Funções, Atividades e Responsabilidades da Administração de Compras: Comparação entre Empresas Catarinenses e Norte-Americanas.

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1 Funções, Atividades e Responsabilidades da Administração de Compras: Comparação entre Empresas Catarinenses e Norte-Americanas. Autoria: Rogério Pereira, Gérson Tontini, Amélia Silveira RESUMO: A atividade de compras vem aumentando sua importância estratégica para as organizações no decorrer dos anos. Como o ambiente global de negócios tornou-se mais complexo, aumentou também a complexidade do papel do administrador de compras. Essa realidade condicionou mudanças expressivas no seu cotidiano. De simples compradores passaram a ser analistas de oportunidades de negócios, devendo levar em conta quesitos como tecnologia, just in time, desenvolvimento de parcerias, fluxo financeiro, sazonalidade e custos. Este trabalho estudou, através de uma pesquisa quantitativa descritiva, do tipo survey, a realidade atual e a tendência da organização da área de compras até 2008 em empresas industriais catarinenses, com mais de 600 funcionários, localizadas na região do Vale do Itajaí e das cidades de Brusque e Jaraguá do Sul. O estudo teve como objetivo ainda traçar um paralelo entre as empresas pesquisadas e estudo semelhante realizado pelo Center for Advanced Purchasing Studies (CAPS), em indústrias dos EUA e Canadá em Como resultado, conclui-se que o setor ou área de compras está deixando de ter um papel meramente tático e operacional, de suporte, voltado para dentro da empresa, para desempenhar um papel decisivo no planejamento estratégico e na decisão do futuro organizacional. 1. INTRODUÇÃO A logística, em seu processo de crescimento, recebeu diversas denominações ao longo do tempo, tendo sido as principais: distribuição física, distribuição, engenharia de distribuição, logística empresarial, logística de marketing, logística de distribuição, administração de materiais; administração logística de materiais, logística, sistema de resposta rápida, administração da cadeia de abastecimento e logística industrial (LAMBERT, 1988). De forma geral, referiam-se estes termos à administração do fluxo de bens do ponto de origem ao ponto de consumo. Atualmente, a logística desempenha papel fundamental nas empresas. Segundo Fleury et al (2000), nos anos noventa, no Brasil, a logística passou por extraordinárias mudanças, entendido como verdadeiro processo revolucionário, tanto em termos das práticas empresariais, quanto da eficiência, qualidade e disponibilidade da infra-estrutura de transporte e comunicações, elementos fundamentais para a existência de uma logística moderna. No contexto da logística, uma das áreas em que se verificou esta transformação, de maneira expressiva, foi a da administração de compras. Para Martins e Alt (2002), a administração de compras é vista hoje como parte do processo de logística das empresas - como parte integrante da cadeia de suprimentos. Para o autor, muitas empresas estão utilizando a denominação gerenciamento da cadeia de suprimentos ou simplesmente gerenciamento de suprimentos, sendo este um conceito voltado para o processo, em vez do tradicional departamento de compras, voltado para as transações em si, e não para o todo. Na logística de suprimento são alinhados planos estratégicos de fornecedores e empresas, que direcionam recursos para reduzir custos e desenvolver novos produtos. As compras assumem papel estratégico na empresa, e a categorização e o gerenciamento dos fornecedores são implementados pela corporação. 1

2 Convém ressaltar, entretanto, que a administração de compras, em seu entendimento básico, faz parte ainda da administração de materiais, sendo que esta última envolve diversas atividades, principalmente realizadas por setores como: Compras, Recebimento, Planejamento e Controle da Produção, Expedição, Transporte Interno e Estoques, sendo que a distribuição física refere-se ao transporte de produtos finais da empresa até o consumidor - cliente. Com esta visão, a administração de materiais é uma linha de responsabilidade que começa com a seleção de fornecedores e termina quando o material é entregue no ponto de uso. (POZO, 2002). Para Viana (2002), o objetivo fundamental da administração de materiais é determinar quando e quanto adquirir, para repor o estoque, o que determina que a estratégia do abastecimento sempre é acionada pelo usuário, à medida que, como consumidor, ele detona o processo de compra. Atingir o equilíbrio ideal entre estoque e consumo é a meta primordial e, para tanto, a gestão se inter-relaciona com as outras atividades afins, no intuito de que as empresas e os profissionais envolvidos contem com uma série de técnicas e rotinas para desempenho de