Desenvolvendo a Cultura da Mudança Organizacional
|
|
- Gabriel Henrique Pinho de Caminha
- 8 Há anos
- Visualizações:
Transcrição
1 Desenvolvendo a Cultura da Mudança Organizacional Odacir Miguel Tagliapietra (UNIOESTE Universidade Estadual do Oeste do Paraná), tagliapietra@unioeste.br, Rua Universitária, 2069, Cascavel, PR, fone: (045) Cep: Resumo: As organizações tradicionais apresentavam estruturas bem definidas, e muitas delas, se tornavam modelos de eficiência utilizando determinado sistema administrativo por longo período de tempo. Isso era possível em um ambiente pouco mutável e, devido a pouca competitividade entre as empresas. Com o surgimento de novas tecnologias, desenvolveram-se novas máquinas e equipamentos que possibilitaram a realização do trabalho de maneira mais rápida e eficiente. Inicialmente, possuíam maior competitividade as organizações que tinham acesso às novas tecnologias. Com o passar dos tempos, as inovações tecnologias se tornaram acessíveis às maiorias das organizações. Com isso, novos fatores, além do tecnológico,passaram a ser necessários para incrementar os produtos e serviços, para atender uma demanda cada vez mais exigente. Diante disso, as organizações percebem que àqueles paradigmas utilizados até pouco tempo atrás, não são mais eficientes para mantê-la competitiva no mercado. É necessário uma nova maneira de encarar os concorrentes, consumidores e o ambiente geral de negócio. Ao mesmo tempo é preciso criar uma estrutura organizacional flexível, que permita a constante adaptação as rápidas mudanças do mercado. O ambiente de mudanças requer a introdução de uma cultura que liberte as pessoas dos modelos arcaicos de administração. Para isso, é necessário uma educação, seja ela institucional ou organizacional, que incentive as pessoas a se tornarem verdadeiros agentes de mudanças, independente dos níveis hierárquicos. A libertação das pessoas de seus aprisionamentos psíquicos é o primeiro passo para a criação de contratos psicológicos positivos entre as pessoas e a organização, fundamental para o desenvolvimento da cultura de mudança. Palavras chaves: Mudança, aprendizagem organizacional e cultura da mudança 1 - Introdução Neste contexto de grande instabilidade onde as estruturas e os modelos de administração necessitam constantemente serem reformulados, torna-se difícil, criar sistemas que permitam a sustentabilidade da organização por um longo período de tempo. Por isso, mais do que nunca, o grande diferencial competitivo está nas pessoas, pois são elas que dinamizam e criam soluções vaiáveis para enfrentar a dinâmica das mudanças. Neste sentido, o perfil profissional que atende as exigências do mercado, que a todo o momento necessita de produtos e serviços diferenciados e com valor agregado, é a pessoa que esteja constantemente se atualizando e, que tenha mente aberta e seletiva, para tomar decisões viáveis, diante das mais variadas alternativa que se encontram disponíveis e facilitadas pelo fácil acesso aos meios de comunicação. Como as mudanças são muito rápidas, hoje se questionam os métodos de educação e aprendizagem utilizados pelas instituições de ensino e pela própria organização. Mas
2 uma coisa é certa, tanto as instituições de ensino como as empresas necessitam conscientizar-se da necessidade da constante atualização dos métodos de ensino, para que não se tornem em verdadeiros centros de transmissão de informações obsoletas e desconexas com a realidade. Não é mais possível, na área de administração, a transmissão de modelos ou fórmulas gerenciais. O que se busca hoje é a reflexão entre a teoria e a prática organizacional, ou seja, deve-se suscitar o desenvolvimento do diálogo, sendo esse, uma importante ferramenta para a aproximação da teoria com a prática do dia-a-dia. A reflexão permite a conjunção de diversos aspectos conceituais, constantemente renovados, com a prática das organizações. 2 A Obsolescência das Organizações Estáticas As estruturas organizacionais exercem forte influência no tipo de comportamento apresentado pelas pessoas no dia-a-dia do trabalho. Estruturas rígidas limitam criatividade e criam obstáculo às mudanças necessárias para adaptarem-se as novas demandas, por outro lado, organizações flexíveis permitem a liberação do potencial humano em favor do desenvolvimento de novas idéias e na busca de soluções para os problemas organizacionais. Tradicionalmente, associa-se estrutura organizacional a questões de especialização, divisão de responsabilidades, coordenação e burocratização. As raízes do pensamento moderno sobre tais questões residem no trabalho do sociólogo Max Weber, que analisou a história como um processo de aumento da racionalização. A modernidade é caracterizada pela racionalidade formal, pela configuração de organizações, instituições e da sociedade em geral mediante regras e estruturas. Os indivíduos não são livres para perseguir seus próprios meios. O papel da gerência é assegurar que as ações estejam em harmonia com as estruturas e regras existentes, as quais guiam/refreiam/ controlam o comportamento. (STARKEY, 1997). O aumento da ineficiência e mesmo do colapso das empresas administradas de forma tradicional tem mostrado que a visão racional e mecanicista tornou-se absolutamente disfuncional, pois é incapaz de lidar com a enorme complexidade do ambiente social e econômico atual e assim, garantir o bom funcionamento das instituições produtivas. De forma impulsiva essas empresas progressivamente se fecham, se isolam do contexto maior, chegando a acreditar que aquilo que não se compreende não existe o mito do avestruz. (ZIEMER, 1996) No ambiente dinâmico de hoje, não se pode menosprezar o perigo do ambiente externo ou supor que a segurança interna significa proteção do status quo. A falta de um termômetro para verificar o grau de atualização com as novas demanda, torna os métodos e sistemas administrativos rapidamente ineficiente e incapaz de responder as expectativas do mercado. Por isso, as ameaças e as oportunidades do mercado devem ser diagnosticadas constantemente, caso contrário à defasagem torna-se muito grande impossibilitando qualquer medida corretiva. As empresas tradicionais, burocráticas, quando pressionadas a mudar, o fazem apenas no nível visível da organização (estrutura, processos e tecnologias). Elas ignoram que as mudanças atuais exigem uma mudança radical (etimologicamente de raiz ) na maneira como os seres humanos pensam, sentem, agem e se relacionam. Para que se reverta estas práticas decorrem, principalmente da dificuldade ou da falta de habilidades gerenciais para lidar com a Sombra organizacional aquilo que não se fala, que não se reconhece, que
3 está escondido no dia-a-dia das empresas que limita a realização eficiente das tarefas e objetivos. A Sombra organizacional representa aquela dimensão da empresa que não é reconhecida pelo público interno e, por isso, não pode ser discutida em reuniões formais; conseqüentemente, não pode ser modificada. (ZIEMER, 1996) Um clima organizacional marcado pela ameaça não é exatamente o mais propício para florescer o devotamento e a dedicação. A empresa moderna tem a necessidade vital de utilizar métodos mais persuasivos de liderança e organização para tornar as pessoas que nelas trabalham mais propensas a aderir aos seus objetivos e a exibir o necessário espírito de equipe numa arena cada vez mais sangrenta. (FREITAS, 2002). Normalmente, nas empresas, que adotam estilos de administração mais diretivos, a conseqüência de um erro é a punição de uma ou mais coisa. Essa dinâmica indica, em geral, que a organização se encontra fechada para o aprendizado. Culpar pessoas significa reduzir as organizações a indivíduos e ignorar aspectos administrativos, essenciais como a comunicação, a coordenação ou a missão. O erro, abordado do ponto de vista organizacional (e não apenas pessoal), deve ser encarado como erro de grupo. A primeira ação da empresa deve ser a correção imediata do erro. Mas, em seguida, simplesmente punir um ou outro componente do grupo significa em geral abdicar de examinar profundamente o erro, suas causa e, o pior de tudo, deixar escapar a oportunidade de aprender com o ocorrido. Bill Gates afirma: Em uma empresa, o modo de lidar com os erros é indicador de sua capacidade de revelar as melhores idéias e talento de seu pessoal, bem como de sua capacidade efetiva de responder as mudanças (MATTAR NETO, 2004). As organizações tradicionais com suas características imutáveis, estáticas, fechadas e herméticas, tolhem tanto a liberdade das pessoas, que estas se ambientam e se acostumam inconscientemente a trabalhar dentro de viseiras, voltadas exclusivamente para a continuidade das coisas, e a considerar o conservadorismo como tradição e filosofia de trabalho. (CHIAVENATO, 2004) A transformação de uma cultura baseada no mecanicismo para novas formas de gestão dos recursos organizacionais, onde o fator humano se torna o ponto de partida para alavancar novas formas de organização do trabalho, passa pela adoção de uma nova maneira de ensinar. Ao invés dos tradicionais treinamentos, que cumpre com seu principal objetivo de adestramento, necessita-se de uma educação baseada no diálogo, onde todas as pessoas se tornam partícipe da criação de conhecimentos e de um ambiente de trabalho saudável. 