação contida nas Ordens de Serviço n.ºs , , e , e consoante o estabelecido na Seção III, Capítulo VII, da Instrução Normativa SFC n. 01, de 06/04/2001, apresentamos os resultados dos exames realizados sobre o processo anual de contas do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), o qual consolidou as contas da BNDES Participações S/A (BNDESPAR) e da Agência Especial de Financiamento Industrial (FINAME) e agregou as contas do Fundo de Garantia para a Promoção da Competitividade (FGPC). 1. Introdução Os trabalhos de campo conclusivos foram realizados no período de 05/07/2012 a 10/08/2012, por meio de testes, análises e consolidação de informações coletadas ao longo do exercício sob exame e a partir da apresentação do processo de contas pela Unidade Auditada, em estrita observância às normas de auditoria aplicáveis ao Serviço Público Federal. Nenhuma restrição foi imposta à realização dos exames. 2. Resultados dos trabalhos Em acordo com o que estabelece o Anexo III da DN-TCU-117/2011, e em face dos exames realizados, efetuamos as seguintes análises: 2.1 Avaliação da Conformidade das Peças (1) No Processo de Contas/2011, o BNDES elaborou as peças a ele atribuídas pelas normas do TCU para o exercício de 2011, conforme os formatos e conteúdos obrigatórios, nos termos da DN TCU n.º 108/2010, da Portaria TCU n.º 123/2011 e da DN TCU n.º 117/ Avaliação dos Resultados Quantitativos e Qualitativos da Gestão (17)

2 2 de 51 O BNDES é uma empresa pública federal vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior - MDIC. A missão do Banco é Promover o desenvolvimento sustentável e competitivo da economia brasileira, com geração de emprego e redução das desigualdades sociais e regionais. Seu objetivo primordial é apoiar programas, projetos, obras e serviços que se relacionem com o desenvolvimento econômico e social do País. Em 31/12/11, o BNDES possuía três subsidiárias integrais: BNDESPAR, FINAME e BNDES Limited. A BNDESPAR atua principalmente por meio de participações societárias de caráter minoritário e transitório, buscando oferecer apoio financeiro às empresas brasileiras sob a forma de capital de risco e, simultaneamente, estimular o fortalecimento e a modernização do mercado de valores mobiliários. A FINAME tem como missão a promoção do desenvolvimento, a consolidação e a modernização do parque brasileiro produtor de bens de capital, mediante financiamento à comercialização, no Brasil e no exterior, de máquinas e equipamentos fabricados no país. E a BNDES Limited tem como objetivo aumentar a visibilidade do Banco junto à comunidade financeira internacional, auxiliar de maneira mais efetiva as empresas brasileiras que buscam espaço no mercado externo e fazer a ponte entre investidores internacionais às oportunidades de negócio no Brasil. O BNDES, mais as três subsidiárias formam, juntos, o Sistema BNDES. As subsidiárias não possuem estrutura e organograma próprios. Assim, o objeto social da BNDESPAR, definido em seu Estatuto Social, é concretizado pelas Áreas de Mercado de Capitais AMC e de Capital Empreendedor ACE, como se depreende das atribuições dessas Áreas, definidas na Resolução de Diretoria n.º 1816/2009, que consolida a Organização Interna Básica do BNDES e dispõe acerca da Integração Operacional das empresas BNDES, BNDESPAR e FINAME. Da mesma forma, os objetivos da FINAME, estabelecidos em seu Regulamento, são concretizados pelas Áreas de Operações Indiretas AOI e de Comércio Exterior AEX. Já a gestão operacional da BNDES Limited é conduzida por um departamento da Área Internacional, a Gerência Executiva de Apoio à BNDES Limited. Em 2011, os desembolsos do BNDES atingiram R$139,7 bilhões. O resultado ficou dentro das expectativas do Banco, apesar de representar queda de 17% em relação aos desembolsos de 2010, que somaram R$168,4 bilhões. Subtraindo-se os R$24,7 bilhões aplicados pelo BNDES na capitalização da Petrobras em 2010, as liberações de 2011 ficaram em patamar semelhante às realizadas no ano anterior. O número de financiamentos, 896 mil, correspondeu a uma alta de 47% em relação a 2010, ampliando o acesso ao crédito do Banco, especialmente para as micro, pequenas e médias empresas, conforme informação do Relatório de Gestão/2011. Outro destaque foi a descentralização geográfica do crédito. As regiões Norte e Nordeste responderam por 22% dos desembolsos totais do Banco, uma alta em relação aos 17% de O BNDES atua no sentido de cumprir as prioridades e objetivos estabelecidos pelo Governo Federal, entre os quais se destacam os previstos no Plano Plurianual PPA , na Lei de Diretrizes Orçamentárias - LDO, no Programa de Aceleração de Crescimento PAC, destinado a estimular o investimento privado e ampliar os investimentos públicos em infraestrutura, e no Plano Brasil Maior ( ), que tem como objetivo o aumento da competitividade dos produtos nacionais a partir do incentivo à inovação e à agregação de valor. Com relação ao Plano Plurianual, , o Banco não é responsável pela gestão de Programas de Governo, mas apenas de ações que fazem parte desses Programas. O PPA também não consigna ações diretamente à FINAME e à BNDESPAR. As ações cujos objetivos perpassam as atividades da BNDESPAR e da FINAME estão sob a responsabilidade do BNDES. O quadro a seguir apresenta as metas e os resultados físicos e financeiros das ações do PPA sob responsabilidade do Banco, no

3 3 de 51 exercício de Quadro I Execução física e financeira (em R$ mil) das ações do PPA Meta Previsão Execução Execução/Previsão Atos e fatos que prejudicaram o desempenho/ Providências adotadas Programa Gestão da Política de Energia Ação 90FH - Financiamento aos Setores de Produção de Energia Física Sem previsão 537 NA Financeira % ver item a, a seguir Programa Desenvolvimento do Comércio Exterior e da Cultura Exportadora Ação Financiamento a Exportação de Bens e Serviços Física % Financeira % ver item b, a seguir Programa 0812 Competitividade das Cadeias Produtivas Ação 90BV - Apoio à Ampliação da Capacidade de Oferta e de Bens e Serviços Física % Financeira % ver item c, a seguir Ação 90BX - Financiamento à Aquisição de Máquinas e Equipamentos Física % Financeira % ver item d, a seguir Ação 90BW - Financiamento a Pequenos Projetos de Investimento Física % ver item e, a seguir