funções e atividades, fazendo com que todo o gerenciamento de materiais, incluindo-se gestão, compras e armazenagem, seja considerado como atividade integrante do sistema de abastecimento. As atividades realizadas na administração de materiais têm assim papel importante quanto aos estoques e, por conseguinte, com o fluxo financeiro de uma organização. A procura pelo suprimento deve julgar as condições de fornecimento do mercado para manter e garantir os níveis adequados de materiais, visando atender às necessidades dos departamentos de Marketing e de Produção. Portanto, devem ser considerados os movimentos de preço, disponibilidade, possibilidades de escassez ou de excedentes e as limitações físicas e financeiras. Percebe-se, claramente, que assim como o ambiente global de negócios tornou-se mais complexo, aumentou também a complexidade do papel dos administradores de compras na organização contemporânea. Essa realidade condicionou mudanças expressivas no seu cotidiano. De simples compradores passaram a ser analistas de oportunidades de negócios, devendo levar em conta quesitos como tecnologia, just in time, desenvolvimento de parcerias, fluxo financeiro, sazonalidade e custos. Além destes, aspectos referentes ao desenvolvimento de novos produtos condicionaram a busca incessante de novos fornecedores e novos materiais, assim como a necessidade de uma análise global de provedores. Assuntos referentes a tributos, entre outros, foram ainda, gradativamente, adicionados. Da mesma forma, a administração de compras adquire importância relevante dentro da organização e, segundo Baily (2000, p. 39), as principais razões para o crescimento do envolvimento na tomada de decisões estratégicas são: a) As compras são vistas como uma área de agregação de valor, não simplesmente de redução de custos. b) A inovação rápida de produto exige uma equipe gerencial mais integrada, que envolva todas as funções e adote uma abordagem de processo em vez de funcional para a administração. c) Há um movimento para a visão holística em relação à integração de fluxos de materiais e de informações, tanto interna quanto externamente. d) O envolvimento ativo do fornecedor pode reduzir custos. e) Empenho com os custos estratégicos de suprimentos em vez de com os preços a curto prazo. 2

3 f) Benchmarking em relação às empresas japonesas que, por longo tempo, viram a atividade como importante fator estratégico. g) Maior consciência do crescimento do gasto em materiais e do potencial de lucro das compras. O maior ou menor envolvimento da administração de compras no desenvolvimento das estratégias empresariais condiciona, por sua vez, a estruturação do próprio setor. Esta estrutura, entre outros fatores, deve manter relação de conformidade com o tamanho da empresa, ou com o volume de atividades desenvolvidas e requeridas pela empresa. De forma geral, as demais influências que afetarão o design de uma organização, segundo Baily (2000) são: a localização geográfica; o tipo de mercado atendido (por exemplo: internacional, governamental); a duração do período de desenvolvimento do produto e, geralmente, quanto menor esse período, mais dinâmica a empresa precisa ser; e a inclinação dos que dirigem a empresa para estimular ou reduzir a criatividade e o impulso empreendedor. Quanto às responsabilidades do administrador de compras estas incluem, como funções primordiais, deveres administrativos e executivos, além do estabelecimento de diretrizes gerais do setor. Ele deve ser o responsável pelo perfeito relacionamento com as empresas fornecedoras e com as exigências operacionais dos demais departamentos da organização, primando por uma administração voltada para o bom desempenho organizacional e para a motivação de seus comandados, na obtenção dos resultados esperados. Neste contexto, o relato de Fearon e Leenders (1995), sobre pesquisas realizadas nos Estados Unidos da América (EUA) e no Canadá, pode ser tomado como referência. O Center for Advanced Purchasing Studies (CAPS), juntamente com a National Association of Purchasing Management realizaram, em 1988 e 1995, pesquisas quantitativas, descritivas, do tipo survey, abordando os seguintes aspectos: o papel organizacional e as responsabilidades da função compras; a organização da função compras (empresa como uma única ou várias unidades); subordinação da função compras; funções que se reportam a compras; responsabilidades, envolvimento com as principais atividades corporativas atuais e no futuro; os meios de comunicação usados; os papéis e as responsabilidades das atividades de compras na matriz; o uso de técnicas de compras; as análises do responsável pela função compras; título do cargo, nível hierárquico, idade, educação, anos na função, anos na empresa atual, anos de