3. A Organização no Contexto de Mudança Nos tempos atuais, a mudança está produzindo efeitos que nunca ocorreram antes. Antigamente o passado representava uma base aceitável para se prescrever o que seria o futuro, bastava conhecer os dados históricos para se prever o comportamento do futuro. A era da estabilidade e da previsibilidade pertence ao passado e não volta mais. Estamos na era da ruptura. (CHIAVENATO, 2004) Tal estrutura, que permite à empresa lidar com um mundo complexo e diverso, está voltado para o curto prazo, capitalizando rapidamente tudo que pode ser modificado. Aliás, mudança é uma palavra que aqui só tem conotação positiva, assim como rapidez é o tempo em que tudo deve se dar. Quando o tempo ideal é o momento, deixa de haver diferenças entre presente e futuro, e como o passado não serve de referência para nada, mata-se o
4 próprio tempo. A noção\o atual é de que tudo é provisório, temporário, mutável. (FREITAS, 2002) As organizações de hoje enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e mutante. Isso exige que elas se adaptem às novas condições. Mude ou morra! é o grito de guerra entre os administradores em todo o mundo. (ROBBINS, 2002). Estamos testemunhando uma grande quinada de paradigma em nosso pensamento sobre gestão, cujo foco está mudando de abordagem fria, científica e orientada para o conteúdo, para uma visão processual mais branda, mais concentrada nas pessoas. O paradigma dominante promulga as virtudes dos aspectos porte/escala, custo/eficiência, conformismo/planejamento, controle/estrutura, disciplina/castigo. O novo paradigma enfatiza os aspectos qualidade/valor/serviço, fé/criatividade, experimentação/fluidez, comunicação/informalidade, valores/cultura, adaptação/mudanças. (STARKEY, 1997) Para reagir a esse paradigma de mudança, talvez não seja necessário mudar de atitude, mas de percepção. Nossa maneira de pensar, agir e dar valor estão associados à nossa visão pessoal da realidade. Para criar uma nova realidade, precisamos descobrir nossa percepção do mundo e até a nossa maneira de perceber e reagir às dificuldades. A alavancagem reside em aprofundar-se e olhar além dos problemas em si e reexaminar o paradigma que lhes deu origem (WARMAN, 1996). Deve-se ressaltar que, por mexer em crenças e convicções profundas e estar pairando sobre o movediço terreno das emoções humanas, um processo de revaloração mal planejado e conduzido de modo precário pode gerar altos níveis de resistências, conflitos, moral baixo e contracultura organizacional. E, por conseqüência direta, resultados operacionais decrescentes (JOHANN, 2004). As pessoas não resistem necessariamente à mudança. Basta ver como aceitaram rapidamente a internet, que mudou bastante os padrões de compra e comunicações, para perceber que na verdade muitas vezes as pessoas aderem às mudanças. A questão é que as pessoas percebem que seja o efeito da mudança. As pessoas resistem à mudança quando consideram que suas conseqüências são negativas (COHEN, 2003). Segundo o mesmo autor, a mudança representa a passagem do conhecido para o desconhecido, do relativamente certo para o relativamente incerto, do familiar para o diferente. Se a pessoa gosta do status quo, não terá desejo de abandoná-lo. Muitas vezes, mesmo quando não se está feliz com a situação, há certa resistência a alterá-la, em parte porque não se tem certeza de que a mudança represente melhoria. Em geral a pessoas decidem fazer mudanças quando as coisas não estão ocorrendo do modo desejado. Do ponto de vista do gerente, a necessidade de mudar geralmente ocorre quando há problemas no sistema relativo a produtividade, satisfação e/ou desenvolvimento. Pode ser uma queda de produção abaixo dos níveis esperados, o surgimento de um ambiente de desestímulo, reclamações dos clientes pela lentidão do atendimento, as pessoas que não estão desenvolvendo habilidades e capacidades necessárias ou uma combinação desses fatores. Para que a mudança ocorra, é necessário que exista um ambiente psicológico propício, uma cultura organizacional adequada, um estímulo individual e grupal para a melhoria e a excelência da organização (CHIAVENATO, 2004). É consenso que as mudanças no cenário atual se diferenciam das anteriores pelo seu caráter acelerado e interdependente. A violência em que o contexto se altera tem
5 prejudicado a compreensão do momento, produzindo uma espécie de vácuo, como uma sensação de vertigem ou um salto no vazio. Desorientação, dúvida e confusão são alguns dos sentimentos, provocados por estes tempos de futuro incerto, o que tem levado especialistas das mais diferentes matrizes do saber a suspeitarem de uma crise de identidade nas atuais sociedades (FREITAS, 2002). As organizações inovadoras caracterizam-se pelo seu dinamismo, estando constantemente inovando seus processos produtos e serviços e principalmente buscando, novas maneiras de ser e interagir com seus colaboradores, clientes, fornecedores e até com seus concorrentes. Pode-se afirmar, com toda a segurança, ser a mudança a coisa mais certa no instável e surpreendente mundo das relações organizacionais. À luz desses novos paradigmas éticos, sociais, políticos, e econômicos, as mutações comportamentais do indivíduo num mundo globalizado são cada vez mais freqüentes. Por essa razão, as organizações necessitam adaptar-se às alterações por que passa a sociedade como um todo nesse limiar de um novo século. E ela só pode criar, sustentar e aplicar estratégias de crescimento e até de sobrevivência se fizerem do aprendizado um modo de ser permanente e em sintonia com o seu tempo. (CARVALHO, 1999). Toda mudança deve ser planejada, tendo como alvo a busca de inovações e melhorias para tornar os produtos ou serviços competitivos. Mudar a partir de tentativas e erros é assinar o passaporte para a desestruturação da organização. Camaleão é o nome de toda uma família de lagartos muito conhecida por sua capacidade de trocar de cor conforme ao ambiente ao seu redor. Neste fin de siècle, camaleões parecem ter invadido também as organizações. Pode-se notar quando se observam as muitas organizações que, nos dias de hoje, mudam compulsivamente ao simples sintomas de um potencial agressão ou variação no ambiente; que mudam mais obsessivamente e mais rapidamente do que o necessário para assimilar tais variações; que mudam de forma cuja real necessidade e eficácia são, no mínimo, questionáveis. Pode-se notá-los no espaço organizacional onde modismos gerenciais, pacotes e panacéias são comprados com grande urgência, critérios duvidosos e muito pouco julgamento. Pode-se observa-los na organização modal contemporânea, fanática pela última novidade em tecnologia gerencial; pode-se nota-los, enfim, no espírito da mente modal, hoje tão presente no cenário organizacional (MOTTA E FREITAS, 2000). De acordo com o mesmo autor, o fenômeno do modismo gerencial tem sido pesquisado regularmente nos últimos anos, provavelmente, após a grande escalada de sua adoção na organização dos anos 90. Seu estudo tem sido feito a partir de várias perspectivas: econômica, sociológica e institucional. A questão dos modismos gerenciais tem sido discutida e estudada regularmente nos últimos anos, possivelmente em função de sua grande difusão na organização dos anos 90. Sabe-se que, a exemplo do que acontece no mundo da moda, as organizações tendem a ser atraídas por práticas administrativas em ciclos: uma onda é seguida de outra, fazendo com que aquilo que era um imperativo na última estação, seja o engodo na atual. No cenário de mudanças alguns conceitos assumem novas configurações. Tudo que possuir conotação estática, mesmo se referindo a uma realidade de sucesso ou para designar uma qualidade pessoal ou organizacional, deve pressupor que aquele conceito se refere a uma qualidade superior de um momento presente.