4 4 de 51 Financeira % Ação Apoio aos Setores de Insumos Básicos Física % Financeira % ver item f, a seguir Programa Gestão da Política de Comunicações Ação 90F0 - Apoio ao Setor de Telecomunicações Física % Financeira % ver item g, a seguir Programa Fortalecimento da Capacidade de Gestão Pública Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior (PITCE) Ação 90F9 - Financiamento à Modernização da Gestão Estadual Física 0 0 NA Financeira 0 0 NA ver item h, a seguir Programa 1172 Fortalecimento da Gestão Administrativa e Fiscal dos Municípios FNAFM Ação 90EV - Fomento à Modernização da Gestão Municipal Física % Financeira % ver item i, a seguir Programa 1387 Microcrédito Produtivo Orientado Ação 90F8 - Concessão de Crédito Produtivo Orientado a Microempreendedores Populares Física % Financeira % ver item j, a seguir

5 5 de 51 Programa 8007 Resíduos Sólidos Urbanos Ação 90FB Financiamento à Estruturação de Cooperativas de Catadores de Lixo. Física ,006% Financeira % ver item k, a seguir Ação 90FD - Financiamento à Projetos de Implantação e Ampliação do Sistema de Limpeza Pública Física % Financeira % ver item l, a seguir Programa 0122 Serviços Urbanos de Água e Esgoto Ação 90FC - Financiamento a Projetos de Saneamento Básico Física % Financeira % ver item m, a seguir Ação 90FA - Financiamento a Projetos Multissetoriais Integrados Urbanos - PMI Física % Financeira % ver item n, a seguir Fonte: Relatório de Gestão, Atendimento n.º 12/2012 (Contas/2011) NA = Não se aplica. Obs: todas as metas financeiras previstas e realizadas são da ordem de R$ milhões. No Relatório de Gestão, por engano, as metas financeiras das sete primeiras ações apresentadas no quadro foram expressas na casa dos R$ mil. O Relatório de Gestão do BNDES apresentou a análise crítica do cumprimento das metas das ações, com os motivos das variações em relação às metas previstas no PPA, os quais resumimos a seguir, juntamente com justificativas adicionais solicitadas pela CGU para as situações não esclarecidas no Relatório de Gestão: a) Ação 90FH (Financiamento aos Setores de Produção de Energia): não foi estabelecida meta física no PPA. O valor do desembolso previsto refletia a expectativa de 2007, quando o PAC ainda estava no

6 6 de 51 começo e a disponibilidade de recursos com que o Banco contava era bem menor. b) Ação 9372 (Financiamento à Exportação de Bens e Serviços): houve redução das operações no âmbito do Programa de Sustentação de Investimento PSI, que é um programa de natureza anti-cíclica que não se fez mais necessário em 2011, já que não houve falta de recursos no mercado para as operações de financiamento à produção. O indicador físico é o número de operações. Tal como construído em 2007, ele refletia a proporção de então entre operações de BNDES Exim pós-embarque (de maior vulto financeiro, como financiamento de aviões) e de BNDES Exim pré-embarque (operações de financiamento de capital de giro vinculado a exportações). A falta de correlação entre os percentuais de execução física (135%) e financeira (67%) decorre do fato de as operações de Exim pré, que são de menor valor, terem se tornado mais numerosas. As operações de Exim pós, de maior valor, são mais suscetíveis ao quadro de retração do comércio internacional relativamente às expectativas que havia antes da crise de c) Ação 90BV (Apoio à Ampliação da Capacidade de Oferta e de Bens e Serviços): a realização financeira acima da prevista foi concomitante com a evolução dos desembolsos do Banco após O indicador físico, número de operações, não tem correlação direta com o valor das operações. Segundo a Área de Planejamento, os indicadores sugerem ter havido mais operações com valores inferiores à média que corresponderia à previsão inicial, daí a falta de correlação entre os percentuais de execução física e financeira. d) Ação 90BX (Financiamento à Aquisição de Máquinas e Equipamentos): a razão principal para o desembolso correspondente a 239% do valor previsto e para a falta de correlação entre os percentuais de execução física e financeira foi a expansão do produto Cartão BNDES, cujas operações têm um valor médio muito inferior ao das operações dos diferentes produtos FINAME que originalmente compunham exclusivamente o índice. e) Ação 90BW (Financiamento a Pequenos Projetos de Investimento): apesar da retração nas operações com as grandes empresas, as metas financeiras foram superadas devido ao aumento das operações com as micro, pequenas e médias empresas. Quanto à falta de correlação entre os percentuais de execução física e financeira, o valor médio das operações não é uma constante e depende dos tipos de operações e dos setores econômicos que estiverem demandando recursos. O número original refletia as condições de (quando as operações de programas agrícolas, de menor valor, tinham um peso maior), diferentes das condições verificadas em f) Ação 9852 (Apoio aos Setores de Insumos Básicos): crescimento devido aos setores de extração mineral (R$2.805 milhões em 2011 contra R$868 milhões em 2010) e de papel e celulose (R$ milhões em 2011 contra R$831 milhões em 2010). Nesse caso, o indicador físico, número de operações, também não tem correlação direta com o valor das operações, já que o valor de desembolso é uma característica de cada operação. g) Ação 90F0 (Apoio ao Setor de Telecomunicações): este foi um dos setores em que a demanda por recursos para investimento foi mais afetada após a crise de h) Ação 90F9 (Financiamento à Modernização da Gestão Estadual): a ação registra as contratações no âmbito do Programa de Modernização da Administração das receitas e da gestão fiscal, financeira e patrimonial das Administrações Estaduais (PMAE). Todavia, em função da crise financeira internacional

