Coordenação/Colegiado ao(s) qual(is) será vinculado: Administração

FORMULÁRIO PARA INSCRIÇÃO DE PROJETO DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA. Coordenação/Colegiado ao(s) qual(is) será vinculado: Administração Curso (s) : Administração Nome do projeto: O Alinhamento da Gestão de Recursos Humanos com a Gestão do Negócio da Empresa XX. Nome do professor orientador: Professora Claudia Maria Huber Nome do professor co-orientador: Nome do coordenador(a) do Curso: Professor Claudio Sergio Moreira Para a Fundação Educacional Regional Jaraguaense FERJ, mantenedora do Centro Universitário - Católica de Santa Catarina em Jaraguá do Sul e em Joinville, encaminhamos anexo, Projeto de Iniciação Científica a ser submetido ao Edital nº.../2014 Programa Institucional de Bolsas de Iniciação Científica PIBIC, do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico CNPQ, e declaramos nosso interesse e prioridade conferida ao desenvolvimento do projeto ora proposto, assim como nosso comprometimento de que serão oferecidas as garantias necessárias para sua adequada execução, incluindo o envolvimento de equipe, utilização criteriosa dos recursos previstos e outras condições específicas definidas no formulário anexo. Joinville/SC, 09 de julho de 2014 Claudia Maria Huber Professor orientador Professor coorientador Claudio Sergio Moreira Coordenador do Curso 1

2 DESCRIÇÃO DO PROJETO Título do Projeto: O Alinhamento da Gestão de Recursos Humanos com a Gestão do Negócio da Empresa XX. Tipo de Projeto ( 24 meses ) (X) Apresentado pelo professor; Resumo do Projeto A Gestão de Recursos Humanos tem sido alvo de crescente interesse que decorre da evidência da sua contribuição ao alcance dos objetivos organizacionais. Este fato poderá constituir vantagem determinante no contexto de grande competitividade que caracteriza a economia atual. Ao analisar a Gestão de Recursos Humanos constata-se a complexidade que envolve esse tema, pois as políticas desta gestão impactam diretamente nos indivíduos e estes, consequentemente influenciam os resultados organizacionais. Esta pesquisa tem como objetivo investigar o alinhamento das práticas e políticas da Gestão de Recursos Humanos a Gestão do Negócio na Empresa XX, e propor medidas corretivas às práticas e políticas que estejam desalinhadas. Trata-se de uma pesquisa bibliográfica, estudo de caso e pesquisa de campo. A pesquisa bibliográfica será desenvolvida com base em concepções teóricas referentes aos conceitos de Gestão de Recursos Humanos, Alinhamento Estratégico. Caracterizará estudo de caso, envolvendo empresa XX, e pesquisa de campo através da aplicação de entrevista com principal gestor da empresa e gestor de RH. A análise e interpretação se dará através do relacionamento dos resultados com a pesquisa bibliográfica e dos dados originários da pesquisa de campo. Buscando investigar o alinhamento da Gestão de Recursos Humanos com a Gestão do negócio da empresa XX. Problematizacão A Gestão de Recursos Humanos (GRH) tem sido alvo de crescente interesse que decorre da evidência da sua contribuição ao alcance dos objetivos organizacionais. Este fato poderá constituir vantagem determinante no contexto de grande competitividade que caracteriza a economia atual. Ao analisar a GRH constata-se a complexidade que envolve esse tema, pois as políticas desta gestão impactam diretamente nos indivíduos e estes, consequentemente influenciam os resultados organizacionais. Muitos executivos e gerentes de linha questionam as contribuições práticas da área de Recursos Humanos (RH), pois vislumbram apenas a abrangência burocrática dessa área. Há aqueles que querem acreditar que os fatores relacionados ao capital humano, como a cultura organizacional, a velocidade de adaptação e a capacidade de inovação são fatores determinantes para o sucesso, contudo, ainda assim, são incapazes de identificar com assertividade as contribuições de RH (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001). Os profissionais de RH, que no passado se concentravam na compreensão das carências dos colaboradores e nas especificidades legais e trabalhistas, precisam ampliar sua amplitude de atuação. É preciso compreender o cenário de oportunidades e ameaças que circunda a organização e identificar as forças e fraquezas a serem trabalhadas no sentido de assegurar a sustentabilidade e competitividade do negócio. Esta consciência estratégica é condição para que RH torne-se apto a discutir planos estratégicos. Diante dessas considerações, o problema de pesquisa do presente projeto fica assim caracterizado: Até que ponto a Gestão de Recursos Humanos, suas práticas estão alinhada a estratégia do negócio da Empresa XX? 3