6 A palavra excelência não mais designa um valor durável, um atributo ou uma qualidade superior. O que antes era infinito ser excelente passou a ser gerúndio sendo excelente. Ela adquiriu mobilidade, transformou-se numa seqüência ascendente, numa quebra de recordes. Essa escola nível, define hoje o paraíso e também o inferno temporário das empresas e de todas que nela trabalham. A questão da temporalidade está permanentemente presente e é representativa desse contexto de mudanças aceleradas, o novo significado é dado pela própria carência de significantes estáveis e duradouros. (FREITAS, 2002). As organizações inovadoras caracterizam-se pela alta eficiência em aprender, são autocríticas e compromissadas com o aperfeiçoamento contínuo. Elas são também, eficientes em sintetizar conhecimentos de mercado com desenvolvimento de produtos e know-how de produção. Nas organizações, o processo de aprendizado exige a criativa destruição das barreiras ao aprendizado e a ampliação do acesso às novas fontes de conhecimento e experiência. Em muitas empresas, tal iniciativa requer uma nova cultura de aprendizado. As pessoas precisam se sentir livres para fazer perguntas. Elas precisam não se sentirem ameaçadas pela sua ignorância. Se não nos sentimos à vontade para revelar a nossa ignorância, não podemos superá-la. Isso requer um novo modo de gestão. O gerente deve encorajar as pessoas a fazer perguntas e criar uma atmosfera de jogo intelectual através de melhorias da mediação do aprendizado (STARKEY, 1997). Por que pessoas criativas são fundamentais para impulsionar as mudanças? As pessoas que apresentam traços de personalidade como iniciativa, independência de pensamentos e ação e flexibilidade sabem se expressar melhor e desenvolver idéias criativas (ALENCAR apud ANGELONI, 2002). Pessoas de características de personalidade criativa são mais autônomas que as outras, mais auto-suficientes, mais independentes, mais abertas, mais estáveis, mais dominantes e auto-afirmativas, mais complexas, mais condescendentes consigo mesmas, mais engenhosas, mais aventurosas, mais autocontroladas, mais introvertidas e mais ousadas. (TAYLOR, apud ANGELONI, 2002) As pessoas mais criativas também apreciam as idéias, tem tendência para a socialização e envolvimento interpessoal, são persistentes e apresentam iniciativas e otimismo, aliados à coragem de correr riscos (STONER apud ANGELONI, 2002). Segundo STATA citado por STARKEY (1997), a inovação gerencial, como de produtos e processos, depende de nova tecnologia. Novas tecnologias de gestão, como de engenharia, surgem na forma de novos conhecimentos, ferramentas e métodos. Para que as inovações, a partir da criatividade das pessoas se concretize, é necessário que a estrutura organizacional não represente um obstáculo ao desenvolvimento de um ambiente dinâmico favorável ao desenvolvimento de talentos organizacionais, ou seja, pessoas com liberdade de criar e participar efetivamente das decisões sobre a realização do trabalho. A flexibilidade organizacional representa tudo que é mais caro às organizações. Pois é o que garante esse rejuvenescimento permanente, o que dá o tom de moderno, vivo e válido. E é a varinha mágica que renova as estruturas, os saberes, os pensamentos, as condutas, os métodos, os pensamentos, as visões de mundo, as representações, os conceitos, etc. A flexibilidade engloba tudo: o local e o horário de trabalho, os
7 conhecimentos, as estruturas, as tarefas, os comportamentos, o presente e o futuro (FREITAS, 2002). O fechamento de qualquer sistema implica menor comunicação e troca de informações com o ambiente, o que conduz gradativamente a níveis cada vez mais altos de entropia e desagregação. Por outro lado, as empresas sinérgicas e eficientes são capazes de se comunicar sem restrições tanto com o seu publico interno quanto externo e, assim, permanecer flexíveis, independentes das mudanças do contexto econômico e tecnológico (ZIEMER, 1996). Segundo o mesmo autor, o que geralmente se esquece é que as organizações sinérgicas são constituídas de dirigentes, equipes e funcionários sinérgicos. Esses apresentam as seguintes características: maturidade pessoal; abertura para o novo; capacidade de auto-reflexão; capacidade de integração de polaridades - sabe evitar os extremos; capacidade de se livrar de papéis estereotipados (tipos opressor, defensor e vitimas); capacidades de reconhecer necessidades tanto pessoais quanto da organização (ZIEMER, 1996). Várias abordagens atuais de gerenciamento e administração programas de qualidade, reengenharia, downsizing etc -, em vez de questionar os pressupostos da visão redutivista, apenas os reafirmam, de maneira mais sofisticada e sedutora. O ser humano continua excluído das estratégias das empresas, pois ainda se acredita, erroneamente, a partir de mitos milenares, que a emancipação, a conscientização e o bem-estar dos funcionários está em oposição aos objetivos da empresa, principalmente o lucro (ZIEMER, 1996). Para que as mensagens referentes aos novos conceitos ou valores as serem introduzidos seja eficiente, é preciso que as pessoas tenham já desenvolvidos novas percepções a respeito da dinâmica do mercado moderno. Mas, também, a organização terá que apresentar um discurso coerente com a prática e, para isso deve rever certos procedimentos que evidenciam cargos dentro da organização. Quando mensagens dissonantes são percebidas pelas pessoas, todo o esforço de mudança acaba desacreditado. Assim, é bastante comum que a mudança proposta fale de revoluções mais democratizadas, horizontais e transparentes entre pessoas e níveis, enquanto a permanência de estacionamentos reservados e portas em excesso sinalizam que nem tudo o que está sendo dito deverá realmente mudar. Embora possam parecer insignificante essas inconsistências drenam boa parte de energia que poderia ser alocada no processo de intervenção, já que servem de munição para os ataque guerrilheiros da contracultura (JOHNN, 2004) Não é nenhuma novidade que as organizações sempre primaram por discurso em que o homem aparece como o centro de suas preocupações, seu principal ativo. Evidentemente, existe um grande divórcio entre o mundo das intenções e a realidade cotidiana. (FREITAS, 2002). 4. Educação e Aprendizagem Organizacional As expectativas geradas pelas mudanças, geralmente criam um clima de desconfiança, ameaça e medo por toda a organização. Essas situações são criadas pela ausência de uma visão do que virá por trás dessas transição. Por isso, antes de qualquer tentativa de mudança deve-se difundir para empresa toda um ambiente propício ao
