MBA GESTÃO CONTÁBIL EVA : UM ESTUDO DE SUA IMPLANTAÇÃO E DE SUA CONTRIBUIÇÃO PARA A DISCIPLINA DE CAPITAL NA PETROBRAS DISTRIBUIDORA

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FUNDAÇÃO INSTITUTO DE PESQUISAS CONTÁBEIS, ATUARIAIS E FINANCEIRAS FEA/USP PROGRAMA DE PLANEJAMENTO E DESEMPENHO EMPRESARIAL MBA GESTÃO CONTÁBIL EVA : UM ESTUDO DE SUA IMPLANTAÇÃO E DE SUA CONTRIBUIÇÃO PARA A DISCIPLINA DE CAPITAL NA PETROBRAS DISTRIBUIDORA PAULO NATAL PINHEIRO Rio de Janeiro 2005

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FUNDAÇÃO INSTITUTO DE PESQUISAS CONTÁBEIS, ATUARIAIS E FINANCEIRAS FEA/USP PROGRAMA DE PLANEJAMENTO E DESEMPENHO EMPRESARIAL MBA GESTÃO CONTÁBIL EVA : UM ESTUDO DE SUA IMPLANTAÇÃO E DE SUA CONTRIBUIÇÃO PARA A DISCIPLINA DE CAPITAL NA PETROBRAS DISTRIBUIDORA PAULO NATAL PINHEIRO Monografia apresentada à Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras FIPECAFI, como requisito parcial para obtenção do Certificado de Especialização em Gestão Contábil. Rio de Janeiro 2005

À Adriana, Alyne e Paulo Victor, meus filhos.

AGRADECIMENTOS À Deus, pelo dom da vida e por dar-nos serenidade para aceitar o que não pode ser mudado, a coragem para mudar o que for necessário e, sobretudo, a sabedoria para distinguir uma coisa da outra. Aos meus pais, Jarbas (in memorian) e Tita, inabaláveis na fé em Jesus Cristo e incansáveis na dedicação, amor, humildade e que, pelos exemplos de suas trajetórias marcadas pela honestidade e sinceridade no lidar com o semelhante, mostrou-nos os únicos (e verdadeiros) caminhos para uma vida realmente digna. À Luiz Fernando Gomes, pela oportunidade do convívio profissional, desde que ingressei na BR, e pelas inúmeras demonstrações de serenidade, clareza, competência e segurança no trato com os mais variados assuntos, buscando, sempre, a solução mais adequada para todas as situações, inclusive as mais adversas, como bom senso e sem, jamais, ferir suscetibilidades. À Contabilidade da Petrobras, pela iniciativa da criação do MBA Gestão Contábil e à Contabilidade da BR pela minha indicação para a realização do curso. Aos professores da USP e da FIPECAFI, pela excelência e qualidade na abordagem dos temas, em especial aos professores Kassai, por me fazer despertar o interesse para o estudo do assunto-tema desta monografia, e Carlos Renato, pela orientação consistente e segura para a realização da pesquisa. Aos colegas de turma, pela oportunidade de conhecê-los como também de ser conhecido, o que, sem dúvida, facilitará, ainda mais, o desempenho de nossas atividades profissionais. À Petrobras Distribuidora S.A., na pessoa do Diretor Nelson Guitti, pelo apoio à realização de pesquisa eletrônica, aplicada aos empregados da Companhia, de forma ágil e segura, que contribuiu sobremaneira para os resultados alcançados na pesquisa.

