Conclusões. A - Na generalidade:

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1 Conclusões A - Na generalidade: A digitalização da sociedade e da economia decorre a um ritmo acelerado, modificando a forma como trabalhamos, nos relacionamos, divertimos e aprendemos, alterando modelos de negócio e cadeias de valor. O mundo digital, influenciado por aceleradores como os sistemas cognitivos e a Internet das Coisas, está a mudar e os negócios também, pelo que a transformação digital é um imperativo para todas as organizações. A desmaterialização de um conjunto de atividades que passam a poder ser desenvolvidas virtualmente cada vez mais faz parte da nossa vida diária, independentemente da localização geográfica em que nos encontremos. Há, assim, que acompanhar esta acelerada evolução e mudança, pelo que também nós temos que mudar. E devemos faze-lo por nós próprios e nossa iniciativa antes que sejamos obrigados a faze-lo.

2 B - Na especialidade, de cada um dos painéis deste Fórum resultou: o Da Intervenção Enquadradora O digital: dimensões, benefícios, oportunidades e riscos resultou que: O digital é uma tendência que está a afetar de forma profunda a nossa sociedade. Esta tendência traz benefícios significativos para os consumidores; cria oportunidades para as empresas e acelera o desenvolvimento da economia. Ao mesmo tempo, a transformação digital é bastante desafiadora e nem sempre as organizações são bemsucedidas. Da experiência da McKinsey & Company, existe uma série de lições a reter e as organizações devem estar alertas: O sucesso exige ousadia e resiliência. Deve-se atrair os melhores talentos e criar um ambiente em que eles possam ser bem-sucedidos. Deve-se incentivar os trabalhadores a inovar com liberdade. 2

3 Deve-se colocar o cliente no centro. A experiência do utilizador é o que mais importa e está na base de toda a transformação digital. Deve-se desenvolver plataformas que podem alcançar escala. o Do painel Os correios e encomendas: desafios e oportunidades da transformação digital novos serviços e otimização da rede postal resultou que: O contexto, por um lado de queda acentuada do correio tradicional/físico e, por outro, de emergência do segmento das encomendas alavancado, sobretudo, no crescimento do comércio online em que os operadores de correio e encomendas atuam, tem evoluído profundamente, transformando a realidade destas empresas. Os operadores de correio e encomendas deverão capitalizar o digital enquanto enabler da sua competitividade em dois aspetos fundamentais: Na sua relação com os clientes e com o mercado (otimizando a sua presença online, capitalizando múltiplos canais; reconfigurando balcões e os serviços aí prestados 3

4 e transformando a forma de prestação de serviço de last mile). Na otimização dos seus processos internos (capitalizando tecnologias da indústria 4.0; capitalizando o analytics na resolução de desafios de negócio, como sejam o absentismo e os custos com a sua frota). Finalmente, os operadores de correios e encomendas deverão também aproveitar as oportunidades que o digital cria enquanto fator de disrupção. Esta aposta deve assentar na capitalização dos ativos distintivos de um operador postal, como sejam a confiança e a credibilidade da sua marca e da sua rede. Neste contexto, vários novos negócios e serviços poderão ser integrados no portfolio dos referidos operadores, como sejam serviços do carteiro digital (e.g. comunicação de leituras de contadores; apoio ao domicílio a pessoas necessitadas; cobrança e coleta de dívidas) e gestão de plataformas de serviços digitais (e.g. caixas de correio digital; campanhas de marketing; e-marketplaces). 4

5 o Do painel Desafios e oportunidades da transformação digital nos setores de telecomunicações, conteúdos e media resultou que: Todos os dias surgem novos negócios que colocam em causa indústrias tradicionais com longos anos de aperfeiçoamento e elevados níveis de desempenho, que de um momento para o outro, deixam de fazer sentido face a alternativas simples e fáceis de utilizar. Exemplos como a Kodak, Nokia e Blackberry ilustram as consequências da não interpretação atempada das mudanças que o digital traz. A digitalização permite diminuir substancialmente as barreiras de entrada a novos entrantes e a concorrência surge de onde menos se espera. Pequenas start-ups e com maior agilidade implementam plataformas digitais colaborativas que permitem acesso a custos reduzidos a bens e serviços outrora dispendiosos ou com maior dificuldade de acesso e até permitem iniciar um negócio com bens adquiridos anteriormente para uso pessoal (eg. Airbnb; Uber). Um dos últimos passos que faltava para a digitalização completa da economia surge com a Indústria 4.0 que vai 5

