Desenvolvendo a Cultura da Mudança Organizacional

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1 Desenvolvendo a Cultura da Mudança Organizacional Odacir Miguel Tagliapietra (UNIOESTE Universidade Estadual do Oeste do Paraná), Rua Universitária, 2069, Cascavel, PR, fone: (045) Cep: Resumo: As organizações tradicionais apresentavam estruturas bem definidas, e muitas delas, se tornavam modelos de eficiência utilizando determinado sistema administrativo por longo período de tempo. Isso era possível em um ambiente pouco mutável e, devido a pouca competitividade entre as empresas. Com o surgimento de novas tecnologias, desenvolveram-se novas máquinas e equipamentos que possibilitaram a realização do trabalho de maneira mais rápida e eficiente. Inicialmente, possuíam maior competitividade as organizações que tinham acesso às novas tecnologias. Com o passar dos tempos, as inovações tecnologias se tornaram acessíveis às maiorias das organizações. Com isso, novos fatores, além do tecnológico,passaram a ser necessários para incrementar os produtos e serviços, para atender uma demanda cada vez mais exigente. Diante disso, as organizações percebem que àqueles paradigmas utilizados até pouco tempo atrás, não são mais eficientes para mantê-la competitiva no mercado. É necessário uma nova maneira de encarar os concorrentes, consumidores e o ambiente geral de negócio. Ao mesmo tempo é preciso criar uma estrutura organizacional flexível, que permita a constante adaptação as rápidas mudanças do mercado. O ambiente de mudanças requer a introdução de uma cultura que liberte as pessoas dos modelos arcaicos de administração. Para isso, é necessário uma educação, seja ela institucional ou organizacional, que incentive as pessoas a se tornarem verdadeiros agentes de mudanças, independente dos níveis hierárquicos. A libertação das pessoas de seus aprisionamentos psíquicos é o primeiro passo para a criação de contratos psicológicos positivos entre as pessoas e a organização, fundamental para o desenvolvimento da cultura de mudança. Palavras chaves: Mudança, aprendizagem organizacional e cultura da mudança 1 - Introdução Neste contexto de grande instabilidade onde as estruturas e os modelos de administração necessitam constantemente serem reformulados, torna-se difícil, criar sistemas que permitam a sustentabilidade da organização por um longo período de tempo. Por isso, mais do que nunca, o grande diferencial competitivo está nas pessoas, pois são elas que dinamizam e criam soluções vaiáveis para enfrentar a dinâmica das mudanças. Neste sentido, o perfil profissional que atende as exigências do mercado, que a todo o momento necessita de produtos e serviços diferenciados e com valor agregado, é a pessoa que esteja constantemente se atualizando e, que tenha mente aberta e seletiva, para tomar decisões viáveis, diante das mais variadas alternativa que se encontram disponíveis e facilitadas pelo fácil acesso aos meios de comunicação. Como as mudanças são muito rápidas, hoje se questionam os métodos de educação e aprendizagem utilizados pelas instituições de ensino e pela própria organização. Mas

2 uma coisa é certa, tanto as instituições de ensino como as empresas necessitam conscientizar-se da necessidade da constante atualização dos métodos de ensino, para que não se tornem em verdadeiros centros de transmissão de informações obsoletas e desconexas com a realidade. Não é mais possível, na área de administração, a transmissão de modelos ou fórmulas gerenciais. O que se busca hoje é a reflexão entre a teoria e a prática organizacional, ou seja, deve-se suscitar o desenvolvimento do diálogo, sendo esse, uma importante ferramenta para a aproximação da teoria com a prática do dia-a-dia. A reflexão permite a conjunção de diversos aspectos conceituais, constantemente renovados, com a prática das organizações. 