Justificativa O atual contexto social e econômico caracteriza-se por demandar de grande parte das empresas uma crescente atenção com seus ativos intangíveis. Há algumas décadas, a competitividade das organizações estava ligada ao tamanho e complexidade de sua estrutura física. Hoje, aspectos como o conhecimento nelas desenvolvido, sua marca e valorização no mercado, e as pessoas que nelas trabalham podem se tornar diferenciais competitivos mais importantes do que os aspectos tangíveis. Nesta sociedade que Drucker (2000) chama de Sociedade do Conhecimento, a internacionalização dos mercados e as pressões por produtividade e capacidade competitiva que as empresas vêm sofrendo, tornam cada vez maiores as demandas de produtividade, iniciativa, conhecimento e inovação sobre as pessoas, estas sentem cada vez mais os efeitos de um novo ambiente de trabalho, onde se exige muito dos profissionais em busca de resultados organizacionais, assim, a GRH passa a ser uma preocupação cada vez mais presente nas organizações. Há empresas que têm monitorado as práticas de GRH, utilizando o índice de turnover ou a porcentagem da receita investida em treinamento. Contudo, o monitoramento das rotinas de pessoal é uma exceção, explicada também pela pouca difusão de ferramentas para se avaliar os resultados da área. A relevância deste trabalho está ancorado na escolha de um estudo de caso envolvendo a empresa XX. A presente pesquisa servirá como base de informações para o planejamento estratégico, na área de pessoas e subsidio para gestores das organizações que poderão valer-se do resultado para uma administração mais eficaz, bem como contribuirá para comunidade cientifica de modo a suscitar futuras pesquisas. Objetivo Geral: Diante da problematização apresentada define-se como objetivo geral investigar o alinhamento das práticas e políticas da Gestão de Recursos Humanos a Gestão do Negócio na Empresa XX, e propor medidas corretivas às práticas e políticas que estejam desalinhadas. Objetivos específicos - Caracterizar a Gestão de Recursos Humanos e identificar as práticas e políticas utilizadas na Empresa XX; - Analisar o alinhamento interno dos subsistemas de RH e sua convergência para a geração de contribuições estratégicas para a organização; - Identificar aspectos da gestão de recursos humanos que não estão alinhados à gestão do negócio da cooperativa, propondo medidas corretivas. s Metodologia Classificação da pesquisa Teixeira et al (2009) sugere que a classificação das pesquisas podem assumir diferentes possibilidades, podendo variar de acordo com o foco definido pelos pesquisadores, ou ainda, de acordo com os objetivos que se tem para compreender uma realidade. Quanto à abordagem se classifica como pesquisa qualitativa. De acordo com Minayo (1994), na pesquisa qualitativa há uma relação estreita e dinâmica entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito, onde não se tem condições de ser traduzida em números. 4

Em relação aos objetivos, a pesquisa caracteriza-se como exploratória e descritiva. Para Gil (1999) a pesquisa exploratória, tem como objetivo investigar uma determinada situação para propiciar uma maior aproximação com o assunto, visando gerar uma maior compreensão a respeito do tema. Ainda segundo Gil (1999), a pesquisa descritiva tem o objetivo de identificar e descrever os fatos ou fenômenos de uma determinada realidade em estudo. Com relação aos meios ou procedimentos técnicos, se classifica como bibliográfica (LAKATOS; MARCONI, 2002); de campo (GIL, 2002) e estudo de caso (YIN, 2001). A pesquisa bibliográfica se utilizará fundamentalmente das contribuições dos diversos autores sobre o assunto a ser pesquisado. A pesquisa de campo será realizada com os atores sociais mediante roteiro de entrevista semiestruturada. Estudo de caso, pois se trata da empresa XX, situada em Joinville/SC. Coleta dos Dados Segundo Yin (2001), a coleta