7 7 de 51 e da consequente queda potencial de arrecadação no setor público, o Conselho Monetário Nacional (CMN) descontingenciou elevados recursos para que os Estados e o Distrito Federal pudessem viabilizar a realização de despesas de capital previstas em suas leis orçamentárias, inclusive aquelas voltadas para a modernização da gestão. Foi atribuída ao BNDES a prerrogativa de disciplinar a concessão dos financiamentos, o que ocorreu por meio da criação dos Programas Emergenciais de Financiamento aos Estados e ao Distrito Federal (PEF-BNDES I e II). Desde então, estas unidades federativas passaram a contratar suas operações de crédito junto ao BNDES, preferencialmente, por meio do PEF-BNDES, em detrimento da linha de modernização da gestão estadual, sobre a qual as estimativas haviam sido elaboradas inicialmente. i) Ação 90EV (Fomento à Modernização da Gestão Municipal): o valor realizado muito superior à previsão do PPA decorre principalmente de algumas operações de valores elevados com municípios. Por sua vez, a baixa execução física se deve à previsão original considerar operações de menor valor médio do que as que foram efetivamente contratadas. O valor realizado informado no quadro XVIII do Relatório de Gestão, de R$ ,00, corresponde ao valor total das operações de crédito contratadas no âmbito do Programa de Modernização da Administração Tributária e da Gestão dos Setores Sociais Básicos (PMAT) no ano de Já o valor de R$84,8 milhões, apresentado no item Análise Crítica acerca do cumprimento das metas das ações do Relatório de Gestão, representa a soma dos valores das principais operações de crédito aprovadas no ano de 2011 no âmbito do programa do PMAT. j) Ação 90F8 (Concessão de Crédito Produtivo Orientado a Microempreededores Populares): as metas estabelecidas no PPA foram superadas devido a alterações efetuadas no Programa BNDES de Microcrédito em 2010 e ao aumento da dotação orçamentária do Programa em Além disso, o valor médio das operações ficou superior ao previsto inicialmente, de forma que a meta financeira teve um crescimento superior ao da meta física. k) Ação 90FB (Financiamento à Estruturação de Cooperativas de catadores de Lixo): o produto da ação foi alterado, passando de pessoa apoiada para cooperativa apoiada, sendo que a previsão de meta física do PPA foi mantida, fato que justifica a impossibilidade de comparação entre previsão e execução físicas. Quanto ao aspecto financeiro, a realização de apenas 20% do previsto é explicada pela fragilidade estrutural e de gestão das cooperativas, bem como pela ausência de parceiros estratégicos, o que fez com que muitas não atendessem os requisitos mínimos de seleção estabelecidos nos editais, tendo seus pleitos negados já na fase de enquadramento. Em adição, durante a fase de análise e mesmo após a contratação de operações, verificou-se que a capacidade de gestão dos projetos pelas cooperativas era precária, o que contribuiu para que o ritmo de execução das atividades ficasse aquém do esperado. No Relatório de Gestão, a justificativa para a baixa execução financeira da Ação 90FB foi apresentada, por engano, na Ação 90FD (Financiamento a Projetos de Implantação e Ampliação do Sistema de Limpeza Pública). l) Ação 90FD (Financiamento a Projetos de Implantação e Ampliação do Sistema de Limpeza Pública): de acordo com a Área de Infraestrutura Social do Banco, verificou-se um erro material na meta física informada. m) Ação 90FC (Financiamento a Projetos de Saneamento Básico): após a definição das metas do PPA, o Governo Federal lançou o PAC, que representou um investimento significativo em obras de infraestrutura urbana, com destaque para o segmento de saneamento.

8 8 de 51 n) Ação 90FA (Financiamento a Projetos Multissetoriais Integrados Urbanos - PMI): no caso de PMI de Urbanização, somente houve um descontingenciamento no âmbito do PAC, tendo em vista que foram priorizados investimentos em saneamento. Consideramos pertinentes as informações prestadas pelo Banco para justificar as disparidades entre os resultados alcançados e as metas previstas. Entretanto, observamos que, de modo geral, as variações foram grandes e questionamos se o Banco adotou providências no sentido de adequar/atualizar as metas físicas e financeiras previstas no PPA. A Área de Planejamento informou que as metas não foram atualizadas devido a, principalmente, duas razões: (i) os recursos disponíveis foram bastante voláteis no período e (ii) o Banco teve que tomar uma série de iniciativas tópicas anti-cíclicas em consonância com determinações do Governo Federal e com o suporte do Tesouro Nacional. Por essas razões, incerteza quanto a recursos e necessidade de agir conforme a conjuntura, optou-se por manter as metas originais (feitas com a suposição do Banco atuando com seus próprios recursos) e esclarecer as diferenças que resultaram dessa disponibilidade adicional e dessa missão anti-cíclica. Dada a natureza de agente financiador do BNDES, a demanda por recursos depende de diversos fatores externos ao Banco, tais como a conjuntura econômica, programas de governo nos âmbitos federal, estadual e municipal e a disposição dos beneficiários em captar recursos onerosos para investimento. Sendo assim, de fato, não há como se efetuar uma previsão acurada da demanda por empréstimos com grande antecedência. Entretanto, as metas desatualizadas e que não refletem a realidade não podem ser adequadamente utilizadas como parâmetro para fins de comparação entre previsão e execução e consequente análise do resultado alcançado. Especificamente quanto à BNDESPAR e à FINAME, tendo em vista que nenhuma das duas subsidiárias é responsável direta por ações do PPA e que não havia informações no Relatório de Gestão sobre seus resultados, solicitamos que fossem apresentados os principais resultados alcançados por ambas no exercício de 2011, os quais resumimos a seguir. No exercício de 2011, as operações da BNDESPAR resultaram em um lucro líquido de R$4.308 milhões, valor 17,4% superior ao obtido no exercício de Este crescimento deveu-se, em grande parte, ao aumento do resultado com participações societárias, mais especificamente do resultado com equivalência patrimonial e da receita com dividendos das empresas investidas. A receita de equivalência patrimonial passou de R$1.241 milhões em 2010 para R$1.924 milhões em 2011, enquanto que a receita obtida pelo recebimento de dividendos e juros sobre capital próprio aumentou de R$2.229 milhões para R$3.612 milhões no mesmo período. Este efeito foi parcialmente compensado pela redução das receitas com alienações de títulos e valores mobiliários, que passou de R$3.015 milhões em 2010 para R$1.705 milhões em Os principais investimentos apoiados e operações de alienação de ativos realizadas pela BNDESPAR foram relacionados pelas Áreas de Mercado de Capitais e de Capital Empreendedor, que também enfatizaram que, quanto ao gerenciamento da carteira de investimentos de renda variável, a empresa enfatiza a diversificação e o giro de ativos. Em 31/12/2011, tal carteira compreendia papéis de 188 empresas (incluindo ações em 154 empresas), com valores concentrados principalmente nos setores de petróleo e gás, mineração, energia elétrica, alimentos, telecomunicações e papel e celulose. Adicionalmente, na mesma data, a BNDESPAR participava como cotista de 38 fundos de investimento.