2 A Obsolescência das Organizações Estáticas As estruturas organizacionais exercem forte influência no tipo de comportamento apresentado pelas pessoas no dia-a-dia do trabalho. Estruturas rígidas limitam criatividade e criam obstáculo às mudanças necessárias para adaptarem-se as novas demandas, por outro lado, organizações flexíveis permitem a liberação do potencial humano em favor do desenvolvimento de novas idéias e na busca de soluções para os problemas organizacionais. Tradicionalmente, associa-se estrutura organizacional a questões de especialização, divisão de responsabilidades, coordenação e burocratização. As raízes do pensamento moderno sobre tais questões residem no trabalho do sociólogo Max Weber, que analisou a história como um processo de aumento da racionalização. A modernidade é caracterizada pela racionalidade formal, pela configuração de organizações, instituições e da sociedade em geral mediante regras e estruturas. Os indivíduos não são livres para perseguir seus próprios meios. O papel da gerência é assegurar que as ações estejam em harmonia com as estruturas e regras existentes, as quais guiam/refreiam/ controlam o comportamento. (STARKEY, 1997). O aumento da ineficiência e mesmo do colapso das empresas administradas de forma tradicional tem mostrado que a visão racional e mecanicista tornou-se absolutamente disfuncional, pois é incapaz de lidar com a enorme complexidade do ambiente social e econômico atual e assim, garantir o bom funcionamento das instituições produtivas. De forma impulsiva essas empresas progressivamente se fecham, se isolam do contexto maior, chegando a acreditar que aquilo que não se compreende não existe o mito do avestruz. (ZIEMER, 1996) No ambiente dinâmico de hoje, não se pode menosprezar o perigo do ambiente externo ou supor que a segurança interna significa proteção do status quo. A falta de um termômetro para verificar o grau de atualização com as novas demanda, torna os métodos e sistemas administrativos rapidamente ineficiente e incapaz de responder as expectativas do mercado. Por isso, as ameaças e as oportunidades do mercado devem ser diagnosticadas constantemente, caso contrário à defasagem torna-se muito grande impossibilitando qualquer medida corretiva. As empresas tradicionais, burocráticas, quando pressionadas a mudar, o fazem apenas no nível visível da organização (estrutura, processos e tecnologias). Elas ignoram que as mudanças atuais exigem uma mudança radical (etimologicamente de raiz ) na maneira como os seres humanos pensam, sentem, agem e se relacionam. Para que se reverta estas práticas decorrem, principalmente da dificuldade ou da falta de habilidades gerenciais para lidar com a Sombra organizacional aquilo que não se fala, que não se reconhece, que

3 está escondido no dia-a-dia das empresas que limita a realização eficiente das tarefas e objetivos. A Sombra organizacional representa aquela dimensão da empresa que não é reconhecida pelo público interno e, por isso, não pode ser discutida em reuniões formais; conseqüentemente, não pode ser modificada. (ZIEMER, 1996) Um clima organizacional marcado pela ameaça não é exatamente o mais propício para florescer o devotamento e a dedicação. A empresa moderna tem a necessidade vital de utilizar métodos mais persuasivos de liderança e organização para tornar as pessoas que nelas trabalham mais propensas a aderir aos seus objetivos e a exibir o necessário espírito de equipe numa arena cada vez mais sangrenta. (FREITAS, 2002). Normalmente, nas empresas, que adotam estilos de administração mais diretivos, a conseqüência de um erro é a punição de uma ou mais coisa. Essa dinâmica indica, em geral, que a organização se encontra fechada para o aprendizado. Culpar pessoas significa reduzir as organizações a indivíduos e ignorar aspectos administrativos, essenciais como a comunicação, a coordenação ou a missão. O erro, abordado do ponto de vista organizacional (e não apenas pessoal), deve ser encarado como erro de grupo. A primeira ação da empresa deve ser a correção imediata do erro. Mas, em seguida, simplesmente punir um ou outro componente do grupo significa em geral abdicar de examinar profundamente o erro, suas causa e, o pior de tudo, deixar escapar a oportunidade de aprender com o ocorrido. Bill Gates afirma: Em uma empresa, o modo de lidar com os erros é indicador de sua capacidade de revelar as melhores idéias e talento de seu pessoal, bem como de sua capacidade efetiva de responder as mudanças (MATTAR NETO, 2004). As organizações tradicionais com suas características imutáveis, estáticas, fechadas e herméticas, tolhem tanto a liberdade das pessoas, que estas se ambientam e se acostumam