de dados em um estudo de caso pode se basear em muitas fontes, dentre elas documentação, registros em arquivos de vários tipos, entrevistas, observações direta e participante. A coleta de dados nesta pesquisa envolverá: a) Pesquisa bibliográfica: a pesquisa bibliográfica será realizada em livros, revistas, artigos publicados em eventos científicos, teses e dissertações relacionadas ao assunto tratado. b) Estudo de caso: um estudo de caso, valendo-se nesta pesquisa de empresa (empresa: a ser definida). c) Pesquisa de campo: A pesquisa de campo ocorrerá por meio da aplicação de uma entrevista semiestruturada, constante de questões relacionadas ao tema de estudo. A entrevista será aplicada com o principal gestor da empresa XX e gestor de RH. Análise e interpretação dos dados Segundo Gil (1999), a análise dos dados tem como objetivo organizar os dados de maneira com que seja possível fornecer respostas que possam solucionar o problema proposto para a investigação. Após a coleta, os dados serão organizados de maneira sistematizada, procurando relacionar os dados que serão obtidos através da pesquisa documental - junto aos registros da organização, entrevistas e à pesquisa bibliográfica. Está prevista a participação em evento da área de Administração com ênfase em Gestão de Recursos Humanos. Fundamentação Teórica 1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 1.1 Visão Geral Uma organização existe para atender às necessidades dos clientes, obter um retorno financeiro justo pelos produtos vendidos e/ou serviços prestados. Para cumprir sua finalidade maior, ela necessita da associação do trabalho de gestores, técnicos e demais pessoas que constituem a sua força de trabalho. 5

Figura 1 Visão geral da gestão de pessoas Fonte: Tashizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 122). A realização do trabalho desenvolvido pressupõe a existência de uma relação econômico-financeira que acompanha todo o processo produtivo, qualquer que seja o ramo de atividade da organização. Assim, para poder adquirir os insumos (matéria-prima) necessários à realização de sua produção, a organização deve possuir recursos adequados e suficientes, inclusive financeiros. A forma mais clássica de obtenção de recursos financeiros é a venda dos produtos como consequência natural do processo produtivo (TASHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006). Quanto maior for a efetividade do processo produtivo, maiores serão os resultados financeiros para a organização. Assim, recursos financeiros suficientes para o investimento na melhoria contínua, tecnologia para promover o permanente incremento das qualidades produzidas e o apuro da qualidade dos produtos são condições indispensáveis para o sucesso de uma empresa. No entanto, recursos financeiros e tecnologia não serão suficientes se as pessoas que os utilizam não estiverem motivadas e capacitadas para a concretização dos objetivos da organização. Figura 2 Produtividade da mão de obra e a organização Fonte: Tashizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 123). Um dos requisitos para a obtenção de resultados cada vez melhores pelas organizações é a otimização dos recursos de que elas dispõem. Assim, quanto mais se otimizar a utilização dos recursos financeiros para investimentos, maior será a possibilidade de ampliar e até diversificar a linha de produção para atender a novos clientes. Da mesma forma, a adequação de equipamentos de utilização variada e a adoção de modernos métodos de trabalho permitirão otimizar os recursos da tecnologia. Em consequência, a otimização do trabalho das pessoas poderá ser crescente, na medida em que programas específicos mantenham a sua motivação e desenvolvam a sua capacitação. Portanto, a otimização das pessoas está diretamente ligada ao melhor desempenho financeiro da organização. A produtividade depende de fatores como o nível de qualificação da mão de obra, volume de 6