experiência em todas as áreas funcionais (FEARON & LEENDERS,1995). Para tanto, foi elaborado um questionário com 15 questões, sendo este testado com oito executivos de compras, buscando a melhoria do entendimento do instrumento de coleta de dados primários. Em 1988, 297 empresas responderam ao questionário. Em 1995, com o mesmo instrumento, foi realizado novo estudo em 308 empresas. Os resultados foram apresentados e agrupados em quatro itens: por tamanho da empresa, em termos de vendas anuais; por tipo de indústrias; por comparação dos dados de 1995 e os dados de 1988, relatando o que foi mais relevante; por comparação entre as empresas dos EUA e Canadenses, onde foi julgado apropriado. Partindo-se do pressuposto de que as transformações que ocorrem nas empresas, em todo o mundo, refletem-se naturalmente, nas empresas brasileiras, e em seus administradores, por conseqüência, tomou-se como base de estudo o questionário empregado nestas pesquisas para investigar empresas industriais catarinenses, em termos de vendas anuais, comparando as principais conclusões sobre as empresas norte-americanas, com as empresas de Santa Catarina. 3

4 Tomando como apoio a afirmação de Baily et al.(2000), de que a função compras atingiu uma linha limítrofe, onde acadêmicos e praticantes podem estar superestimando seu papel no desenvolvimento global da empresa, especialmente em termos de sua posição em uma estrutura integrada, buscou-se estudar o tema e sua problemática em indústrias de grande e médio porte, em Santa Catarina. Assim, o objetivo geral voltou-se para o estudo da área de compras em empresas industriais. Os objetivos específicos do estudo foram: 2. MÉTODO a) Caracterizar as empresas em termos de faturamento, no ano de 2002; b) Identificar o responsável pela função compras, em termos de título do cargo, subordinação hierárquica, idade, formação acadêmica, tempo de desempenho na função e na empresa atual; c) Verificar as funções, atividades, envolvimento, formas de comunicação e responsabilidades de compras na organização; d) Levantar as mudanças e inovações previstas na organização de compras, até e) Comparar os resultados da pesquisa com os do estudo do Center for Advanced Purchasing Studies (CAPS), segundo Fearon e Leenders (1995), sobre pesquisas realizadas nos EUA e Canadá. O método da pesquisa foi quantitativo, descritivo, do tipo survey, ou seja, de levantamento da realidade observável, semelhante ao realizado na pesquisa da CAPS. (FEARON; LEENDERS, 1995). A população de estudo considerou as 37 maiores empresas da região do Vale do Itajaí e das cidades de Brusque e Jaraguá do Sul, em Santa Catarina, sendo que estas empresas foram selecionadas com base no número de funcionários, este superior a 600 pessoas, conforme a Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (FIESC). O instrumento de coleta dos dados foi uma replicação, com adaptação, do questionário utilizado na pesquisa CAPS. (FEARON; LEENDERS, 1995). O questionário totalizou treze perguntas fechadas e quatro questões abertas, sendo dividido em três partes. Na primeira parte agrupou-se questões sobre o tamanho da empresa e do principal líder da área de compras. Na segunda parte as funções, atividades, envolvimento, formas de comunicação e responsabilidades de compras na organização. Na última parte constava uma pergunta aberta sobre as mudanças e inovações previstas na organização de compras, até Os respondentes foram os administradores de compras das empresas estudadas. Cabe ressaltar que foram devolvidos 24 questionários respondidos, sendo este o número final de industrias estudadas. Os procedimentos de coleta de dados foram iniciados via telefone, com os respectivos líderes das áreas de compras, com o objetivo de obter sua colaboração e o endereço eletrônico dos mesmos, para envio dos questionários. Num segundo momento, foram agendados dia, horário e local para esclarecimentos de dúvidas, quando necessário. Os dados coletados junto às empresas, em junho e julho de 2003, foram analisados primeiramente, de forma quantitativa, global e sem menção ao nome do respondente ou da empresa pesquisada, por meio de estatística descritiva, sendo posteriormente comparados e descritos em relação a pesquisa anterior de Fearon e Leenders (1995), que serviu de base para o delineamento metodológico. 4