inconscientemente a trabalhar dentro de viseiras, voltadas exclusivamente para a continuidade das coisas, e a considerar o conservadorismo como tradição e filosofia de trabalho. (CHIAVENATO, 2004) A transformação de uma cultura baseada no mecanicismo para novas formas de gestão dos recursos organizacionais, onde o fator humano se torna o ponto de partida para alavancar novas formas de organização do trabalho, passa pela adoção de uma nova maneira de ensinar. Ao invés dos tradicionais treinamentos, que cumpre com seu principal objetivo de adestramento, necessita-se de uma educação baseada no diálogo, onde todas as pessoas se tornam partícipe da criação de conhecimentos e de um ambiente de trabalho saudável. 3. A Organização no Contexto de Mudança Nos tempos atuais, a mudança está produzindo efeitos que nunca ocorreram antes. Antigamente o passado representava uma base aceitável para se prescrever o que seria o futuro, bastava conhecer os dados históricos para se prever o comportamento do futuro. A era da estabilidade e da previsibilidade pertence ao passado e não volta mais. Estamos na era da ruptura. (CHIAVENATO, 2004) Tal estrutura, que permite à empresa lidar com um mundo complexo e diverso, está voltado para o curto prazo, capitalizando rapidamente tudo que pode ser modificado. Aliás, mudança é uma palavra que aqui só tem conotação positiva, assim como rapidez é o tempo em que tudo deve se dar. Quando o tempo ideal é o momento, deixa de haver diferenças entre presente e futuro, e como o passado não serve de referência para nada, mata-se o

4 próprio tempo. A noção\o atual é de que tudo é provisório, temporário, mutável. (FREITAS, 2002) As organizações de hoje enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e mutante. Isso exige que elas se adaptem às novas condições. Mude ou morra! é o grito de guerra entre os administradores em todo o mundo. (ROBBINS, 2002). Estamos testemunhando uma grande quinada de paradigma em nosso pensamento sobre gestão, cujo foco está mudando de abordagem fria, científica e orientada para o conteúdo, para uma visão processual mais branda, mais concentrada nas pessoas. O paradigma dominante promulga as virtudes dos aspectos porte/escala, custo/eficiência, conformismo/planejamento, controle/estrutura, disciplina/castigo. O novo paradigma enfatiza os aspectos qualidade/valor/serviço, fé/criatividade, experimentação/fluidez, comunicação/informalidade, valores/cultura, adaptação/mudanças. (STARKEY, 1997) Para reagir a esse paradigma de mudança, talvez não seja necessário mudar de atitude, mas de percepção. Nossa maneira de pensar, agir e dar valor estão associados à nossa visão pessoal da realidade. Para criar uma nova realidade, precisamos descobrir nossa percepção do mundo e até a nossa maneira de perceber e reagir às dificuldades. A alavancagem reside em aprofundar-se e olhar além dos problemas em si e reexaminar o paradigma que lhes deu origem (WARMAN, 1996). Deve-se ressaltar que, por mexer em crenças e convicções profundas e estar pairando sobre o movediço terreno das emoções humanas, um processo de revaloração mal planejado e conduzido de modo precário pode gerar altos níveis de resistências, conflitos, moral baixo e contracultura organizacional. E, por conseqüência direta, resultados operacionais decrescentes (JOHANN, 2004). As pessoas não resistem necessariamente à mudança. Basta ver como aceitaram rapidamente a internet, que mudou bastante os padrões de compra e comunicações, para perceber que na verdade muitas vezes as pessoas aderem às mudanças. A questão é que as pessoas percebem que seja o efeito da mudança. As pessoas resistem à mudança quando consideram que suas conseqüências são negativas (COHEN, 2003). Segundo o mesmo autor, a mudança representa a passagem do conhecido para o desconhecido, do relativamente certo para o relativamente incerto, do familiar para o diferente. Se a pessoa gosta do status quo, não terá desejo de abandoná-lo. Muitas vezes, mesmo quando não se está feliz com a situação, há certa resistência a alterá-la, em parte porque não se tem certeza de que a mudança represente melhoria. Em geral a pessoas decidem fazer mudanças quando as coisas não estão ocorrendo do modo desejado. Do ponto de vista do gerente, a necessidade