9 9 de 51 O Estatuto Social da BNDESPAR define como objeto social da empresa, entre outros, o apoio ao desenvolvimento do mercado de capitais. Nesse sentido, a Empresa se manifestou afirmando que vem buscando o incentivo à adoção, por parte das empresas, de práticas de boa governança corporativa que redundem em maior transparência e respeito aos acionistas minoritários, por meio de atuação conjunta com outros órgãos e esferas do Governo Federal, entidades de classe e instituições privadas. Quanto à FINAME, no âmbito da Área de Operações Indiretas, o Banco desembolsou, em 2011, aproximadamente R$53 bilhões, distribuídos entre os produtos BNDES FINAME, BNDES FINAME Agrícola e BNDES FINAME Leasing, sendo que 66,3% do valor foi destinado às pessoas físicas e às micro, pequenas e médias empresas, com destaque para os setores de transporte terrestre, agropecuária e construção civil. Foram aprovadas cerca de 300 mil operações indiretas automáticas, o que representa um aumento no volume de financiamentos contratados de quase 10%, comparado a Os estados da Região Sudeste foram os principais demandantes dos valores desembolsados (46%) e a Região Norte foi a que apresentou a maior taxa de crescimento, tendo recebido 20% a mais de recursos que no exercício anterior. Na competência da Área de Comércio Exterior, a carteira da FINAME referente ao apoio às exportações totalizou US$3.896,83 milhões, tendo sido desembolsados US$222 milhões em O apoio referiu-se exclusivamente às exportações de aeronaves para os EUA. Por fim, apresentamos informações sobre os resultados do FGPC. O Fundo foi criado em 1997, com o objetivo de prover recursos para garantir parte do risco de operações realizadas pelo BNDES e pela FINAME, diretamente ou por intermédio de agentes financeiros, com as micro e pequenas empresas e com as médias empresas da cadeia exportadora. O BNDES foi denominado legalmente gestor do Fundo. Em 11/08/2009, a partir do inicio da operacionalização do novo fundo garantidor, FGI, que foi instituído por meio da Medida Provisória n.º 464/2009 (convertida na Lei n.º /2009), o FGPC deixou de conceder novas garantias. Ficou estabelecido, ainda, que o Fundo será considerado extinto após a quitação de todas as operações realizadas com garantia por ele concedida. Dessa forma, as atividades de honra de pagamento de aval, recuperação de crédito e a administração da carteira de garantia já constituída continuam em andamento. Entre as principais realizações de 2011 do FGPC, se destaca a repriorização, em dezembro, do projeto FG6, que havia sido interrompido em 2009 e que consiste em um projeto de TI que permitirá a cobrança adicional ou a devolução parcial da comissão de garantia das operações que não tiveram a liberação da totalidade do crédito contratado, sofreram redução ou aumento do percentual de garantia ou sofreram extensão ou redução de prazo. Assim como no caso do BNDES, também não há, no PPA, programas de governo sob a responsabilidade do FGPC. O Fundo apenas contribui para operacionalização de duas ações: a Ação 0473 (Honra de aval decorrente de garantia do risco das operações de financiamento a micro, pequenas e médias empresas) do Programa 0419 (Desenvolvimento de Microempresas e Empresas de Pequeno e Médio Porte) e a Ação 20AP (Serviços de Auditoria e Controle) do programa 0909 (Operações Especiais - Outros Encargos Especiais). Quanto à execução física das ações sob responsabilidade do FGPC, a Ação 0473, por ser do tipo

10 10 de 51 Operações Especiais, não possui especificação de produto e nem unidade de medida. Já no que e refere à Ação 20AP, o serviço de auditoria prestado ao Fundo foi contratado na mesma licitação que contratou o serviço de auditoria para o Banco. Não cabe, portanto, a avaliação crítica dos resultados físicos alcançados. A execução financeira das ações atingiu 100% do valor previsto, de R$10 milhões. 2.3 Avaliação dos Indicadores de Gestão da UJ (18) O BNDES conta com um planejamento corporativo para o período de 2009 a 2014, que definiu doze orientações estratégicas, que indicam direcionamentos prioritários para a atuação do Banco. As orientações estratégicas estão representadas no mapa estratégico corporativo do BNDES, organizado em quatro perspectivas: (i) Desenvolvimento Sustentável e Competitivo; (ii) Sustentabilidade Financeira, (iii) Processos Internos e (iv) Aprendizados e Competências. O acompanhamento da evolução em direção à estratégia estabelecida é realizado por meio de indicadores e metas corporativos, que cobrem as diferentes perspectivas do mapa estratégico e são definidos anualmente pelo Comitê de Planejamento e avaliados trimestralmente nas reuniões do Comitê, com a participação de todos os Diretores e Superintendentes do BNDES. Além do mapa estratégico corporativo, existe um mapa estratégico para cada uma das 24 Unidades Fundamentais presentes na estrutura do Banco (23 subordinadas ao Presidente e às Diretorias e uma, a Auditoria Interna, vinculada ao Conselho de Administração). Assim como na visão corporativa, todos os demais mapas estratégicos também possuem seus indicadores, distribuídos pelas suas quatro perspectivas. Segundo informação da Área de Planejamento - AP, as metas dos indicadores são definidas pelas Áreas, em conjunto com a AP, no segundo semestre, para o exercício seguinte. Atualmente, não há regra institucionalizada para definição das metas, de forma que a mesma Área pode adotar lógicas diferentes para estabelecimento das metas de seus indicadores. Existe a intenção de se propor critérios de estabelecimento de metas para o período Os indicadores e metas são divulgados no portal do Planejamento Corporativo do Banco e monitorados por meio do Sistema de Gestão da Estratégia - SGE, disponíveis na intranet do Banco. Em 31/12/2011, havia 20 indicadores de desempenho corporativo para o Sistema BNDES, dos quais 12, que eram os principais para fins de reporte ao público externo, segundo a AP, foram detalhados no Relatório de Gestão. Entretanto, como o processo de definição e acompanhamento dos indicadores é dinâmico, pode haver alterações (inclusões e/ou exclusões) de indicadores ao longo do ciclo anual de acompanhamento ou durante as revisões anuais da estratégia. No momento, em razão de mudanças nos cenários da economia, está em curso a atualização do mapa estratégico do Banco. Além dos indicadores de desempenho corporativo, para fins de monitoramento por meio do SGE, foi criado um indicador de acompanhamento da performance específico para cada um dos projetos estratégicos corporativos, no total de 16. Do total de 20 indicadores de desempenho corporativo do Sistema BNDES, selecionamos dois para análise: Desenvolvimento Sócio-Ambiental e Tempo de Tramitação das Operações. Verificamos, junto à Área de Planejamento, a forma de obtenção dos dados e os valores utilizados para cálculo dos dois indicadores.