unidades produzidas (economia de escala), modo de produção, localização geográfica, tecnologias da informação e grau de automação das fábricas (robotização). Para obter maior produtividade e, consequentemente, um melhor resultado econômico, a organização deve dar especial atenção á formulação de políticas e diretrizes voltadas para a atração, contratação, manutenção e realização profissional das pessoas do seu quadro (TASHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006, p. 123-124). A gestão das pessoas, pelo modelo de gestão aqui proposto, encontra-se em permanente interligação com a gestão estratégica da organização, conforme ilustra a figura a seguir. Figura 3 Gestão de pessoas nas organizações Fonte: Tashizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 125). Cada vez mais, as organizações percebem que de nada valerão os seus esforços voltados para o mercado e as suas estratégias para ocupar espaços e obter bons resultados se não considerarem que tudo depende da boa execução dos processos que compõem a sua cadeia produtiva, e que a realização desses processos está diretamente ligada à boa gestão das pessoas da organização, pois são elas que, utilizando-se das facilidades que lhes são oferecidas, realizam o grande trabalho da produção, atuando diretamente ou indiretamente nos níveis estratégico, tático e operacional (TASHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006). Daí a importância de a organização estabelecer um relacionamento adequado com os seus colaboradores, em bases sólidas que só podem ser conseguidas com valores positivos, com práticas de relações trabalhistas justas e bem aceitas e com um ambiente de trabalho seguro e agradável. 2 GESTÃO DE PESSOAS NOS NÍVEIS ESTRATÉGICO E OPERACIONAL 2.1 Modelo de Planejamento O planejamento da gestão de pessoas é um processo de decisão antecipado a respeito das pessoas necessárias para que uma organização concretize os seus propósitos econômico-financeiros dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários à realização das atividades da organização. Tal planejamento deve refletir a importância que a gestão estratégica da organização atribui às pessoas responsáveis pelos resultados a serem obtidos. O processo de gestão de pessoas deve, pois, desenvolver-se de forma coerente com os objetivos globais e o plano estratégico da organização. O planejamento da gestão de pessoas deve conter mecanismos que permitam: a) criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com capacidade e motivação para realizar os objetivos da organização; b) oferecer condições organizacionais propícias ao desenvolvimento e à plena satisfação dos recursos humanos, c) alcançar níveis de produtividade compatíveis com os das melhores organizações de seu setor econômico de atuação (TASHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006). 7

3 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL O entendimento de alinhamento estratégico adotada nesse trabalho se refere ao direcionamento da gestão de pessoas às prioridades estratégicas, à coerência das práticas adotadas pela área com os objetivos estratégicos, bem como à adequação da estrutura de gestão de pessoas às demandas estratégicas da organização. Existe um amplo consenso entre os estudiosos de que a função básica da gestão estratégica de recursos humanos envolve a concepção e implementação de um conjunto coerente de políticas e práticas, que sejam capazes de garantir a contribuição do capital humano na realização dos objetivos empresariais. O principal motivo para a existência das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da adoção coordenada de grupos de pessoas, segundo Maximiano (2007). Tashizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 126-127) defendem a necessidade das organizações perceberem que de nada valerão os seus esforços voltados para o mercado e as suas estratégias para ocupar espaços e obter bons resultados se não considerarem que tudo dependem da boa execução dos processos que compõem a sua cadeia produtiva. A realização desses processos advogam os autores, está diretamente ligada a gestão das pessoas da organização, pois são elas que, utilizando-se das facilidades que lhe são oferecidas, realizam o grande trabalho da produção, atuando diretamente nos níveis estratégico, tático e operacional. Nessa mesma linha de raciocínio Marini (2005) destaca o papel estratégico da gestão de pessoas para o alcance de resultados. Enfatiza, ainda, que a velha administração de pessoal, centralizada e cartorial, dá lugar a uma nova concepção que considera a gestão de pessoas como parte inseparável da estratégia organizacional. A organização