de mudar geralmente ocorre quando há problemas no sistema relativo a produtividade, satisfação e/ou desenvolvimento. Pode ser uma queda de produção abaixo dos níveis esperados, o surgimento de um ambiente de desestímulo, reclamações dos clientes pela lentidão do atendimento, as pessoas que não estão desenvolvendo habilidades e capacidades necessárias ou uma combinação desses fatores. Para que a mudança ocorra, é necessário que exista um ambiente psicológico propício, uma cultura organizacional adequada, um estímulo individual e grupal para a melhoria e a excelência da organização (CHIAVENATO, 2004). É consenso que as mudanças no cenário atual se diferenciam das anteriores pelo seu caráter acelerado e interdependente. A violência em que o contexto se altera tem

5 prejudicado a compreensão do momento, produzindo uma espécie de vácuo, como uma sensação de vertigem ou um salto no vazio. Desorientação, dúvida e confusão são alguns dos sentimentos, provocados por estes tempos de futuro incerto, o que tem levado especialistas das mais diferentes matrizes do saber a suspeitarem de uma crise de identidade nas atuais sociedades (FREITAS, 2002). As organizações inovadoras caracterizam-se pelo seu dinamismo, estando constantemente inovando seus processos produtos e serviços e principalmente buscando, novas maneiras de ser e interagir com seus colaboradores, clientes, fornecedores e até com seus concorrentes. Pode-se afirmar, com toda a segurança, ser a mudança a coisa mais certa no instável e surpreendente mundo das relações organizacionais. À luz desses novos paradigmas éticos, sociais, políticos, e econômicos, as mutações comportamentais do indivíduo num mundo globalizado são cada vez mais freqüentes. Por essa razão, as organizações necessitam adaptar-se às alterações por que passa a sociedade como um todo nesse limiar de um novo século. E ela só pode criar, sustentar e aplicar estratégias de crescimento e até de sobrevivência se fizerem do aprendizado um modo de ser permanente e em sintonia com o seu tempo. (CARVALHO, 1999). Toda mudança deve ser planejada, tendo como alvo a busca de inovações e melhorias para tornar os produtos ou serviços competitivos. Mudar a partir de tentativas e erros é assinar o passaporte para a desestruturação da organização. Camaleão é o nome de toda uma família de lagartos muito conhecida por sua capacidade de trocar de cor conforme ao ambiente ao seu redor. Neste fin de siècle, camaleões parecem ter invadido também as organizações. Pode-se notar quando se observam as muitas organizações que, nos dias de hoje, mudam compulsivamente ao simples sintomas de um potencial agressão ou variação no ambiente; que mudam mais obsessivamente e mais rapidamente do que o necessário para assimilar tais variações; que mudam de forma cuja real necessidade e eficácia são, no mínimo, questionáveis. Pode-se notá-los no espaço organizacional onde modismos gerenciais, pacotes e panacéias são comprados com grande urgência, critérios duvidosos e muito pouco julgamento. Pode-se observa-los na organização modal contemporânea, fanática pela última novidade em tecnologia gerencial; pode-se nota-los, enfim, no espírito da mente modal, hoje tão presente no cenário organizacional (MOTTA E FREITAS, 2000). De acordo com o mesmo autor, o fenômeno do modismo gerencial tem sido pesquisado regularmente nos últimos anos, provavelmente, após a grande escalada de sua adoção na organização dos anos 90. Seu estudo tem sido feito a partir de várias perspectivas: econômica, sociológica e institucional. A questão dos modismos gerenciais tem sido discutida e estudada regularmente nos últimos anos, possivelmente em função de sua grande difusão na organização dos anos 90. Sabe-se que, a exemplo do que acontece no mundo da moda, as organizações tendem a ser atraídas por práticas administrativas em ciclos: uma onda é seguida de outra, fazendo com que aquilo que era um imperativo na última estação, seja o engodo na atual. No cenário de mudanças alguns conceitos assumem novas configurações. Tudo que possuir conotação estática, mesmo se referindo a uma realidade de sucesso ou para designar uma qualidade pessoal ou organizacional, deve pressupor que aquele conceito se refere a uma qualidade superior de um momento presente.

