Ao leitor, Ele se destina a todos os stakeholders da empresa, demonstrando de forma transparente o compromisso e prestação de contas à sociedade.

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2 Ao leitor, Este material tem importante representatividade para a Omega Geração, por se tratar do primeiro Relatório Anual da Companhia já em seu novo formato: uma empresa listada no Novo Mercado e exclusiva na geração de ativos renováveis. Nesse Relatório são apresentados os resultados econômico-financeiros, sociais e ambientais das operações mantidas pela Omega no Brasil, relativos ao ano de 2017, de acordo com as diretrizes internacionais da GRI, versão G4, opção Abrangente. Ele se destina a todos os stakeholders da empresa, demonstrando de forma transparente o compromisso e prestação de contas à sociedade. O conteúdo atende aos quatro princípios que orientam a definição do relatório: a inclusão de stakeholders, contexto da sustentabilidade, materialidade e a completude. Os dados também foram construídos com o envolvimento transversal dos executivos da empresa, complementando a visão e o entendimento dos principais assuntos da Omega. O escopo deste material é resultado do trabalho de mapeamento e acompanhamento dos indicadores que consideram os impactos econômicofinanceiros e socioambientais significativos para os stakeholders. Em relação à abrangência, foram consideradas todas as empresas controladas pela Omega Geração, direta ou indiretamente. Eventuais dúvidas, comentários e sugestões a respeito deste material, a empresa coloca à disposição o time de Relações com Investidores, no rigeracao@omegaenergia.com.br [G4-17; G4-18; G4-22; G4-23; G ]

3 [G4-1] O ano de 2017 foi de intensa transformação para a Omega Geração, dados avanços estratégicos e resultados conquistados. O IPO, o sólido resultado operacional e a continuidade do processo de consolidação de ativos ratificam a visão de nos consolidarmos como uma plataforma líder em investimentos em Geração Renovável. Desde o IPO em 31 de Julho, OMGE3 valorizou-se 12,2% (mais de 30% anualizado), atingindo o valor de R$17,50/ação em 31 de Dezembro. Temos convicção de que com o passar do tempo e o atingimento de sólidos resultados trimestre após trimestre, teremos condições de ter o valor justo da companhia reconhecido por investidores de diferentes geografias. Com o engajamento crescente de investidores teremos condições de seguir com a expansão sustentável do negócio num setor que oferecerá oportunidades de investimentos que podem somar R$ 300 bilhões até 2026 considerando novos empreendimentos e M&A. Entendemos que a energia renovável é uma realidade irreversível por suas virtudes ambientais e sociais mas também porque o avanço tecnológico combinado com a riqueza de recursos naturais do Brasil fazem com que o custo marginal de expansão das fontes renováveis seja o mais baixo entre todas as fontes. As competências desenvolvidas pela Omega nos últimos 10 anos nos dão muita confiança quanto ao papel protagonista que ocuparemos nessa intensa expansão do setor. Existem 4 elementos que adicionam valor à Omega Geração e que são ativamente monitorados e gerenciados por nós: (1) volume de produção, (2) preço de energia, (3) custos e (4) crescimento / M&A. 1. Nossa produção apresentou bom desempenho em 2017, apesar da disponibilidade líquida de nosso portfólio ter fechado o ano em 94,2%, o que ainda está aquém de nosso objetivo de longo prazo, de 96%, e (b) o recurso eólico na região dos Deltas ter estado abaixo da média histórica anual. Por outro lado, Gargaú, Delta 2 (PI) e o complexo Indaiás geraram em linha ou acima do plano e Delta 3 apresentou números muito positivos já em seu início. 2. Nossa estratégia comercial confirmou-se acertada e a concentração de exposição a preços do 2º semestre elevaram nosso preço médio do MWh comercializado garantindo um acréscimo de 11% no EBITDA por MWh produzido versus 2016, o que foi determinante para o forte resultado operacional em No 4T2017 geramos um EBITDA ajustado de R$ 140,6 milhões, equivalente a 62% do total do ano. Excluindo Delta 3, nosso EBITDA 4T2017 foi de R$ 49,4 MM, 6% acima de 3T2017 que já havia apresentado bom desempenho.

4 3. Nossa capacidade de gestão de custos, bem como a natureza mais estável de um portfólio exclusivamente operacional garantiu que custos operacionais e despesas administrativas ficassem estáveis ao longo do ano, mesmo considerando eventos fora de regime como o IPO ou a incorporação de novos ativos. Nossa margem EBITDA continua próxima dos 80% (77% em 2017) e esperamos que ganhos de escala e iniciativas de produtividade, tal como a implementação do ERP Oracle de última geração, continuem contribuindo para que nossas margens se mantenham bastante acima da média. 4. Ao longo do ano, três importantes ativos foram adicionados ao portfólio: Serra das Agulhas, Delta 2 e 3 aumentando nosso ativo total de R$ 773,6 milhões em 4T2016 para R$ 3,9 bilhões em 4T2017. Isso elevou a capacidade instalada da empresa de 150,6 MW para 476,2 MW no final de Adicionalmente, o contrato de migração de ativos de Delta 5 e 6 evidenciou a importante e bem sucedida parceria entre Omega Geração e Omega Desenvolvimento bem como a eficaz atuação do Comitê de Transações com Partes Relacionadas, que conduziu a transação com independência, diligência e transparência garantindo a criação de valor sustentável à Omega Geração. Esperamos para 2018 mais um ano de sólidos avanços e continuamos acreditando que o trabalho duro, a fidelidade a nossos valores e nossa força empreendedora continuarão nos levando a grandes conquistas e promovendo a transformação sustentável do país. Nossa expectativa é que, no primeiro trimestre de 2019, Delta 5 e Delta 6 sejam incorporados ao portfolio de ativos da Omega Geração, trazendo importantes sinergias e valor aos acionistas. A confiança e apoio dos nossos principais stakeholders será novamente fundamental para seguirmos com as entregas. Destaco aqui, ainda, meu orgulho do time Omega que ano após ano tem sido a força motriz que transforma sonho grande em realidade maior ainda. [G4-1]

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6 RELATÓRIO ANUAL

7 Omega Geração Somos uma companhia geradora de energia limpa e renovável que atua sob rigorosos critérios operacionais, econômicos e de sustentabilidade, exclusivamente na produção e comercialização de energia. 19 empreendimentos 100% energia renovável Nossas ativos são operados dentro dos mais altos padrões e sob uma abordagem pioneira, graças a uma equipe de O&M que alinha o uso intensivo de tecnologia, gerenciamento rigoroso de processos e abordagem proativa de aprimoramento constante, levando a um ótimo custo e alta disponibilidade. Nosso principal foco é estruturar soluções customizadas de energia com base nas necessidades e objetivos de nossos clientes. Oferecemos segurança energética por meio de contratos de longo prazo e ativos de alta qualidade, combinados com otimização de custos e práticas sustentáveis. 476,2 MW CAPACIDADE INSTALADA 95 FTEs 5 estados no Brasil [G4-3; G4-4; G4-6] R$ 546milhões receita líquida em 2017 RELATÓRIO ANUAL