define sua estratégia (o que fazer), escolhe seu modelo de gestão (o como fazer) e estabelece os mecanismos de gestão de pessoas (o com quem fazer). Na visão de Dutra (2008) o conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas deve possuir as seguintes propriedades: a) integração entre si: permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma decisão relativa a remuneração de um emprego no conjunto das remunerações da empresa, na massa salarial, no sistema de carreira e de desenvolvimento, isto é, em todos os aspectos da gestão de pessoas dentro da organização; b) integração com a estratégia organizacional: é fundamental que o conjunto de políticas e práticas esteja alinhado com os objetivos da organização, seus valores e sua missão; c) integração com as expectativas das pessoas (para que tais políticas e práticas possam ter legitimidade necessária para sua efetividade). Segundo Albuquerque, Silva e Costa (2009) o advento da perspectiva estratégica de recursos humanos suscitou as questões sobre o impacto das práticas de gestão de pessoas sobre a implementação das estratégias organizacionais, fazendo emergir a noção de alinhamento estratégico como um princípio básico do modelo estratégico de pessoas. A arquitetura de RH deve estar alinhada com o processo de implementação da estratégia da empresa para que os recursos humanos sejam legitimamente considerados um ativo estratégico, na visão de Becker, Huselid e Ulrich (2001). São duas as dimensões do alinhamento propostas pelos autores referidos: alinhamento interno e alinhamento externo. 8

Figura 4 Alinhamento de RH Fonte: Adaptado de Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 157). O alinhamento externo consiste no ajuste entre a implementação da estratégia e o sistema de RH, para tanto a organização deve enfatizar a implementação da estratégia e considerá-la como fonte de vantagem competitiva (criação de valor). A concepção do sistema estratégico de RH acontece de cima para baixo, onde os produtos de RH representam os resultados da arquitetura de RH que estão integrados e ajustados à implementação bem sucedida da estratégia. O alinhamento interno compreende a coerência e compatibilidade da estrutura de RH com seus sistemas, produtos e competências. Os elementos do sistema RH reforçam-se mutuamente, em vez de trabalhar em sentidos opostos. A estratégia de RH, na visão de Gratton e Truss (2003), significa uma estratégia com políticas e processos alinhados os quais uma organização desenvolve e implementa para gerenciar seus empregados, com propósito de alcançar suas metas e resultados. O alinhamento para as referidas autoras acontece a partir das seguintes dimensões: a) alinhamento vertical (o fator principal é a estratégia e os objetivos de negócio, os quais devem ser refletidos nas políticas e práticas de RH. Há coerência entre as práticas de RH e a natureza do negócio ou estratégias de negócio); b) alinhamento horizontal (compreende uma abordagem coerente e consistente que permeie todas as atividades/áreas de RH. Efeito sinérgico das práticas de RH); e c) ação orientada (o que de fato é vivenciado pelos empregados e o comportamento dos gerentes quando estão praticando as políticas de RH). As falhas identificadas no alinhamento na maioria das organizações diz respeito a existência de um planejamento estratégico dissociado das práticas de RH. Não há como separar a área de RH do planejamento estratégico. Segundo Gratton e Truss (2003) para a obtenção de um alinhamento vertical é fundamental que a área de RH: a) tenha entendimento profundo do negócio; b)foco nas necessidades dos clientes internos; c) uma ação próxima aos gerentes de linha; d) competência de diagnóstico e capacidade de tomar decisões. Os instrumentos de trabalho necessários para fazer as mudanças efetivas estão materializados no diagnóstico de clima; no mapeamento das competências (levantamento interno); na visão de mundo (tendências e dinâmica dos negócios/expansão de horizontes) entendimento conceitual (conhecimento e domínio das teorias da administração). Em relação ao sucesso do alinhamento horizontal o mesmo autor enfatiza a importância da capacidade de ver o todo (visão sistêmica) e a busca de equilíbrio dentro da complexidade das várias intervenções de RH. O excesso de programas muitos complexos enfraquecem a estratégia de RH. No que se refere à garantia de efetividade nas implementações (ações orientadas) é primordial a 9