6 alterar radicalmente o modelo de produção. Sistemas ciberfísicos encarregar-se-ão de gerir toda a cadeia produtiva, tornando antiquadas milhares de fábricas e milhões de empregos num futuro próximo. Novas profissões ainda desconhecidas hoje no campo de Big Data, Data Science, Inteligência Artificial e Machine Learning irão surgir nos próximos 5 anos para responder às novas exigências, colocando também em causa o modelo de ensino. A natureza digital-friendly dos conteúdos colocou a indústria de media no olho do furacão de uma profunda disrupção. A internet permitiu a abertura de novos canais e mercados para chegar aos consumidores. Qualquer media passou rapidamente a ter diversas Apps, websites, canais de vídeo digitais, tweets, posts e blogs para gerir, num investimento imenso. Uma indústria habituada a controlar a cadeia de valor do início ao fim, da produção à distribuição, abraçou o digital replicando a sua forma de atuar com desenvolvimentos inhouse para suportar toda a cadeia. Pequenas start-ups ágeis, com plataformas digitais nativas proporcionando excelentes experiências de utilização apresentam vantagens competitivas, tendo em conta os novos hábitos de 6

7 consumo. E são os hábitos de consumo que hoje ditam a inovação tecnológica. Mas tentar acompanhar a inovação tecnológica com equipas próprias e desenvolvimentos in-house tornou-se altamente ineficiente. A tecnologia de publicação e distribuição foi produtizada e está disponível para qualquer novo entrante. Plataformas como Facebook, Twitter, Youtube ou Google, que oferecem uma experiência personalizada, tornam-se, por defeito, o ponto de acesso inicial aos conteúdos. O que ao princípio pareceu ser uma oportunidade de distribuir conteúdos, à medida que o tempo passa e as plataformas se tornam mais poderosas e mais adequadas ao comportamento das audiências, tornou a relação entre os media e as plataformas sociais num muito difícil puzzle e na maior ameaça ao modelo de monetização em vigor. Começa-se a ter consciência de que quem controla o interface, controla o negócio. Na maior parte dos casos é na camada de interface que acontecem as transações. O consumo corrente suportado em feeds tornam irrelevante a marca originária das notícias. Os hábitos de leitura de hoje passaram a ser saltos 7

8 de headline em headline e de artigo em artigo sem grande profundidade. Em cima de tudo isto, as métricas que decidem o sucesso do negócio são definidas em termos de volume, num jogo entre qualidade e popularidade em que as plataformas levam vantagem. A atenção das pessoas tornou-se num recurso escasso e há uma luta desigual entre a indústria de media e os predadores nativos digitais. As consequências de perder o controlo da relação com as audiências estão muito para lá do âmbito do negócio: os algoritmos decidem o que aparece nos feeds sociais; fontes de conteúdo relevantes surgem misturadas com fotografias de viagens, citações aspiracionais e motivacionais, teorias da conspiração, vídeos inconsequentes e, mais importante, notícias que sob a forma de seriedade aparente, são capazes de construir uma realidade inexistente (os famosos factos alternativos ). Tudo isto leva a que os media tradicionais deixem progressivamente de ser vistos como intérpretes da realidade social e política. Assim, é necessário que os media se (re)definam no seu propósito que parece esquecido quando se 8

9 precipitaram na corrida ao digital e que acompanhem os avanços tecnológicos para não ficarem para trás: processamento de linguagem natural e computer vision tornará mais fácil auto indexar conteúdo, tornando-o mais fácil de descobrir; melhoramento da descoberta de conteúdo alterará, por seu lado, os hábitos de consumo; conteúdo personalizado e contextualizado ajudará a ser visto com atenção; motores de recomendação que conhecem o que gostamos e que outros à nossa volta estão a ver e a consumir e quais são as restrições de tempo disponível terão um papel preponderante naquilo que iremos ver e consumir. Com a banalização das tecnologias digitais, tudo o que pode ser digitalizado está a sê-lo. Esta digitalização assenta nos avanços tecnológicos da eletrónica, poder computacional, armazenamento de dados e na crescente conectividade, velocidade e largura de banda das redes de telecomunicações que ligam tudo entre si. Não deixa de ser paradoxal que o setor de telecomunicações sendo o principal motor da transformação digital é também um dos mais impactados por ela. Modelos de negócio sustentáveis durante anos, com elevados investimentos 9