11 11 de 51 Constatamos que ambos são adequados quanto à capacidade de representar a situação que a UJ pretende medir; capacidade de proporcionar medição ao longo do tempo por intermédio de séries históricas; razoabilidade dos custos de obtenção; e facilidade de obtenção dos dados, elaboração do indicador e compreensão dos resultados pelo público em geral, atendendo, portanto, aos critérios de "completude e validade"; "comparabilidade"; "economicidade"; e acessibilidade e compreensão. Os indicadores analisados são obtidos pelo conjunto de todas as operações relacionadas de alguma forma ao fenômeno que se deseja medir. Sendo assim, a confirmação dos resultados só seria possível somando-se, uma a uma, as operações do Banco definidas como componentes de cada fenômeno, o que seria inviável em função do quantitativo de operações. Na prática, os indicadores são calculados com auxílio de uma ferramenta de Business Inteligence, BI, que extrai os dados do sistema corporativo utilizado pelo Banco, OPE, no qual são registradas todas as etapas das operações. No caso do indicador tempo de tramitação das operações, ainda há necessidade de manipulação humana dos dados, extraídos do OPE pelo BI, no Excel. Considerando que as fórmulas de extração utilizadas pelo BI estão corretas, verificação esta não realizada pela equipe de auditoria da CGU, os indicadores selecionados também atendem ao critério de auditabilidade, definida pela confiabilidade das fontes dos dados utilizados para o cálculo do indicador, levando-se em conta, principalmente, se a metodologia escolhida para a coleta, processamento e divulgação é transparente e reaplicável por outros agentes, internos ou externos à unidade. O quadro a seguir resume a análise dos dois indicadores: Quadro II Análise dos Indicadores Tipo de indicador Critério Área danome dodescrição dofórmula de Gestão Indicador Indicador Cálculo *1 *2 *3 *4 *5 Desenvolvimento Sócio-Ambiental Total de desembolso em desenvolv. sócioambiental Somatório de desembolsos dos programas, linhas e fundos destinados ao sim sim sim sim sim desenvolvim. sócioambiental Desempenho Corporativo Somatório do Tempo médio tempo de decorrido tramitação entre a (entre a Tempo de entrada do consulta e a pedido de Tramitação das aprovação) sim sim sim sim sim Operações dos projetos financiamento aprovados/ (consulta) e a número de aprovação do projetos projeto aprovados

12 12 de 51 Fonte: Relatório de Gestão, Atendimento n.º 21/2012 (Contas/2011) *1 Completude e Validade *2 Acessibilidade e Compreensão *3 Comparabilidade *4 Auditabilidade *5 Economicidade Com relação aos demais indicadores de desempenho corporativos, observamos que são, em sua maioria, indicadores de desembolso, úteis para medir a eficácia daqueles setores/programas cuja prioridade foi estabelecida pelo Banco. Entretanto, a importância do BNDES no contexto das políticas públicas do Governo Federal requer da instituição não só a simples apuração de desembolsos, mas sim a elaboração de indicadores mais relevantes, que permitam a efetiva avaliação do desempenho de sua gestão e a tomada de decisão, bem como o impacto e a percepção nos diversos setores da sociedade afetados por suas intervenções. A insuficiência dos indicadores utilizados pelo BNDES vem sendo apontada pela CGU desde 2005, sendo que constou, do Relatório da CGU n.º (Contas/2009), recomendação para aprimoramento dos indicadores voltados à mensuração da efetividade no cumprimento da missão institucional do Banco. O aprimoramento de indicadores para apoiar o acompanhamento da efetividade das ações do BNDES se insere em um sistema de Monitoramento e Avaliação (M&A), cuja forma de organização e de institucionalização abrangerá todas as instâncias do Banco, de forma inter-relacionada e hierarquicamente coordenada. O processo de implantação do Sistema de M&A envolve as seguintes etapas: - Etapa 1 (cumprida) - Proposta de criação do Grupo Gestor e agenda preliminar apresentados. A partir das discussões realizadas, foram levantadas questões adicionais que serão tratadas, oportunamente, pelo Grupo Gestor. - Etapa 2 (cumprida) - Definição de processos, base de informações, política de comunicação e gestão do sistema; - Etapa 3 (em fase de implementação) - Capacitação das Áreas Operacionais e definição dos indicadores de efetividade. Em relação à Etapa 3 (definição dos indicadores de efetividade), o grupo de trabalho técnico da AP definiu que a discussão de indicadores de efetividade seria iniciada junto às Áreas Operacionais, por ocasião da revisão dos Planos de Ação 2012/2013, etapa integrante do Planejamento Corporativo do BNDES. Foi solicitado às Áreas que, ao reverem seus mapas estratégicos, identificassem os efeitos que suas operações potencialmente poderiam gerar nas empresas apoiadas ou no público-alvo. A expectativa do GT era de que, a partir dos efeitos identificados pelas Áreas, poderiam ser selecionados indicadores corporativos de efetividade do BNDES. Entretanto, esse trabalho não obteve os resultados esperados, o

13 13 de 51 que gerou a reformulação da estratégia para seleção dos indicadores. Foi, então, elaborada uma metodologia para se chegar a indicadores de efetividade corporativos a partir do alinhamento que o Banco possui com as políticas públicas. Esse trabalho resultou na proposição de um conjunto inicial de indicadores, que se encontra em fase de validação junto às áreas operacionais, para posterior aprovação pelo Comitê Gestor e pela Diretoria. Assim, o prazo previsto para conclusão da Etapa 3 é 31/12/2012. O atendimento à recomendação será verificado durante a análise do Plano de Providências Permanente - PPP do BNDES, tendo em vista que o sistema de monitoramento e avaliação se encontra em fase de implantação. Além dos indicadores de desempenho, o Banco também possui indicadores econômico-financeiros, obtidos a partir dos demonstrativos contábeis. No Relatório de Gestão/2011, foram apresentados os indicadores econômico-financeiros do BNDES, da BNDESPAR, da FINAME e do Sistema BNDES (consolidado), relativos aos exercícios de 2009, 2010 e Questionamos o Banco sobre a existência de outros indicadores, além dos econômico-financeiros, associados ao objeto social e ao objetivo definidos, respectivamente, no Estatuto Social e no Regulamento da BNDESPAR e da FINAME. Quanto à BNDESPAR, as Áreas de Mercado de Capitais e de Capital Empreendedor informaram que as atividades operacionais e corporativas da BNDESPAR estão integradas ao BNDES, de maneira que a subsidiária não possui indicadores de gestão/corporativos específicos para sua atividade, estando seus objetivos incorporados aos indicadores do BNDES. Analogamente, com relação à FINAME, a Área de Comércio Exterior AEX informou que os indicadores gerenciais da AEX registrados no SGE se referem aos objetivos estratégicos da Área, não havendo diferenciação entre as operações levadas a cabo pela FINAME e aquelas realizadas pelo BNDES. Ainda sobre indicadores da FINAME, a Área de Operações Indiretas informou que, visando a otimizar os recursos humanos disponíveis, foi estabelecido um índice de produtividade por funcionário, dividindo-se o total de operações aprovadas via FINAME em determinado ano pelo número de empregados envolvidos no exame das propostas de financiamento. Para avaliação do desempenho do FGPC, são utilizados três indicadores institucionais, apresentados no Relatório de Gestão do Fundo: Relação honras de aval pagas no exercício/honras de aval devidas no exercício anterior; Alavancagem; e Percentual de recuperação. Os dois primeiros são obtidos a partir de dados contábeis e atendem a critérios considerados importantes na definição de um indicador, quais sejam: completude e validade"; "comparabilidade"; "economicidade"; acessibilidade e compreensão e auditabilidade. O terceiro, percentual de recuperação, tem seu cálculo baseado em dados do sistema corporativo do Banco e, assim como no caso dos indicadores do Sistema BNDES analisados, considerando-se que as fórmulas de extração utilizadas pelo BI estão corretas, também atende ao critério de auditabilidade. Consideramos que, em comparação com o item Indicadores institucionais do Relatório de Gestão do BNDES, as informações apresentadas no Relatório de Gestão do FGPC estão mais completas, contendo a análise quanto à utilidade e mensurabilidade dos indicadores e dados mais detalhados sobre as metas, os resultados obtidos, as situações que impactaram o resultado e as principais medidas adotadas para tratar as causas do insucesso, nos casos em que isso se aplica.