construção de uma estrutura de RH que trabalhe na coleta e revisão dos dados e na medição e avaliação de comportamentos e valores gerenciais. A retenção de talentos e a continuidade das pessoas e processos por meio de criação de clima organizacional propício asseguram que as ações sejam sustentadas ao longo do tempo. Paschini (2009) defende a coerência entre a estratégia de negócio, cultura organizacional e estratégia de RH, enfatizando que o alinhamento entre esses três fatores impacta na competitividade. Figura 5 Alinhamento estratégico de negócios, RH e cultura Fonte: Adaptado de Paschini (2009, p. 4). Embora a compreensão do modelo seja simples, a sua implementação segundo a autora poderá apresentar diferentes níveis de complexidade, sendo que um conjunto de fatores define o grau de complexidade que o modelo apresentará para a sua execução. Outra abordagem que trata do alinhamento estratégico, mesmo sem focar suas análises na estratégia de gestão de pessoas, é a visão de Kaplan e Norton (1997) materializado no Balanced Scorecard (BSC). O BSC cria uma arquitetura estratégica adequada, onde gerentes são capazes de compreender exatamente como operacionalizar a visão estratégica e como incentivar e orientar as pessoas para que criem valor através de suas competências. Apresenta-se muito mais do que um sistema de medidas táticas e operacionais, evoluindo para um sistema de gestão estratégica utilizado como estrutura organizacional básica de seus processos gerenciais. A filosofia de scorecard foi adotada para viabilizar processos gerenciais críticos tais como: a) esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; b) comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos; c) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; d) melhorar o feedback e o aprendizado estratégico (KAPLAN; NORTON, 1997). O verdadeiro poder do BSC para Kaplan e Norton (1997) ocorre quando deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em: 1) um núcleo de um modelo de gestão estratégica; 2) um instrumento que proporciona clareza, foco e alinhamento nas ações da organização; 3) um processo gerencial que contribui para a transparência das informações gerenciais; e 4) um instrumento para descrever e comunicar a estratégia para toda a organização. À medida que cresce a adoção do BSC as empresas constatam, na opinião de Kaplan e Norton (1997), que ele pode ser utilizado, entre outras aplicações, para alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia bem como identificar e alinhar as iniciativas estratégias. Os processos gerenciais construídos a partir do scorecard asseguram que a organização fique alinhada e focalizada na 10

implementação da estratégia de longo prazo. Nesse contexto, torna-se a base para o gerenciamento das organizações na era da informação. A tabela a seguir sintetiza as principais abordagens sobre alinhamento estratégico de gestão de pessoas explicitas nesse trabalho. Autores Becker, Huselid e Ulrich (2001) Gratton e Struss (2003) Paschini (2009) Kaplan e Norton (1997) Alinhamento Interno: coerência e compatibilidade da estrutura de RH com seus sistemas, produtos e competências. Externo: ajuste entre a implementação da estratégia e o sistema de RH. Vertical: coerência entre as práticas de RH e as estratégias de negócios. Horizontal: abordagem coerente e consistente que permeie todas as atividades/área de RH (efeito sinérgico das práticas de RH). Ação orientada: o que é vivenciado pelos empregados e o comportamento dos gerentes quando estão praticando as políticas de RH (capacidade de implementação). Coerência entre estratégia de negócio, cultura organizacional e estratégia de RH: as políticas e práticas de RH devem reforçar comportamentos coerentes com as prioridades estratégicas. Balanced Scorecard (BSC): sistema de gestão estratégica que proporciona clareza, foco e alinhamento nas ações da organização (perspectiva do aprendizado e crescimento). Tabela 1 Enfoque sobre alinhamento estratégico de gestão de pessoas Fonte: Moreira (2010) As várias concepções e estudo sobre alinhamento estratégico de RH remetem a algumas considerações significativas: a) o capital humano