Dar o exemplo não é a melhor maneira de influenciar os outros. É a única. Albert Schweitzer

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 7 1.1 Antecedentes do Problema 7 1.2 Situação-Problema 8 1.3 Objetivos 9 1.4 Justificativa e Contribuições Esperadas 9 2. REVISÃO DE LITERATURA 11 2.1 EVA 11 2.2 Descrição dos Componentes da Metodologia EVA 19 2.2.1 NOPAT 19 2.2.2 Encargo de Capital 21 2.2.3 Ajustes EVA 22 3. IMPLANTAÇÃO DO EVA NA PETROBRAS DISTRIBUIDORA 23 3.1 Sobre a Petrobras Distribuidora - BR 23 3.2 Fases da Implantação do EVA na BR 24 3.3 Estrutura Organizacional para apuração do EVA 28 3.4 Cálculo do EVA 30 3.4.1 Demonstrativo do NOPAT 30 3.4.2 Demonstrativo do Capital Operacional 31 3.4.3 Critérios de Alocação às Unidades de Negócios - UNEG 32 3.4.4 Banco Interno e EVA na BR 33 4. METODOLOGIA 35 5. RESULTADOS DA PESQUISA DE LEVANTAMENTO SOBRE A GESTÃO EVA NA BR 37 5.1 Avaliação das respostas às afirmativas 37 5.2 Avaliação das sugestões apresentadas pelos respondentes 43 5.2 Análise dos resultados da pesquisa 45 6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 47 REFERÊNCIAS 49 APÊNDICE 1 Questionário sobre a Gestão EVA na BR 50

7 1. INTRODUÇÃO 1.1 Antecedentes do Problema A Petrobras Distribuidora BR 1 é uma sociedade anônima, subsidiária da Petróleo Brasileiro S.A. PETROBRAS e sua criação ocorreu em 12 de novembro de 1971. Subordinada ao Ministério das Minas e Energia, classifica-se entre as entidades da administração indireta do Governo Federal 2. Exercendo sua função em caráter estritamente competitivo, detém a posição de liderança no setor. Hoje, são aproximadamente 5.050 postos de serviços ativos, constituindo a maior e única rede de postos presente em todo o território nacional. Além de mais de 10 mil grandes clientes entre indústrias, termoelétricas, companhias de aviação e frotas de veículos leves e pesados. Durante o exercício de revisão do Planejamento Estratégico 2002-2006, a Diretoria Executiva DE da Petrobras Distribuidora S.A. definiu 12 projetos de cunho corporativo que sintetizaram as principais necessidades de atuação, no campo da gestão. Dentre os 12 projetos destaca-se o de imprimir orientação de resultado às Unidades de Negócios da BR. Nesse sentido, considerando os ganhos potenciais da adoção de uma Gestão Baseada em Valor, através do EVA, a DE da Companhia aprovou, em março de 2002, a contratação da Stern Stewart & Co. Ltda, para a implementação do EVA, ou Economic Value Added (Valor Econômico Agregado). O EVA é um conceito desenvolvido pela Stern Stewart & Co. no início da década de 80 que recupera a antiga idéia de lucro econômico (ou lucro residual). Este conceito indica que só existe lucro após a remuneração de todo o capital empregado ao seu custo de oportunidade. 1 As informações sobre a BR foram obtidas, principalmente, nas páginas da Companhia na Internet (www.br.com.br), na Intranet (BRnet) e no seu Estatuto Social. 2 A partir do mês de fevereiro de 2003, por decisão da Controladora, o capital da BR foi fechado, voltando a Companhia ao status de subsidiária integral da Petrobras.

8 De acordo com a exposição de motivos apresentada à DE da Companhia pela Gerência de Planejamento GPL, a principal justificativa para a adoção desta medida foi a de que os Demonstrativos de Resultados apresentados pelas Unidades de Negócios, utilizados até então, elaborados com base nas demonstrações contábeis tradicionais, não permitiam à Companhia alcançar a real responsabilização por resultados e a cultura de criação de valor. A Stern Stewart & Co. formalizou diagnóstico após sete meses de trabalho e, em dezembro de 2002, os pontos mais relevantes foram apresentados ao Comitê de Negócio da Companhia, com destaque para aqueles relacionados à estratégia de gestão. Naquele mesmo mês, a DE da Companhia aprovou a implementação da Gestão Baseada em Valor, através do EVA, a partir de janeiro de 2003. Essa decisão baseou-se, principalmente, nos seguintes ganhos ou vantagens potenciais para a Companhia: Diretores, Gerentes das Unidades de Negócios e seus subordinados passariam a ter visão clara de como melhorar a performance do negócio; Ocorreria a disseminação da cultura de negócios e finanças por toda a empresa; Todo o capital passaria a ter um dono. 1.2 Situação-Problema Em vista desses aspectos, este estudo teve a finalidade de investigar e responder às seguintes questões: Em que medida a implantação da gestão baseada em valor pela BR, através do EVA, contribuiu para que os gestores de capitais passassem a ter visão clara de como melhorar a performance dos negócios da Companhia? Existem evidências de que a implantação da gestão baseada em valor pela BR, através do EVA, contribuiu para a disseminação da cultura de negócios e finanças por toda a Companhia?