14 14 de Avaliação da Gestão de Recursos Humanos (2) No âmbito da análise da gestão de recursos humanos do BNDES, a unidade apresentou em seu Relatório de Gestão quadro da força de trabalho apurada em 31/12/2011, contendo servidores, o que vai ao encontro do autorizado pela Portaria DEST n.º 16, de 19/04/2011, cujo limite é empregados. A equipe de auditoria avaliou que a força de trabalho do Banco está adequada às necessidades da unidade e entende que estratégias e ações contínuas relacionadas à manutenção de seu pessoal, atualmente existentes, ainda que não formalizadas, são essenciais frente aos objetivos e metas da unidade. Sobre a cessão de empregados, dos 27 funcionários cedidos, escolhemos cinco para verificação da comprovação dos ressarcimentos referentes ao exercício de 2011 e constatamos a inexistência de dívidas dessa natureza perante o Sistema BNDES. Quanto à formalização de cessão de empregados, bem como de requisição de servidores ou empregados para o BNDES, selecionamos cinco processos de cessão e três de requisição (dentre oito) e, na análise, verificamos que eles estão em conformidade com a Resolução 1056/2003 do Banco, que estabeleceu os procedimentos sobre a matéria. No que cabe, esse normativo está em consonância com o Decreto n.º 4.050/2001, o qual regulamenta a cessão de servidores da Administração Pública Federal direta, suas autarquias e fundações. Em análise aos processos referentes aos atos de pessoal para fins de registro no SISAC, foram verificados 201 atos de admissão da entidade, referentes ao exercício de Observamos que o BNDES efetuou os registros de todos os atos de admissão de pessoal no SISAC no prazo previsto no art.7º da IN/TCU n.º 55/2007. Por fim, avaliamos a regularidade e a aderência às normas, do pagamento da Participação no Resultado (PR) aos empregados, relativa ao exercício de 2010, paga em Para isso analisamos as memórias de cálculo da PR de 27 dos 2781 empregados que a receberam no exercício de 2011 e verificamos que os cálculos correspondentes estão em conformidade com os termos do acordo de participação nos resultados. 2.5 Avaliação do Funcionamento do Sistema de Controle Interno da UJ (20) Este item contém a avaliação da estrutura de controles internos do BNDES nas áreas de licitações e recursos humanos, em relação aos aspectos de ambiente de controle, avaliação de risco, procedimentos de controle, informação e comunicação e monitoramento. 1) Ambiente de controle A fim de avaliar este componente, foram considerados dois temas: existência e divulgação de código de ética e existência de documentação para as áreas de licitação e de recursos humanos.

15 15 de 51 O código de ética do BNDES foi estabelecido em 2009, e se aplica aos membros dos Conselhos de Administração, do Comitê de Auditoria, dos Conselhos Fiscais, da Junta de Administração, da Diretoria e da Ouvidoria, aos ocupantes de funções executivas, aos empregados e aos estagiários das empresas que fazem parte do Sistema BNDES, devendo ser observado também pelos prestadores de serviços, pelos clientes e por qualquer pessoa física ou jurídica de direito público ou privado nas relações com as empresas do Sistema BNDES. No atinente à documentação de processos, verificamos que o Departamento de Licitações (DELIC) do banco possui fluxogramas, modelos de formulários e manuais. Em relação à Área de Recursos Humanos (ARH), à exceção de books funcionais de mapeamento de processos decorrentes do projeto AGIR, identificamos a ausência de manuais ou outros documentos que sirvam de consulta e suporte a seus processos. 2) Avaliação de risco A fim de avaliar este componente, verificamos como são considerados, no planeamento da unidade, seus objetivos e metas e a identificação de pontos críticos para a consecução desses objetivos. O planejamento estratégico vigente no BNDES ( ) relaciona 12 orientações estratégicas. Segundo registrado no próprio documento, a missão e a visão nele declaradas refletem os objetivos, e as orientações estratégicas resumem o direcionamento que o banco deve seguir para alcançar esses objetivos. O acompanhamento do planejamento estratégico é feito pelo Sistema de Gestão de Estratégia (SGE), para o qual foram definidos indicadores e metas. O anexo do documento de planejamento contém cenários de longo prazo, utilizados para a identificação de ameaças e oportunidades decorrentes dos desdobramentos do ambiente externo com o qual o banco interage. 3) Procedimentos de controle A fim de avaliar este componente, verificamos como o banco trata, por meio de normativos internos, os riscos aos quais está exposto. Identificamos a existência de políticas e ações para tratamento de riscos, como, por exemplo, a Política Corporativa de Gestão de Risco Operacional (Resolução n.º 2149/2011) e o documento Diretrizes para Prevenção e Combate à Lavagem de Dinheiro e ao Financiamento do Terrorismo (Resolução n.º 1789/2009). 4) Informação e Comunicação O banco disponibiliza documentos (leis, normativos, etc.) relevantes para as atividades dos funcionários