é fonte de vantagem competitiva e representa um catalisador para as implementações das estratégicas; b) é importante e absolutamente necessário garantir o alinhamento externo/vertical (com os imperativos organizacionais) e o alinhamento interno/horizontal (entre as políticas e práticas) no processo de gestão de pessoas; c) ambos os ajustes contribuem para a competitividade das organizações e para organizar de forma sistemática grande variedade de práticas de RH; d) os dois tipos de alinhamentos são reforçados pela elevada capacidade do gestor de RH de compreender e conceber um sistema de RH internamente consistente e ajustado com a estratégia organizacional; e) o apoio de dirigentes e demais lideranças é fator crítico de sucesso para a obtenção de alinhamento vertical e horizontal; f) os gestores de RH são desafiados a desempenhar papéis importantes no processo de tomada de decisões estratégicas das empresas. 4 RESULTADOS EM GESTÃO DE PESSOAS Alinhar gestão de pessoas aos objetivos estratégicos implica na existência de métodos que avaliem quais os resultados que as práticas de gestão de pessoas trazem para a organização. Uma das abordagens mais complexas que contempla abrangência de análise, diversidade de indicadores e análises qualitativas e quantitativas está materializado no Balanced Scorecard BSC defendido por Kaplan e Norton (1997). preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genéricos e integrados que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro de longo prazo (KAPLAN E NORTON, 1997, p. 21). A complexidade do gerenciamento das organizações contemporâneas, no entendimento dos autores exige que os gestores tenham condições de visualizar o desempenho das empresas sob quatro importantes perspectivas: a) perspectiva financeira (como parecemos para os acionistas?); b) perspectiva do cliente (como os clientes nos veem?); c) perspectiva dos processos internos (em que devemos ser excelentes?); d) perspectiva do aprendizado e crescimento (seremos capazes de 11

continuar melhorando e criando valor?). A lógica natural de causa e efeito formulada por Kaplan e Norton que leva ao sucesso no nível estratégico deve permear as quatro perspectivas citadas. A causa fundamental para o êxito está relacionada com as pessoas da organização, enfocadas na perspectiva de aprendizado e conhecimento. O caminho a seguir dentro dessa lógica de causa e efeito seria: desenvolver as pessoas (perspectiva de aprendizado e crescimento) para construir competências e obter excelência nos processos internos (perspectiva dos processos internos), visando atender as necessidades dos clientes (perspectiva do cliente), para agregar valor e sucesso financeiro (perspectiva financeira), atingir a Visão e consolidar a Missão. As pessoas são a base e o foco central as quais contribuirão com os seus conhecimentos e competências para a geração de valor de forma integrada com as demais perspectivas. Becker, Huselid e Ulrich (2001) embora considerem o potencial estratégico de RH, na medida que podem influenciar pessoas e são fonte de vantagem competitiva, advogam a necessidade do RH demonstrar aos gerentes seniores sua contribuição estratégica por meio de um conjunto de medidas que possa mostrar, de fato, como as pessoas criam valor e como se mede esse processo de criação de valor. Os mesmos autores enfatizam que é difícil mediar a influência de RH sobre o desempenho da empresa. Um scorecard de RH permite que a empresa administre o RH como ativo estratégico e demonstre a contribuição do RH para o sucesso financeiro da organização. Outra função importante do BSC para RH é identificar os hiatos que podem existir entre a arquitetura existente e a ideal para RH, entre estratégias de RH e o sistema de RH e entre os comportamentos almejados e os praticados pelas pessoas. Becker, Huselid e Ulrich (2001) advertem que os BSC de RH não se constituem panaceias muito menos objetivam curar funções de RH mal gerenciadas. A contribuição está materializada na oferta de meios pelos quais se torna factível coletar dados rigorosos, previsíveis e regulares que nortearão a atenção da empresa para os elementos mais importantes da arquitetura de RH. Enfatizam a existência para que os profissionais de RH: a) almejem fazer a diferença; b) alinhem seu trabalho á