9 Qual o grau de compreensão dos gestores de capital de suas responsabilidades e oportunidades como proprietários ou donos de capital? Essas questões foram identificadas a partir dos supostos ganhos ou vantagens que a Companhia passaria a agregar com a adoção da gestão baseada em valor, através do EVA. Essas vantagens potenciais é que fundamentaram a decisão da Diretoria Executiva da Companhia de autorizar a contratação da Stern Stewart & Co. 1.3 Objetivos As respostas às questões centrais da pesquisa permitirão: Identificar em quais aspectos a adoção do EVA pela BR contribuiu para aprimorar a percepção dos gestores de capitais de como melhorar a performance dos negócios. Colher evidências objetivas sobre a disseminação da cultura de negócios e finanças na Companhia, a partir da implantação do EVA. Avaliar o grau de compreensão dos gestores de capital de suas responsabilidades e oportunidades como proprietários ou donos de capital. 1.4 Justificativa e Contribuições Esperadas Este estudo tem importante valor acadêmico na medida em que levanta subsídios empíricos sobre os reflexos da implantação do EVA em uma empresa de relevante papel na economia nacional, contribuindo para a discussão teórica sobre o assunto. Justifica-se ainda a realização deste estudo na medida em que se objetiva, sob a ênfase de pesquisa aplicada, identificar se os propósitos iniciais da adoção da Gestão Baseada em Valor na BR estão sendo atingidos e, dessa forma, contribuindo para a disciplina de capital pelos gestores de recursos, em consonância com as metas estabelecidas no Planejamento Estratégico da Companhia para o período de 2004-2015.

10 A pesquisa busca identificar as dificuldades, pontos fortes e fracos e, principalmente, possíveis oportunidades de melhoria no processo de implantação e gestão do EVA pela Companhia.

11 2. REVISÃO DE LITERATURA 2.1 EVA Autores da literatura contábil e de finanças descrevem a finalidade do EVA e sua importância como instrumento de avaliação de desempenho das empresas. Martins (2001, p. 244) afirma que podemos compreender o EVA como uma resposta à necessidade de medidas de desempenho que expressem a criação de riqueza por um empreendimento. Esse conceito foi desenvolvido durante a década de 80 e amplamente divulgado pela obra de Stewart III (1991). Para Assaf Neto (2000, p.244): O VEA (Valor Econômico Agregado) pode ser entendido como o resultado apurado pela sociedade que excede à remuneração mínima exigida pelos proprietários de capital (credores e acionistas). É um indicador sobre se a empresa está criando ou destruindo valor por meio de um resultado definido como supranormal por David Ricardo no início do século retrasado (1820). A partir de então, a medida foi sendo adotada por um número cada vez maior de empresas e recebendo diferentes denominações. Sua popularização maior deu-se com a denominação de Economic Value Added (EVA). Young e O Byrne (2003, p.20) também enfatizam que as idéias básicas que sustentam o EVA não são novas. A concepção é essencialmente uma reembalagem de princípios fundamentais de finanças corporativas e de gestão financeira que são conhecidos de longa data. Mesmo assim, é considerada uma inovação importante, uma vez que tornou a moderna teoria de finanças (e suas implicações gerenciais) mais acessível aos administradores corporativos com pouco conhecimento de finanças ou que achavam que nunca precisariam conhecer sobre essa área. Ressaltam que, quando implementada adequadamente, a gestão baseada em valor através do EVA embute um diferencial qualitativo de grande importância para as empresas, isto é, uma maior conscientização, sensibilização dos gestores como proprietários ou donos de capitais que internalizam a responsabilidade pela utilização desses capitais de forma otimizada.