5 3. RESULTADOS Os resultados da pesquisa elencados neste trabalho referem-se, especificamente, aos seguintes pontos: caracterização da função compras na estrutura organizacional, caracterização do perfil do líder de compras, atribuições e responsabilidades da função compras; papéis e responsabilidades do líder de compras; envolvimento da área de compras com as atividades principais da empresa; evolução das atribuições de compras; mudanças de responsabilidades previstas na função compras, até A Função Compras na Estrutura Organizacional O que se pôde perceber na análise dos dados da pesquisa aplicada é que a grande maioria das empresas (79%) está organizada de forma centralizada, na qual toda ou quase toda compra é feita em apenas um local central para toda a empresa. As empresas que têm uma função centralizada e descentralizada, na qual algumas compras são feitas em uma sede corporativa e outras são feitas em unidades corresponde a 17% da pesquisa. Em apenas 4% (uma empresa), a função de compras é descentralizada, na qual a compra é feita por cada divisão ou unidade. Esta realidade das empresas pesquisadas é diferente dos resultados observados nas empresas norte-americanas e canadenses, pois em 65% das maiores empresas as compras são organizadas centralizadas e descentralizadas. Esta diferença pode estar relacionada à diferença de tamanho entre as empresas pesquisadas, pois as empresas americanas são, em sua maioria, maiores e com unidades em diferentes regiões geográficas. O principal líder de compras reporta-se ao presidente ou ao vice-presidente em 36% das organizações, ou seja, o dobro de ocorrência em relação ao diretor de operações/produção (17%) e diretor financeiro (17%). Observa-se que apenas em uma empresa o líder de compras reporta-se ao diretor de logística/materiais, sendo exatamente a empresa que teve o faturamento superior a um bilhão de reais. As empresas catarinenses pesquisadas seguem a tendência das empresas norte-americanas e canadenses onde o presidente e os diretores são os responsáveis diretos pela gestão de compras nas empresas. 3.2 Perfil do Líder de Compras Quanto ao perfil dos responsáveis pela área de compras nas empresas pesquisadas, a idade média foi de 41 anos, sendo que em 48% das empresas o principal líder de compras tem a idade entre 41 e 50 anos. O líder mais jovem tem 30 anos e o mais velho 59 anos. Quanto a escolaridade, 96% dos entrevistados já têm o ensino superior, sendo que 38% também concluíram pós-graduação. As principais áreas de formações dos líderes de compras são: administração 63%; economia 21%; engenharias 11% e contabilidade com 5%. Quanto ao tempo de atuação no atual cargo, houve um empate de 39% para os profissionais que ocupam a função de líder de compras entre os períodos de 1-5 anos e de 6-10 anos. Os outros 22% são para os líderes que estão na função com mais de quinze anos. O líder com maior tempo na função (29 anos) é também o profissional com a maior idade (59 anos). Já em relação ao tempo no atual emprego (na organização), para 46% dos entrevistados (quase a metade das respostas), o líder tem quinze ou mais anos de empresa; 5

6 25% entre anos; 17% de 1 a 5 anos e 13% de 6-10 anos. Observa-se que 71% dos entrevistados têm 10 ou mais anos de empresa. 3.3 Atribuições e Responsabilidades da Função Compras Analisando-se a tabela 1, verifica-se, nas empresas catarinenses, uma especialização da função de compras conforme aumenta o porte da empresa. Nas de pequeno porte há tendência de haver mais atividades sob sua responsabilidade, resultado da maior informalidade e carência de estrutura, nestas pequenas organizações. Função e atividades de compras Vendas Anuais (R$) $ 50 milhões abaixo de $ $ 100 milhões $ 500 milhões mais de $ 1 a 100 TOTAL 50 milhões a 500 milhões a 1 bilhão bilhão milhões # % # % # % # % # % # % Compras % % 8 100% 1 100% 1 100% % Programação de produção. 1 33% 1 9% 2 8% Controle e planejamento de materiais % 9 82% 3 37% 1 100% 16 67% Recebimento. 1 33% 8 73% 3 37% 1 100% 1 100% 14 58% Pesquisa de materiais e compras % % 8 100% 1 100% 1 100% % Armazenagem. 1 33% 8 73% 2 25% 1 100% 12 50% Movimentação de materiais dentro da empresa. 1 33% 5 45% 2 25% 8 33% Tráfego para dentro da empresa. 1 33% 4 36% 5 63% 10 42% Tráfego para fora da empresa. 1 33% 3 27% 2 25% 6 25% Recuperação de investimentos, eliminação de resíduos e excedentes. 1 33% 6 55% 4 50% 1 100% 1 100% 13 54% Garantia da qualidade % 4 36% 3 37% 10 42% Controle de estoque. 2 67% 9 82% 3 37% 14 58% Outras 1 9% 1 12% 2 8% Tabela 1 - Funções e atividades sob responsabilidade de compras, por tamanho, entre empresas pesquisadas. (Fonte: Autores) Esta especialização da função compras, conforme o tamanho, não é evidente nas empresas americanas e canadenses (tabela 2). Tudo leva a crer que este fato pode estar ocorrendo devido ao porte das empresas pesquisadas nos EUA e Canadá, pela CAPS, muito maiores que a quase totalidade das empresas catarinenses estudadas. Para haver base de comparação, tomou-se as empresas catarinenses, com faturamento superior a R$ 500,00 Milhões (tabela 1) e as empresas norte-americanas, com faturamento inferior a US$ 500 Milhões. Em relação ao estudo de Fearon e Leenders (1995), constantes na tabela 2, verifica-se que as empresas catarinenses tendem a serem mais especializadas que as empresas americanas e canadenses de porte semelhante. As empresas catarinenses tendem a se especializar em compras, controle e planejamento de materiais, pesquisa de materiais e compras, armazenagem, recuperação de investimentos e eliminação de resíduos e excedentes. 6