estratégia da empresa; c) apliquem a ciência da pesquisa à arte de RH; d) se comprometam em aprender com a experiência. Enfim, desenvolver o BSC de RH ancorado na abordagem proposta significa de fato, na opinião dos autores, conectar RH ao desempenho da empresa. A revisão da literatura da área de estratégia e da área de gestão de pessoas explicita a importância e, ao mesmo tempo, o enorme desafio de alinhar comportamento humano à estratégia organizacional. Indica também, que a gestão estratégica de pessoas herdou a macro perspectiva da área de estratégia organizacional e a micro perspectiva da área de recursos humanos, entretanto ainda necessita de uma compreensão mais profunda dessas duas vertentes da teoria e da prática organizacional. A busca por uma teoria sobre a integração entre gestão de pessoas, estratégia e performance ainda não foi plenamente atendida. 12

3. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO ETAPA OU FASE DO PROJETO Objetivo Específico Etapa/Fase (O que?) Especificação (Como?) Início Semanas e meses Término Semanas e meses Caracterizar a Gestão de 1 Fase: Proceder a pesquisa Pesquisar junto a Recursos Humanos e na empresa. empresa quais as identificar as práticas e práticas e políticas de políticas utilizadas na GRH utilizadas. Empresa XX; 4 meses 4 meses Analisar o alinhamento 2 Fase: Realizar análise interno dos subsistemas de dos dados coletados. RH e sua convergência para a geração de contribuições estratégicas para a organização; Tabular dados coletados e analisar os resultados. 3 meses 3 meses Identificar aspectos da 3 Fase: Elaborar o gestão de recursos humanos diagnóstico. que não estão alinhados à gestão do negócio da empresa XX, propondo medidas corretivas. Elaborar o diagnóstico a partir dos dados coletados e propor através de um plano de ação - medidas corretivas (alinhamento). 5 meses 5 meses 13

4. REFERÊNCIAS ( Descrever as utilizadas na elaboração do projeto.todas as referências deverão estar citadas no corpo do projeto, conforme normas ABNT) BECKER, B. E.; HUSELID, M. A.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 2001. DRUCKER, P. Desafios da Gestão para o Século XXI. Editor: Livraria Civilização Editora, 2000. DUTRA, Joel S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo, Atlas, 2008. FERREIRA, A. et al. Gestão de Pessoas. Volume II. Rio de Janeiro: Cederj, 2008. GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999. GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. GRATTON, L.; TRUSS, C. The three-dimensional people strategy:putting human resources policies into action. Academy of Management Executive, v. 17, n.3. 2003, p.74-86. HUBER, C. M. O enfoque da gestão de recursos humanos no modelo de consultoria interna: análise do caso de uma cooperativa de serviços médicos. 2011. KAPLAN, R. S. ; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Metodologia do trabalho científico. São Paulo: Atlas, 2002. MARINI, C. Gestão de Pessoas e a Abordagem do Governo Matricial: o papel das escolas de governo no alinhamento estratégico da arquitetura governamental. Revista Eletrônica sobre a Reforma do Estado, Salvador, Instituto de Direito Público da Bahia, nº 2, junho/julho/agosto, 2005. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. Da Revolução Urbana a Digital. São Paulo,: Atlas, 2007. MINAYO, M. C. S. (org.). Pesquisa Social: teoria, método e criatividade. Petrópolis, RJ: Vozes, 1994. MOREIRA, B. M. M. M. Alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia organizacional: um estudo de caso em uma empresa pública brasileira. 2010. OLIVEIRA, A. H. R. Alinhamento dos recursos humanos a estratégia organizacional: um estudo de caso na indústria de autopeças. 2009. PASCHINI, S. Estratégia: alinhando a cultura organizacional e a estratégia de negócio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. TASHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. São Paulo: FGV, 2006. TEIXEIRA, E. B.; ZAMBERLAN, L.; RASIA, P. C. Pesquisa em administração. Ijuí: Ed. UNIJUÍ, 232p., 20009. SILVA, L. M. T.; ALBUQUERQUE, L. G.; COSTA, B. K. O alinhamento estratégico entre cultura organizacional e estratégias de gestão de pessoas. Revista Eletrônica de Ciência Administrativa, v. 8, n. 2, p. 159-173, 2009. YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 14