8 aprendizado, ou seja, o desenvolvimento de uma cultura de mudança. Tudo isso, é possível a partir de uma educação constante. O desenvolvimento de uma cultura de mudança proporciona as organizações uma nova dinâmica organizacional, tornando-a flexível e adaptativa, características estas fundamentais para que os novos valores sejam aceitos pelas pessoas. Aprendizagem organizacional é a capacidade que uma organização tem de adquirir conhecimentos com sua experiência e a experiência de outros, e modificar sua forma de funcionar de acordo com esses conhecimentos ( NADLER apud MATTAR NETO, 2004) Segundo Bell Gates, a mensagem que um administrador deveria transmitir é: Não culpe ninguém em particular por determinado problema. O que me importa é nossa capacidade de reorganização para apresentar uma nova abordagem e resolvê-lo. Quando os empregados sabem que os erros não levam a castigos, cria-se uma atmosfera na qual as pessoas se dispõem a apresentar idéias e a sugerir mudanças. Isso é importante para o sucesso de uma companhia a longo prazo. E extrair lições dos erros reduz a possibilidade de que eles se repitam ou sejam acobertados (MATTAR NETO, 2004). Para Michel Crozier, a sociedade atual não pode pedir a escola que prepare seus alunos para ocupar este ou aquele emprego, pois ninguém pode realmente dizer que empresas existirão amanhã, nem quais desaparecerão. Contudo, ele sugere algumas alternativas: daqui para frente deve-se exigir que a escola forme seres humanos capazes de se mostrarem ativos num mundo diferente; capazes de compreender e dominar a seu modo a complexidade das atividades e das relações humanas com que irão se confrontarse; capazes de assumir sua liberdade de escolha, juntamente com as oportunidades e também as responsabilidades e instabilidades que essa liberdade impõe; capazes de tirar partido da explosão das comunicações que nos envolve num turbilhão e informações e conhecimentos, que suprimem as referências e os nossos referenciais (FREITAS, 2002). As mudanças fazem com que diversos questionamentos sejam feitos em relação aos conteúdos e a maneira em que estes são transmitidos, pois em um ambiente em que a única certeza é a mudança, rapidamente os conteúdos educacionais e as práticas organizacionais, em curto intervalo de tempo, tornam-se obsoletas. Porém, muito mais que os próprios conteúdos, questionam-se o papel do sistema educacional. Até onde vai sua responsabilidade? Que está ele formando? Um homem? Um profissional? Um cidadão? Qual deve ser o produto acabado da escola? Num contexto de grandes mudanças, as organizações, em especial as empresas e mais especificamente as grandes empresas, tem maior facilidade para captar as mudanças sociais e mais agilidade para capitalizá-las. Elas respondem a essas mudanças de maneira mais rápida do que a sociedade em geral, o que lhes confere um grande poder de influência sobre o meio. As organizações respondem não só de maneira operacional e funcional, mas também de maneira simbólica, através de sua cultura organizacional e da veiculação de todo um imaginário. (FREITAS, 2002). Novas formas de aprender tem muito haver com a liberdade humana, com a abertura de um espaço de convivência criativa. As restrições a criatividade, junto com as dificuldades de comunicação interpessoal, bem como o medo no ambiente das empresas, constituem os problemas mais sérios a serem trabalhado pela Educação Organizacional. A ignorância é, sua maneira, um saber talvez o mais conservador e autoconvencido de todos. Ninguém se sente mais sábio do que um ignorante. Em compensação, ninguém se
9 sente mais ignorante do que um sábio. Só quando começamos a aprender, damos-nos conta do pouco que sabemos (MARIOTTI, 1995). Uma espécie de histeria coletiva toma conta de todos, em especial nos altos escalões das empresas, onde há sempre o risco de ser superado em curto espaço de tempo. Os conteúdos devem ser sempre atualizáveis, os indivíduos e os grupos devem buscar sempre mais, os saberes se tornam imprestáveis com extraordinária velocidade, os heróis de hoje não servem mais como referência para amanhã, os valores atuais já estão obsoletos. É o pânico da exaustão próximo, e inevitável (FREITAS, 2002). 5 Conclusão As mudanças sempre estiveram presentes em todas as sociedades. O filosofo Heráclito já dizia. Jamais nos banhamos na mesma água de um rio. Isso destaca a importância de se encarar as mudanças como um dos principais desafios empresariais, principalmente no contexto atual em que diversos fatores como: inovações tecnológicas, globalização da sociedade, aperfeiçoamento dos sistemas de comunicação, eliminaram as fronteira entre as nações através do processo de globalização, ou seja, o espaço competitivo não possui fronteiras bem definidas como até pouco tempo atrás. Neste sentido, novos concorrentes estão sempre surgindo, afetando a competitividade dos produtos das empresas. Com isso, surge a necessidade de se acelerar as busca por inovações para agregar valor aos produtos e serviços para torná-los competitivos. A dinâmica das mudanças, faz com que as empresa, cada vez mais, organizam-se em equipes, para desta maneira liberar as pessoas para a criação. Por isso, tornar as pessoas verdadeiras agentes de mudanças é um dos principais desafios para os administradores. Na nova organização todos, principalmente os gerentes, devem estar preparados para atuarem como verdadeiros conselheiros internos visando a melhoria dos processos, bem como incentivando o surgimento de novas idéias transformando-as protótipos que serão testados para que posteriormente seja efetivamente implementada. Com isso, agregase valor a aos produtos ou serviços. Essa realidade para muitas pessoas parece utópica e inatingível. Mas, a história apresenta fatos que comprovam que o novo sempre é recebido com incredulidade e logo é descartado pela maioria das pessoas. Esse tipo de paradigma faz com que muitos dos problemas organizacionais não sejam resolvidos pela falta de abertura por parte da gerência em analisar as propostas apresentadas por pessoas sem muito status na empresa. Outros obstáculos são os contratos psicológicos negativos presentes no inconsciente coletivo que bloqueia qualquer tentativa de mudança e aceitação de novos paradigmas. Portanto, para que estes contratos psicológicos sejam eliminados é necessário uma educação organizacional que privilegie a abertura das pessoas para o novo e, as mudanças sejam encaradas como processo vital para o sobrevivência da organização. É necessário um processo de libertação das mentes humanas do aprisionamento psíquico, resultante de anos de subordinação, contribuiu para isso, o sistema repressivo do regime político de nosso país. Com a industrialização, inicialmente, poucas pessoas tinham a oportunidade de pensar a empresa, pois existia uma nítida separação dos executores e das pessoas que poderiam refletir sobre os problemas da organização. Com isso, as maiorias das pessoas se tornaram alienadas e passivas diante dos processos organizacionais, apresentando comportamentos rotulados, conseqüentemente sem iniciativa. Tudo isso, tem
10 contribuído para o surgimento de anomalias no comportamento das pessoas dentro das organizações e no ambiente social. 6. Referências Bibliográficas ANGELONI, M. T. Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: saraiva, CARVALHO, A. V. de. Aprendizagem em tempo de mudança. São Paulo: Pioneira, 1999 CHIAVENATO, I. Construção de talentos. Rio de janeiro: Campus, Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo: Pioneira Thonson Learning, COHEN, A R. Comportamento organizacional: conceitos e estudos de caso. Rio de Janeiro, Campus, DRUCKER, P. F. A administração da Próxima Sociedade. São Paulo: Nobel, FREITAS, M. E de. Cultura Organizacional: identidade, sedução e carisma? 3ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, HOPE, J. Competindo na Terceira Onda: os 10 mandamentos da era da informação. JOHANN, S. L. Gestão da Cultura Corporativa: Como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura gerencial. São Paulo: Saraiva, MATTAR NETO, J. A. Filosofia e ética na administração. Saraiva, MELO, L. E. V. Gestão do Conhecimento: Conceitos e aplicação. São Paulo: Érica, MOTTA,F. C. P.; FREITAS, M. E. de. Vida psíquica e organização. 2ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9º ed. São Paulo, ZIEMER, R. Mitos Organizacionais: o poder invisível na vida das empresas. São Paulo: Atlas, MARIOTTI, H. Organizações de Aprendizagem: Educação continuada e a empresa do futuro. São Paulo: Atlas, STARKEY, K. Como as organizações aprendem: relato do sucesso das grandes empresas. São Paulo: Futura, WAGNER III, J. A; HOLLENBECK, J. R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva: São Paulo: Saraiva, WARDMAN K. T. Criando organizações que aprendem. São Paulo: Futura, 1996.
Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.
A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças
Leia maisEmpreendedorismo de Negócios com Informática
Empreendedorismo de Negócios com Informática Aula 5 Cultura Organizacional para Inovação Empreendedorismo de Negócios com Informática - Cultura Organizacional para Inovação 1 Conteúdo Intraempreendedorismo
Leia maisCOMO FAZER A TRANSIÇÃO
ISO 9001:2015 COMO FAZER A TRANSIÇÃO Um guia para empresas certificadas Antes de começar A ISO 9001 mudou! A versão brasileira da norma foi publicada no dia 30/09/2015 e a partir desse dia, as empresas
Leia maisOS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING
OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING 1. Estabelecer a constância de propósitos para a melhoria dos bens e serviços A alta administração deve demonstrar constantemente seu comprometimento com os objetivos
Leia maisESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING
ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING CENÁRIO E TENDÊNCIAS DOS NEGÓCIOS 8 h As mudanças do mundo econômico e as tendências da sociedade contemporânea.
Leia maisCONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,
Leia maisCULTURA ORGANIZACIONAL. Prof. Gilberto Shinyashiki FEA-RP USP
CULTURA ORGANIZACIONAL Prof. Gilberto Shinyashiki FEA-RP USP Cultura é uma característica única de qualquer organização Apesar de difícil definição, compreende-la pode ajudar a: Predizer como a organização
Leia maisEstimativas Profissionais Plano de Carreira Empregabilidade Gestão de Pessoas
By Marcos Garcia Como as redes sociais podem colaborar no planejamento e desenvolvimento de carreira (individual e corporativo) e na empregabilidade dos profissionais, analisando o conceito de Carreira
Leia maisUniversidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da
Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão
Leia maisO papel do CRM no sucesso comercial
O papel do CRM no sucesso comercial Escrito por Gustavo Paulillo Você sabia que o relacionamento com clientes pode ajudar sua empresa a ter mais sucesso nas vendas? Ter uma equipe de vendas eficaz é o
Leia maisProf Elly Astrid Vedam
Prof Elly Astrid Vedam Despertar e saber lidar com os mecanismos de liderança e se preparar para a gestão de pequenos e médios negócios; Identificar conflitos no ambiente de seu negócio, calculando e avaliando
Leia maisDATA WAREHOUSE NO APOIO À TOMADA DE DECISÕES
DATA WAREHOUSE NO APOIO À TOMADA DE DECISÕES Janaína Schwarzrock jana_100ideia@hotmail.com Prof. Leonardo W. Sommariva RESUMO: Este artigo trata da importância da informação na hora da tomada de decisão,
Leia maisPós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL
Leia maisGovernança de TI. ITIL v.2&3. parte 1
Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços
Leia maisImportância da normalização para as Micro e Pequenas Empresas 1. Normas só são importantes para as grandes empresas...
APRESENTAÇÃO O incremento da competitividade é um fator decisivo para a maior inserção das Micro e Pequenas Empresas (MPE), em mercados externos cada vez mais globalizados. Internamente, as MPE estão inseridas
Leia maisPor uma pedagogia da juventude
Por uma pedagogia da juventude Juarez Dayrell * Uma reflexão sobre a questão do projeto de vida no âmbito da juventude e o papel da escola nesse processo, exige primeiramente o esclarecimento do que se
Leia maisTeoria Geral da Administração II
Teoria Geral da Administração II Livro Básico: Idalberto Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7a. Edição, Editora Campus. Material disponível no site: www..justocantins.com.br 1. EMENTA
Leia mais1.3. Planejamento: concepções
1.3. Planejamento: concepções Marcelo Soares Pereira da Silva - UFU O planejamento não deve ser tomado apenas como mais um procedimento administrativo de natureza burocrática, decorrente de alguma exigência
Leia maisPrograma de Desenvolvimento Gerencial. Conexã Gerencial
Conexão Gerencial é um programa modular de Desenvolvimento Gerencial cujos principais objetivos são: Promover um choque de cultura e competência gerencial e tornar mais efetivo o papel dos Gestores. Alinhar
Leia maisPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Este material resulta da reunião de fragmentos do módulo I do Curso Gestão Estratégica com uso do Balanced Scorecard (BSC) realizado pelo CNJ. 1. Conceitos de Planejamento Estratégico
Leia maisO que é Administração
O que é Administração Bem vindo ao curso de administração de empresas. Pretendemos mostrar a você no período que passaremos juntos, alguns conceitos aplicados à administração. Nossa matéria será puramente
Leia maisAperf r e f iço ç a o m a ent n o t o Ge G re r nci c al a para Supermercados
Aperfeiçoamento Gerencial para Supermercados Liderança Liderança é a habilidade de influenciar pessoas, por meio da comunicação, canalizando seus esforços para a consecução de um determinado objetivo.