7 Função e atividade de compras Vendas Anuais (US$) abaixo de $ 500 $ 500 milhões a $ $ 1 bilhão a 5 $ 5 bulhões a Mais de 10 milhões 1 bilhão bilhões 10 bilhões bilhões TOTAL # % # % # % # % # % # % Compras % % % % % % Recuperação de investimentos, eliminação de resíduos e excedentes % 37 69% 83 72% 26 57% 26 59% % Pesquisa de materiais e compras % 35 65% 75 65% 26 57% 24 55% % Tráfego para dentro da empresa % 35 65% 61 53% 19 41% 23 52% % Controle de estoque % 30 56% 49 42% 15 33% 18 41% % Armazenagem % 27 50% 43 37% 15 33% 25 57% % Controle e planejamento de materiais % 31 57% 44 38% 18 39% 17 39% % Tráfego para fora da empresa % 25 46% 46 40% 15 33% 20 45% % Recebimento. 9 21% 27 50% 34 29% 15 33% 20 45% % Outras 9 21% 15 28% 30 26% 15 33% 13 30% 82 27% Garantia da qualidade. 8 19% 13 24% 23 20% 15 33% 18 41% 77 25% Movimentação de materiais dentro da empresa. 6 14% 12 22% 23 20% 8 17% 9 20% 58 19% Programação da Produção 2 5% 3 6% 5 4% 6 13% 5 11% 21 7% Tabela 2 - Funções e atividades sob responsabilidade de compras, por tamanho, nas empresas norte-americanas. (Fonte: adaptado de FEARON & LEENDERS, 1995) 3.3 Envolvimento da Área de Compras com as Atividades Principais da Empresa A pesquisa procurou identificar qual o envolvimento da área de compras com as demais atividades principais nas empresas pesquisadas. Verificou-se que o envolvimento desta área com as outras atividades da empresa não é a mesma das indústrias norteamericanas (FEARON; LEENDERS,1995). A tabela 3 mostra o resultado das atribuições e atividades do líder das atividades de compras nas empresas catarinenses pesquisadas. A tabela mostra dois índices: o Índice de Envolvimento e o Índice de Mudança. Para obter o índice de envolvimento utilizou-se a seguinte classificação: 1= nenhum, 2= pouco, 3= moderado, 4= elevado, 5= máximo, sendo o Índice de Envolvimento a média dos envolvimentos individuais. O Índice de Mudança previsto é calculado pelo percentual de respondentes que disseram que o envolvimento naquela atividade iria aumentar nos próximos doze meses menos o percentual que assinalou que iria diminuir nos próximos doze meses. Analisando os dados da tabela 3, verifica-se que a área de compras tem envolvimento moderado no planejamento de fluxo de caixa e financeiro; no desenvolvimento de novos produtos; no planejamento corporativo estratégico e no planejamento de sistemas de informação. 7

8 Classificação Atividades de compras Índice Índice de mudança previsto 1 I Planejamento de Fluxo de Caixa/ Financeiro. 3, F Desenvolvimento de Novos Produtos. 3, A Planejamento Corporativo Estratégico 3, G Planejamento de Sistemas de Informação. 3, L Terceirização. 2, C Planejamento de Tecnologia 2, D Projeto de Capital/ Planejamento de Investimento. 2, E Planejamento de Marketing 2, H Planejamento Ambiental 2, J Administração de Riscos/ Hedging. 2, M Planejamento Offset/ Contra comércio Internacional. 1, B Fuzões/ Aquisições/ Alianças Corporativas 1, N Planejamento de Localização Industrial. 1, K Relações Com o Governo. 1, O Outros 1, Tabela 3 Envolvimento da área de compras com outras atividades nas empresas catarinenses. (Fonte: Autores) A tabela 4 mostra o resultado das atribuições e atividades do líder das atividades de compras nas empresas pesquisadas pela CAPS, em (FEARON; LEENDERS, 1995). As empresas dos EUA e Canadá apresentam a terceirização como a maior classificação no envolvimento, seguido de planejamento de sistemas de informação, planejamento de investimentos e planejamento estratégico corporativo. Classificação Atividades de compras Índice Índice de mudança previsto 1 L Terceirização. 3, G Planejamento de Sistemas de Informação. 2, D Projeto de Capital/Planejamento de Investimento. 2, A Planejamento Corporativo Estratégico 2, F Desenvolvimento de Novos Produtos. 2, J Administração de Riscos/Hedging. 2, I Planejamento de Fluxo de Caixa/Financeiro. 2, C Planejamento de Tecnologia 2, H Planejamento Ambiental 2, K Relações Com o Governo. 2, M Planejamento Offset/Contra comércio Internacional. 2, B Fuzões/Aquisições/Alianças Corporativas 2, E Planejamento de Marketing 2, N Outros 1, Tabela 4 - Envolvimento da área de compras com outras atividades nas empresas dos EUA e Canadá (Fonte: FEARON & LEENDERS, 1995). Comparando-se as tabelas 3 e 4, verifica-se que, na visão das empresas catarinenses, a área de compras terá seu envolvimento aumentado em diversas atividades nos 12 meses subseqüentes à pesquisa, enquanto que as empresas americanas e canadenses previam apenas a ampliação da terceirização. A ampliação da atuação da área de compras dar-se-á, na visão das empresas de Santa Catarina, nas áreas estratégicas e de desenvolvimento de produtos, demonstrando convergência com as modernas técnicas de administração. 8