6 A palavra excelência não mais designa um valor durável, um atributo ou uma qualidade superior. O que antes era infinito ser excelente passou a ser gerúndio sendo excelente. Ela adquiriu mobilidade, transformou-se numa seqüência ascendente, numa quebra de recordes. Essa escola nível, define hoje o paraíso e também o inferno temporário das empresas e de todas que nela trabalham. A questão da temporalidade está permanentemente presente e é representativa desse contexto de mudanças aceleradas, o novo significado é dado pela própria carência de significantes estáveis e duradouros. (FREITAS, 2002). As organizações inovadoras caracterizam-se pela alta eficiência em aprender, são autocríticas e compromissadas com o aperfeiçoamento contínuo. Elas são também, eficientes em sintetizar conhecimentos de mercado com desenvolvimento de produtos e know-how de produção. Nas organizações, o processo de aprendizado exige a criativa destruição das barreiras ao aprendizado e a ampliação do acesso às novas fontes de conhecimento e experiência. Em muitas empresas, tal iniciativa requer uma nova cultura de aprendizado. As pessoas precisam se sentir livres para fazer perguntas. Elas precisam não se sentirem ameaçadas pela sua ignorância. Se não nos sentimos à vontade para revelar a nossa ignorância, não podemos superá-la. Isso requer um novo modo de gestão. O gerente deve encorajar as pessoas a fazer perguntas e criar uma atmosfera de jogo intelectual através de melhorias da mediação do aprendizado (STARKEY, 1997). Por que pessoas criativas são fundamentais para impulsionar as mudanças? As pessoas que apresentam traços de personalidade como iniciativa, independência de pensamentos e ação e flexibilidade sabem se expressar melhor e desenvolver idéias criativas (ALENCAR apud ANGELONI, 2002). Pessoas de características de personalidade criativa são mais autônomas que as outras, mais auto-suficientes, mais independentes, mais abertas, mais estáveis, mais dominantes e auto-afirmativas, mais complexas, mais condescendentes consigo mesmas, mais engenhosas, mais aventurosas, mais autocontroladas, mais introvertidas e mais ousadas. (TAYLOR, apud ANGELONI, 2002) As pessoas mais criativas também apreciam as idéias, tem tendência para a socialização e envolvimento interpessoal, são persistentes e apresentam iniciativas e otimismo, aliados à coragem de correr riscos (STONER apud ANGELONI, 2002). Segundo STATA citado por STARKEY (1997), a inovação gerencial, como de produtos e processos, depende de nova tecnologia. Novas tecnologias de gestão, como de engenharia, surgem na forma de novos conhecimentos, ferramentas e métodos. Para que as inovações, a partir da criatividade das pessoas se concretize, é necessário que a estrutura organizacional não represente um obstáculo ao desenvolvimento de um ambiente dinâmico favorável ao desenvolvimento de talentos organizacionais, ou seja, pessoas com liberdade de criar e participar efetivamente das decisões sobre a realização do trabalho. A flexibilidade organizacional representa tudo que é mais caro às organizações. Pois é o que garante esse rejuvenescimento permanente, o que dá o tom de moderno, vivo e válido. E é a varinha mágica que renova as estruturas, os saberes, os pensamentos, as condutas, os métodos, os pensamentos, as visões de mundo, as representações, os conceitos, etc. A flexibilidade engloba tudo: o local e o horário de trabalho, os