10 materiais e de recursos humanos, de repente deixam de ter valor ao serem substituídos por alternativas fáceis e simples, implementadas em plataformas digitais e com uma melhor experiência de utilização. Mas a transformação digital apresenta também imensas oportunidades a este setor. Importa encontrar um espaço neste novo mundo onde tudo precisa de ser conectado entre si. As coisas às coisas, as pessoas às pessoas e as coisas às pessoas. O acesso à internet é hoje uma necessidade primária e a garantia de acesso rápido com baixa latência, permitindo o controlo remoto de máquinas, das fábricas do futuro e do processamento de enormes volumes de dados não estruturados. A Inteligência Artificial e Machine Learning estão só ainda no seu período pré-histórico e já necessitam de grandes Centros de Dados para processar todos os eventos necessários à criação de valor. Não há dúvida, portanto, que a transformação digital já não é uma opção e quem controla a sua definição são os operadores de telecomunicações e não as plataformas digitais que hoje concorrem nos serviços tradicionais dos operadores. 10

11 A necessidade de construir rapidamente uma organização que pode mudar quer a sua tecnologia, quer a sua cultura, será crucial não apenas para sobreviver durante a disrupção do negócio, mas para construir um novo modelo ágil, adaptável e desenhado para perdurar num futuro onde a mudança é a única constante. No mundo digital em evolução permanente, aspetos como segurança e privacidade, a regulação dos media e dos modelos de negócio que as plataformas digitais promovem estão ainda longe da estabilidade necessária à existência de uma sociedade segura e confiante nas instituições e constituem hoje os maiores desafios à sua construção. o E, finalmente, do painel Estado e Tendências das Comunicações Lusófonas resultou que: As organizações associadas da AICEP estão atentas ao processo de transformação digital que tem estado a acontecer a nível global. Não obstante os diferentes países de expressão portuguesa terem diferentes estádios de desenvolvimento, em função das diferentes realidades socioeconómicas e prioridades, o processo de transformação digital dos membros da 11

12 AICEP vai fazer-se (nuns casos) e continuar a fazer-se (noutros casos) de forma diferenciada, no modo e no tempo; contudo, existem muitos elos comuns e aqueles que estão menos avançados no estádio de desenvolvimento podem seguir os processos e tendências daqueles que se encontram num momento mais avançado de desenvolvimento e transformação, inspirando-se nos mesmos, adaptando naquilo que considerem importante e adequado, acelerando o seu processo de desenvolvimento e de transformação e, inclusive, evitando cometer os erros que os mesmos porventura cometeram. O enorme potencial das economias dos países de expressão portuguesa e a dinâmica dos respetivos mercados das comunicações permite às respetivas organizações associadas da AICEP encarar com confiança, motivação e determinação o seu futuro e o processo de transformação digital já em curso por parte de muitas das mesmas, tendo em vista poderem fazer parte com sucesso da Economia Digital, ainda que esse processo se possa desenvolver de forma gradual e de acordo com as especificidades próprias de cada um dos países e as necessidades de cada marcado. 12

13 Em suma: Nestes cerca de dois dias de intenso trabalho, debateu-se, discutiu-se, ousou-se pensar o setor, o futuro, os seus desafios e as suas oportunidades nesta nova realidade do digital em que vivemos e trabalhamos. E para isso, tudo o quanto se partilhou e aprendeu é um contributo de enorme valor, permitindo que todos os participantes regressem aos respetivos países ainda mais bem preparados para nas respetivas organizações poderem abraçar, individualmente e com as suas equipas, com entusiasmo e confiança os desafios da atividade do seu dia-a-dia. A AICEP vai continuar, como sempre o fez, a promover a informação, o debate, a formação, a cooperação entre todos. É essa a sua missão; é essa a sua responsabilidade. 13