9 Já para as empresas norte americanas, apenas o envolvimento com terceirização seria ampliado significativamente (+ 50). Convém destacar, que a pesquisa da CAPS, em 1995, foi realizada a mais de oito anos, quando a terceirização constituía-se em uma oportunidade recente para melhorar a lucratividade. Atualmente, muitas empresas estão revendo este tipo de atividade, principalmente, quando afeta sua competitividade ou a estratégia. 3.4 Papéis e Responsabilidades do Líder de Compras A classificação dos atuais papéis e responsabilidades do líder da área de compras (tabela 5) demonstra maior atenção ao ambiente interno das organizações, com atividades relacionadas à própria função de compras. Quando se observa o índice de mudança previsto para os próximos doze meses, concluí-se que a preocupação se mantém no ambiente interno, porém com tendência ao ambiente externo. Pelo que se pode perceber, no futuro, deverá haver um maior gerenciamento dos líderes de compras nas atividades de avaliação e auditoria do desempenho da unidade ou divisão de compras (+80); medição da satisfação do cliente interno (+80); desenvolvimento de sistemas de fornecimento como Eletronic Data Interchange (EDI), ou Intercâmbio Eletrônico de Dados, usado para integrar compras com fornecedores (pedido gerado automaticamente para o fornecedor quando estoque cai), Business to Business (B2B), etc. (+70) e medição da satisfação do fornecedor (+65). Isto significa que o líder de compras está mudando sua atuação nas atividades operacionais diárias, incorporando novas tecnologias de fornecimento. Classificação Papéis e responsabilidade de compras Índice Índice de mudança previsto 1 E. Decisão na definição de compras. 4, B. Compras das necessidades da sede corporativa. 3, C. Estabelecimento de políticas e procedimentos de compras. 3, G. Coleta e fornecimento de informações de compras 3, L. Fornecimento de serviços de apoio e informações para iniciativas corporativas especiais em áreas como qualidade, custo, 3, produtividade, satisfação do cliente, prazos a serem cumpridos. 6 H. Avaliação/auditoria do desempenho de unidades/divisões de compras. 3, I. Realização de estudos especiais e fornecimento de relatórios. 3, F. Desenvolvimento e/ou fornecimento de treinamento 3, D. Desenvolvimento de sistemas de fornecimento. Ex.: EDI, B2B, etc. 2, A.Contratos de compras para necessidade comuns. 2, N. Medição da satisfação do cliente interno. 2, O. Participação em compras entre unidades e/ou transferência de mercadoria ou serviços. 2, M. Medição da satisfação do fornecedor 2, K. Interação com associações de indústria/grupos de profissionais. 2, J. Interação com o governo 2, Tabela 5 Principais papéis e responsabilidades do líder de compras entre as empresas pesquisadas. Fonte: Autores Pela comparação dos resultados das tabelas 3 e 5, verifica-se que está ocorrendo uma mudança na responsabilidade do líder de compras e uma tendência para o crescimento do envolvimento de compras como papel estratégico. No momento, o papel estratégico do líder é baixo, mas na opinião dos pesquisados, este envolvimento aumentará, conforme observado no índice previsto de mudança na tabela 3. 9

10 A tabela 6, por sua vez, evidencia que o papel e responsabilidade dos líderes de compras nos EUA e Canadá apresentam um maior envolvimento (elevado ou moderado) que as empresas de Santa Catarina (moderado ou baixo), tanto para ações no nível operacional como no nível tático ou estratégico. Já no que diz respeito às mudanças previstas, as empresas americanas e canadenses apresentariam mudanças mais dramáticas (> 50%) apenas no que diz respeito ao envolvimento do líder de compras no desenvolvimento de sistemas integrados de fornecimento (EDI, B2B, CRM). Classificação Atividades do líder de compras Índice Índice de mudança previsto 3 C. Estabelecimento de políticas e procedimentos de compras. 4, A.Contratos de compras para necessidade comuns. 4, E. Decisão na definição de compras. 4, B. Compras das necessidades da sede corporativa. 4, G. Coleta e fornecimento de informações de compras 3, D. Desenvolvimento de sistemas de fornecimento. Ex.: EDI, B2B, etc. 3, L. Fornecimento de serviços de apoio e informações para iniciativas corporativas especiais em áreas como qualidade, custo, produtividade, satisfação 3, do cliente, prazos a serem cumpridos. 