8 Portfolio de Ativos Nossos complexos têm uma capacidade instalada de 476,2 MW, equivalente a uma geração de GWh por ano Planta/ Complexo Fonte/ Plantas Part. Omega Início Contrato Longo Prazo Capacidade Instalada (MW) Garantia Física (MWm) (Gwh/ano ) 1 Indaiás % Jan/12 32,5 22,4 196,2 2 Serra das Agulhas % Jan/ ,9 113,0 3 Pipoca ,4% Out/ ,9 104,2 4 Gargaú 1 65,5% Out/10 28,1 7,7 67,5 5 Delta Piauí (D1 e D2) 6 100% Jul/12 (Delta 1) Jan/18 (Delta 2) 144,8 81,1 710,4 6 Delta Maranhão (D3) 8 100% Jan/18 220,8 122, , ,2 258, ,3 [G4-8; G4-9] RELATÓRIO ANUAL

9 Estrutura Societária Holding/Subholdings Omega Geração Empresas Operacionais Hydro Empresas Operacionais Wind Comercializadoras Presente em 5 estados do Brasil a Omega Geração tem sua capacidade instalada de 476,2 MW distribuídas em 19 empresas operacionais. 100% 100% Indaiá Grande Indaiazinho 100% ON / 30,9% PN Asteri 100% Delta dos Ventos 100% Omega E&I 1 100% Omega E&I 2 Omega Comercializadora Além das unidades operacionais e suas respectivas holdings, a Companhia tem participação majoritária em uma comercializadora que atua na otimização do portfólio de energia das empresas, além de exercer atividades de trading de energia. 51% Pipoca 100% 100% Gargaú 100% Porto Salgado Porto das Barcas Porto do Parnaíba 100% Musca Sigma 100% 100% Potami Testa Branca I Testa Branca III Porto do Delta 100% Delta 3 I Delta 3 II Delta 3 III Delta 3 IV Delta 3 V Delta 3 VI [G4-17] Delta 3 VII Delta 3 VIII RELATÓRIO ANUAL

10 Governança Corporativa A Omega Geração conta com uma estrutura simples e direta, baseada em profissionais altamente qualificados e comitês especializados que prestam assistência ao Conselho de Administração. Assembleia Geral Em nossa Governança Corporativa, a Assembleia Geral dos Acionistas representa a instância máxima decisória. O Conselho de Administração tem o objetivo de estabelecer a estratégia da empresa e direcionar a gestão executiva. Composto por uma rica combinação de competências, o Conselho é formado pelos fundadores da empresa, seus acionistas e membros independentes. Ainda, o Conselho conta com comitês de apoio que o auxiliam em temas específicos, como transações com partes relacionadas, além de auditoria e gestão de risco. Por fim, a diretoria executiva é composta por três membros (CEO, CFO e COO) liderando um grupo de profissionais altamente qualificados. Fusões, Aquisições e Novos Negócios Comitê de Auditoria e Riscos Finanças e Relação com Investidores (CFO) Regulatório e Sustentabilidade Conselho de Administração Diretor Presidente (CEO) Jurídico Operações (COO) Recursos Humanos e TI Comitê de Partes Relacionadas Comercial [G4-34; G4-38; G4-39] RELATÓRIO ANUAL

11 Governança Corporativa Conselho de Administração: Órgão de deliberação colegiada responsável pelo estabelecimento das políticas e diretrizes gerais de negócio, incluindo estratégia de longo prazo, o controle e a fiscalização do desempenho. É responsável também atribuições e supervisão da gestão dos diretores. Nosso estatuto social estabelece que o Conselho de Administração seja composto por no mínimo cinco e no máximo nove membros, eleitos pela Assembleia Geral para um mandato de dois anos, sendo permitida a reeleição. Ao menos dois Conselheiros deverão ser independentes. Comitê de Auditoria e Riscos: Tem o propósito de auxiliar o Conselho de Administração nas atividades relativas aos controles internos, auditoria independente da auditoria externa. O comitê é regido por uma decisão interna aprovada pelo conselho de administração, refletindo todos os requisitos e atributos fornecidos pela CVM sob a Resolução nº 308/99. Membros do Comitê de Auditoria e Riscos Kristian Huber Eduardo Toledo Walter Iorio Membros do Comitê de Partes Relacionadas Gustavo Gattass Eduardo Toledo Diretoria Executiva Antonio Bastos A diretoria executiva da Omega Geração é composta por três membros, todos indicados pelos acionistas, eleitos pela Reunião do Conselho de Administração para um mandato de um ano, sendo permitida a reeleição. É responsável pela condução dos negócios da Companhia e das sociedades controladas e coligadas, de acordo com as diretrizes traçadas pelo Conselho de Administração, além da direção e execução das atividades relacionadas ao planejamento geral da Companhia e coordenação das ações da equipe da empresa. Membros do Conselho de Administração José Carlos Magalhães Antonio Bastos Alexandre Suguita Gustavo Mattos Kristian Huber Eduardo Toledo (Independente) Gustavo Gattass (Independente) Comitê de Partes Relacionadas: Órgão permanente para analisar, negociar e opinar sobre toda e qualquer transação envolvendo a aquisição de um ativo de partes relacionadas pela Omega Geração. As regras deste comitê estão previstas nos estatutos da Omega Geração. Membros da Diretoria Executiva Antonio Bastos Diretor Presidente (CEO) Marcelo Habibe Diretor Executivo de Finanças e Relação com Investidores (CFO) Thiago Linhares Diretor Executivo de Operações (COO) RELATÓRIO ANUAL [G45-49]

12 Estrutura Acionária (em 31/12/2017) BLOCO DE CONTROLE Tarpon Fundadores GAP Outros 57,0% 4,9% 5,9% 32,2% Em julho de 2017 a Omega Geração fez sua abertura de capital (IPO) no ambiente do Novo Mercado da B3, sob o código OMGE3. A Omega encerrou o ano com um capital social de ações ordinárias onde os acionistas controladores detinham 61,84% das ações da Companhia. Omega Geração RELATÓRIO ANUAL

13 Estrutura Acionária Desde sua fundação, o acionista controlador da Companhia é a Tarpon, um dos maiores gestores de investimentos independentes do Brasil que, em parceria com os fundadores, vem contribuindo de forma ativa no direcionamento estratégico e no sucesso da Omega desde o seu início. 5% 1% Em 31 de dezembro de 2017, 38,1% das ações estavam fora do bloco de controle sendo, deste montante, 78% nas mãos de investidores locais e 22% estrangeiros. 2% 92% [G4-7] RELATÓRIO ANUAL

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15 Nossos Princípios, Visão e Valores O objetivo da Omega é se tornar referência mundial em energia renovável e ser reconhecida por seu compromisso de longo prazo com soluções de geração sustentável, excelência de suas operações, abordagem proativa junto a reguladores e seus pares no desenvolvimento do setor de energia renovável, diligência e tenacidade na implementação de suas estratégias, retorno gerado a seus acionistas, colaboradores e sociedade, além de seus rígidos processos de governança. Perfil de atuação da Omega PRINCÍPIOS Nossa abordagem de rede, visão e princípios norteadores têm se confirmado elementos centrais de diferenciação. A manutenção de relações equilibradas e geradoras de valor para nossos stakeholders principais continuará, crescentemente, sendo fator chave para nosso sucesso. VISÃO Fornecer energia sustentável através de uma eficaz rede composta por nossas pessoas, clientes, fornecedores, investidores e comunidade, gerando prosperidade a todos por meio de retornos superiores. VALORES A iniciativa mais associativa do setor de geração renovável, capaz de atrair as melhores oportunidades, e criar sólidas alianças de ganho mútuo com todos os stakeholders. Uma equipe de gerenciamento com verdadeira atitude de dono, agindo, pensando e comprometendo-se como tal. Disciplina de investimento, protegendo e aumentando o valor dos acionistas. Gestão diferenciada, orientada pela criatividade, conhecimento, eficiência de processos, alta produtividade, excelência na execução e responsabilidade nas decisões. 1. Pessoas são o meio e o fim 2. Atitude e atuação de dono 3. Desempenho superior é propulsor do nosso sonho 4. Soluções ideais para nossos clientes e investidores 5. Integridade e transparência 6. Simplicidade e criatividade 7. Excelência técnica e disciplina financeira 8. Sustentabilidade 9. Oportunidades e incentivos baseados no mérito 10. Mudar e não ser modificado [G4-5-58] RELATÓRIO ANUAL

16 Gestão de Riscos Neste ano de 2017, consolidamos e fortalecemos ainda mais a gestão de riscos da Companhia, acompanhando o amadurecimento do nosso nível de governança corporativa. O mapeamento, acompanhamento ativo e mitigação dos fatores de riscos da Companhia é um dos elementos-chave para o sucesso da Omega Geração. Trabalhando com modelos estatísticos e econométricos, a Companhia identifica e prioriza os riscos mais críticos buscando assim mitigar possíveis barreiras para atingirmos nossos objetivos estratégicos. Nossas operações são sujeitas a riscos operacionais e de mercado e diferentes ações minimizam seus efeitos. Riscos Operacionais A Omega contrata prestadores de serviços terceirizados para as atividades de operação e manutenção ( O&M ) de suas centrais geradoras de energia elétrica, comumente o fornecedor dos equipamentos, e, caso esses serviços não sejam adequadamente executados, a Companhia poderá sofrer um efeito adverso relevante. A gestão desse risco é feita no sentido de garantir a eficiência operacional das usinas, sendo mantidos planos de manutenção e monitoramento semanal, além de planos de manutenção preventiva e inspeção rotineira dos ativos semestralmente, bem como o acompanhamento tempestivo da geração de energia nos parques, de forma a realizar intervenções necessárias, inclusive em relação aos prestadores de serviços, para corrigir desvios. Dependemos dos serviços de profissionais técnicos na execução de suas atividades e, caso venha a perder os principais integrantes desse quadro de pessoal, a Companhia precisará atrair e treinar pessoal adicional para sua área técnica, o que pode ocasionar um custo elevado. A área de gestão de pessoas possui um processo estruturado para contratar e/ou repor pessoas chave para posições técnicas e de liderança da organização, além de manter objetivos e programas para sua retenção e desenvolvimento contínuo. Adicionalmente, os processos e sistemas do Grupo contam com um ERP que garante a integração das informações das áreas de negócios com os sistemas contábeis e gerenciais da Omega e são atualizados periodicamente para capturar alterações processuais relevantes e avanços no ambiente tecnológico. RELATÓRIO ANUAL

17 Gestão de Riscos Riscos Hidrológico e Climático A energia gerada pelas PCHs é influenciada pelo regime hidrológico dos rios das regiões onde estão implantadas. Em função dos requisitos regulatórios no Brasil, a receita pode não ser auferida pela energia efetivamente gerada, e sim pela garantia física de cada usina, determinada pelo poder concedente, através do mecanismo opcional do MRE. As eventuais diferenças entre a geração e a garantia física do MRE são ajustadas proporcionalmente entre os participantes e a quantidade deste ajuste é valorada ao PLD, mediante a aplicação de um fator de ajuste conhecido como General Scaling Factor (GSF). As PCHs Serra das Agulhas e Pipoca participam desse mecanismo e representam uma exposição de aproximadamente 5% do portfólio da Omega com exposição a esse risco, considerando a capacidade instalada das usinas. A Omega entende que esse é um risco sistêmico relevante, contudo com baixo potencial de impacto para a Companhia. Nos ativos eólicos, os contratos de venda de energia no mercado regulado têm estrutura que mitiga o impacto financeiro de intermitências do recurso eólico. Os contratos são realizados pela modalidade disponibilidade, com pagamentos mensais, sem obrigação mensal de entrega de energia. Além disso, para as obrigações anuais são definidas bandas inferiores e superiores de geração, de forma que não haja impacto econômico para os ativos se a geração de energia estiver dentro dessas bandas (neste dispositivo, são estabelecidos limites inferiores (-10%) e superiores (30% para o 1º ano, 20% para o 2º ano e 10% para o 3º ano e 0% para o 4º ano, os quais funcionam como estabilizadores do fluxo financeiro). As variações de geração são necessariamente equalizadas apenas a cada 4 anos, quando qualquer variação negativa ou positiva é liquidada. Em relação às análises anuais, quando a geração acumulada em determinado período estiver acima ou abaixo dessa banda, liquida-se o excedente a esta banda ao preço de liquidação das diferenças ( PLD ) (quando acima) ou ao máximo entre a PLD ou o preço contratual (quando abaixo). As operações da UGC Gargaú e um dos oito parques que compõem a UGC Delta 3 não estão sujeitas a esse mecanismo, pois as variações de geração são ajustadas pelos preços e penalidades definidas previamente nos contratos. RELATÓRIO ANUAL

18 Gestão de Riscos Riscos de Mercado O risco relacionado às taxas de juros provém da flutuação das taxas de mercado. A exposição da Companhia deriva, principalmente, de empréstimos e financiamentos e aplicações financeiras com taxas de juros pré ou pós-fixadas, TJLP e índices de inflação. A carteira composta por esses instrumentos financeiros é monitorada mensalmente, permitindo o acompanhamento dos resultados financeiros e seu impacto no fluxo de caixa. Quanto ao risco de aceleração inflacionária, os contratos de venda de energia de longo prazo em vigor possuem cláusula de reajuste inflacionário, o que representa um hedge natural para as dívidas e obrigações indexadas aos índices de inflação. A Omega comercializa energia no Ambiente de Contratação Regulada (ACR) e no Ambiente de Contratação Livre (ACL). No ACR, a venda se dá por meio de contratos provenientes de leilões, cujos preços são prédeterminados, corrigidos por um determinado índice inflacionário. Nesse ambiente, o risco às variações do preço de mercado e ao PLD decorrem dos ajustes de balanço energético, quando a geração é diferente da energia vendida, liquidados no curto prazo pela Câmara de Comercialização de Energia Elétrica ( CCEE ). Parcela substancial da energia comercializada está vinculada aos contratos no ACR, o que reduz a exposição da Companhia à variação de preços. Eventualmente, com vistas a ajustar sua posição estrategicamente ao momento de mercado, a Companhia pode adotar o expediente da descontratação de energia, que consiste em desvincular a energia gerada do ACR para negociá-la no ACL, de acordo com as regras da ANEEL. No ACL, a Companhia procura vender gradativamente a energia disponível, com vistas a preços atrativos e à minimização do risco de exposição aos preços de curto prazo (spot ou PLD). Na parcela dos ativos vinculada ao ACL, a diferença entre a geração e a venda é liquidada no mercado de curto prazo pela CCEE. Fatores relacionados à liquidez do mercado de energia podem afetar os preços de mercado. RELATÓRIO ANUAL

19 Gestão de Riscos Riscos de Crédito Os riscos de crédito decorrem das operações comerciais da Companhia ou de investimentos financeiros. Como forma de minimizar o risco de crédito nos contratos de venda de energia elétrica para consumidores livres, comercializadoras e geradoras no ACL, a Companhia exige garantias que podem ser fiança bancária ou outra modalidade de garantia, de acordo com a política de crédito. Riscos de Liquidez O principal risco de liquidez é a empresa não ter capacidade de honrar com seus principais passivos financeiros contratados como os financiamentos com o BNDES, Debêntures emitidas e arrendamentos operacionais. A Companhia monitora o nível esperado de entradas e saídas de fluxos de caixa individualmente por empresa controlada, de forma a garantir suprimento adequado de caixa em cada operação individualmente. No ACR, os clientes decorrem dos contratos adquiridos nos leilões promovidos pela ANEEL, por meio da CCEE, cujo padrão contratual estabelecido na Convenção de Comercialização de Energia Elétrica na Resolução Normativa ANEEL nº 109/2004, requer a constituição de garantias financeiras como condição necessária à adesão e à operação do agente de mercado no âmbito da CCEE. Esse mecanismo minimiza o risco de crédito da contraparte nesses contratos nas operações liquidadas no curto prazo. A Companhia busca relacionamento bancário regular para manter atualizado seus limites de crédito junto às instituições financeiras parceiras no intuito de estar preparada para obter, se necessário, linhas de crédito para auxiliar na gestão de liquidez de curto prazo. Relativamente ao risco de aceleração de dívida, o Grupo tem contratos de financiamentos com cláusulas restritivas ( covenants ) normalmente aplicáveis a esses tipos de operações, relacionadas ao atendimento de índices econômico-financeiros, geração de caixa e outros. RELATÓRIO ANUAL

20 Gestão de Riscos Seguros A Omega mantém seguro de responsabilidade civil e patrimonial que cobre, entre outros riscos, fogo ou danos às propriedades da Companhia, como por exemplo danos elétricos, materiais, roubos, furtos de bens, vendaval, furacão, ciclone, tornado, granizo, queda de raios, explosão, implosão e queda de aeronaves. Além disso, há o seguro de D&O, cobrindo custos de defesa, acordos judiciais e extrajudiciais, além de indenizações, e se estendem aos conselheiros, diretores e gerentes ou qualquer outra pessoa física com poder de gestão dentro da companhia. Por fim, a Omega conta também com seguro de lucros cessantes, o qual cobre a interrupção de seus negócios pelo período de 12 meses, diante da percepção de baixo risco desse cenário. O valor total da cobertura é de aproximadamente R$ 3 bilhões e a Omega acredita que mantêm seguros adequados ao mercado de atuação da Companhia no Brasil. Principais órgãos que suportam a Diretoria Executiva para acompanhamento e mitigação de riscos Comitê de Investimento e Estratégia: Responsável pelo acompanhamento, avaliação e deliberação sobre projetos em carteira e sob investigação e que sejam alvos de aumento de participação, aquisição ou alienação. Comitê de Transações com Partes Relacionadas : Responsável por assegurar que as transações entre partes relacionadas sejam feitas da maneira mais transparente e correta, mitigando os riscos e dando o conforto necessário aos acionistas minoritários. Comitê Financeiro: Responsável pela definição da estratégia financeira bem como o acompanhamento da execução de temas relacionados a finanças corporativas, tesouraria, contabilidade e seguros. RELATÓRIO ANUAL

21 Stakeholders Em 2017, a Omega avançou na implementação de um modelo de gestão da sustentabilidade, fundamentado em indicadores de sustentabilidade consagrados, como da Global Reporting Initiative (GRI). Este modelo alinha-se aos principais programas e princípios de sustentabilidade, tais como UNEP (United Nations Environment Programme), PRI (Principles for Responsible Investment) e Pacto Global da ONU. Além disso, a Companhia desenvolveu atuação consistente em aspectos importantes como em governança corporativa, gestão de resíduos e emissões ambientais, assim como em práticas trabalhistas e direitos humanos. Podemos destacar o trabalho de adequação nos parques em construção que serão adquiridos pela Omega Geração, realizado por uma consultoria ambiental especializada, que garantiu o cumprimento das leis e regulamentos ambientais e a minimização de impactos ao bioma. Esse trabalho proporcionou, entre outros avanços, a consolidação do entendimento corporativo sobre os principais atores sociais com os quais se articula e impacta, formando assim, o Mapa de Stakeholders da Omega. O Mapa de Stakeholder da Omega ilustra a priorização dos atores socioambientais, chamados de stakeholders primários, ou seja, aqueles mais impactados pelo negócio da Omega em todas as etapas da geração de energia. O uso desse modelo permite especificar quais são os stakeholders (públicos) para os quais a empresa deve desenvolver uma gestão regular de expectativas, demandas e de impactos (positivos ou negativos). Stakeholders primários Stakeholders secundários [G ] RELATÓRIO ANUAL

22 Stakeholders A partir da consolidação do Mapa do Stakeholders da empresa, detalhou-se quais aspectos socioambientais, fundamentados principalmente no framework GRI teriam maior contribuição para a sustentabilidade, logo, deveriam ser objeto do Modelo Omega de Gestão da Sustentabilidade. Segue tabela que ilustra alguns dos principais aspectos a serem gerenciados por indicadores regularmente: Fornecedores Colaboradores Investidores Comunidades Meio Ambiente Garantir a segurança está no topo das prioridades do fornecedor, sendo diligentemente gerenciado Impacto no bioma da região de instalação da usina de geração de energia Garantia de cumprimento de obrigações contratuais relacionadas à sustentabilidade Garantia de conformidade legal, incluindo leis anticorrupção Estimular o envolvimento dos funcionários com a missão da empresa Oferecer remuneração atraente, alinhada ao desempenho da empresa Proporcionar possibilidades de desenvolvimento e crescimento profissional. Transparência Prática disciplinada de governança Mitigar os impactos nas comunidades vizinhas às nossas usinas Promover iniciativas sociais que impactem positivamente as comunidades Contribuição na redução das emissões dos gases do efeito estufa Gestão de compras e resíduos Cumprimento integral do regulamento Governo e Reguladores Monitoramento das mudanças de regulamento Aderência permanente à legislação vigente (Estadual e Federal) RELATÓRIO ANUAL

23 RELATÓRIO ANUAL

24 Gestão Social A Companhia e seus profissionais estão constantemente interagindo com os atores sociais locais onde a Omega tem operações, já que as áreas onde temos nossos ativos são, em geral, menos favorecidas em termos socioeconômicos. Algumas dessas regiões apresentam condições que dificultam a chegada dos benefícios da vida urbana contemporânea, como o asfaltamento das vias, acesso à saúde e, principalmente, educação. A instalação de um projeto de magnitude é extremamente relevante para o desenvolvimento local e a mudança do cenário social vigente até então. Dentro dessa perspectiva sistêmica, o quadro diretivo e os conselheiros da Omega ponderam as complexidades sociais como uma de suas premissas básicas, ao compreenderem a multiplicidade e a interdependência entre as diversas causas e variáveis do negócio de energia renovável e seus impactos macroeconômicos. Precisamente por não existir uma fórmula única para resolver problemas, a Companhia adota uma abordagem personalizada para lidar com comunidades e partes interessadas locais. O ambiente imediato da Omega, formado por stakeholders como fornecedores, órgãos governamentais, comunidades, sindicatos, associações, concorrentes e clientes são contemplados de forma contínua numa ampla gama de programas e conselhos formados e implementados, seja dentro das instalações físicas do Grupo ou junto a espaços comunitários nas cidades onde atuamos. As ações visam beneficiar os diferentes públicos com informação de esclarecimentos, conscientização aos cuidados com o ecossistema, formação profissional, e cumprimentos das normas e leis, entre outros aspectos. Nesse sentido, com o intuito de garantir a efetividade de suas estratégias de criar impactos social positivo, na fase pré-implantação de seus projetos, a Omega traça uma mapa social da região, contemplando aspectos como PIB per capita, índice de empregabilidade, faixa de renda, nível de escolaridade da população, além de outros indicadores que detalhem a realidade local. Essas avaliações são apresentadas às autoridades municipais e estaduais, juntamente com estudos de impacto ambiental e propostas para compensar as consequências da atuação da Omega, desde o reflorestamento até os aspectos educacionais por meio de programas como o Janela para o Mundo. RELATÓRIO ANUAL

25 Comunidades e Governos Locais A gestão da Omega incorpora aspectos de sustentabilidade na prática, o que significa entender o papel de stakeholders sociais e buscar resultados neste campo que vão além do econômico, financeiro e das obrigações das licenças ambientais. restrições estabelecidas em leis anticorrupção em vigor no Brasil Código Penal Brasileiro e demais leis e regulamentos relativos ao assunto - e nos Estados Unidos da América à Lei de Práticas de Corrupção no Exterior (Foreign Corrupt Practices Act - FCPA). Como parte do seu processo de aquisição de empresas operacionais, a Omega Geração acompanhou o desenvolvimento das obras de implantação da PCH Serra das Agulhas e os parques eólicos de Delta 2 e Delta 3, monitorando o andamento das atividades e verificando os eventuais impactos sociais e ambientais nas comunidade locais. O cumprimento permanente da legislação vigente (Estadual e Federal) e, sobretudo, os critérios exigidos pelos investidores para requisitos ambientais são premissas seguidas à risca durante todo o período de autorização dos ativos de geração. A Omega também tem um compromisso com o desenvolvimento social nas localidades onde atua e colabora para gerar conhecimento acadêmico e profissional, por meio de programas sociais específicos, além de criar oportunidades para a economia local. A Omega e suas subsidiárias estão sujeitas a um Programa de Compliance fundamentado nos valores da companhia e nas O Programa de Compliance da Cia está orientado por seis elementos fundamentais: 1. cultura corporativa de diálogo aberto, com comunicação efetiva dos líderes da empresa; 2. análise de riscos e controles internos; 3. código de conduta; 4. mecanismos concretos para garantir cumprimento de políticas chave; 5. treinamento e comunicação baseados na avaliação dos riscos da empresa; 6. monitoramento do comportamento da companhia e das pessoas; instrumento de investigações e remediação; respostas eficientes a falhas inevitáveis. Ao conduzir negócios com o governo, conselheiros, diretores e funcionários da Omega é estritamente proibido realizar pagamentos, promessas ou autorizações de pagamento em dinheiro ou doação de valor para quaisquer funcionários públicos, partidos políticos, funcionários de empresas estatais ou representantes do governo com o intuito de corromper ou obter qualquer vantagem comercial direta ou indiretamente. RELATÓRIO ANUAL

26 Programas Sociais O principal programa social da Companhia é o Janela para o Mundo, no Maranhão. Ele está voltado ao desenvolvimento regional planejado em três etapas: 1. Consolidar a Rota dos Pequenos Lençóis como estrada sustentável/ecológica, vetor de desenvolvimento para os Lençóis Maranhenses, produzindo novos negócios, fomentando o turismo e, finalmente, unindo os municípios de Paulino Neves e Barreirinhas. ECONOMIA LOCAL ORGANIZAÇÃO E PROFISSIONALISMO SUSTENTABILIDADE PRODUTIVA 3 Fortalecimento do Associativismo (Parque Eólico) Parque Eólico Delta 3 2. Patrocinar, fomentar e elaborar Plano Diretor municipal (incluindo Projeto de Lei de Zoneamento Urbano) para a região de Paulino Neves, abordando os eixos temáticos prioritários e, a partir de processo participativo, construindo propostas de planos e programas locais além de novas linhas de crédito para o município. 3. Fortalecer as associações comunitárias em seu desenvolvimento organizacional e incubação de negócios sociais inclusivos, por meio de capacitação em gestão de recursos e economia solidária, para manutenção e maximização das atividades econômicas tradicionais com objetivo de aumento de renda. Lençóis Maranhenses Rio Preguiça 1 Rota dos Pequenos Lençóis TURISMO ( ROTA DAS EMOÇÕES ) FORTALECIMENTO DO COMÉRCIO ACESSO À EDUCAÇÃO E SAÚDE 2 Plano Diretor (Paulino Neves) DESENVOLVIMENTO ESTRUTURADO FOCO NOS POTENCIAIS DA REGIÃO CONCIENTIZAÇÃO AMBIENTAL RELATÓRIO ANUAL

27 A Rota dos Pequenos Lençóis foi construída em 2016 pela Omega com seus 36km ligando Paulino Neves à Barreirinhas. Em 2017, foi criado e executado o conceito de eco-rodovia. Como ponto de partida da Rota dos Pequenos Lençóis, a Omega tem como priorização de impacto local, a melhoria da microeconomia, com a criação de novos estabelecimentos ao longo da estrada, a redução da evasão escolar nas comunidades rurais e acesso a educação, saúde e comércio da população de Paulino Neves, que antes realizava o percurso em 3h na areia fofa em carros 4x4, enquanto hoje o trajeto é percorrido em 35-40min com qualquer veículo. A eco-rodovia possui pavimento em bloquetes (reduzindo emissão de poeira), contando com paradas de ônibus em cada comunidade, definição de pontos de observação paisagística com a instalação de mirantes e áreas de estacionamento para fomento a pontos turísticos e ciclovia paralela. No âmbito regional, o programa mira o fomento ao turismo através da melhoria de rotas comerciais e dinamização econômica regional. A eficiência das iniciativas serão medidas no médio/longo prazo, utilizando-se como parâmetro a evolução do PIB municipal. Eco-rodovia que interliga Paulino Neves à Barreirinhas, facilitando o acesso à Rota das Emoções (Jericoacoara Parnaíba Barreirinhas) RELATÓRIO ANUAL

28 pelo menos dois projetos tenham recursos captados pelas novas linhas potenciais de financiamento. Políticas de desenvolvimento municipal nos aspectos sociais, econômicos, culturais e ambientais serão impactadas, gerando importante legado à comunidade local. A etapa do Plano Diretor teve como atividade principal a criação do projeto de lei e elaboração do Plano da gestão pública para acesso a recursos, projetos e financiamentos. O projeto passou por um escopo amplo, desde o diagnóstico da situação de cada um dos eixos temáticos, criação de comitês, definição de diretrizes e prioridades, realização de oficinas temáticas de trabalho, realização de audiências públicas, elaboração e revisões do plano diretor para, finalmente, seguir para aprovação de um projeto de lei e sanção da lei. A Omega conseguiu que o Plano Diretor fosse aprovado por unanimidade pelos vereadores. O próximo passo será aprovar a Lei de Zoneamento e contribuir para que A terceira etapa do programa é o Fortalecimento do associativismo. Esta fase tem duração de 18 meses e o escopo principal é assessoria em gestão organizacional, incluindo formação em governança, planejamento estratégico e gestão financeira das 3 associações, com 400 famílias, que cultivam gado e cabras nas áreas do empreendimento e cercanias, sendo positivamente afetadas com as associações qualificadas em gestão organizacional e executando seus planos de investimento estratégico. A Omega deu suporte à implantação de negócios sociais inclusivos, ajudando com a elaboração de planos de negócio, incubação e comercialização, fomento e facilitação de parcerias adequadas e o custeio com parcerias técnicas e capacitações. Prefeito Roberto Maués abrindo a reunião pública de apresentação de diagnóstico territorial Como principais evidências do sucesso desta etapa do programa buscaremos identificar o número de associações conhecidas e reconhecidas pela comunidade como exemplo de trabalho coletivo, contribuindo para a qualidade de vida dos associados e o surgimento de outros negócios na região estimulados por aqueles inicialmente criados. RELATÓRIO ANUAL

29 Outras Iniciativas Sociais Temos desenvolvido fortes laços com as comunidades relacionadas a nossos projetos, promovendo impactos positivos nas regiões em que estamos presentes. Como o foco é fomentar iniciativas educacionais por meio do Janela para o Mundo, colhemos importantes frutos no Piauí, com os principais destaques até o momento: Em 2017, foram formados 32 alunos no primeiro curso técnico (PRONATEC) dedicado a energia renovável do Brasil. A iniciativa da Omega através de convênio com governo federal e estadual, realizado no Instituto Federal do Piauí (IFPI) em Parnaíba, teve suas aulas iniciadas em Além do apoio com conteúdo e aulas ministradas pelos profissionais da Omega, também foi construído e entregue em janeiro de 2017 um laboratório de eletrotécnica com equipamentos de alta tecnologia para estudo da atividade eólica. Visita de estudantes aos projetos Omega (Dia da Energia) Laboratório de Energia Renovável entregue ao IFPI, Parnaíba, PI O Centro de Educação Janela para o Mundo construído pela Omega na Ilha Grande de Santa Isabel ministrou diversos cursos gratuitos para a comunidade como técnicos de Educação, Técnico de Saúde e Técnico de Meio Ambiente através de utilização de cursos on-line. Aulas de inglês para diversas idades e turmas também são ministradas. Alunos da Turma Inglês Básico 1B no primeiro dia de aula no Centro de Educação Janela para o Mundo Ilha Grande, PI Os complexos Delta 1 e 2 receberam dezenas de escolas municipais, universidades e cursos profissionalizantes. A usina abriu as portas para estudantes de diversas idades, em visitas que mostravam como o recurso natural é transformado em energia e os cuidados ambientais e sociais tomados durante o processo. RELATÓRIO ANUAL

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31 Gestão Ambiental A Omega tem a sustentabilidade ambiental como um de seus valores e, por isso, desenvolver as suas atividades conciliadas às questões dos ecossistemas é uma das principais preocupações da Companhia. Tendo como premissa a conservação dos recursos naturais dos quais depende a geração de energia renovável, a companhia busca exercer sua atividade visando mitigar o impacto no bioma das regiões em que atua, sempre alinhada com a demanda da comunidade impactada pelas atividades planejadas da empresa. A gestão de sustentabilidade da Companhia se baseia em uma sólida política de responsabilidade ambiental que vai além das obrigações legais e é pautada pelo comprometimento com o desenvolvimento das comunidades do entorno de seus empreendimentos. A energia é um dos principais indutores da prosperidade de um país, impactando consumo, indústria, agronegócio e comércio. Investimentos no suprimento de energia são cruciais para o combate à inflação e ao desemprego e o Brasil possui sólidas alternativas para produzir energia barata, de forma limpa e renovável. Com baixo impacto ambiental, a energia limpa e renovável é um agente propulsor do desenvolvimento sustentável. Alinhada a essas premissas de seu negócio, a gestão ética e inovadora da Omega permite que a empresa contribua ainda mais com o Brasil na eliminação de gargalos da infraestrutura e na expansão da energia, multiplicando oportunidades e fomentando o progresso. O compromisso com a sustentabilidade da Omega se estende à sua cadeia de fornecedores. A Omega prioriza parceiros com níveis avançados de certificação ISSO, segurança ocupacional, governança corporativa e programas de qualidade de vida de funcionários, uma vez que existem milhares de colaboradores empregados e impactados pela Companhia em meio a seus projetos. RELATÓRIO ANUAL

32 Contribuição da fonte eólica na redução de CO 2 Além de ser uma fonte com baixíssimo impacto ambiental, os ativos da Omega não emitem CO2 em sua operação, substituindo, portanto, outras fontes de geração de energia elétrica com emissão. Desta forma, a Companhia contribui para a redução dos gases de feito estufa na atmosfera e seus impactos nas mudanças climáticas. Segundo a metodologia e os dados do Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações (MCTIC), desde 2010 a Omega, por meio de suas atividades, já evitou a emissão de cerca de 2 milhões de toneladas de gás carbônico (CO2). RELATÓRIO ANUAL

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34 ,6 450,6 400,6 350,6 300,6 250,6 200,6 150,6 100,6 50,6 0,6 Gestão Operacional O ano de 2017 foi um período de grande crescimento para a Omega Geração. A empresa iniciou o ano com uma capacidade instalada de 150,6 MW e encerrou com 476,2 MW. Ao longo destes 12 meses foram incorporados 3 ativos importantes: Serra das Agulhas, Delta 2 e Delta ,2 Devido a esse crescimento, somado à qualidade dos equipamentos e recursos naturais, a Omega apresentou um aumento expressivo da produção e receita, mas ainda longe do patamar normalizado de receita da Companhia, uma vez que os ativos entraram ao longo do ano, contribuindo de forma parcial em Apenas no último trimestre do ano contamos com 100% dos ativos no nosso balanço e, por conseguinte, foi o melhor trimestre da Omega Geração em toda sua história. Nossos ativos eólicos tiveram destaque no ranking CCEE de fator de capacidade, sendo apontados entre os melhores do Brasil. 255,4 255,4 150, T17 2T17 3T17 4T17 Além de contar com toda a frota, o último trimestre tende a ser o de melhor performance dos ativos eólicos do nordeste, em função da sazonalidade do vento na região. Ger. de energia (Gwh) Cap. Instalada (MW) RELATÓRIO ANUAL

35 Gestão Operacional Ranking por Fator de Capacidade (em azul os ativos da Omega Geração): OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO # Empreendimento UF FC [%] # Empreendimento UF FC [%] # Empreendimento UF FC [%] 1 Delta Piauí 2 (Testa Branca I) PI 91,60% 1 Delta Piauí 2 (Testa Branca I) PI 93,00% 1 Delta Piauí 2 (Testa Branca I) PI 85,30% 2 Delta Piauí 2 (Testa Branca III) PI 90,50% 2 Delta Piauí 2 (Porto do Delta) PI 90,00% 2 Delta Maranhão (Delta 3 IV) MA 80,40% 3 Delta Piauí 2 (Porto do Delta) PI 88,10% 3 Delta Maranhão (Delta 3 VI) MA 85,50% 3 Delta Piauí 2 (Porto do Delta) PI 78,90% 4 Delta Maranhão (Delta 3 I) MA 85,40% 4 Delta Maranhão (Delta 3 I) MA 84,80% 4 Delta Maranhão (Delta 3 I) MA 74,50% 5 Delta Maranhão (Delta 3 IV) MA 84,20% 5 Delta Piauí 2 (Testa Branca III) PI 84,10% 5 Delta Maranhão (Delta 3 V) MA 73,30% 6 Delta Maranhão (Delta 3 V) MA 83,40% 6 Delta Maranhão (Delta 3 V) MA 83,90% 6 Delta Piauí 2 (Testa Branca III) PI 73,00% 7 Delta Maranhão (Delta 3 VI) MA 83,40% 7 Delta Maranhão (Delta 3 III) MA 83,50% 7 Ventos de Tianguá CE 71,20% 8 Delta Maranhão (Delta 3 III) MA 81,50% 8 Delta Maranhão (Delta 3 IV) MA 82,10% 8 Delta Maranhão (Delta 3 VI) MA 69,10% 9 Delta Piaui 1 (Porto das Barcas) PI 79,80% 9 Delta Maranhão (Delta 3 VII) MA 80,60% 9 Delta Maranhão (Delta 3 II) MA 69,00% 10 Itarema I (antiga) CE 79,10% 10 Delta Piaui 1 (Porto das Barcas) PI 78,30% 10 Delta Maranhão (Delta 3 III) MA 68,90% 11 Santa Úrsula RN 78,70% 11 Vila Pará III RN 77,80% 11 Vento Formoso CE 68,90% 12 Icaraí I CE 78,20% 12 Vila Acre I RN 77,80% 12 Delta Piauí 1 (Delta do Parnaíba) PI 68,40% 13 Delta Maranhão (Delta 3 II) MA 77,70% 13 Itarema I (antiga) CE 77,10% 13 Itarema I (antiga) CE 66,90% 14 Guajirú CE 77,50% 14 Vila Pará II RN 76,70% 14 Delta Piaui 1 (Porto das Barcas) PI 66,20% 15 Calango 6 RN 76,90% 15 Vila Amazonas V RN 76,40% 15 Ventos do Morro do Chapéu CE 65,60% 16 Delta Maranhão (Delta 3 VII) MA 76,80% 16 Carcará I RN 76,00% 16 Vila Acre I RN 64,80% 17 Santana I RN 76,60% 17 Vila Pará I RN 75,10% 17 Delta Maranhão (Delta 3 VIII) MA 64,70% 18 Itarema III CE 76,40% 18 Itarema III CE 74,80% 18 Malhadinha 1 CE 64,70% 19 Itarema II CE 76,20% 19 Itarema II CE 74,20% 19 Ventos de Tianguá Norte CE 64,00% 20 Vila Acre I RN 76,10% 20 Delta Maranhão (Delta 3 II) MA 74,00% 20 Delta Maranhão (Delta 3 VII) MA 63,60% 21 Pedra Cheirosa II CE 75,90% 21 Delta Piauí 1 (Delta do Parnaíba) PI 73,60% 21 Ventos de Santa Brígida VII PE 63,20% 22 Trairí CE 75,60% 22 Terral RN 73,20% 22 Itarema III CE 63,00% 23 Parque Eólico Cabeço Preto RN 75,50% 23 Caiçara II RN 73,20% 23 Carcará I RN 62,90% 24 Ventos de São Martinho RN 75,40% 24 Ventos de Santa Brígida VII PE 73,00% 24 Vila Pará III RN 62,50% 25 Parque Eólico Cabeço Preto V RN 75,20% 25 Pedra Cheirosa I CE 72,90% 25 Vila Pará II RN 62,20% RELATÓRIO ANUAL

36 Receita, Custos, Despesas e EBITDA Como consequência da entrada, ao longo do ano, de novos parques no portfólio da Companhia, a receita líquida da empresa cresceu de R$ 195,0 milhões em 2016 para R$ 546,1 milhões em Com objetivo de otimizar seu portfólio e aproveitar oportunidades de mercado, a empresa, ao longo de 2017, comprou R$ 252,7 milhões de energia para revenda ou composição de lastro. O resultado da venda total de energia da Companhia (energia gerada + energia revendida) subtraída da compra de energia com a venda é o que chamamos de lucro bruto da venda de energia. O lucro bruto de energia de 2017 somou R$ 293,4 milhões, contra R$ 123,1 milhões obtidos em Além disso, a compra do complexo eólico Delta 3 gerou também um ajuste contábil denominado ganho por compra vantajosa que impactou positivamente a rubrica de outras receitas/despesas em R$ 61,6 milhões. 94,7 170,3 EBITDA 2016 vs 2017 (R$ milhões) 32,2 56,0 Como resultado dos efeitos mencionados, a Companhia encerrou o ano com um EBITDA de R$ 288,7 milhões (EBITDA ajustado de R$ 227,1 milhões), um crescimento de 205% frente aos R$ 94,7 milhões apresentado em ,7 61,6 227,1 Os custos e despesas (ex-depreciação) também cresceram em função do tamanho da empresa, saindo de R$ 28,4 milhões para R$ 57,0 milhões. EBITDA 2016 Lucro Bruto da Custos e Despesas Outros EBITDA 2017 Ganho Vantajoso EBITDA Ajustado venda de energia 2017 RELATÓRIO ANUAL

37 Endividamento Fechamos o ano com a dívida bruta de R$ 1,9 bilhão, sendo 93% dos vencimentos no longo prazo. Já a dívida líquida, encerrou o período em R$ 1,45 bi. O prazo e custo médio da dívida estavam em 8,8 anos e 9,3% a.a. no final do ano. A TJLP é o principal indexador dos contratos de dívida da Companhia. Lucro Líquido O EBITDA de R$ 288,7 milhões apresentado, subtraído de um resultado financeiro negativo de R$ 100,8 milhões, depreciação de R$ 56 milhões e R$ 18,8 milhões de imposto de renda levou a Omega Geração a fechar o ano com um lucro líquido de R$ 113,1 milhões, superior em 325% comparado ao mesmo período do ano anterior. Vale reforçar que esse ainda é um resultado com a contribuição parcial dos ativos Delta 2, Serra das Agulhas e Delta 3, que entraram ao longo do ano no portfolio dos ativos da Companhia. 433 A dívida da Companhia está bem distribuída ao longo dos anos, não havendo picos de vencimento nem riscos de necessidade de refinanciamento Cronograma de Amortização da Dívida (R$ milhões) Debentures BNDES Caixa RELATÓRIO ANUAL

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39 Endereço da empresa Av. Barbacena, º andar 401 Belo Horizonte/MG Av. Pres. Juscelino Kubitschek, 1830 Torre 2 6º andar São Paulo/SP RELATÓRIO ANUAL

40 Balanço Patrimonial R$mm ATIVO 4T17 3T17 4T16 Ativo Circulante 596,8 635,5 102,0 Caixa e equivalentes de caixa 350,9 491,5 38,2 Clientes 209,7 99,5 47,5 Dividendos a receber 0,8 1,3 1,3 Outros créditos 35,3 43,3 15,0 Ativo não circulante 84,2 52,6 34,0 Caixa restrito 82,5 50,5 25,1 Outros 1,7 2,1 8,9 Investimentos 29,3 36,6 33,2 Imobilizado 2.735, ,2 584,8 Intangível 460,2 21,5 19,7 Total do Ativo 3.905, ,4 773,6 PASSIVO 4T17 3T17 4T17 Passivo circulante 319,1 184,3 101,4 Fornecedores 95,2 63,3 42,6 Empréstimos e financiamentos CP 135,5 65,6 34,4 Obrigações trabalhistas e tributárias 24,9 9,8 5,5 Outras obrigações 63,5 45,5 19,0 Passivo não circulante 1.776,2 697,4 302,4 Fornecedores LP 15,6 15,5 11,9 Empréstimos e financiamentos LP 1.747,2 669,9 282,0 Imposto de renda e Contribuição social diferido 12,1 11,1 8,5 Outras obrigações 1,2 0,8 0,0 Patrimônio líquido 1.810, ,7 369,7 Capital social 1.754,5 970,7 265,3 Custo com captação de recursos -33,1-29,6-2,4 Reservas de capital 35,9 35,9 34,5 Reservas de lucro 98,6 0,4 0,0 Ajuste de avaliação patrimonial -95,7 0,0 0,0 Prejuízos acumulados 0,0-1,9-2,0 Participação dos não controladores PL 50,3 53,2 74,2 Total do Passivo 3.905, ,4 773,6 RELATÓRIO ANUAL

41 Demonstrativo de Resultados R$mm DEMONSTRATIVO DE RESULTADO 4T17 3T17 QoQ 4T16 YoY 12M17 12M16 YoY Receita operacional líquida 256,8 153,4 67% 70,6 264% 546,1 195,0 180% Custos da operação e conservação -124,6-112,2 11% -47,4 163% -345,8-119,1 190% Compra de Energia -84,3-91,5-8% -35,3 139% -252,7-71,9 252% Encargos Regulatórios -4,8-2,4 100% -1,3 271% -11,2-5,9 89% O&M -9,2-5,1 79% -3,4 171% -22,3-11,8 89% Depreciação -26,3-13,2 99% -7,4 256% -59,6-29,5 102% Lucro bruto 132,2 41,1 221% 23,2 470% 200,3 75,9 164% Receitas (despesas) operacionais 43,7-7,1-716% -2,8-1662% 32,4-5,0-743% Administrativas,pessoal e gerais -12,2-7,4 65% -4,2 192% -27,1-10,6 155% Outras receitas (despesas) operacionais 56,0-0, % -0, % 56,0 0, % Resultado de equivalência patrimonial 0,0 0,5-100% 1,5-100% 3,5 5,6-37% Receitas (despesas) financeiras líquidas -51,8-17,4 197% -8,8 489% -100,8-35,7 182% Receitas financeiras 7,7 6,9 11% 2,1 267% 18,4 7,4 150% Despesas financeiras -59,5-24,3 145% -10,9 446% -119,2-43,1 177% Lucro (prejuízo) antes do imposto de renda e da contribuição social 124,1 16,6 648% 11,6 970% 131,9 35,1 276% Imposto de renda e Contribuição social -8,9-4,3 107% -2,8 218% -18,8-8,5 120% Lucro líquido (prejuízo) do período 115,2 12,3 838% 8,8 1209% 113,1 26,6 325% RELATÓRIO ANUAL

42 Fluxo de Caixa R$mm FLUXO DE CAIXA OPERACIONAL 4T17 3T17 QoQ 4T16 YoY 12M17 12M16 YoY Fluxo de caixa das atividades operacionais 132,3 49,0 170% 24,0 450% 214,9 88,8 142% Lucro líquido (prejuízo) antes de impostos 124,1 16,6 648% 11,6 967% 131,9 35,1 276% Despesa com depreciação e amortização 25,8 13,2 96% 7,4 250% 59,2 29,5 100% Resultado de equivalência patrimonial 0,0-0,5-100% -1,5-100% -3,5-5,6-37% Baixa de ativo imobilizado -3,4 3,4-200% 0,0 n.a. 0,0 0,0 n.a. Receita financeira de investimentos mantidos até o vencimento -0,9-1,1-21% -0,9 6% -3,3-3,1 6% Encargos financeiros 47,9 17,7 171% 7,2 563% 92,3 31,6 192% Ganho de capital -61,1 0,0 n.a. 0,0 n.a. -61,6 0,0 n.a. Outros -0,1-0,2-42% 0,2-178% 0,0 1,2-98% (Aumento) redução nos ativos -46,6-49,4-6% -20,7 125% -85,9-26,7 222% Clientes -49,4-50,0-1% -23,9 107% -92,0-23,4 293% Tributos a recuperar -0,6 1,5-142% 0,4-262% 0,0 1,8-100% Outros créditos 3,5-0,9-474% 2,8 24% 6,1-5,1-219% Aumento (redução) nos passivos -20,2 42,8-147% 21,7-193% 18,4 30,1-39% Fornecedores -14,2 29,5-148% 8,4-269% 21,9 12,7 73% Outras contas a pagar -6,0 13,3-145% 13,3-145% -3,6 17,4-121% RELATÓRIO ANUAL

43 Fluxo de Caixa (cont.) Fluxo de caixa após variações de ativos e passivos operacionais 65,5 42,4 55% 25,1 161% 147,3 92,2 60% Imposto de renda e contribuição social pagos -10,8-2,2 396% -1,2 824% -18,5-5,0 269% Dividendos recebidos 6,7 0,0 n.a. 0,7 834% 6,7 1,3 403% Pagamento de juros -17,0-24,1-29% -5,9 187% -60,7-26,5 129% Caixa líquido gerado (usado) nas atividades operacionais 44,4 16,1 176% 18,7 137% 74,9 62,1 21% Fluxo de caixa das atividades de investimento -316,0-27,0 1069% 2, % -338,4 0, % Aquisição de ativo imobilizado -188,4-17,5 974% 0,0 n.a. -211,6-0, % Aquisição de ativo intangível -0,6 0,1-605% 0,0 n.a. -0,6-0,1 523% Aplicações financeiras -15,8-12,8 24% 16,8-194% -37,9 4,9-875% Aquisição de investimento, líquida do caixa adquirido -105,6 0,0 n.a. 0,0 n.a. -88,4 0,0 n.a. Outros -5,7 3,2-280% -14,6-61% 0,0-4,0-100% Fluxo de caixa das atividades de financiamentos 131,0 449,2-71% -19,7-765% 576,3-52,0-1209% Captação de empréstimos e financiamentos 321,7 3,8 8432% 0,0 n.a. 372,9 0,0 n.a. Pagamentos de empréstimos e financiamentos -108,5-65,9 65% -7,8 1296% -219,4-31,0 608% Aumento de capital social -3,5 511,3-101% 0,0 n.a. 507,8 0,0 n.a. Redução de capital social -72,7 0,0 n.a. 0,0 n.a. -72,7 0,0 n.a. Pagamentos de dividendos -6,0 0,0 n.a. -11,9-50% -12,4-21,0-41% Aumento (redução) líquida em caixa e equivalentes de caixa -140,6 438,3-132% 1, % 312,7 10,8 2807% RELATÓRIO ANUAL

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