12 Ainda sobre o conceito e a finalidade da gestão baseada em valor, Stewart III (1991, p.137) afirma que O Modelo EVA Economic Value Added ou valor econômico adicionado é uma ferramenta analítica que mensura o desempenho das operações por meio do resultado residual apurado do lucro operacional menos as despesas com o uso do capital. Com isto, identifica a riqueza gerada para o acionista e serve como ferramenta de gestão. O valor econômico agregado, ou EVA, é o valor que a empresa agrega após remunerar todos os recursos investidos, quer sejam financiados pelo custo de capital de terceiros (Ki) ou pelo custo de capital próprio (Ke). (Kassai et al, 2000, p.193) Em outras palavras, o EVA representa o lucro residual gerado pela empresa após remunerar os capitais investidos no negócio (acionistas e de terceiros). Assim, um EVA positivo sinaliza criação de valor para a empresa; caso contrário, apurando um EVA negativo, a mesma empresa estará destruindo valor dos acionistas. O EVA contrapõe de uma maneira simples e objetiva os recursos que foram necessários empregar para gerar um determinado lucro operacional, responsabilizando os gestores da empresa por estes recursos. Deste modo, ele mede, conforme sua concepção, o quanto foi gerado em excesso ao retorno mínimo requerido pelos fornecedores de capital da empresa. (EHRBAR, 2000) Ehrbar (2000, p.2) relata a afirmação feita por Peter Drucker em seu artigo na Harvard Business Review em 1995 de que o EVA se baseia em algo que sabemos há muito tempo: aquilo que chamamos de lucro, o dinheiro que sobra para remunerar o capital, geralmente nem é lucro. Até que um negócio produza um lucro que seja maior do que seu custo de capital, estará operando com prejuízo. Não importa que pague impostos como se tivesse um lucro verdadeiro. O empreendimento ainda retorna menos à economia do que consome em recursos. Até então, não cria riqueza; a destrói. A afirmação de Peter Drucker está relacionada diretamente ao conceito de retorno sobre o capital investido. Assim, admitindo que uma pessoa invista $ 100 na aquisição de cotas de um fundo de investimento e o custo de oportunidade (retorno mínimo desejado pelo investidor) seja de 10%a.a. Considerando que esse fundo seja operado em ambiente econômico estável (inflação irrelevante) e, ao final de um ano, remunere o investidor pagando-lhe dividendos de $ 10.

13 Esse acionista não ganhou nem perdeu, apenas obteve o retorno equivalente à remuneração do capital investido, ou custo de oportunidade. Por outro lado, se o valor do dividendo recebido pelo investidor fosse $ 20, por exemplo, esse investidor estaria criando valor (EVA de $ 10), após remunerar o capital investido em $ 10. Com a análise EVA podem-se ganhar vários insights que seriam muito mais difíceis de perceber através de análises tradicionais. Além disso, a concepção é compatível com a Teoria Moderna de Finanças e com o modelo de avaliação por Fluxo de Caixa Descontado. Descontando os EVA futuros de uma empresa pode-se obter o que se chama de MVA, ou Market Value Added (Valor de Mercado Agregado), que permite vinculá-lo ao valor da empresa. No modelo de avaliação proposto pela Stern Stewart & Co. (2001) considera-se o valor presente do MVA (Valor de Mercado Agregado) como o goodwill da empresa, ou seja, o valor de mercado que excede o total do capital investido em seus ativos. Logo, o goodwill refletiria o preço que um investidor pagaria por uma empresa a mais do que ele gastaria na hipótese de construí-la na atual estrutura de investimento. O goodwill (ou MVA Market Value Added) é efetivamente uma medida de riqueza, podendo ser entendido pela diferença entre o valor de mercado da empresa e o montante de capital que os investidores aplicaram no negócio. (Assaf Neto 2001, p.244). O conceito de MVA se contrapõe à suposta visão exclusivamente retrospectiva da metodologia EVA. Como advertem Kassai et al (2000, p.197): Críticas têm sido feitas no sentido de que o EVA é uma medida dirigida ao passado, pois é calculado sobre as informações contábeis oriundas de transações já ocorridas. Assim a Stern Stewart & Co. registrou uma outra marca denominada Market Value Added (MVA ), ou valor de mercado agregado, que avalia o valor econômico da empresa como um todo e em relação ao potencial de resultados futuros. O MVA é interpretado como a diferença entre o valor da empresa menos o valor de seus investimentos, a preços de mercado. É aquela parcela adicional, aquele algo mais, normalmente de difícil mensuração, e também conhecido como goodwill. Segundo seus criadores (STERN STEWART, 2001) o EVA é a medida mais correlacionada com a criação de valor aos acionistas e as principais características que o diferenciam das medidas tradicionais são:

14 É uma medida que considera todos os custos, inclusive o do capital de acionistas. Deste modo, o EVA destaca-se em relação às medidas tradicionais de lucro (Lucro Líquido, EBITDA 3, EBIT etc.), pois contrapõe o capital investido para gerar este lucro. É um valor absoluto, e não um percentual. Conforme se concebe, Investidores estão interessados em ganhos absolutos e não percentuais. O EVA pode ser acompanhado período a período ao longo do tempo. Ao contrário do que ocorre com o fluxo de caixa descontado, o fato de relacionar os investimentos com os benefícios que eles geram o torna comparável entre períodos. Por exemplo, a geração de caixa de uma empresa em um determinado ano não fornece muita informação sobre seu desempenho naquele período, pois essa medida pode ser influenciada por períodos de grande investimento. Para os criadores do EVA (STERN STEWART, 2001), o objetivo de toda empresa é criar valor para seus acionistas. Entretanto, na medida em que a empresa cresce e os poderes de decisão são delegados para gestores de níveis hierárquicos cada vez mais profundos da organização, surgem naturalmente conflitos de interesses entre os acionistas e os executivos da Companhia. Para eles, um dos principais desafios de um sistema de gestão eficiente é garantir que os tomadores de decisão possuam toda informação relevante para decisão e que eles possuam os incentivos apropriados para utilizar estas informações segundo os interesses dos acionistas. A melhor maneira de resolver este problema é alinhar os interesses de executivos e acionistas. Assim, na visão da Stern Stewart & Co., o EVA é um Sistema de Gestão que ajuda a solucionar diversos problemas do dia-a-dia da administração, através do alinhamento dos interesses de acionistas e executivos. 3 O EBITDA (Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization ou LAJIDA Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciações e Amortizações) é uma medida de resultado operacional, não levando em conta o capital necessário para gerá-lo.

15 Ehrbar (2000, p. 131) afirma que o Modelo EVA procura atender três requisitos: servir como medida de desempenho, oferecendo indicações e feedback das decisões para geração do valor econômico; indicar os desembolsos acumulados que contribuem para a geração de lucros futuros; e apresentar os resultados reais da empresa. Esses requisitos levam o modelo EVA a assumir o papel de ferramenta gerencial, distinguindo-se do Modelo Contábil em dois aspectos: A primeira distinção aparece com o reconhecimento do custo do capital pleno, ou seja, o Modelo EVA inclui, na apuração do resultado, a despesas com o capital próprio, materializando-se assim o modelo como o mensurador de desempenho. O segundo aspecto aborda os ajustes de cunho gerencial nas demonstrações contábeis, para eliminar as distorções causadas pelos princípios contábeis. Segundo Ehrbar (2000, p. XIX): Medir apropriadamente o EVA de uma Companhia é o primeiro passo na direção correta. No entanto, para que seja realmente efetiva, esta medida deve, na maioria dos casos, ser estendida do nível corporativo para as unidades de negócio mais importantes, podendo chegar inclusive ao nível de chão de fábrica. Mas mesmo a mais robusta e profunda medida de EVA não é suficiente para trazer mudanças revolucionárias. As empresas devem aprofundar a implementação do EVA. Ehrbar afirma ainda que o EVA não representa somente uma medida ou métrica de avaliação de desempenho tradicional e que a gestão baseada em valor através do EVA, alinha processos da empresa com o objetivo de criar valor, integrando-os de forma consistente com sua estratégia e leva em consideração os três pilares básicos da Arquitetura Organizacional: estabelecimento de direitos de decisão; avaliação do desempenho; e sistema de recompensa.