7 conhecimentos, as estruturas, as tarefas, os comportamentos, o presente e o futuro (FREITAS, 2002). O fechamento de qualquer sistema implica menor comunicação e troca de informações com o ambiente, o que conduz gradativamente a níveis cada vez mais altos de entropia e desagregação. Por outro lado, as empresas sinérgicas e eficientes são capazes de se comunicar sem restrições tanto com o seu publico interno quanto externo e, assim, permanecer flexíveis, independentes das mudanças do contexto econômico e tecnológico (ZIEMER, 1996). Segundo o mesmo autor, o que geralmente se esquece é que as organizações sinérgicas são constituídas de dirigentes, equipes e funcionários sinérgicos. Esses apresentam as seguintes características: maturidade pessoal; abertura para o novo; capacidade de auto-reflexão; capacidade de integração de polaridades - sabe evitar os extremos; capacidade de se livrar de papéis estereotipados (tipos opressor, defensor e vitimas); capacidades de reconhecer necessidades tanto pessoais quanto da organização (ZIEMER, 1996). Várias abordagens atuais de gerenciamento e administração programas de qualidade, reengenharia, downsizing etc -, em vez de questionar os pressupostos da visão redutivista, apenas os reafirmam, de maneira mais sofisticada e sedutora. O ser humano continua excluído das estratégias das empresas, pois ainda se acredita, erroneamente, a partir de mitos milenares, que a emancipação, a conscientização e o bem-estar dos funcionários está em oposição aos objetivos da empresa, principalmente o lucro (ZIEMER, 1996). Para que as mensagens referentes aos novos conceitos ou valores as serem introduzidos seja eficiente, é preciso que as pessoas tenham já desenvolvidos novas percepções a respeito da dinâmica do mercado moderno. Mas, também, a organização terá que apresentar um discurso coerente com a prática e, para isso deve rever certos procedimentos que evidenciam cargos dentro da organização. Quando mensagens dissonantes são percebidas pelas pessoas, todo o esforço de mudança acaba desacreditado. Assim, é bastante comum que a mudança proposta fale de revoluções mais democratizadas, horizontais e transparentes entre pessoas e níveis, enquanto a permanência de estacionamentos reservados e portas em excesso sinalizam que nem tudo o que está sendo dito deverá realmente mudar. Embora possam parecer insignificante essas inconsistências drenam boa parte de energia que poderia ser alocada no processo de intervenção, já que servem de munição para os ataque guerrilheiros da contracultura (JOHNN, 2004) Não é nenhuma novidade que as organizações sempre primaram por discurso em que o homem aparece como o centro de suas preocupações, seu principal ativo. Evidentemente, existe um grande divórcio entre o mundo das intenções e a realidade cotidiana. (FREITAS, 2002). 4. Educação e Aprendizagem Organizacional As expectativas geradas pelas mudanças, geralmente criam um clima de desconfiança, ameaça e medo por toda a organização. Essas situações são criadas pela ausência de uma visão do que virá por trás dessas transição. Por isso, antes de qualquer tentativa de mudança deve-se difundir para empresa toda um ambiente propício ao

8 aprendizado, ou seja, o desenvolvimento de uma cultura de mudança. Tudo isso, é possível a partir de uma educação constante. O desenvolvimento de uma cultura de mudança proporciona as organizações uma nova dinâmica organizacional, tornando-a flexível e adaptativa, características estas fundamentais para que os novos valores sejam aceitos pelas pessoas. Aprendizagem organizacional é a capacidade que uma organização tem de adquirir conhecimentos com sua experiência e a experiência de outros, e modificar sua forma de funcionar de acordo com esses conhecimentos ( NADLER apud MATTAR NETO, 2004) Segundo Bell Gates, a mensagem que um administrador deveria transmitir é: Não culpe ninguém em particular por determinado problema. O que me importa é nossa capacidade de reorganização para apresentar uma nova abordagem e resolvê-lo. Quando os empregados sabem que os erros não levam a castigos, cria-se uma atmosfera na qual as pessoas se dispõem a apresentar idéias e a sugerir mudanças. Isso é importante para o sucesso de uma companhia a longo prazo. E extrair lições dos erros reduz a possibilidade de que eles se repitam ou sejam acobertados (MATTAR NETO, 2004). Para Michel Crozier, a sociedade atual não pode pedir a escola que prepare seus alunos para ocupar este ou aquele emprego, pois ninguém pode realmente dizer que empresas existirão amanhã, nem quais desaparecerão. Contudo, ele sugere algumas alternativas: daqui para frente deve-se exigir que a escola forme seres humanos capazes de se mostrarem ativos num mundo diferente; capazes de compreender e dominar a seu modo a complexidade das atividades e das relações humanas com que irão se confrontarse; capazes de assumir sua liberdade de escolha, juntamente com as oportunidades e também as responsabilidades e instabilidades que essa liberdade impõe; capazes de tirar partido da explosão das comunicações que nos envolve num turbilhão e informações e conhecimentos, que suprimem as referências e os nossos referenciais (FREITAS, 2002). As mudanças fazem com que diversos questionamentos sejam feitos em relação aos conteúdos e a maneira em que estes são transmitidos, pois em um ambiente em que a única certeza é a mudança, rapidamente os conteúdos educacionais e as práticas organizacionais, em curto intervalo de tempo, tornam-se obsoletas. Porém, muito mais que os próprios conteúdos, questionam-se o papel do sistema educacional. Até onde vai sua responsabilidade? Que está ele formando? Um homem? Um profissional? Um cidadão? Qual deve ser o produto acabado da escola? Num contexto de grandes mudanças, as organizações, em especial as empresas e mais especificamente as grandes empresas, tem maior facilidade para captar as mudanças sociais e mais agilidade para capitalizá-las. Elas respondem a essas mudanças de maneira mais rápida do que a sociedade em geral, o que lhes confere um grande poder de influência sobre o meio. As organizações respondem não só de maneira operacional e funcional, mas também de maneira simbólica, através de sua cultura organizacional e da veiculação de todo um imaginário. (FREITAS, 2002). Novas formas de aprender tem muito haver com a liberdade humana, com a abertura de um espaço de convivência criativa. As restrições a criatividade, junto com as dificuldades de comunicação interpessoal, bem como o medo no ambiente das empresas, constituem os problemas mais sérios a serem trabalhado pela Educação Organizacional. A ignorância é, sua maneira, um saber talvez o mais conservador e autoconvencido de todos. Ninguém se sente mais sábio do que um ignorante. Em compensação, ninguém se

9 sente mais ignorante do que um sábio. Só quando começamos a aprender, damos-nos conta do pouco que sabemos (MARIOTTI, 1995). Uma espécie de histeria coletiva toma conta de todos, em especial nos altos escalões das empresas, onde há sempre o risco de ser superado em curto espaço de tempo. Os conteúdos devem ser sempre atualizáveis, os indivíduos e os grupos devem buscar sempre mais, os saberes se tornam imprestáveis com extraordinária velocidade, os heróis de hoje não servem mais como referência para amanhã, os valores atuais já estão obsoletos. É o pânico da exaustão próximo, e inevitável (FREITAS, 2002). 5 Conclusão As mudanças sempre estiveram presentes em todas as sociedades. O filosofo Heráclito já dizia. Jamais nos banhamos na mesma água de um rio. Isso destaca a importância de se encarar as mudanças como um dos principais desafios empresariais, principalmente no contexto atual em que diversos fatores como: inovações tecnológicas, globalização da sociedade, aperfeiçoamento dos sistemas de comunicação, eliminaram as fronteira entre as nações através do processo de globalização, ou seja, o espaço competitivo não possui fronteiras bem definidas como até pouco tempo atrás. Neste sentido, novos concorrentes estão sempre surgindo, afetando a competitividade dos produtos das empresas. Com isso, surge a necessidade de se acelerar as busca por inovações para agregar valor aos produtos e serviços para torná-los competitivos. A dinâmica das mudanças, faz com que as empresa, cada vez mais, organizam-se em equipes, para desta maneira liberar as pessoas para a criação. Por isso, tornar as pessoas verdadeiras agentes de mudanças é um dos principais desafios para os administradores. Na nova organização todos, principalmente os gerentes, devem estar preparados para atuarem como verdadeiros conselheiros internos visando a melhoria dos processos, bem como incentivando o surgimento de novas idéias transformando-as protótipos que serão testados para que posteriormente seja efetivamente implementada. Com isso, agregase valor a aos produtos ou serviços. Essa realidade para muitas pessoas parece utópica e inatingível. Mas, a história apresenta fatos que comprovam que o novo sempre é recebido com incredulidade e logo é descartado pela maioria das pessoas. Esse tipo de paradigma faz com que muitos dos problemas organizacionais não sejam resolvidos pela falta de abertura por parte da gerência em analisar as propostas apresentadas por pessoas sem muito status na empresa. Outros obstáculos são os contratos psicológicos negativos presentes no inconsciente coletivo que bloqueia qualquer tentativa de mudança e aceitação de novos paradigmas. Portanto, para que estes contratos psicológicos sejam eliminados é necessário uma educação organizacional que privilegie a abertura das pessoas para o novo e, as mudanças sejam encaradas como processo vital para o sobrevivência da organização. É necessário um processo de libertação das mentes humanas do aprisionamento psíquico, resultante de anos de subordinação, contribuiu para isso, o sistema repressivo do regime político de nosso país. Com a industrialização, inicialmente, poucas pessoas tinham a oportunidade de pensar a empresa, pois existia uma nítida separação dos executores e das pessoas que poderiam refletir sobre os problemas da organização. Com isso, as maiorias das pessoas se tornaram alienadas e passivas diante dos processos organizacionais, apresentando comportamentos rotulados, conseqüentemente sem iniciativa. Tudo isso, tem

10 contribuído para o surgimento de anomalias no comportamento das pessoas dentro das organizações e no ambiente social. 6. Referências Bibliográficas ANGELONI, M. T. Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: saraiva, CARVALHO, A. V. de. Aprendizagem em tempo de mudança. São Paulo: Pioneira, 1999 CHIAVENATO, I. Construção de talentos. Rio de janeiro: Campus, Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo: Pioneira Thonson Learning, COHEN, A R. Comportamento organizacional: conceitos e estudos de caso. Rio de Janeiro, Campus, DRUCKER, P. F. A administração da Próxima Sociedade. São Paulo: Nobel, FREITAS, M. E de. Cultura Organizacional: identidade, sedução e carisma? 3ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, HOPE, J. Competindo na Terceira Onda: os 10 mandamentos da era da informação. JOHANN, S. L. Gestão da Cultura Corporativa: Como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura gerencial. São Paulo: Saraiva, MATTAR NETO, J. A. Filosofia e ética na administração. Saraiva, MELO, L. E. V. Gestão do Conhecimento: Conceitos e aplicação. São Paulo: Érica, MOTTA,F. C. P.; FREITAS, M. E. de. Vida psíquica e organização. 2ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9º ed. São Paulo, ZIEMER, R. Mitos Organizacionais: o poder invisível na vida das empresas. São Paulo: Atlas, MARIOTTI, H. Organizações de Aprendizagem: Educação continuada e a empresa do futuro. São Paulo: Atlas, STARKEY, K. Como as organizações aprendem: relato do sucesso das grandes empresas. São Paulo: Futura, WAGNER III, J. A; HOLLENBECK, J. R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva: São Paulo: Saraiva, WARDMAN K. T. Criando organizações que aprendem. São Paulo: Futura, 1996.

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