8 F. Desenvolvimento e/ou fornecimento de treinamento 3, K. Interação com associações de indústria/grupos de profissionais. 3, I. Realização de estudos especiais e fornecimento de relatórios. 3, N. Medição da satisfação do cliente interno. 3, M. Medição da satisfação do fornecedor 3, H. Avaliação/auditoria do desempenho de unidades/divisões de compras. 3, O. Participação em compras entre unidades e/ou transferência de mercadoria ou serviços. 2, J. Interação com o governo 2, Tabela 6 Classificação dos principais papéis e responsabilidades do líder de compras nas empresas norteamericanas e canadenses. (Fonte: FEARON & LEENDERS, 1995). 3.5 Evolução das Atribuições de Compras A tabela 7 mostra a evolução das atribuições da função de compras, nos últimos cinco anos. As principais mudanças foram no desenvolvimento de parcerias (fornecedores e clientes), centralização no departamento de compras ou das compras e o desenvolvimento de novas ferramentas, equipamentos, sistemas e tecnologia da informação. A intensificação no uso das tecnologias da informação foi citada por 54% das empresas como a maior mudança nos últimos anos. Um aspecto curioso refere-se à centralização das compras nas indústrias pesquisadas, em comparação com as norte-americanas, sendo que nestas últimas predomina a organização centralizada e descentralizada. A razão desta centralização pode ser devido às características das indústrias brasileiras que se encontram, na maioria das vezes, próximas da sede corporativa, não contando com muitas unidades de produção ao longo do país. As respostas às questões abertas reforçaram a importância do papel da função de compras no desenvolvimento de sistemas de informações e de relacionamentos entre clientes 10

11 e fornecedores através de ferramentas como o EDI, B2B e Enterprise Resource Planning (ERP), entre outros. O aumento do interesse das organizações, e conseqüentemente da área de compras, pela implementação de sistemas integrados de fornecimento através de EDI e B2B decorre dos ganhos econômicos que estes sistemas podem fornecer. Segundo Ching (2001), a melhor maneira de melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos não é cortar orçamentos e despesas, mas sim investir em melhorias de processos e recursos tecnológicos, que vão eliminar custos pela diminuição do estoque nos diversos pontos da cadeia e pela melhor agilidade na comunicação e no fornecimento. Quanto à parceria (fornecedores e clientes) ficou evidente que as atividades de compras estão focadas no trabalho de equipe com os fornecedores, buscando a redução de custos, otimização dos processos e a diferenciação no mercado. Classificação Evolução das atribuições de compras nos últimos cinco anos. # % Tecnologia em Equipamentos, Sistemas ou Utilização da 1 Internet 13 54% 2 Centralização no Depto. de Compras ou das Compras 8 33% 3 Parcerias (fornecedores e clientes) 5 21% 4 Sistema de Avaliação de Fornecedores 4 17% 5 Importação de materiais 4 17% 6 Ampliação do número de fornecedores 4 17% 7 Estratégias e negócios para otimizar resultados 4 17% 8 Redução de desperdícios 3 13% 9 Trabalho em Equipe 2 8% 10 Implantação de Sistemas ISO 9001 ou % 11 Just in Time 1 4% 12 Redução do número de fornecedores 0 0% 13 Outras respostas 9 38% Tabela 7 A evolução das atribuições de compras nos últimos cinco anos. (Fonte: Autores) Observou-se na pesquisa (Tabela 8) que os principais motivos para a modificação das responsabilidades e atribuições do líder de compras está relacionado com a redução dos custos (25%), globalização do mercado (17%) e com a exigência do mercado ou cliente (17%). Classificação Motivos das mudanças de responsabilidades e atribuições. # % 1 Redução de Custos 6 25% 2 Mercado Globalizado 4 17% 3 Exigência do Mercado 4 17% 4 Redução do Número de Funcionários 2 8% 5 Maior Responsabilidade para o líder de compras 2 8% 6 Ampliação do Negócio 2 8% 7 Descentralização das Compras 0 0% 8 Outras respostas 9 38% Tabela 8 Principal motivo das mudanças de responsabilidades e atribuições. (Fonte: Autores) 3.6 Mudanças Previstas para as Responsabilidades da Função de Compras, até 2008 A pesquisa procurou identificar também, na visão dos entrevistados, qual será a evolução da função de compras, até O relacionamento entre fornecedores e clientes passará pelo incremento do comércio eletrônico (EDI, B2B, e-commerce), identificado em 11