16 A Figura 1 a seguir, ilustra as vantagens apontadas pela Stern Stewart & Co. pela conversão para uma medida econômica de gestão baseada em valor, através do EVA : Figura 1 Vantagens de Conversão para Medida Econômica através do EVA Realidade Econômica Impacto Comportamental Materialidade Disponibilidade de Informações Reconhecimento do Mercado Critérios Base Contábil Resultado Ajustes Melhor reflete criação de valor Encoraja gerentes a pensar e agir como acionistas Torna conhecimentos financeiros acessíveis em todos os níveis Uma linguagem comum para os gerentes por toda a empresa Base EVA Fonte: Stern Stewart & Co (2001) Sobre o modelo empresarial de Gestão Baseada em Valor, Assaf Neto (2003, p.169) afirma que: Tem como objetivo a maximização da riqueza dos proprietários de capital, expressa no preço de mercado das ações. O sucesso de um empreendimento é medido por sua capacidade de adicionar riqueza a seus acionistas dentro de um horizonte indeterminado de tempo, e não entendido dentro de uma visão efêmera dos resultados muitas vezes conseqüência de variáveis que não se repetirão no futuro. O modelo de valor prioriza essencialmente o longo prazo, a continuidade da empresa, sua capacidade de competir, ajustar-se aos mercados em transformação e agregar riqueza a seus proprietários.

17 Assaf Neto (2003, p. 169) enfatiza que o principal indicador de agregação de riqueza é a criação de valor econômico, que se realiza mediante a adoção eficiente de estratégias financeiras e capacidades diferenciadoras. Para avaliar a capacidade de agregação de valor da empresa, são desenvolvidos direcionadores de valor dos negócios, cobrindo as diversas variáveis das estratégias selecionadas por sua administração. Os direcionadores de valor podem ser entendidos como qualquer variável que exprime efetivamente uma influência sobre o valor da empresa. Por exemplo, a redução da morosidade na cobrança de carteira de valores a prazo influi basicamente na seguinte seqüência de valores: giro do investimento retorno do investimento retorno do capital próprio estrutura de capital valor de mercado. Da mesma forma, um maior giro dos estoques é conseqüência da necessidade de um menor volume de investimentos em giro, promovendo um maior retorno aos proprietários e maior valor agregado. Outro exemplo sobre direcionadores de valor encontra-se na pesquisa realizada por Saião et al (2004) para avaliação da marca Petrobras no segmento automotivo da BR. Os autores concluem que os resultados sobre o papel da marca Petrobras nos direcionadores do negócio do segmento automotivo da BR sugerem que sejam priorizados investimentos relacionados aos direcionadores Combustível de Qualidade, Comprometimento e Propaganda/Promoções, pois são aqueles que possuem maior proporção passível de aumento de valor para a Companhia, através da gestão da marca. Como sugere a literatura sobre o assunto, uma adequada adoção do EVA como direcionador de valor dos negócios de uma empresa cria uma valiosa relação de causaefeito, isto é, um virtuoso ciclo de aculturamento econômico-financeiro para a empresa que o adotou. Conforme se comentou, um Sistema de Gestão EVA leva em consideração os três pilares básicos da Arquitetura Organizacional: o estabelecimento de direitos de decisão, a avaliação de desempenho e o sistema de recompensa que devem sempre estar perfeitamente alinhados. A Stern Stewart & Co. (2001) indica que o sistema, quando plenamente implementado na empresa, garante o alinhamento desses três fatores. Afirma ainda que para atingir este objetivo, uma boa implementação deve contemplar quatro fases principais, chamadas de Os 4 Ms do EVA (Figura 2):