Leia maisCOMPETÊNCIAS E SABERES EM ENFERMAGEM
COMPETÊNCIAS E SABERES EM ENFERMAGEM Faz aquilo em que acreditas e acredita naquilo que fazes. Tudo o resto é perda de energia e de tempo. Nisargadatta Atualmente um dos desafios mais importantes que se
Leia maisA IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS
A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS Gilmar da Silva, Tatiane Serrano dos Santos * Professora: Adriana Toledo * RESUMO: Este artigo avalia o Sistema de Informação Gerencial
Leia maisestão de Pessoas e Inovação
estão de Pessoas e Inovação Luiz Ildebrando Pierry Secretário Executivo Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade Prosperidade e Qualidade de vida são nossos principais objetivos Qualidade de Vida (dicas)
Leia maisTRABALHOS TÉCNICOS Coordenação de Documentação e Informação INOVAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE BASEADA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
TRABALHOS TÉCNICOS Coordenação de Documentação e Informação INOVAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE BASEADA NA GESTÃO DO CONHECIMENTO INTRODUÇÃO Os processos empresariais são fluxos de valor
Leia maisEMPREENDEDORISMO BIBLIOGRAFIA CORPORATIVO
EMPREENDEDORISMO BIBLIOGRAFIA CORPORATIVO EMPREENDEDORISMO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO Os negócios não serão mais os mesmos em poucos anos Velocidade Custo X Receita cenário mudou Novos Concorrentes competição
Leia maisQUALIDADE DE SOFTWARE
QUALIDADE DE SOFTWARE AULA N.3 Curso: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Disciplina: Qualidade de Software Profa. : Kátia Lopes Silva 1 QUALIDADE DE SOFTWARE Objetivos: Introduzir os três modelos para implementar
Leia maisIDÉIAS SOBRE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS EMPRESARIAIS INTEGRADOS. Prof. Eduardo H. S. Oliveira
IDÉIAS SOBRE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS EMPRESARIAIS INTEGRADOS Introdução Nos últimos seis anos, tem ocorrido no Brasil uma verdadeira revolução na área de gestão empresarial. Praticamente, todas as grandes
Leia maisCOMPORTAMENTO SEGURO
COMPORTAMENTO SEGURO A experiência demonstra que não é suficiente trabalhar somente com estratégias para se conseguir um ambiente de trabalho seguro. O ideal é que se estabeleça a combinação de estratégias
Leia maisAdministração de Pessoas
Administração de Pessoas MÓDULO 5: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 5.1 Conceito de ARH Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARH (Administração de Recursos Humanos). A administração de pessoas
Leia maisFIB- Faculdades Integradas de Bauru DISCIPLINA: FUNDAMENTOS E EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA. Profº MS. Carlos Henrique Carobino
FIB- Faculdades Integradas de Bauru DISCIPLINA: FUNDAMENTOS E EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA Profº MS. Carlos Henrique Carobino E-mail: carobino@bol.com.br 1 Pressões Externas MEGATENDÊNCIAS Competição
Leia maisUnidade III GESTÃO EMPRESARIAL. Prof. Roberto Almeida
Unidade III GESTÃO EMPRESARIAL Prof. Roberto Almeida Esta estratégia compreende o comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Para Aquino:Os recursos humanos das
Leia maisA Dimensão RH e sua Otimização no Relacionamento das Condições de Trabalho na Câmara Municipal de Cascais Ana Maria Canas
A Dimensão RH e sua Otimização no Relacionamento das Condições de Trabalho na Câmara Municipal de Cascais Ana Maria Canas 20 de Março de 2015 Auditório da Casa das Histórias da Paula Rego GESTÃO DE RECURSOS
Leia maisProjeto Pedagógico Institucional PPI FESPSP FUNDAÇÃO ESCOLA DE SOCIOLOGIA E POLÍTICA DE SÃO PAULO PROJETO PEDAGÓGICO INSTITUCIONAL PPI
FUNDAÇÃO ESCOLA DE SOCIOLOGIA E POLÍTICA DE SÃO PAULO PROJETO PEDAGÓGICO INSTITUCIONAL PPI Grupo Acadêmico Pedagógico - Agosto 2010 O Projeto Pedagógico Institucional (PPI) expressa os fundamentos filosóficos,
Leia maisABCEducatio entrevista Sílvio Bock
ABCEducatio entrevista Sílvio Bock Escolher uma profissão é fazer um projeto de futuro A entrada do segundo semestre sempre é marcada por uma grande preocupação para todos os alunos que estão terminando
Leia maisEstruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade
Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios
Leia maisAPRENDER A LER PROBLEMAS EM MATEMÁTICA
APRENDER A LER PROBLEMAS EM MATEMÁTICA Maria Ignez de Souza Vieira Diniz ignez@mathema.com.br Cristiane Akemi Ishihara crisakemi@mathema.com.br Cristiane Henriques Rodrigues Chica crischica@mathema.com.br
Leia maisCurso de Graduação. Dados do Curso. Administração. Contato. Modalidade a Distância. Ver QSL e Ementas. Universidade Federal do Rio Grande / FURG
Curso de Graduação Administração Modalidade a Distância Dados do Curso Contato Ver QSL e Ementas Universidade Federal do Rio Grande / FURG 1) DADOS DO CURSO: COORDENAÇÃO: Profª MSc. Suzana Malta ENDEREÇO:
Leia maisPrograma de Pós-Graduação em Comunicação e Cultura Contemporâneas. Grupo de Pesquisa em Interação, Tecnologias Digitais e Sociedade - GITS
Universidade Federal da Bahia Programa de Pós-Graduação em Comunicação e Cultura Contemporâneas Grupo de Pesquisa em Interação, Tecnologias Digitais e Sociedade - GITS Reunião de 18 de junho de 2010 Resumo
Leia maisOs Sistema de Administração de Gestão de Pessoas
Os Sistema de Administração de Gestão de Pessoas As pessoas devem ser tratadas como parceiros da organização. ( Como é isso?) Reconhecer o mais importante aporte para as organizações: A INTELIGÊNCIA. Pessoas:
Leia maisEscola das relações humanas: Sociologia nas Organizações. Prof Rodrigo Legrazie
Escola das relações humanas: Sociologia nas Organizações Prof Rodrigo Legrazie Escola Neoclássica Conceitua o trabalho como atividade social. Os trabalhadores precisam muito mais de ambiente adequado e
Leia maisUniversidade Federal de Goiás UFG Campus Catalão CAC Departamento de Engenharia de Produção. Sistemas ERP. PCP 3 - Professor Muris Lage Junior
Sistemas ERP Introdução Sucesso para algumas empresas: acessar informações de forma rápida e confiável responder eficientemente ao mercado consumidor Conseguir não é tarefa simples Isso se deve ao fato
Leia maisVendas - Cursos. Curso Completo de Treinamento em Vendas com Eduardo Botelho - 15 DVDs
Vendas - Cursos Curso Completo de Treinamento em Vendas com - 15 DVDs O DA VENDA Esta palestra mostra de maneira simples e direta como planejar o seu trabalho e, também, os seus objetivos pessoais. Através
Leia maisAtitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento.
Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento. Por PAULA FRANCO Diante de um cenário empresarial extremamente acirrado, possuir a competência atitude
Leia maisEmpresa como Sistema e seus Subsistemas. Professora Cintia Caetano
Empresa como Sistema e seus Subsistemas Professora Cintia Caetano A empresa como um Sistema Aberto As organizações empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneira completa. Uma empresa é
Leia maisARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS
ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ÍNDICE em ordem alfabética: Artigo 1 - ENDOMARKETING: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA DESENVOLVER O COMPROMETIMENTO... pág. 2 Artigo 2 - MOTIVANDO-SE... pág. 4 Artigo 3 - RECURSOS
Leia maisUniversidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares
Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Profa. Lillian Alvares Existem três níveis distintos de planejamento: Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional Alcance
Leia maisInteligência Competitiva
Inteligência Competitiva Prof. Patricia Silva psilva@univercidade.br Aula 6 Objetivos da aula 6 n Análise SWOT n Bibliografia: Estratégia de Marketing O C. Ferrell Cap. 4 Strenghts (forças), Weaknesses
Leia maisACTION LEARNING. O que é Action Learning? FUN D A MEN T OS D O
C L E O W O L F F O que é Action Learning? Um processo que envolve um pequeno grupo/equipe refletindo e trabalhando em problemas reais, agindo e aprendendo enquanto atuam. FUN D A MEN T OS D O ACTION LEARNING
Leia maisEDUCAÇÃO SUPERIOR, INOVAÇÃO E PARQUES TECNOLÓGICOS
EDUCAÇÃO SUPERIOR, INOVAÇÃO E PARQUES TECNOLÓGICOS Jorge Luis Nicolas Audy * A Universidade vem sendo desafiada pela Sociedade em termos de uma maior aproximação e alinhamento com as demandas geradas pelo
Leia maisMÓDULO 14 Sistema de Gestão da Qualidade (ISO 9000)
MÓDULO 14 Sistema de Gestão da Qualidade (ISO 9000) Ao longo do tempo as organizações sempre buscaram, ainda que empiricamente, caminhos para sua sobrevivência, manutenção e crescimento no mercado competitivo.
Leia maisMotivar pessoas para o foco da organização
PORTWAY Motivar pessoas para o foco da organização Série 4 pilares da liderança Volume 3 4 pilares da liderança Motivar pessoas para o foco da organização E m Julho de 2014, fui procurado por algumas diretoras
Leia maisINOVAÇÃO NA ADVOCACIA A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL NOS ESCRITÓRIOS JURÍDICOS
INOVAÇÃO NA ADVOCACIA A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL NOS ESCRITÓRIOS JURÍDICOS Ari Lima Um empreendimento comercial tem duas e só duas funções básicas: marketing e inovação. O resto são custos. Peter Drucker
Leia maisPOLÍTICA DE SEGURANÇA POLÍTICA DA QUALIDADE POLÍTICA AMBIENTAL POLÍTICA DE SEGURANÇA, SAÚDE E BEM-ESTAR NO TRABALHO
POLÍTICA DE SEGURANÇA POLÍTICA DA QUALIDADE POLÍTICA AMBIENTAL POLÍTICA DE SEGURANÇA, SAÚDE E BEM-ESTAR NO TRABALHO Política de SEGURANÇA Política de SEGURANÇA A visão do Grupo Volvo é tornar-se líder
Leia maisATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA
1 ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA SUMÁRIO Introdução... 01 1. Diferenciação das Atividades de Linha e Assessoria... 02 2. Autoridade de Linha... 03 3. Autoridade de Assessoria... 04 4. A Atuação da
Leia mais3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:
Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor
Leia maisPós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL
Leia maisMódulo 14 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. 14.1. Treinamento é investimento
Módulo 14 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 14.1. Treinamento é investimento O subsistema de desenvolver pessoas é uma das áreas estratégicas do Gerenciamento de Pessoas, entretanto em algumas organizações
Leia maisPráticas de Apoio à Gestão: Gerenciamento com foco na Qualidade. Prof a Lillian Alvares Faculdade de Ciência da Informação, Universidade de Brasília
Práticas de Apoio à Gestão: Gerenciamento com foco na Qualidade Prof a Lillian Alvares Faculdade de Ciência da Informação, Universidade de Brasília Gestão da Qualidade Total (TQM) Conjunto de ideias e
Leia maisGESTÃO, SINERGIA E ATUAÇÃO EM REDE. Prof. Peter Bent Hansen PPGAd / PUCRS
GESTÃO, SINERGIA E ATUAÇÃO EM REDE Prof. Peter Bent Hansen PPGAd / PUCRS Agenda da Conferência O que são redes? O que são redes interorganizacionais? Breve histórico das redes interorganizacionais Tipos
Leia maisLiderança Estratégica
Liderança Estratégica A título de preparação individual e antecipada para a palestra sobre o tema de Liderança Estratégica, sugere-se a leitura dos textos indicados a seguir. O PAPEL DE COACHING NA AUTO-RENOVAÇÃO
Leia maisElaboração de Projetos
Elaboração de Projetos 2 1. ProjetoS John Dewey (1859-1952) FERRARI, Márcio. John Dewey: o pensador que pôs a prática em foco. Nova Escola, São Paulo, jul. 2008. Edição especial grandes pensadores. Disponível
Leia maisG P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS
G P - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS Amplitude de Controle Conceito Também denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um
Leia maisNosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes
Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes 1 SÉRIE DESENVOLVIMENTO HUMANO FORMAÇÃO DE LÍDER EMPREENDEDOR Propiciar aos participantes condições de vivenciarem um encontro com
Leia maisMRP II. Planejamento e Controle da Produção 3 professor Muris Lage Junior
MRP II Introdução A lógica de cálculo das necessidades é conhecida há muito tempo Porém só pode ser utilizada na prática em situações mais complexas a partir dos anos 60 A partir de meados da década de
Leia maisGESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA. Profª. Danielle Valente Duarte
GESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA Profª. Danielle Valente Duarte 2014 Abrange três componentes interdependentes: a visão sistêmica; o pensamento estratégico e o planejamento. Visão Sistêmica
Leia maisBRINCAR É UM DIREITO!!!! Juliana Moraes Almeida Terapeuta Ocupacional Especialista em Reabilitação neurológica
BRINCAR É UM DIREITO!!!! Juliana Moraes Almeida Terapeuta Ocupacional Especialista em Reabilitação neurológica PORQUE AS CRIANÇAS ESTÃO PERDENDO TODOS OS REFERENCIAIS DE ANTIGAMENTE EM RELAÇÃO ÀS BRINCADEIRAS?
Leia maisEstratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação
Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Estratégia de TI Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio 2011 Bridge Consulting Apresentação
Leia maisATENDIMENTO 3D O diferencial para o sucesso em vendas
Perfil... Atuando há 20 anos em vendas Jean Oliveira já viveu na pele cada experiência que essa profissão promove, é especialista com MBA em Estratégias de Negócios e graduado em Tecnologia de Processamento
Leia maisEstratégias adotadas pelas empresas para motivar seus funcionários e suas conseqüências no ambiente produtivo
Estratégias adotadas pelas empresas para motivar seus funcionários e suas conseqüências no ambiente produtivo Camila Lopes Ferreir a (UTFPR) camila@pg.cefetpr.br Dr. Luiz Alberto Pilatti (UTFPR) lapilatti@pg.cefetpr.br
Leia maisGESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional
Leia maisProcessos Técnicos - Aulas 4 e 5
Processos Técnicos - Aulas 4 e 5 Trabalho / PEM Tema: Frameworks Públicos Grupo: equipe do TCC Entrega: versão digital, 1ª semana de Abril (de 31/03 a 04/04), no e-mail do professor (rodrigues.yuri@yahoo.com.br)
Leia maisw w w. y e l l o w s c i r e. p t
consultoria e soluções informáticas w w w. y e l l o w s c i r e. p t A YellowScire iniciou a sua atividade em Janeiro de 2003, é uma empresa de consultoria de gestão e de desenvolvimento em tecnologias
Leia maisSárgom Ceranto Marketing e Soluções Corporativas comercial@trecsson.com.br
PREZADO (A) SENHOR (A) Agradecemos seu interesse em nossos programas de ensino e lhe cumprimentamos pela iniciativa de buscar o seu aperfeiçoamento profissional. Você está recebendo o programa do curso
Leia maisTeoria Geral de Sistemas. Késsia R. C. Marchi
Teoria Geral de Sistemas Késsia R. C. Marchi Informação e Sistema Abordagem Sistêmica As pessoas empregam a palavra sistema em muitas situações cotidianas, por exemplo: O sistema eletrônico de votação...