16 16 de 51 e informações financeiras e operacionais que apoiam a alta administração em suas decisões. Os canais de comunicação que abrangem todo o Sistema BNDES (intranet, , cartazes), além de outros canais formais abertos para o relato de denúncias, elogios, sugestões e reclamações dos funcionários e do público externo, contribuem para propiciar um adequado fluxo de informações. 5) Monitoramento O BNDES possui duas áreas que atuam na avaliação de seus controles internos. Embora a maior parte das atribuições referentes ao assunto seja de titularidade do Departamento de Controles Internos da Área de Gestão de Riscos (AGR/DECOI), a Auditoria Interna - AT também é responsável por essa verificação. No entendimento dessas áreas, a coincidência de escopo em suas respectivas atuações não configura um problema a ser evitado, tendo em vista que elas possuem métodos de trabalho próprios e se reportam a públicos distintos a AGR vincula-se à Diretoria e a AT, ao Conselho de Administração. De toda sorte, tanto a AT quanto a AGR afirmam estar estreitando o relacionamento, a fim de que os produtos de uma sirvam de insumo para a outra, e vice-versa, e de que seus trabalhos se complementem no aprimoramento do ambiente de controle do BNDES. O monitoramento dos controles internos do banco não é contínuo. A atuação da AGR/DECOI baseia-se em verificações de conformidade pontuais que não permitem uma visão geral do funcionamento do sistema de controles internos da instituição. Nesse sentido, encontra-se em curso nesse departamento o projeto Monitoramento contínuo, previsto para ser concluído em dezembro de 2012, e que pretende estabelecer uma metodologia para o monitoramento contínuo dos pontos de controle dos processos de negócio do BNDES. No momento, a AGR/DECOI atua também na elaboração do projeto Avaliação de controles internos, previsto para ser concluído em agosto de O objetivo é ampliar o escopo de atuação do departamento, reforçando as atividades de avaliação. O principal resultado esperado desse projeto é a proposição de uma ou mais metodologias de trabalho, com a descrição da forma de atuação do departamento em cada tipo de avaliação. O quadro a seguir resume a autoavaliação do gestor, constante do Relatório de Gestão/2011, e a avaliação da equipe da CGU, sobre os aspectos de controle interno do Banco. Tendo em vista a ausência de manuais ou outros documentos que sirvam de consulta e suporte aos processos da ARH e com base em apontamentos da AT (citados adiante, na Avaliação dos Controles Internos da Área de RH), consideramos que o aspecto ambiente de controle é inadequado. A CGU acompanhará as medidas corretivas implementadas pela UJ para solucionar os fatos identificados pela AT relacionados à ARH, em especial: a falta de normatização sobre os procedimentos para desconto ou pagamento de saldo de horas negativas ou positivas nas rescisões de contrato de trabalho; e a ausência de critérios objetivos para definição da remuneração dos empregados temporários (ocupantes de funções de confiança). Quadro III Análise sobre a autoavaliação realizada pela UJ e da equipe de auditoria sobre a avaliação realizada

17 17 de 51 Componentes da estrutura de Autoavaliação do gestor Controle Interno Avaliação da equipe de auditoria Ambiente de Controle Parcialmente válido Inadequado* Avaliação de Risco Parcialmente válido Adequado Procedimentos de Controle Parcialmente válido Adequado Informação e Comunicação Parcialmente válido Adequado Monitoramento Parcialmente válido Adequado * A avaliação inadequada diz respeito à ARH Controles internos da área de licitações O Departamento de Licitações (AA/DELIC) é a unidade do BNDES que concentra suas licitações. Em relação à documentação afeta a licitações, foram identificados diversos fluxogramas, modelos de formulários e manuais, como, por exemplo, o fluxograma e o manual de contratações diretas (elaborado pelo DEJUR/AA) e modelos de IPs (informações padronizadas, peças que compõem os processos administrativos do banco). Com base nas manifestações apresentadas pelo AA/DELIC, foi possível verificar que a área realiza o acompanhamento das alterações na legislação pertinente, bem como instrui seus processos de aquisição de bens e serviços com pesquisas de preço. A necessidade de segregação de funções na aprovação de minutas de editais de licitação do BNDES foi ratificada pelo TCU no Acórdão n.º 5.536/2010-1ª Câmara, que manteve o posicionamento exarado no Acórdão n.º 6.571/2009-1ª Câmara, por meio do qual a Corte determinou ao BNDES que as minutas de editais licitatórios sejam prévia e formalmente examinadas por sua Área Jurídica (AJ). A fim de cumprir a determinação do tribunal, o grupo de trabalho criado para tratar do assunto propôs a criação de uma gerência executiva jurídica autônoma na Área de Administração (AA) do banco. A ARH informou que a AA receberá dois advogados que, por ato de subdelegação, receberão poderes para aprovar os editais de licitação, de forma a atender à decisão do TCU. De acordo com a ARH, a modificação citada ainda não foi levada a termo em virtude da recente decisão do Tribunal que suspendeu as convocações das seleções públicas do BNDES. Controles internos da área de RH As informações pessoais e funcionais dos empregados do BNDES constam de um dossiê eletrônico de

18 18 de 51 pessoal, gerido pela ARH. De acordo com a área, todos os documentos recebidos, após a realização dos lançamentos devidos nos sistemas informatizados de pessoal, são digitalizados e armazenados no dossiê eletrônico. A Gerência de Documentos (GDOC), pertencente à estrutura da AA, possui área reservada para documentos confidenciais e é responsável pelo arquivamento dos documentos de pessoal. O acompanhamento da situação dos servidores cedidos e requisitados é feito em uma planilha que contém os ressarcimentos mensais, quando aplicáveis, e em um documento de texto que contém as datas de vigência das cessões e requisições. O BNDES não conta com empregados temporários, com contratos regidos pela Lei n.º 6.019, de 03/01/1974. Há, todavia, trinta e oito (posição de 31/12/2011) empregados contratados para ocuparem exclusivamente funções de confiança, todos lotados no Gabinete da Presidência (GP). São contratos regidos pela CLT, tendo prazo de duração vinculado ao mandato do dirigente que os nomeou e forma de remuneração idêntica à dos empregados efetivos do Banco, tendo o direito, também, à participação nos resultados. A remuneração desses empregados temporários é fixada a critério do Presidente do Banco. Na auditoria de contas de 2007, esta CGU constatou a ausência de critérios objetivos para definição da remuneração dos ocupantes de cargos de assessor do presidente não integrantes do quadro permanente do BNDES. Dessarte, a Unidade se comprometeu a fundamentar o enquadramento salarial desses empregados, todavia, de acordo com o último relatório da AT a tratar do assunto, a Presidência não tem procedido à aludida fundamentação. Com base nas manifestações apresentadas pela ARH, foi possível verificar que a área realiza o acompanhamento das alterações na legislação pertinente e que as funções de cadastro e de elaboração da folha de pagamento são segregadas. A área citou também que sua Coordenação de Pagamento (COPAG) atua em forma de rodízio. Em relação a documentos/manuais da ARH, à exceção de books funcionais de mapeamento de processos decorrentes do projeto AGIR, conforme mencionado na avaliação do ambiente de controle, constatamos a ausência de manuais ou outros documentos que sirvam de consulta e suporte a seus processos. Nesse sentido, a AT apontou, em 2011, a falta de normatização sobre os procedimentos para desconto ou pagamento de saldo de horas negativas ou positivas nas rescisões de contrato de trabalho. O próximo quadro resume a análise da CGU sobre os controles internos administrativos das áreas de pessoal e de licitação do Banco. Quadro IV Análise das áreas selecionadas Área selecionada Estrutura de controles internos administrativos