18 Figura 2 - Os 4 Ms do EVA Fonte: Stern Stewart & Co (2001) Measure - Definição de uma medida ligada aos direitos de decisão de seus executivos tanto no nível consolidado como nos níveis de unidades de negócio, produtos etc.. Management System - Criação de ferramentas de auxílio à tomada de decisões totalmente centrados na filosofia EVA (ex: Modelos de Análise de Investimentos, Orçamento, Modelo de Compras etc.). Motivation - Desenvolvimento de um sistema de remuneração variável, vinculado à Metodologia. Mindset Comunicação interna e externa, bem como treinamento de um grande número de funcionários para disseminar a filosofia de criação de valor na empresa. Os requisitos levam o modelo EVA a assumir o papel de ferramenta gerencial, distinguindo-se do modelo contábil em dois aspectos (EHRBAR, 2000): A primeira distinção aparece com o reconhecimento do custo do capital pleno, ou seja, incluindo na apuração do resultado, a despesas com o capital próprio, materializando-se assim o modelo como o mensurador de desempenho. O segundo aspecto aborda os ajustes de cunho gerencial nas demonstrações contábeis, para eliminar as distorções causadas pelos princípios contábeis.

19 Ehrbar (2000, p.75) destaca ainda que o sistema de recompensas e incentivos é uma ferramenta para incrementar a produtividade, por meio de motivação, que pode ser gerada com o alinhamento entre os objetivos dos acionistas, gerentes e dos funcionários. 2.2 Componentes da Metodologia EVA O EVA é uma medida de desempenho que considera todos os custos de operação, inclusive os de oportunidade. De uma maneira simples, ele é o resultado operacional após impostos da empresa menos um encargo pelo uso do capital fornecido por terceiros e por acionistas, e pode ser expresso pela seguinte fórmula (Figura 3): (STERN STEWART, 2001) Figura 3 Fórmula do EVA EVA = NOPAT - Encargo de Capital EVA NOPAT Encargo de Capital Fonte: Stern Stewart (2001) 2.2.1 NOPAT Significa Net Operating Profit After Taxes, ou Lucro Operacional Líquido Após Impostos. Seu semelhante na contabilidade tradicional é o Lucro Operacional Líquido. De uma maneira simples, o NOPAT é igual à Receita Líquida menos os Custos e Despesas Operacionais (incluindo Depreciação) deduzidos alguns ajustes específicos para determinada empresa e os Impostos. (STERN STEWART, 2001) Comparando a Demonstração de Resultados tradicional com a Demonstração do NOPAT, chega-se ao demonstrado no Quadro 1, a seguir:

20 Quadro 1 Demonstração de Resultados x NOPAT Demonstração de Resultados NOPAT Receita bruta Receita bruta ( ) Impostos e deduções ( ) Impostos e deduções (=) Receita líquida (=) Receita líquida ( ) Custo dos produtos vendidos ( ) Custo dos produtos vendidos (=) Lucro bruto (=) Lucro bruto ( ) Despesas operacionais ( ) Despesas operacionais (=) EBITDA (=) EBITDA ( ) Depreciação ( ) Depreciação (=) EBIT (=) EBIT (+) Receita financeira ( ) Despesa financeira (=) Lucro operacional (=) NOPBT (±) Resultado não operacional (±) Itens extraordinários (=) Lucro antes de impostos (=) NOPBT ( ) Imposto de renda e contribuição social ( ) Imposto operacional caixa ( ) Participação de minoritários ( ) Participação de minoritários (=) Lucro líquido (=) NOPAT Fonte: Stern Stewart (2001) Da análise do quadro acima, depreende-se que: as Despesas Financeiras não integram o NOPAT, pois o custo do capital de terceiros é cobrado através do Encargo de Capital; as receitas financeiras podem (ou não) serem consideradas no seu cálculo caso as características das operações da empresa recomendem a inserção (ou não) do Caixa como parte do capital da empresa; além das Despesas Financeiras, o Resultado não Operacional e os Itens Extraordinários também são excluídos do NOPAT; os efeitos fiscais das Despesas Financeiras, do Resultado não Operacional e dos Itens Extraordinários são excluídos do Imposto de Renda e da Contribuição Social apurados na Demonstração de Resultados; as provisões contábeis, o Imposto de Renda e a Contribuição Social são transformadas em base caixa.