Leia maisGerência de Projetos
Gerência de Projetos Escopo Custo Qualidade Tempo CONCEITO PROJETOS: são empreendimentos com objetivo específico e ciclo de vida definido Precedem produtos, serviços e processos. São utilizados as funções
Leia maisCurso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão por Indicadores
Curso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão por Indicadores O Planejamento Estratégico deve ser visto como um meio empreendedor de gestão, onde são moldadas e inseridas decisões antecipadas no processo
Leia maisIndicadores de Rendimento do Voluntariado Corporativo
Indicadores de Rendimento do Voluntariado Corporativo Avaliação desenvolvida por Mónica Galiano e Kenn Allen, publicado originalmente no livro The Big Tent: Corporate Volunteering in the Global Age. Texto
Leia maisGESTÃO NO DESIGN DE INTERIORES: O Designer, Métodos e Práticas Interdisciplinares I. Professora: Bárbara Ribeiro
GESTÃO NO DESIGN DE INTERIORES: O Designer, Métodos e Práticas Interdisciplinares I Professora: Bárbara Ribeiro B-RIBEIRO.COM Aula 07: 15-Junho DIFERENCIAIS NO SERVIÇO JÁ OFERECIDO... Melhorar o que já
Leia maisMARKETING DE RELACIONAMENTO UMA FERRAMENTA PARA AS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR: ESTUDO SOBRE PORTAL INSTITUCIONAL
MARKETING DE RELACIONAMENTO UMA FERRAMENTA PARA AS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR: ESTUDO SOBRE PORTAL INSTITUCIONAL Prof. Dr. José Alberto Carvalho dos Santos Claro Mestrado em Gestão de Negócios Universidade
Leia maisApresentação 24/12/2014. Professor Wilker Bueno
Apresentação 1 Wilker Bueno Técnico em Magistério Colégio Estadual José Cipriano Varjão/GO Graduado em Administração de Empresas Universidade do Norte do Paraná Londrina/PR Especialista em RH e suas Atribuições
Leia maisFunção Gerencial. Autor: Ader Fernando Alves de Pádua
Função Gerencial Autor: Ader Fernando Alves de Pádua 1. INTRODUÇÃO Este artigo tem por objetivo levar aos seus leitores à uma aproximação teórica dos estudos da administração empresarial, enfocando a importância
Leia maisASPECTOS HISTÓRICOS: QUANTO A FORMAÇÃOO, FUNÇÃO E DIFULCULDADES DO ADMINISTRADOR.
1 ASPECTOS HISTÓRICOS: QUANTO A FORMAÇÃOO, FUNÇÃO E DIFULCULDADES DO ADMINISTRADOR. Rute Regina Ferreira Machado de Morais Universidade Estadual de Ponta Grossa-UEPG Este texto visa refletir sobre o papel
Leia maisGestão da Informação e do Conhecimento
Gestão da Informação e do Conhecimento Aula 05 Aquisição da Informação Dalton Lopes Martins dmartins@gmail.com 2sem/2014 Aquisição da Informação PROCESSO 2 - A aquisição da informação envolve as seguintes
Leia maisCAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA
CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar
Leia maisProfissionais de Alta Performance
Profissionais de Alta Performance As transformações pelas quais o mundo passa exigem novos posicionamentos em todas as áreas e em especial na educação. A transferência pura simples de dados ou informações
Leia maisRotinas de DP- Professor: Robson Soares
Rotinas de DP- Professor: Robson Soares Capítulo 2 Conceitos de Gestão de Pessoas - Conceitos de Gestão de Pessoas e seus objetivos Neste capítulo serão apresentados os conceitos básicos sobre a Gestão
Leia maisOrganização da Aula. Gestão de Recursos Humanos. Aula 2. Liderança X Gerenciamento. Contextualização. Empreendedor Conflitos.
Gestão de Recursos Humanos Aula 2 Profa. Me. Ana Carolina Bustamante Organização da Aula Liderança Competências gerenciais Formação de equipes Empreendedor Liderança X Gerenciamento Conceito e estilos
Leia maisPoder, Cultura e Mudanças nas Organizações. Prof.ª Dr.ª Rosa Maria Fischer Prof.ª Titular FEA/USP
Poder, Cultura e Mudanças nas Organizações Prof.ª Dr.ª Rosa Maria Fischer Prof.ª Titular FEA/USP Conceito de Cultura Conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou descobriu ou desenvolveu ao aprender
Leia maisGestão da Qualidade em Projetos
Gestão da Qualidade em Projetos Você vai aprender: Introdução ao Gerenciamento de Projetos; Gerenciamento da Integração; Gerenciamento de Escopo- Declaração de Escopo e EAP; Gerenciamento de Tempo; Gerenciamento
Leia maisO trabalho voluntário é uma atitude, e esta, numa visão transdisciplinar é:
O trabalho voluntário é uma atitude, e esta, numa visão transdisciplinar é: a capacidade individual ou social para manter uma orientação constante, imutável, qualquer que seja a complexidade de uma situação
Leia maisFUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO E LOGÍSTICA. drivanmelo@yahoo.com.br
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO E LOGÍSTICA drivanmelo@yahoo.com.br ADMINISTRAÇÃO AD Prefixo latino = Junto de AD MINISTRAÇÃO MINISTER Radical = Obediência, Subordinação Significa aquele que realiza uma função
Leia maisACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA
MANUAL DE VISITA DE ACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA Material exclusivo para uso interno. O QUE LEVA UMA EMPRESA OU GERENTE A INVESTIR EM UM ERP? Implantar um ERP exige tempo, dinheiro e envolve diversos
Leia maisUma reflexão sobre Desenvolvimento Económico Sustentado em Moçambique
Uma reflexão sobre Desenvolvimento Económico Sustentado em Moçambique Carlos Nuno Castel-Branco carlos.castel-branco@iese.ac.mz Associação dos Estudantes da Universidade Pedagógica Maputo, 21 de Outubro
Leia maisem partilhar sentido. [Gutierrez e Prieto, 1994] A EAD pode envolver estudos presenciais, mas para atingir seus objetivos necessita
II. COMPETÊNCIAS E HABILIDADES A assessoria pedagógica não consiste em transmitir certezas, mas em partilhar sentido. [Gutierrez e Prieto, 1994] A EAD pode envolver estudos presenciais, mas para atingir
Leia maisCapítulo 2 Objetivos e benefícios de um Sistema de Informação
Capítulo 2 Objetivos e benefícios de um Sistema de Informação 2.1 OBJETIVO, FOCO E CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. Os Sistemas de Informação, independentemente de seu nível ou classificação,
Leia maisFACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FEA USP ARTIGO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FEA USP ARTIGO COMO AS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES ESTÃO IMPACTANDO A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Paola Moreno Giglioti Administração
Leia mais