12 46% das companhias. Outra tendência de grande preocupação para o futuro será o envolvimento do fornecedor no processo industrial das empresas (25%). Isto significa compartilhamento de informações confidenciais e tornar os fornecedores parceiros do processo, na busca incessante da melhor qualidade e redução do custo industrial. Compras globais ou em consórcio com outras empresas (21%) foi identificado como uma nova forma de redução de custos e vantagem competitiva para as maiores indústrias da região do Vale do Itajaí e as cidades de Brusque e Jaraguá do Sul. Classificação Evoluções previstas nas atividades de compras até 2008 # % 1 Comércio Eletrônico (EDI, E-Comerce, B2B, etc.) 11 46% 2 Envolvimento de Fornecedores nos Processos 6 25% 3 Compras Globais 5 21% 4 Redução de Custos 3 13% 5 Parcerias Comerciais 3 13% 6 Melhoria de Processos 3 13% 7 Centralização do depto. de Compras 2 8% 8 Consignação de Produtos 1 4% 9 Redução da Terceirização 0 0% 10 Outras Respostas 7 29% Tabela 9 Evoluções previstas nas atividades de compras, até 2008, nas empresas catarinenses. (Fonte: Autores) 4. CONCLUSÕES Entendendo-se a administração de compras no contexto do processo de logística das empresas, este trabalho estudou a área de compras das maiores empresas industriais catarinenses, com mais de 600 funcionários, mais especificamente da região do Vale do Itajaí e das cidades de Brusque e Jaraguá do Sul. Os objetivos específicos buscaram caracterizar a função e os responsáveis de compras, suas responsabilidades na organização, levantar as mudanças e inovações previstas na organização de compras, até 2008 e comparar os resultados da pesquisa com empresas catarinenses com os do estudo do Center for Advanced Purchasing Studies (CAPS), em industrias dos Estados Unidos da América (EUA) e do Canadá, em O método da pesquisa foi quantitativo, descritivo, do tipo survey, sendo o instrumento de coleta dos dados uma replicação, com adaptação, do questionário utilizado na pesquisa da CAPS, sendo o mesmo enviado via e.mail. Os respondentes foram os administradores de compras das empresas estudadas. Os dados coletados em junho e julho de 2003, foram analisados de forma quantitativa, global e sem menção ao nome do respondente ou da empresa pesquisada, por meio de estatística descritiva, sendo posteriormente comparados e descritos em relação à pesquisa anterior norte-americana, que serviu de base para o delineamento metodológico. Os resultados da pesquisa revelam um perfil relativamente diferente entre as empresas norte-americanas e canadenses, e as empresas catarinenses pesquisadas. Esta diferença pode estar associada tanto ao tamanho das empresas pesquisadas, nos dois estudos, como ao próprio mercado norte-americano e brasileiro e à realidade em que elas se encontravam, no momento da coleta de dados. A função de compras nas empresas americanas e canadenses, de porte semelhante às grandes empresas catarinenses pesquisadas, tende a ter uma responsabilidade mais 12

13 diversificada. Nas empresas catarinenses esta responsabilidade está mais centrada nas funções básicas de compras (compras, controle e planejamento de materiais, pesquisa de materiais e compras, armazenagem, recuperação de investimentos e eliminação de resíduos e excedentes), nas empresas catarinenses. Ainda, como era de se esperar, devido ao menor porte, a função de compras tende a acumular mais tarefas quanto menor o tamanho das empresas pesquisadas neste trabalho. Verifica-se que os entrevistados esperavam um crescimento do envolvimento da função de compras em atividades como desenvolvimento de produtos, implantação de sistemas integrados de fornecimento (EDI, B2B, CRM), planejamento estratégico e relacionamento com clientes. Como conclusão geral deste estudo, verifica-se que a função de compras, nas empresas pesquisadas, está e continuará passando por transformações significativas, aumentando sua participação em atividades estratégicas nas empresas. Assim,o setor ou área de compras deixa de ter um papel meramente tático e operacional, de suporte, voltado para dentro da empresa, para ter um papel decisivo no planejamento estratégico e na decisão do futuro organizacional. 6. REFERÊNCIAS BAILY, Peter ; FARMER, David. Compras: princípios e administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: supply chain. 2.ed. São Paulo: Atlas, FEARON, Harold E.; LEENDERS, Michiel R. Purchasing s organizational roles and responsibilities. Temple, AZ : Center for Advanced Purchasing Studies, National Association of Purchasing Management, FLEURY, P. F. et al. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, LAMBERT, D. M. Administração estratégica da logística. São Paulo: Vantine Consultoria, LEENDERS, Michiel R.: JOHNSON, P.F. Major structural changes in supply organization. Temple, AZ : Center for Advanced Purchasing Studies, LEENDERS, Michil R.: et al. Purchasing and supply management. 12.ed. Irwin; MacGraw-Hill, MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais e recursos patrimoniais. 4. ed. São Paulo: Saraiva, POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. 2. ed. São Paulo: Atlas, VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas,