SWOT, ELECTRE TRI E SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA CAPES

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1 SWOT, ELECTRE TRI E SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA CAPES Roberta Braga Neves (Universidade Federal Fluminense, UFF, Brasil) robertaneves@producao.uff.br Helder Gomes Costa, (Universidade Federal Fluminense, UFF, Brasil) hgc@vm.uff.br Resumo Este trabalho investiga a integração da Análise SWOT, uma ferramenta de Planejamento Estratégico, a um método de Auxílio Multicritério à Decisão, o ELECTRE TRI. Para a fundamentação do estudo utilizou-se uma pesquisa bibliográfica, concentrada em dois eixos relacionados ao objetivo da pesquisa: planejamento estratégico e auxílio multicritério à decisão (AMD). Desta forma chegou-se a uma modelagem satisfatória para o problema. A presente pesquisa também experimenta a aplicação desta integração a um caso específico de avaliação e classificação de desempenho e posicionamento estratégico do Programa de Mestrado em Engenharia de Produção. Ao final deste artigo apresentam-se as conclusões, destacando as dificuldades e os pontos positivos desta abordagem. Vale ressaltar que os resultados obtidos indicam a viabilidade da proposta apresentada na pesquisa. Palavras-chaves: SWOT, ELECTRE, CAPES, AMD, MCDM, MCDA. 1. Introdução Programas de Pós Graduação Stricto-Sensu no Brasil buscam atingir os padrões de qualidade estabelecidos pela CAPES. Portanto, resultados do sistema de avaliação têm sido considerados pelas coordenações de programas, na definição de estratégias de ação. Conforme reportado em Peter (1998), uma fase relevante da elaboração e a implementação de estratégias é o diagnóstico estratégico, o qual identifica a posicionamento de uma organização a partir de uma perspectiva estratégica. O método SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunnities e Threats) é uma ferramenta usual nesta etapa, facilitando a análise dos ambientes interno e externo da organização. Vale ainda registrar as observações de Kurttila et al (2000), Kangas et al (2003), Kajanus, Kangas e Kurttila (2003) e Leskin et al (2004). Segundo estes textos, a análise SWOT não considera o grau de importância de cada fator interno e externo. Akhter (2003) e Oliveira (1999) destacam a relevância do Planejamento Estratégico na orientação para a tomada de decisão. Outro fato relevante é que o sistema de avaliação da CAPES, assim como o maioria dos sistemas de avaliação, envolvem julgamentos subjetivos, que dificultam o estabelecimento de padrões bem-definidos de avaliação. Também não se percebe no sistema de avaliação da CAPES, a presença de algoritmos desenvolvidos para tratar problemas com estas características - a despeito da existência de métodos de AMD (Auxílio Multicritério à Decisão) desenvolvidos para tratar problemas desta natureza. 1.1 Objetivo Objetivando explorar a lacuna destacada na seção anterior, este trabalho investiga a integração de um método de Auxílio Multicritério à Decisão (ELECTRE TRI), à Análise SWOT na identificação do posicionamento estratégico de Programas de Pós-Graduação. 2. Estado da arte 1

2 A integração de métodos de AMD à avaliação do posicionamento estratégico e recente e ainda pouco explorada nos trabalhos científicos. Os seguintes trablhos foram identificados no âmbito desta integração: Kurttila et al (2000) propõem um método híbrido, chamado A WOT, resultante da integração do método AHP (Analytic Hierarquic Process Saaty, 1980) com a análise SWOT. Neste trabalho, utiliza-se o AHP para atribuir pesos aos pontos fortes e fracos e às oportunidades e ameaças da análise SWOT na certificação de sistemas florestais. Kwak e Lee (2002) que apresentam um modelo MCMP (MultiCriteria Mathematical Programming), mais especificamente o GP (Goal Programming), para suporte a decisões do planejamento estratégico em processos de reengenharia. Neste trabalho, o método AHP é empregado para melhorar a formulação do modelo GP, estabelecendo pesos para os critérios. Kangas et al (2003) propõem um método híbrido, chamado S-O-S, resultante da integração do método SMAA-O (Stochastic Multicriteria Acceptability Analysis with Ordinal criteria) com a análise SWOT. O método AHP, utilizado na integração original A WOT, é sibstituído pelo SMAA-O, possibilitando o uso de informações ordinais. Kajanus, Kangas e Kurttila (2003) aplica a abordagem proposa em Kangas et al (2003) no processo de Planejamento Estratégico de turismo rural. Portanto, o trabalho utiliza o método híbrido S-O-S, resultante da integração do método SMAA-O (Stochastic Multicriteria Acceptability Analysis with Ordinal criteria) com a análise SWOT. o Shrestha, Alavalapati e Kalmbacher (2003) adotam a proposta de Kurttila et al (2000) para a pesquisa do potencial de implantação de silvicultura no centro-sul da Flórida. o Leskinen et al (2004) que aplicam o método híbrido proposto em Kurttila et al (2000), a uma estação de pesquisa florestal, estabelecendo prioridades para os fatores internos e externos em três cenários distintos. o Azevedo e Costa (2000) propõe um modelo para classificar as organizações de uma mesma indústria quanto à sua competitividade conforme um padrão de classes integrando o método ELECTRE TRI à ferramenta CPMC (Metodologia de Avaliação do Grau de Competitividade por Ponderação de Múltiplos Critérios) de Planejamento Estratégico, reportada em Peter (1998). A evolução desta proposta está reportada em Azevedo e Costa (2001, 2004) e em Azevedo (2001). A integração de métodos de AMD à avaliação de sisrtemas de ensino também é recente e ainda pouco explorada. Os seguintes trablhos foram identificados no âmbito desta integração: Miranda e Teixeira (2001) investigam aplicação dos métodos multicritério à avaliação de Programas de Pós-graduação. Este trabalho é aprofundado e expandido em Miranda (2002) e Miranda e Teixeira (2003, 2004). Costa e Freitas (2000) propõem a aplicação do ELECTRE TRI (YU (1992), MOUSSEAU (1999,2000) e VINCKE (!992)) investigam a aplicação do Método ELECTRE TRI à avaliação do desempenho de docentes em sistemas de ensino. A proposta de Costa e Freitas (2000) foi também explorada e estendida nos trabalhos de Barroso (2002) e Ribeiro (2003) Ribeiro e Costa (2005) e Costa (2005). Politis e Siskos (2004) utilizam-se do método MUSA (MUlticriteria Satisfaction Analysis - Grigoroudis e Siskos, 2001) para avaliação do desempenho Departamento de Engenharia de Produção e Gestão da Universidade Técnica de Creta (Department of Production 2

3 Engineering and Management of the Technical University of Crete). Os critérios considerados nesta modelagem tratam aspectos ligados a três diretrizes: operação e processos internos; satisfação dos estudantes; e, aceitação pelo mercado de trabalho. Ainda segundo estes autores, as universidades, como instituições de ensino e pesquisa, precisam ser avaliadas para se prepararem e a sociedade para as mudanças geradas pela globalização e pela reestruturação do mercado de trabalho. 3. Experimento de aplicação Esta seção apresenta uma a modelagem na qual se aplica a integração AMD-ESTRATÉGIA a uma situação real. Mais especificamente, se propõe integrar o ELECTRE TRI à ferramenta SWOT na avaliação do posicionamento estratégico de um Programa de Pós-Graduação. Esta modelagem é desenvolvida nas seguintes etapas: Caracterizar o Programa sob avaliação. O Programa analisado é aqui denotado por LAB. Especificar os critérios que considerados. A escolha dos critérios baseou-se no Sistema de Avaliação da CAPES para os Programas de pós-graduação. Conforme CAPES (2004), este sistema analisa 7 dimensões. O presente estudo não considera a dimensão Proposta do Programa, pois esta é meramente qualitativa. A seguir são listados critérios adotados na modelagem: C 1 : Composição e atuação do corpo docente; vínculo institucional e dedicação. C 2 : Dimensão do NRD6 relativamente ao corpo docente. Atuação do NRD6 no Programa. C 3 : Abrangência, especialização do NRD6 relativamente às Áreas de Concentração e Linhas de Pesquisa. C 4 : Intercâmbio ou renovação do corpo docente. Participação de outros docentes. C 5 : Qualificação do NRD6. C6: Adequação e abrangência dos Projetos e Linhas de Pesquisa em relação às Áreas de Concentração. C7: Vínculo entre Linhas e Projetos de Pesquisa. C8: Adequação da quantidade de Linhas e Projetos de Pesquisa em andamento em relação à dimensão e à qualificação do NRD6. C9: Participação do corpo discente nos Projetos de Pesquisa. C10: Adequação e abrangência da Estrutura Curricular relativamente à Proposta do Programa e às suas Áreas de Concentração. Adequação e abrangência das disciplinas ministradas em relação às Linhas e Projetos de Pesquisa. C11: Distribuição da carga letiva e carga horária média. Participação de outros docentes. C12: Quantidade de orientadores do NRD6 relativamente à dimensão do NRD6. C13: Atividades letivas de graduação. C14: Orientação nos cursos de graduação. C15: Dimensão do corpo discente em relação à dimensão do NRD6. 3

4 C16: Número de desligamentos e abandonos em relação à dimensão do corpo discente. C17: Número de titulados em relação à dimensão do corpo discente. C18: Número de discentes-autores da pós-graduação em relação à dimensão do corpo discente. C19: Vínculo das teses e dissertações com Áreas de Concentração e com Linhas e Projetos de Pesquisa; adequação ao nível dos cursos. C20: Tempo médio de titulação de bolsistas; tempo médio de bolsa. Relação entre os tempos médios de titulação de bolsistas e de não bolsistas. C21: Número de titulados em relação à dimensão do NRD6. Participação de outros docentes. C22: Número médio de orientandos em relação à dimensão do NRD6. C23: Adequação das dissertações e teses à proposta do programa. C24: Adequação dos tipos de produção à Proposta do Programa e vínculo com as Áreas de Concentração, Linhas e Projetos de Pesquisa ou Teses e Dissertações. C25: Qualidade dos veículos ou meios de divulgação. C26: Quantidade e regularidade em relação à dimensão do NRD6; distribuição da autoria entre os docentes. C27: Autoria ou co-autoria de outros participantes (não pertencentes ao núcleo básico). C28: Produção técnica. Identificar os Fatores Internos: critérios relativos ao ambiente interno do Programa, podendo, portanto, serem controláveis. Os seguintes critérios foram classificados como Fatores Internos. C 1 ; C 2 ; C 3 ; C 4 ; C 5 ; C 6 ; C 7 ; C 8 ; C 9 ; C 10 ; C 11 ; C 12 ; C 15 ; C 16 ; C 18 ; C 19 ; C 22 ; C 23 ; C 24 ; C 25 ; C 26 ; C 27 ; C 28. Fatores Internos: critérios referentes ao ambiente externo do Programa, não sendo, portanto, controláveis. Os seguintes critérios foram classificados como Fatores Internos: C 13 ; C 14 ; C 16 ; C 17 ; C 18 ; C 20 ; C 21. Adotando os pesos e os julgamentos pela da CAPES quanto ao desempenho do Programa LAB e aplicando o ELECTRE TRI, foram obtidos os resultados apresentados na Tabela 1. Classificação Mais exigente Classificação Mais Relaxada Plano de Corte Fator Interno Fator Externo Fator Interno Fator Externo λ = 0,50 B I B E B I B E λ = 0,65 C I C E B I B E λ = 0,76 C I C E A I B E Tabela 1: Classificações do Programa A Figura 1 apresenta o posicionamento estratégico do Programa, considerando o perfil mais exigente, para os três planos de corte utilizados. De acordo com esta figura, o posicionamento 4

5 estratégico do Programa; para o plano de corte de 0,50; é de desenvolvimento (B I /B E ). Para os planos de corte de 0,65 e 0,76; o posicionamento do Programa é neutro (C I /C E ). Já a Figura 2 ilustra o posicionamento estratégico do Programa, de acordo com o perfil menos exigente, para os três planos de corte. De acordo com os três planos de corte, o posicionamento estratégico do Programa é de desenvolvimento (A I /B E e B I /B E ). A I Manutenção Desenvolvimento B I C I D I λ = 0,50 λ = 0,65 λ = 0,76 E I Sobrevivência Crescimento E E D E C E B E A E Figura 1: Posicionamento estratégico no Procedimento Pessimista A I Manutenção B I D I Desenvolvimento λ = 0,50 λ = 0,65 λ = 0,76 E I Sobrevivência Crescimento E E D E C E B E A E Figura 2: Posicionamento estratégico no Procedimento Otimista Os critérios externos que obtiveram a melhor avaliação foram o C 13, referente às atividades letivas de graduação, e o C 16, relacionado ao número de desligamentos e abandonos em relação à dimensão do corpo discente. O critério C 13 foi considerado muito bom, pois a carga horária na graduação por docente do NRD6 é maior do que 70%. Já o critério C 16 também foi considerado muito bom, pois o número de desligamentos e abandonos é menor do que 10% do total dos discentes. Apesar de considerar ambos no nível regular, os critérios externos C 18, relacionado ao número de discentes-autores da pós-graduação em relação à dimensão do corpo discente, e C 20, 5

6 relativo ao tempo médio de titulação de bolsistas; tempo médio de bolsa (relação entre os tempos médios de titulação de bolsistas e de não bolsistas) receberam os piores julgamentos. Isto porque o número de discentes-autores em relação ao corpo discente varia entre 20 e 35% e a relação entre os tempos médios de titulação de bolsistas e de não bolsistas varia entre 1,2 e 1,3. 4 Conclusões Para um plano de corte λ =0,75, nota-se que a classificação do Programa, considerando o perfil mais exigente para os critérios internos, é a CLASSE C I, ou Regular. Logo, não há predominância de pontos fortes ou pontos fracos. Sob o ponto de vista menos exigente, classifica-se o Programa na CLASSE A I. Isto significa que, segundo esta visão, o Programa é Muito Bom, tendo uma predominância de pontos fortes. Ainda para um plano de corte λ =0,75, observa-se que, para os critérios externos, segundo a classificação mais exigente, o Programa é considerado Regular (CLASSE C E ). Logo, não há predominância de oportunidades ou ameaças. Conforme o procedimento de classificação menos exigente, o Programa é classificado como CLASSE B E sendo, portanto, Bom (predominância de oportunidades). Após a análise destas duas classificações, faz-se a combinação destas para o diagnóstico estratégico do Programa. Conforme o procedimento de classificação mais exigente, o Programa apresenta um posicionamento estratégico neutro (C I /C E ). Segundo o procedimento de classificação menos exigente, o posicionamento estratégico do Programa é de desenvolvimento (A I /B E ). Por outro lado, esta divergência de classificações destaca a existência de incomparabilidade no sistema de classificação. Costa (2005), afirma que uma das causas da incomparabilidade é a heterogeneidade do desempenho do objeto sob análise à luz do conjunto de critérios. Isto permite inferir que uma fonte significativa de incomparabilidades é o conflito entre critérios de avaliação, o que, para o caso em estudo, indica a necessidade de revisão do conjunto de critérios e sinergia entre os mesmos. Analisando os resultados para um plano de corte λ = 0,5, verifica-se que o programa está posicionado nas classes BI e EI. Vale registrar que ao se utilizar um plano de corte de 0,5 no ELECTRE TRI as incomparabilidades não são identificadas e os resultados indicam a predominância dos desempenhos na classe considerada. Ou seja, para o Programa Lab: há predominância de um bom desempenho à luz dos fatores internos; e, também há predominância de um ambiente externo de oportunidades em um nível Alto. Isto indica que este Programa deve adotar estratégias de Desenvolvimento. No contexto das dificuldades para a realização da pesquisa, a principal dificuldade foi a de classificar os critérios adotados pela CAPES como fatores externos ou internos. Como sugestões para futuros desenvolvimentos científicos, seria interessante explorar aplicação da abordagem aqui proposta a um conjunto de Programas, permitindo a obtenção de conclusões maior abrangência. 5. Referências Bibliográficas AKHTER, Syed H. Strategic planning, hypercompetition, and knowledge management. Business Horizons, v. 46, n. 1, p , jan./fev

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9 SHRESTHA, Ram. K.; ALAVALAPATI, Janaki. R. R.; KALMBACHER, Robert. S. Exploring the potential for silvopasture adoption in south-central Florida: an application of SWOT-AHP method. Agricultural Systems, v. 81, n. 3, p , set VINCKE, Ph.. Multicriteria decision Aid. Ed. John Wiley, Chicester YU, W. ELECTRE TRI - Aspects Methodologiques et Guide d Utilisation. Document du LAMSADE. Paris: Université de Paris Dauphine, Working Paper nº 74, Agradecimentos Esta pesquisa foi parcialmente financiada pelo CNPq (Brasl). 9