19 19 de 51 Pessoal Inadequada Licitação Adequada 2.6 Avaliação da Sustentabilidade Ambiental em Aquisições de Bens e Serviços (3) Com intuito de avaliar se houve adoção de critérios de sustentabilidade ambiental pelo BNDES na aquisição de bens e contratação de serviços, analisamos as informações apresentadas pelo Banco em seu Relatório de Gestão, com a respectiva documentação comprobatória. Verificamos que, de treze quesitos relacionados à gestão ambiental e a licitações sustentáveis, nove são parcialmente adotados pelo Banco, entre os quais a inclusão de critérios de sustentabilidade em suas licitações e a aquisição de produtos que colaboram para um menor consumo de energia e/ou água, e dois são totalmente adotados pelo Banco: a promoção de campanhas de conscientização da necessidade de proteção do meio ambiente e a separação dos resíduos recicláveis descartados e seu processamento em compactadores, cumprindo a determinação contida no Decreto n.º 5.940/2006 de proceder a uma destinação adequada aos mesmos. Em visita ao prédio principal do BNDES na Av. República do Chile, 100, no Rio de Janeiro, verificamos a presença de lixeiras independentes para descarte de papel, plástico e outros lixos nos andares. O BNDES ainda está avançando na implementação de práticas sustentáveis em suas compras, o que requer adaptação dos compradores e vendedores, pois é necessário mais planejamento e a manutenção da competitividade. Apesar disso, consideramos positivos os esforços que determinam o estágio de aplicação e a aderência do Banco às exigências acerca dos critérios de sustentabilidade. 2.7 Avaliação da Gestão de Tecnologia da Informação (19) No que concerne à gestão de tecnologia da informação no BNDES, primeiramente releva ressaltar que se encontra em curso no banco o projeto AGIR (Ação para Gestão Integrada de Recursos), criado com o propósito de implantar um modelo de gerenciamento para aumentar a integração entre as áreas e atividades do banco, o que conta com a aquisição do ERP da SAP. O projeto está previsto no planejamento estratégico vigente da instituição, e é coordenado pela chamada Secretaria de Gestão do Projeto AGIR (AGIR), criada em A AGIR conta com a participação de empresas de prestação de serviços de assessoria e com empregados de diversos setores do banco. O planejamento do AGIR foi estabelecido em Em 2006, a empresa Accenture do Brasil Ltda. foi contratada a fim de prestar assessoria técnica no contexto do projeto, que foi dividido em duas etapas. Nesse ano, o projeto teve seu início e, em 2007, a primeira etapa, de definição da solução, foi concluída. Desde então, o BNDES tem atuado na etapa de execução do projeto, juntamente com a Accenture, recontratada em 2009, por meio de inexigibilidade, e com dois consórcios de empresas contratados em 2011 e Prevê-se que o projeto seja concluído em Até julho de 2012, os contratos celebrados pelo BNDES no âmbito do projeto AGIR ultrapassam o valor de R$415 milhões. Conforme informado pelo Banco,

20 20 de 51 entre 2006 e 2011, foram desembolsados, no âmbito do projeto, cerca de R$154 milhões. Após implementado o AGIR, o custo estimado de manutenção é da ordem de R$20 milhões anuais. Conforme esta Controladoria havia verificado durante a auditoria de contas de 2010, a Área de Tecnologia da Informação (ATI) do banco não possui planejamento de TI (PTI) formalizado. O mais recente documento de planejamento de TI a viger no banco foi o Plano Diretor de Informática (PDI), referente ao período O relatório final de acompanhamento do PDI (2007) registrou que o planejamento estratégico de TI para o período seguinte estava sendo elaborado no âmbito do projeto AGIR. De acordo com a ATI, o planejamento de TI do BNDES é considerado no AGIR na medida em que as decisões estratégicas de TI são tomadas em colegiado. Nesse sentido, de acordo com a Área de TI e a Secretaria de Gestão do AGIR, há três comitês: Comitê dos Gestores de Processos de TI e Comitê Estratégico de TI, que se reúnem por convocação de um dos seus membros, e o Comitê Tático de TI, que se reúne semanalmente. Adicionalmente, o BNDES informou que são gerados, no âmbito do Projeto AGIR, as definições e os planos de aquisição e implementação de produtos e desenvolvimento de sistemas que, apesar de não consolidadas em um documento único, foram entendidos pelo Banco como sendo o planejamento de TI dos anos subsequentes ao último PDI. Entretanto, a ATI e a AGIR reconheceram a necessidade e assumiram o compromisso de elaborar e aprovar um Plano Diretor de Tecnologia da Informação - PDTI 2012 que contemple as iniciativas de tecnologia da instituição. Há ainda o Comitê de Tecnologia da Informação, formalizado em 2009, responsável, basicamente, pela estratégia de TI e pelo acompanhamento e priorização de projetos. Não houve reunião do comitê em 2011, diferentemente do que prevê a Resolução n.º 1.744/2009, o que é explicado, segundo o banco, pelo adequado funcionamento da metodologia de priorização de projetos vigente. Portanto, também não houve deliberação sobre a estratégia de TI do BNDES no exercício sob exame. Ainda, a Resolução de Diretoria 2.101/2011, antecedida, neste sentido, pela Resolução de Diretoria 1.822/2009, previu a prestação de contas da Secretaria de Gestão do Projeto AGIR ao Comitê de TI. Na prática, verifica-se que os comitês citados por ATI e AGIR têm a atuação majoritariamente decorrente do projeto AGIR. Exceção se faz ao CTI que, todavia, não respeita a periodicidade de reuniões determinada em normativo. Considerando, portanto, a ausência de um PTI e de deliberações a respeito da estratégia de TI no âmbito dos comitês mencionados, bem como o fato de a estrutura de planejamento de TI do banco ser dedicada em grande medida ao projeto AGIR, conclui-se que resta ausente um planejamento conciso, voltado especificamente para aquele setor de tecnologia da informação do banco não associado diretamente às atividades do projeto. Tal planejamento, previsto na organização interna básica do BNDES, além de conferir maior organicidade às ações da ATI, informaria a previsão detalhada de investimentos em bens e serviços de TI, e permitiria a correlação de cada aquisição da área com o planejado. Nesse sentido, o Acórdão TCU nº 4.397/2008, contido na Relação 45/2008 1º Câmara, publicado no DOU em 21/11/2008, por meio