21 2.2.2 Encargo de Capital O Encargo de Capital deve ser entendido como o retorno ou remuneração mínima devida aos acionistas (K e ) e aos capitais de terceiros (K i ) que emprestam recursos à empresa a um custo (juros) pré-estabelecido, denominada Custo de Capital. O valor do Encargo de Capital é representado pelo resultado do produto entre o Capital Empregado (próprio e terceiros) e o Custo de Capital, onde, segundo a Stern Stewart, 2001: Capital Empregado ou Capital Financeiro é o equivalente ao lado direito do Balanço Patrimonial da Contabilidade (Passivo) representado pelas origens de recursos (capitais próprios e de terceiros). Da mesma forma, o Capital Operacional equivale ao lado esquerdo do Balanço Patrimonial (Ativo) e representa as aplicações de recursos (bens e direitos). Custo de Capital ou Custo Médio Ponderado de Capital, conhecido internacionalmente como Weighted Average Cost of Capital (WACC), que representa o retorno mínimo requerido pelos fornecedores de capital à Companhia. Ele é a média ponderada entre o custo de capital dos acionistas e o custo de capital de terceiros. Capital Financeiro representado pelos recursos originados dos acionistas e de terceiros (Passivo), considerados os ajustes devidos. O Capital de Terceiros compreende todas as dívidas onerosas da empresa, incluindo aquelas não contabilizadas no Balanço Patrimonial, como operações de leasing operacional, dívidas com fundos de pensão, contratos de gás em caráter take-or-pay etc. O Capital de Acionistas compreende o Patrimônio Líquido. Ressalta-se que os Passivos Não Onerosos não aparecem no Capital Financeiro, ao contrário do que ocorre com o Passivo do Balanço Patrimonial. Dessa forma, estes passivos são excluídos do Capital Operacional da empresa porque representam uma fonte de recursos espontânea, cujo custo já está contabilizado no custo dos produtos que a empresa compra.

22 Desta maneira, o custo deste capital já passa pelo NOPAT e estaria sendo cobrado duas vezes, caso fosse cobrado também através do Encargo de Capital. As participações de minoritários também não são incluídas no Capital Financeiro, pois representam ativos que os acionistas da empresa não possuem. 2.2.3 Ajustes EVA O EVA busca retratar, da maneira mais fiel possível, a realidade econômica da Companhia. Entretanto, o cálculo do EVA de uma empresa baseia-se em suas demonstrações contábeis, que, em alguns aspectos, se afasta desta realidade. Por este motivo, realizam-se ajustes nas demonstrações contábeis tradicionais, para melhor refletir o desempenho da Companhia, através de uma medida de criação de valor para os investidores (acionistas e terceiros). Os criadores do Modelo EVA identificaram mais de 160 ajustes potenciais com relação aos critérios contábeis, envolvendo o tempo de reconhecimento das receitas e das despesas, o financiamento não inserido no balanço, a conversão de moedas estrangeiras, a valoração dos estoques, inflação, entre outros (EHRBAR, 2000, p.131-133). Existem duas motivações principais para que sejam realizados os ajustes: remover distorções contábeis, o que melhora a correlação da medida de EVA com o valor de mercado da empresa; separar atividades operacionais de financeiras, evidenciando os resultados de cada uma. Este efeito já está embutido no modelo, que mede o desempenho operacional através do NOPAT e o financeiro através do Encargo de Capital.